Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы подтверждается неоднократно в любых проявлениях на примере различных организаций и предприятий малого или другого бизнеса. Современные условия заставляют предприятия выживать в условиях жесткой глобальной конкуренции. Все организации обладают доступом к одним и тем же технологиям, новинкам производства через интернет и другие источники. Только умелое использование человеческих ресурсов реально помогает достигнуть целей организации и не потерять свое место на рынке производства и услуг. Нельзя не согласиться с тем, что персонал организации является основным фактором, определяющим её успех в решении текущих вопросов и, безусловно, в долгосрочной перспективе. На практике в реальной обстановке многие современные предприятия используют потенциал своих сотрудников недостаточно эффективно, а иногда попросту упускают возможность вовремя применить способности тех или иных сотрудников. Причин для этого много: несвоевременная информированность о качествах сотрудников или неверное суждение об их возможностях, переоценка их квалифицированности или наоборот нежелание повысить их квалификацию. Применяемые ими методы управления персоналом не всегда обеспечивают повышение производительности труда сотрудников, качества их работы уступает по сравнению с аналогами на других предприятиях, изобретательность не замечается или не дается возможности для ее применения, не удовлетворяют самих сотрудников и условия труда и методы стимулирования их работы. Эффективное управление персоналом является сегодня самая важная и главная цель для многих предприятий, которые, к сожалению, в результате гонки за прибылью невнимательны к проблемам своих сотрудников и очень легко меняют одних на других. Большинство современных предприятий пользуются традиционной советской системой управления персоналом. Такая система управления эффективна только для стабильно работающих на рынке организаций. В современных постоянно меняющихся условиях эти методы мешают достичь необходимого уровня эффективности успешной работы. Переход к рыночной экономике ставит принципиально новые задачи и без максимально эффективного использования кадрового потенциала невозможно их достигнуть. Данные мысли актуальны для общества в целом, а также и для каждого предприятия, фирмы, организации в отдельности.

Все, выше сказанное, подтверждает необходимость более детального и всестороннего изучения современных экономических и социально психологических методов управления персонала организаций, особенного малого бизнеса, так как недооценка ими своих сотрудников быстрее отразиться на деятельности предприятия. Поэтому изучение преимуществ каждого метода, напрямую влияет на реализацию этими предприятиями своей стратегии. Современные экономические методы стимулируют проявление инициативы сотрудников, повышают их стремления к творчеству. Использование рыночных механизмов в межличностных отношениях, когда субъект и объект управления обладают достаточной свободой для реализации своих интересов, дает возможность активизации трудовых отношений. Социально-психологические методы, благодаря отсутствию материальных затрат, позволяют включить социально-психологические механизмы мотивации быстрее и, главное, очень стимулируют сотрудников на работу.

Передовые организации, учитывая это, начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах, стимулирующих гибкость, скорость, изобретательность сотрудников. Современные руководители поставлены в жесткие условия – применять иные методы в кадровой политике при управлении персоналом или их организации не выдержат конкуренцию. Время диктует следующие условия: менять подходы к управлению персоналом или потерять время и покинуть рынок, не выдержав гонку за результат. Управление персоналом в новых условиях представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей организации. В данной работе мы об этом и порассуждаем.

Без знания новых методов и их умелого применения руководитель современного малого предприятия не выживет. В данной курсовой работе отражены механизмы действия социально-психологических и экономических методов в понимании вопроса философии и концепции управления персоналом малых предприятий. Эти два понятия также играют большую роль в обеспечении эффективности протекания и результативности большинства процессов на их уровне.

Цель курсовой работы – анализ и исследование экономических и социально-психологических методов управления персоналом малых предприятий.

Задачи курсовой – раскрыть понятие философии и концепции управления персоналом с указанием различий между ними; описать экономические и социально-психологические методы управления; объяснить принципы действия на практике; доказать важность использования этих методов для эффективного функционирования малых предприятия.

Предмет исследования – это сами отношения, возникающие в процессе управления между руководителем и сотрудниками, а также и методы их осуществления.

Объектом исследования данной курсовой является малые предприятия, именно они в настоящее время выходят на одно из первых мест для выживания в условиях конкуренции с крупными предприятиями. Сотрудников на таких предприятиях мало и, поэтому они становятся наиболее ценным ее активом. Соответственно без четкого понимания этого и знания методов управления персоналом малое предприятие не сможет реализовать свои амбиции и с большим эффектом достичь своих собственных поставленных целей.

Глава 1. Персонал в малых предприятиях

Персонал малого предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с ним как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. По другому это коллектив сотрудников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям данного малого предприятия. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность сотрудников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все сотрудники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия.

Персонал малого предприятия характеризуется определенными количественными, качественными и структурными характеристиками.

Количественные характеристики персонала измеряются такими показателями: списочная, явочная и среднесписочная численность сотрудников. Списочная численность сотрудников малого предприятия – это показатель численности списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день сотрудников. Явочная численность – это расчетное количество сотрудников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев из-за отпуска или болезни.

Для определения численности сотрудников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность сотрудников за месяц определяется путем суммирования численности сотрудников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

К количественной характеристике трудового потенциала малого предприятия в настоящее время относят еще и фонд ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности сотрудников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это, с одной стороны, хорошо и располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и сотруднику, но при возникновении разногласий это приводит к возникновению конфликтов, так как способствует принятию решений на основании выраженных личных симпатий и антипатий руководителя к сотрудникам. Существующие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволяют повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Несмотря на особенности малых предприятий, руководитель должен придерживаться общих особенностей управления персоналом, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации. Перечислим характеристики этих особенностей:

Во-первых, это учет комплексного характера деятельности и гибкость организации труда. При отсутствии четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом возникает сокращение дистанции между персоналом, но сохраняет социальные различия в оплате труда, стимулировании, премировании. Сотрудники малого предприятия вынуждены выполнять функции, которые зачастую не соответствуют занимаемым ими должностям, то есть возникает потребность в универсальных сотрудниках, способных совмещать разные должности и выполнять различные виды работ и иметь для этого соответствующую квалификацию. Одна из сильных сторон малого бизнеса – свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам, уход от узкой специализации сотрудников и возможность пройти переподготовку и приобрести путем обучения новую специальность. Отпадает необходимость в высококвалифицированных, но узкоспециализированных сотрудниках.

Во-вторых, исчезает многоуровневая организационная структура, что помогает сотрудникам понять - для продвижения по службе и росту по карьерной лестнице необходимо расширение и усложнение функциональных обязанностей, для роста профессионализма совмещение других специальностей, для увеличения заработной платы большего объема работы, без чего невозможно повышение в должности.

В-третьих, нужна высокая информированность сотрудников. Руководитель не всегда может утаить от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами, поэтому нужна более открытая кадровая политика. Эта информированность обязывает руководителя, чтобы избежать зависимости от сотрудников, вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

В-четвертых, снижается бюрократичность в работе. На малых предприятиях существует система неофициальных установок и отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы. Так обеспечивается индивидуальный подход к каждому сотруднику и ситуации, но порождает личные симпатии и антипатии руководителя к сотрудникам.

В-пятых, исчезает организационное обучение. К сожалению, из-за недооценки руководителя необходимости обучения, нехватки средств, неопределенности перспектив теряется важный момент существующей подготовки по старым советским системам, а отдается предпочтение самостоятельному обучению за свой счет, а это себе позволить могут не все. Поэтому есть вероятность текучести кадров, зачастую не самых худших, просто не умеющих быстро приспособиться к ситуации.

Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам сотрудника. Малый коллектив быстрее освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия сотрудника. Личность и должность рекомендующего выходит на первый план, его связи и возможности, а содержание рекомендации второстепенно, что, как правило, ошибочно и на практике может привести к большим проблемам и конфликтам. Предъявив претензии по работе к данному сотруднику, руководитель рискует разорвать отношения с более высокопоставленным поручителем. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает сотрудника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

Одна из самых важных проблем сотрудников малого предприятия – социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Трудовые отношения формальны: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов сотрудников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с сотрудниками – Трудовой кодекс РБ.

Малые предприятия отличаются от государственных предприятий стартовыми условиями. Бывшие государственные предприятия всегда имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей, обеспеченную им государством. Поэтому у них была возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала, но не позволяло им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражалось в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Малые предприятия все же использует определенные моменты, используемых для мотивации высококвалифицированных сотрудников:

• место работы находится недалеко от дома;
• сотрудники часто восхищаются скоростью принятия решений и коммуникативными процессами руководства;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения сотрудников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала больше возможностей для карьерного роста;
• сотрудники участвуют в процессе принятия решений;
• заработная плата сравнима с оплатой труда на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не всегда малое предприятие обладает данными возможностями и может предоставить их сотрудникам в качестве бонуса, но все же, если постараться, многое может стать частью плана по управлению персоналом. При управлении персоналом малого предприятия нет систематизированного порядка действий и четкого соблюдения документальности. Однако комплексный характер деятельности сотрудников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На малом предприятии нет кадровой службы и всю работу, связанную с персоналом, выполняет руководитель данного предприятия или сотрудник, которому это поручено. Данная ситуация является отличительной особенностью малого предприятия.

К основным функциям управления персонала на малом предприятии относится:

1.Формирование кадрового состава: отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение сотрудников. Разработка самих методов отбора . Составление системы квалификационных требований к принимаемым сотрудникам.

1. Планирование человеческих ресурсов: определение потребности в кадрах с количественной и качественной позиции, разработка четкой политики управления персоналом.
2. Организация труда: расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха, отпусков, совмещений должностей.
3. Обучение персонала: введение в должность при приеме на работу, повышение квалификации, переобучение, развитие, специализация и профессиональный рост.
4. Оценка деятельности персонала с целью определения соответствия сотрудника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту.
5. Оплата и стимулирование труда с учетом и применением различных социальных компенсаций.
6. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри малого предприятия : обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе.
7. Ведения информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.
8. Охрана труда и здоровья сотрудников.

Руководитель сам выбирает функции, необходимые для успешной работы малого предприятия. Однако существуют первостепенные функции, которые обязательно должны быть на малых предприятиях:

• формирование состава персонала;
• обучение в развитии сотрудников;
• оценка результатов работы персонала и вознаграждение согласно их работе;
• делопроизводство в управлении персоналом.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием. Для большей уверенности в будущем сотруднике, необходимо учитывать его возраст, образование и опыт работы, вовремя узнать его социальные и индивидуальные психологические качества и умело применить их на практике. Во время собеседования с кандидатом в сотрудники помимо общих сведений следует выяснить следующее:

• основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;
• причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;
• что он ожидает от предстоящего места работы;
• на какую заработную плату он рассчитывает;
• как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении;
• что нестандартного он может предложить на новом месте работы;
• не помешает ли его личная жизнь новой работе.

В свою очередь человек, проводимый собеседование, должен разъяснить кандидату особенности и правила малого предприятия:

• ознакомить с основными требованиями, предъявляемые к сотруднику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата;
• познакомить с теми сотрудниками, кто на первых порах поможет влиться и освоиться в коллективе, указать, куда при необходимости следует обращаться при возникновении трудностей;
• объяснить какие серьезные просчеты и ошибки в работе не допустимы и не будут прощены;
• обратить внимание важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений сотрудников;
• зачитать основные правила должен следовать каждый сотрудник предприятия, а при приеме на работу ознакомить под роспись.

Наем персонала оформляется путем заключения трудового договора и издания руководителем приказа или распоряжения, содержание которого должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Трудовой договор представляет собой соглашение между руководителем и сотрудником, когда первый обязуется предоставить второму работу, обеспеченную трудовой функцией, создать условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами или иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а сотрудник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. Содержание и срок трудового договора определяются Трудовым кодексом. Существуют неизменные условий трудового договора: дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты труда.

Нового сотрудника не следует сразу нагружать большим количеством информации. Наиболее лучшим постепенный порядок адаптации:

1. Подробное ознакомление с малым предприятием, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами.

2. Представление коллективу.

3. Инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

4. Обучение новым должностным обязанностям.

5. Работа на своем рабочем месте под контролем опытного сотрудника.

Адаптация считается успешной, если сотрудник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на нем.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководителя и подчиненных. Вдумчивый и грамотный руководитель знает, что если иметь нормальные деловые отношения с персоналом, то успех дела безусловно обеспечен, без форс-мажорных обстоятельств. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с сотрудниками, их стимулирование, помощь в решении их личных и рабочих проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между руководителем и его сотрудниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям сотрудников, их мнениям, предложениям и жалобам и стараться , как можно быстрее применить или устранить услышанное.

Обратная связь обеспечит малое предприятие:

• нормальные деловые взаимоотношения сотрудников и руководителя;
• обеспечит отсутствие слухов и необоснованных жалоб;
• сплотит коллектив, повысит доверительность деловых отношений;
• создаст оперативность в решении проблем персонала и производства.

При общении на малом предприятии руководитель обычно использует следующие формы работы:

Во-первых, беседа один на один: общаясь с сотрудником во время неофициальной беседы или официальной дискуссии, руководитель предоставляет сотруднику информацию и, видя его реакцию, использует механизм обратной связи. Такая беседа позволяет обсудить важные проблемы и предоставить сотруднику возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение, не боясь быть услышанным другими сотрудниками, чаще это важно для молодых подчиненных, у которых есть страх быть высмеянными более опытными, если они не совсем уверены в себе;

Во-вторых, это разработка и выпуск руководства в виде справочника или положения по малому предприятию для работы персонала. Каждое малое предприятие обязано иметь методическую разработку с инструкциями для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно всем сотрудникам;

В-третьих, доска объявлений - это один из старых, но эффективный, быстрый, своевременный и всеохватывающий способ передачи информации и сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация. Иногда, к сожалению, можно, передавая информацию, упустить кого-нибудь из сотрудников, а прочитав, один передаст другому;

В-четвертых, ящик для предложений. Руководитель должен принимать во внимание идеи своих сотрудников, не всегда сотрудник может высказать свое предложение устно: боится руководителя, конкуренции, других сотрудников, теряется при разговоре, не может формулировать мысли без записи. Для таких сотрудников ящик для предложений или книга является одним из способов высказать свое мнение или предложение. Внимательный руководитель также должен письменно может дать ответ сотруднику на его предложение или замечание, независимо хочется ему это или нет, важное предложение или второстепенное сделал сотрудник. Ответ необходимо сделать максимально грамотно, без обид и оскорблений достоинств сотрудников, а при каких-то щепетильных ситуациях и моментах умело их обойти и не сделать достоянием общественности.

Для сплоченности коллектива все средства хороши, но руководителю малого предприятия нужно стимулировать сотрудников грамотно, умело и безошибочно в рамках закона. Вот несколько следующих факторов мотивации работы малого предприятия:

• Каждый сотрудник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает, поэтому важно учитывать какую заработную плату он считает для себя достойной и может ли предприятие ему ее предложить;
• На любом предприятии должны быть обеспечены безопасная рабочая обстановка и комфортные условия труда. Руководитель сам заинтересован в отсутствии производственного травматизма, так как это не только важно для предприятия и сотрудников, но и дает значительную статью расходов и уголовной ответственности в случае возникновения. Сотрудники для успешной работы должны быть уверены, что их руководитель стремится создать им такие безопасные условия труда, а в случае непредвиденного травматизма их социальную защищенность;

- Для улучшения работы с персоналом руководитель должен использовать социальные возможности как мотивацию для успешной работы. Социальные возможности могут быть выражены в следующем: предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения, Все это является неоспоримым стимулом продуктивности и заинтересованности труда;

- Уверенный в своих сотрудниках руководитель может предоставить им большую самостоятельность и ответственность в процессе повседневной работы. Чувство свободы, полученное от знания того, что руководитель им доверяет, является, конечно же, стимулом к активной работе на благо предприятия. Руководитель может, поручив работу, оставить за сотрудником право выбора способа ее выполнения или разрешить самостоятельно привлечь других сотрудников в помощь и позволить самому сформировать рабочую группу для решения поставленной цели и другим рабочим задачам.

Руководитель малого предприятия должен уметь или учиться доверять своим сотрудникам, проявляя интерес к работе каждого сотрудника, ставить перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство сотрудников все же имеют личные или связанные с работой деловые проблемы, которые часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Руководитель должен правильно и грамотно оценить их и помочь сотруднику в их решении. Это еще больше укрепит взаимодоверие между руководителем и подчиненными.

На малом предприятии у руководителя формируются тесные деловые рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить и устранить трудности и проблемы на ранней стадии. Сотрудник должен быть уверен, что при возникновении проблем он может обратиться к руководителю за помощью и советом и получить действительно нужную поддержку, а не обвинение в некомпетентности. Важным моментом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Существует система подготовки руководителей, в том числе и малых предприятий, согласно которой их готовят к решению разных конфликтных ситуаций и правильности выхода из них без потерь или с минимальными потерями, как для предприятия, так и для сотрудников. Грамотный руководитель должен уметь пользоваться вовремя и в полной мере всеми этими навыками для предотвращения и устранения возникающих конфликтов, а еще важнее уметь не допустить их между сотрудниками в интересах производства.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей сотрудника и руководителя наиболее важными являются обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех сотрудников его предприятия.

Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом он обязан обеспечить безопасность сотрудников при эксплуатации зданий и оборудования; при работе с использованием сырья и материалов организовать применение средств индивидуальной и коллективной защиты сотрудников, соответствующих требованиям охраны труда; оснастить рабочие места соответствующим оборудованием с соблюдением условий труда на каждом рабочем месте; при выполнении транспортных перевозок закреплять груз и обеспечивать при его транспортировке соответствующее сопровождение. Для этого на каждом малом предприятии существует разработанная система инструктажей перед приемом на работу, при начале работы, во время работы и после, а также в случае возникновения непредвиденных событий. Разработана и соответствующая документация, которая ежедневно заполняется и ведется, а также контролируется как самим руководителем, так и его подчиненными.

Данный перечень обязанностей руководителя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка малого предприятия, которые ежегодно пересматриваются и дополняются на собрании трудового коллектива.

Глава 2. Психологическая поддержка персонала организации

Психология мотивации – одна из немногих областей психологии, как науки, где разработки практиков более значимы и важны, чем разработки теоретиков. Из-за прикладного характера исследований в этой области история ее развития разная, чрезмерно бурная и быстрая. На практике, все уверены в том, что система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше, лучше, качественней – получаешь больше, делаешь меньше, хуже, с браком – получаешь меньше. В общем, это , конечно, так, чем продуктивней ты работаешь, тем, в большинстве случаев, стабильнее твое положение на предприятии. На сегодняшний день этого недостаточно, ситуация на рынке труд постоянно ежедневно и даже ежеминутно существенно меняется. Появляются другие источники мотивации, исходя из увеличения источников и сведений о личности человека, появления новых важных для него моментов, на которые раньше просто не обращали внимания, поэтому поэтапно выявляться и внедряются другие средства стимулирования работы и мотивации трудового процесса. Оказалось, что для большинства сотрудников, обладающих уверенными знаниями и опытом, которые состоялись, как специалисты важнее зарплаты становиться уважительное отношение к сотруднику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания. Это может существенно повлиять на его решение оставаться работать на данном малом предприятии или предложить свои услуги более перспективному производству, зачастую в ущерб более достойной зарплате. Сотрудник нуждается в уважении его, как личности, без этого он быстрее будет искать то место, где ему это предложат.

Часто источниками нравственно-психологических болезней производственного коллектива, его негативного поведения в виде плохой работы, нарушении трудовой и технологической дисциплины, безразличии к общественным интересам являются мысли и чувства сотрудников. Только, познав их внутренний мир, причины его изменения применительно к рабочей обстановки и овладев приемами перестройки его в позитивном направлении, можно добиться изменения климата в коллективе.

Жаль, что по сравнению с Западом, мы пришли позже к практическому пониманию роли использования человеческих отношений и изучения внутреннего мира человека относительно влияния его на рабочий процесс как решающего фактора в повышении производительности труда.

Стремление к переводу производственных отношений в сторону более тесного взаимодействия руководства с сотрудниками предполагает отказ от прямых, грубых методов воздействия как административных, так и экономических. На первое место здесь выходят разнообразные социально - психологические методы, основанные на применении знаний о природе человека, его темпераменте, характере, мотивации. С помощью мотивации деловые отношения, не затрагивая интимные, тонкие моменты человека, переводятся на межличностные отношения. Активно пропагандируется партнерство между сотрудниками, отношения сотрудничества руководителя и сотрудника, восприятия их на одном уровне с известной долей уважения деловых и руководящих качеств.

Если раньше руководители выбирали себе сотрудников из большого числа кандидатов, то в настоящее время всё чаще сами сотрудники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие малые предприятия. Они самостоятельно приходят к руководителю и напрямую предлагают свои услуги, готовят пакет документов, рекомендаций и даже обучаются, если их компетенция не соответствует запрашиваемой. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. Им становиться недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают малые предприятия, где наиболее полно удовлетворяются их эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт, карьерный рост, способность переобучения, командировки за границу. Чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей, поэтому окончательное решение о выборе работы в данном малом предприятии лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

То же самое можно сказать и о тех, кто уже работает на малом предприятии. Часто именно эмоции помогают сотруднику решить надо ли ему оставаться на данном малом предприятии или попытаться искать место где-то еще. Одно неверное, неуважительное слово руководителя может обидеть старого, опытного, достойного сотрудника, и под влиянием эмоций он напишет заявление на увольнение, а, когда первый порыв пройдет, чувство гордости ему не позволит вернуть все назад. И как результат предприятие потеряет нужного сотрудника. И решение это исключительно эмоциональное.

Многие сотрудники уходят с высокооплачиваемой работы только потому, что не получают морального удовлетворения, смена руководства обижает или оскорбляет их, а, еще страшнее для них, просто не замечает. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. По-другому , шли на работу, как на праздник. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет малое предприятие. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует в рабочей обстановке, хочется, в конце концов, ему просто идти на работу

Как известно из практики, материальные стимулы мотивируют какое-то время вначале. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег. Любому человеку, а, тем более, знающему нужна эмоциональная мотивация. Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности и производительности труда. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу, если этого никто не замечает и не оценивает. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для малого предприятия.

Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и прибыльности труда – результат, к которому стремиться руководитель. Вот это мы и рассматриваем, как результат изучения и внедрения грамотной системы мотивации. Главное здесь заключается в способности управлять эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. Компетентный менеджер должен четко видеть возможности для изменения эмоций в нужном для работы направлении, чтобы добиться от подчинённых большей отдачи в работе.

Все просто, ничего нового, но на практике это не так, мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции. Директивный стиль менеджмента удобен, безопасен, стабилен, просчитывается и, поэтому так и остаётся основным на сегодняшний день. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее, подумаешь - выбор есть всегда, никуда никто не денется, а уйдут одни, придут другие, свято место пусто не бывает.

Тех менеджеров, которые осознают необходимость изменений, к сожалению мало, и они далеко не всегда знают, что нужно делать. Этот вопрос молодой, много инертности в старой системе подготовки, да и сами сотрудники знают, что хотя, но не знают как.

Остро стоит вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров. Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат на примере Запада не всегда подходим нам. Одним из главных признаков профессиональной пригодности современного менеджера должна быть прежде всего способность учиться и применять свои знания на практике, не бояться проб и ошибок, а учиться на них.

Необходимо исследовать механизм психологического воздействия на сотрудников руководителями, в основе которого лежит особенность их взаимодействия. Под воздействием руководителя на психику сотрудника подразумеваются различные способы активизации их обоюдной деятельности в рабочей обстановке, на отдыхе, при проведении соревнование или других организационных мероприятий.

На первое место выступает вопрос о направленности воздействия, что связано с мотивами руководителя, служит его цели и осуществляется в определенных формах соответствующими методами. Целью и результатом является перестройка психологии сотрудника, достижение сдвигов, влияющих на поведение. Это будет выражаться в изменении взглядов, отношений, мотивов сотрудников по отношению к другим членам малого предприятия.

Психологическое воздействие всегда социально детерминировано, так как находится под влиянием идеологии, политики и морали общества, к которому принадлежит малое предприятие. Оно не бывает нейтральным. Отсюда вытекает принцип соотнесения психологических форм и механизмов воздействия на сотрудников малого предприятия, работающих в современном обществе с его меняющейся политикой и структурой.

Руководитель должен стремиться учесть потребности в самореализации, самоутверждении сотрудника, опираясь на сугубо личностные свойства человека, его психологию. Кажется, что руководитель как бы идет навстречу сотруднику, уделяя ему внимание, ослабив давление на него, но этим еще сильнее включает его в работу предприятия, нацеливает на реализацию своих целей, применив принцип взаимозаменяемости стимулов. Вместо прибавки к жалованию сотрудник получает прибавку к престижу: при пустяковых затратах руководитель получает больший эффект.

На каком-нибудь малом предприятии сотрудник разрабатывает какое-то новое устройство, повышающее производительность труда, и которое позволяет решить сложную техническую задачу, в результате чего получен значительный экономический эффект. При обсуждении вопроса о достойном вознаграждении, возникают текущие денежные трудности, и выдать запланированную денежную премию становиться невозможно, тогда менеджер - психолог предложил заменить премию благодарственным письмом, оформленным на красивом фирменном бланке, за подписью руководителя, где перечисляются все его заслуги, дается высокая оценка его профессиональным качествам, а также содержаться строки, адресованные непосредственно родителям, его жене, с благодарностью за те благоприятные условия, которые созданы сотруднику дома, что позволило ему разработать данное новшество. Легко предположить, что письмо обсуждалось в семье, было показано родственникам и таким образом способствовало росту престижа сотрудника в их глаза, а любому приятно, когда тобой гордятся родные.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом из-за строгой персонификации и индивидуальной направленности на конкретную личность сотрудника. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы понять его и дать возможность направить внутренний потенциал на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива особенно малого предприятия. Ему труднее выжить в современном мире, стремящимся укрупнить путем захвата малых предприятий свои производства. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным задачам психологического планирования относятся:

• формирование подразделений по типу команд и групп на основе психологического соответствия сотрудников;
• комфортный психологический климат в коллективе малого предприятия;
• формирование личной мотивации сотрудников, исходя из основ психологии и философии малого предприятия;
• минимизацию психологических конфликтов: скандалов, обид, стрессов, раздражений и быстрое их предупреждение и устранение;
• разработку карьерного роста по службе на основе психологических особенностей сотрудников;
• рост интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и уровня их образования;
• формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников малого предприятия.

Жизненно необходимо привлекать для психологического планирования и регулирования социальных психологов, способных создать профессиональную психологическую службу малого предприятия.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на сотрудников для их координации в процессе совместной трудовой деятельности.

К способам психологического воздействия относятся:

• внушение;
• убеждение;
• подражание;
• вовлечение;
• принуждение;
• побуждение;
• осуждение;
• требование;
• запрещение;
• плацебо;
• порицание;
• командование;
• обманутое ожидание;
• «взрыв»;
• метод Сократа;
• намек;
• комплимент;
• похвала;
• просьба;
• совет.

Менеджеры малых предприятий, чтобы эффективно воздействовать на эмоциональную сферу сотрудников, должны проводить семинары и тренинги по эмоциональной компетентности, и посещать такие же на других похожих предприятиях для обмена опытом. Это позволит менеджерам научиться стабильно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Просто выявить в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненные ценности и потребности позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура малого предприятия должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Без затрагивания эмоциональных факторов нельзя управлять сотрудниками эффективно в современном мире. В стиль менеджмента малого предприятия целесообразно внедрить элементы коучинга – на сегодняшний момент самый применимый и эффективный стилей управления, позволяющий не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Век директив уже устарел и уходит в прошлое. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коучинг в штат – это уже на усмотрение руководителя Вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Важно понять, что эффект многократно окупит расходы, не надо бояться затрат на первых этапах. Больше доверия молодым, дерзким новаторам менеджмента, не все плохо, что ново. Всегда страшно менять, но в современном мире без этого никак.

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе малого предприятия психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадровой политики и кадрового механизма.

Психологическая поддержка осуществляется в целях:

• • психологического обеспечения свободного и гармоничного развития личности в современном обществе на всех этапах ее становления и самореализации;
  • предупреждения развития негативных тенденций в психологии людей, преодоления трудностей личностного роста, коррекции отклоняющегося поведения, устранения конфликтных ситуаций во взаимоотношениях.

Задачами психологической поддержки выступают:

• • обеспечение всем категориям сотрудников комфортной психологической среды для исполнения должностных функций, иначе – защита от стрессов;
  • идеологическое воспитание коллектива, нацеленное на формирование и поддержание отношений корпоративного и командного духа;
  • предотвращение или оперативная ликвидация различных конфликтов.

Выделяют три основных типа конфликтов:

• • трудовые конфликты между наемными сотрудника и руководителем, в основе которых обычно лежат противоречия, связанные с условиями найма и труда;
  • производственные конфликты между руководителями различных уровней и подразделений, основанием для которых чаще всего становятся противоречия, связанные с неурегулированным разграничением функций, полномочий и ответственности;
  • межличностные конфликты между сотрудниками, в основе которых лежат противоречивые интересы личного характера.

В условия высокой конкуренции работает сегодня большинство малых предприятий, поэтому предъявляются дополнительные требования к состоянию психологического климата в трудовом коллективе предприятия как в целом, так и внутри каждого из ее структурных подразделений, что связано с высокой вероятностью стрессов у сотрудников, а особенно у руководителей и экспертов. При отсутствии надлежащей психологической поддержки ценных сотрудников, это негативно повлияет на эффективность системы управления персоналом, повысив вероятность:

• • прямых финансовых потерь из-за практически неизбежных ошибок сотрудников, работающих в условиях стресса;
  • снижения качества работы сотрудников в результате перехода высококвалифицированных сотрудников в организации с более комфортными с психологической точки зрения условиями труда;
  • трудовых, производственных и межличностных конфликтов, основной причиной которых являются стрессы на работе;
  • потерь по вине сотрудников, нелояльность которых руководителю определилась психологическим дискомфортом.

Учитывая это, организация психологической поддержки персонала малого предприятия должна избегать благотворительности. Затраты на психологическую поддержку рентабельны и со временем окупаются. Руководителю значительно дешевле создать психологически комфортные условия для продуктивной деятельности имеющихся сотрудников, нежели компенсировать возможные потери и дополнительные расходы на обучение и переподготовку вновь приходящих сотрудников.

В наших условиях психологическая поддержка персонала затруднена по следующим причинам:

• мало консалтинговых центров, специализирующихся в области психологии трудовых отношении,
• ограничены финансовые возможности большинства руководителей;
• непонимание руководителями многих малых предприятий необходимости затрат на создание психологических центров на предприятии или введение хотя бы психолога.

В обеспечении психологической поддержки принимают участие нескольких управленческих инстанций. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственного участия коррекции психологического климата должны выполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Мониторинг состояния психологического климата проводит служба безопасности, используя собственные источники и методы сбора информации. Она способна оказать психологу и руководителям подразделений своевременную и эффективную помощь.

При организации психологической поддержки персонала необходимо учитывать следующие методические требования:

• • индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенностей персонала и финансовых возможностей конкретного малого предприятия;
  • приоритет методов профилактического характера;
  • использование административных методов коррекции психологического климата лишь в период кризиса.

Критерии оценки эффективности психологической поддержки следующие:

• • динамика показателя текучести кадров в части инициативных увольнений;
  • динамика показателя числа трудовых конфликтов;
  • динамика числа заявлений от сотрудников о переводе в другое подразделение;
  • динамика статистических данных, отражающих степень удовлетворенности сотрудников психологическим климатом в их коллективах;
  • результаты независимого аудита состояния психологического климата.

Одним из необходимых элементов кадровой стратегии выступает выбор приоритетного для конкретного руководителя подхода к организации психологической поддержки персонала малого предприятия.

Первый вариант предполагает ориентацию на использование штатного психолога или группы психологов, работающего в службе персонала и выполняющего все функции, связанные с организацией рассматриваемого направления кадровой работы. Его преимущества:

- наличие в штате постоянного специалиста – психолога – обеспечивает большую степень оперативности психологической поддержки, позволяя реализовать профилактические методы воздействия на психологический климат, которые являются более эффективными, нежели методы по выводу сотрудников из наступившего стресса или ликвидации развивающегося конфликта. Штатный психолог способен обеспечить непрерывный мониторинг состояния психологического климата, немедленно реагируя на любые угрозы его ухудшения.

- психолог как сотрудник собственной службы персонала будет пользоваться у других сотрудников организации большим доверием, чем специалист, приглашенный со стороны, позволяя получать не только оперативные, но и более достоверные сведения о фактическом состоянии психологического климата в трудовых коллективах и принимать более эффективные решения по его коррекции. Он может пользоваться традиционными методами мониторинга - анкетирование, тестирование, собеседование, а также неформально общаться с коллегами, что позволит ему делать соответствующие выводы быстрее – он хорошо знаком со всеми сотрудниками.

- уменьшается вероятность утечки конфиденциальной информации по кадровому направлению деятельности, которая может существенно повредить руководителю.

Третий вариант предполагает ориентацию на обеспечение психологической поддержки только ограниченному контингенту сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В этом случае необходимым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оплачиваемые руководителем регулярные услуги стороннего психолога.

Единственное преимущество – это наименьший уровень затрат по рассматриваемому направлению кадровой работы.

В низкорентабельных организациях может отсутствовать психологическая поддержка сотрудников и тогда:

• • практически отсутствует возможность реализовать отношения корпоративного духа;
  • возникает угроза разнообразных проявлений нелояльного поведения сотрудников в результате состоявшихся конфликтов трудовых коллективов;
  • появляется высокая вероятность систематических потерь от индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

Глава 3. Социально-экономическая поддержка персонала организации

Специфика работы малых предприятий предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с коллегами и заказчиками.

Руководитель часто негативные моменты стремиться устранить адекватной оплатой труда. Но этого в современном мире бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.

После оценки ситуации в коллективе важно точно принять решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению его атмосферы. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности коллектива соотнести его с нормативными показателями.

Существуют разные способы опроса и анкетирования, что выяснить привязанности сотрудников, чувство единения и востребованности в коллективе.

Есть и стабильные статистические показатели по оценке психологического состояния сотрудников: коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны гостей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений малого предприятия.

Собрав информацию, выясняют благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных моментов и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляют сотрудников, являющихся «возмутители спокойствия», провоцирующие возникновение конфликта.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения ситуации.

На этом этапе используются методы психологического воздействия:

• беседы;
• тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;
• лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;
• семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;
• собрания в наиболее «неблагополучных» подразделениях.

Необходимо применять и методы административного характера:

• провести дополнительное обучение руководителей;
• уволить «возмутителей спокойствия».

Многие малые предприятия ограничены в возможностях прямых материальных вложений в социальную сферу, поэтому широко применяют косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных конкурсов, направленных на увеличение объемов продаж, на повышение сплоченности в коллективах. Проводятся конкурсы: на лучшего специалиста, лучший по мастерству. Взаимодействие с поставщиками по рекламе отдельных брэндов стало эффективным для результатов продаж, успешного сотрудничества, для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Разрабатывается целая система психологической коллективной поддержки. Из всех возможных методов успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят, инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году, женщинам на 8 марта, всем сотрудникам на профессиональный праздник, юбилей предприятия. Для молодежи наиболее привлекательными видами поощрения становятся коллективные конкурсы и поездки.

Менеджер по персоналу в зависимости от возрастных и психологических особенностей должен разработать систему предложений для каждой группы специалистов: проведение совместного досуга в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений – бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы, цирк.

Иногда целесообразно даже разработать программу поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, от результата работы которых зависит позиция предприятия на рынке. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности беспроблемного трудоустройства, когда поиск работы для них – это принятие решения об окончательном выборе того или иного места.

Одним из таких рычагов должен стать адекватный уровень оплаты труда. Руководителю необходимо учитывать менталитет трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением, когда изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты в меньшей степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой. Особо важно постоянное внимание к работе таких специалистов со стороны руководства, оценка и анализ результатов их труда, слабых и сильных сторон их работы.

Завышать заработную плату вновь принятому сотруднику на начальном этапе неразумно. У руководителя должен быть резерв повышения зарплаты, а также премиальных выплат. Практичнее оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения в связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.

Одна из целей руководителя – это достижение сотрудниками состояния удовлетворенностью жизнью. Хорошее психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и повышения получения прибыли. Не все руководители считают своим долгом обеспечить это у сотрудников.

Первым и очевидным направлением социальной работы с персоналом на малом предприятии выступают специальные меры по удовлетворению потребностей, интересов и отдельных нужд персонала, в обязательном порядке те, что предусмотрены Конституцией РБ, трудовым законодательством и трудовым договором.

Вторым должно стать знание того, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый сотрудник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективное составляющее предприятия. Это то, что способствует формированию у людей чувства значимости, полезности, причастности к делу, уверенности в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих прав.

Третье направление, когда текущая организационная повседневной деятельностью с социальными ориентирами, за которое несут ответственность в основном менеджеры. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна, чаще это связано с периодом работы от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания значимости труда, необходимости проявлять большие способности и усилия внедряют практику обогащения труда, которая состоит в постоянном денежном стимулировании.

Четвертое направление - это наделение полномочиями отдельных сотрудников. Чаще это применимо в отношении наиболее квалифицированных, активных, ответственных сотрудников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ. Иногда даже создавать самоуправляемые рабочие группы, обладающие повышенной автономией и самостоятельно подыскивающие людей в команду, с управлением внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. Они, как правило, оказываются эффективными для производства, а сотрудники, работающие в них, сильно заинтересованы в результатах работы, удовлетворены большой зарплатой.

На практике получило развитие работа на полставки или по гибкому графику. Это открывает возможность преодоление полной безработицы для некоторых невостребованных категорий сотрудников. Такие сотрудники трудятся с благодарностью по отношению к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя.

Социальная поддержка персонала в организации должна дополнять механизм оплаты труда наемных сотрудников для существенного усиления ее стимулирующего воздействия. Методы социального характера способны также активно влиять на состояние психологического климата в трудовом коллективе. Расходы социального характера позволяют частично облегчить налоговое давление на организацию как субъект хозяйствования и непосредственного на ее сотрудников.

При разработке общей концепции социальной поддержки персонала и социальной политики малого предприятия необходимо учитывать следующие требования:

• реальность планирования социальных мероприятий и особую осторожность при их декларации в трудовом коллективе , так как намеченные социальные программы должны соответствовать финансовым возможностям организации. Нереализованные обязательства социального характера могут выступить основанием для возникновения трудовых споров и судебного разбирательства, существенно подорвать имидж и ухудшить психологический климат в коллективе;
• в индивидуальном трудовом контракте целесообразно указывать лишь минимально установленные действующим трудовым законодательством объем социальных гарантий;
• недопустимость использования исключительно коллективных форм социальной поддержки;
• соблюдение принципа информационной закрытости социальных мероприятий индивидуального характера при широкой пропаганде реализованных программ коллективной направленности.

Социальная поддержка персонала включаем в себя:

• методы коллективной поддержки;
• методы групповой поддержки;
• методы индивидуальной поддержки.

К методам коллективной поддержки малого предприятия относятся мероприятия, распространяющиеся на весь коллектив:

• оплачиваемый проезд на городском транспорте;
• дотируемое питание в столовой и буфетах;
• дотации на приобретение путевок и туров в фиксированных размерах, пропорциональных фактическому заработку;
• льготы по потребительским ссудам на различные цели.

К методам групповой поддержки малого предприятия относятся мероприятия для конкретных структурных подразделений:

• оплаченные организацией краткосрочные туры;
• оплаченные организацией абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов, кортов, бассейнов;
• централизованно приобретенные билеты на дорогостоящие эстрадные, спортивные и иные шоу-программы.

К методам индивидуальной поддержки малого предприятия для отдельных категорий персонала и конкретных сотрудников организации:

• полностью оплачиваемые путевки и туры, включая дополнительные регулярные выплаты на «лечение»;
• компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях;
• доплаты к командировочным расходам "на представительство";
• централизованно оплачиваемые страховки в частных пенсионных и медицинских фондах;
• компенсация коммунальных расходов;
• полное или частичное возмещение затрат на приобретение жилья;
• возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях: гимназиях, лицеях, школах-искусств, колледжах.

Процедура формирования социальной политики организации должна осуществляться в следующей последовательности:

Во-первых, определение текущих и перспективных (на период до 3-х лет) финансовых возможностей организации по реализации всех видов социальных программ. На основании долгосрочных финансовых планов в рамках программ управления прибылью представляются в соответствующих финансовых документах предложения по лимитам затрат социального характера с разбивкой по годам. При изменении текущих финансовых возможностей плановые показатели подлежат оперативному пересмотру.

Во-вторых, уточнение перечня социальных программ и локальных мероприятий с позиции ряда базовых параметров: целевое назначение, стимулирующее воздействие, влияние на механизм налогообложения, ресурсоемкость.

В-третьих, определение порядка практической реализации каждой позиции утвержденного перечня.

В-четвертых, разработка и утверждение внутреннего регламента малого предприятия, закрепляющего установленные номенклатуру и порядок социально-экономической поддержки персонала, а также конкретные процедуры их реализации.

Активная социальная политика оказывает прямое влияние на эффективность управления малым предприятием. Если предприятие осуществляет собственную программу жилищного строительства на паевой или индивидуальной основах, то это существенно повышает результативность привлечения персонала. Личные качества наиболее полно раскрываются во время отдыха, поэтому совместный оплачиваемый отдых позволяет расширить возможности механизма оценки кадров лучше и полнее, чем на рабочем месте. Централизованно оплачиваемые организацией медицинские или пенсионные страховки выступают как эффективный инструмент борьбы с текучестью кадров.

Социальную стабильность малого предприятия обеспечивает социальное партнерство руководителя и трудового коллектива. Нацеленные это стороны берут на себя определенные обязательства:

• сотрудник – увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения работ, производственной и трудовой дисциплины, нести ответственность за конечные результаты;
• руководитель – поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия при временной нетрудоспособности, потере работы;

Организационно-нормативным воплощением социального партнерства является коллективный договор.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между руководителями и сотрудниками малых предприятий.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:

• формы, системы, размер денежного вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;
• механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, выполнения производственных показателей, определенных в договоре;
• поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения сотрудников;
• продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;
• улучшение условий труда сотрудников и социальное страхование;
• соблюдение интересов сотрудников при приватизации предприятия, ведомственное жилье;
• экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;
• льготы для лиц, совмещающих работу с учебой;
• отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного и полного выполнения;
• порядок контроля выполнения договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Если экономические возможности малого предприятия позволяют, то в коллективный договор может включать статьи о льготных социальных условиях для сотрудников. Не учитывая при этом нормы, предусмотренными законодательством и отраслевыми соглашениями: дополнительные отпуска, прибавки к пенсии и снижение пенсионного возраста, компенсация транспортных расходов, бесплатное или частично оплачиваемое питание на производстве, в школах и дошкольных учреждениях.

Социально-экономическая поддержка существенно дополняет прямую оплату труда персонала, усиливая ее стимулирующее воздействие, и ослабляет налоговое давление в форме обязательных начислений на зарплату персонала. Основным методическим условием социально-экономической поддержки малого предприятия является разделение на три базовых группы:

• формы коллективной ориентации, распространяемые на всех сотрудников вне зависимости от занимаемых ими должностей;
• формы групповой ориентации, распространяемые на отдельные группы персонала – руководителей определенного уровня;
• формы индивидуальной ориентации, распространяемые лишь на отдельных сотрудников, а также используемые для привлечения высококвалифицированных кадров.

К дополнительными методическими ограничениями социально-психологической поддержки малого предприятия относятся:

• отражение в коллективном договоре лишь социальных льгот коллективной ориентации, а в трудовых контрактах, напротив, индивидуальной;
• строго централизованный характер формируемого из прибыли фонда социального развития, с ежегодным его перерасчетом исходя из текущих финансовых возможностей банка;
• приоритетная ориентация на обеспечение социальных мероприятий высококвалифицированным сотрудникам при планируемом сокращении размеров фонда социального развития;
• приоритетная ориентация на использование социальных льгот, обеспечивающих ослабление налогового давления на банк при начислениях на зарплату и сотрудников при вычетах подоходного налога.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал малого предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с ним как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Мы имеем коллектив сотрудников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

Одна из самых важных проблем сотрудников малого предприятия – социальная незащищенность. Благополучие каждого зависит от отношения к ним руководителя. Часто трудовые отношения носят формальный характер, где предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на руководителя для защиты интересов сотрудников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками – Трудовой кодекс.

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, прием и развитие персонала требуют знания потребностей в сотрудниках, определенных категорий.

Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит истинное, а не видимое соблюдения исполнительской дисциплины сотрудников и тем самым усилит степень их ответственности.

Психология мотивации – одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков также важны, как разработки теоретиков.

На практике материальные стимулы мотивируют сильно, но недолго. По мере приобретения стажа и опыта у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, возникает потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег. Появление потребности в эмоциональных факторах мотивации жизненно необходимый фактор выживания малого предприятия. Эмоциональный дискомфорт, постоянны стресс и неудовлетворение своей работой неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу без оценки его работы другими сотрудниками. Если не предпринять мер для стабилизации психологического климата малого предприятия, то дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом своей направленностью на конкретную личность сотрудника и строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Учитывая разные эмоциональные стороны сотрудника, руководитель приобретает надежного соратника в своей работе и поддержку для движения вперед.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Васильева Ю.В., Парахиной Н.В., Ушвицкого Л.И. Теория управления, 2016г.;
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом, 2011г.;
3. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность, 2011г.;
4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие, 2013г.;
5. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, 2016г.;
6. Максимцова М.М., Горфинкеля В.Я. Менеджмент малого бизнеса, 2014г.;
7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия, 2015г.;
8. Шлендер П.Э. Управление персоналом, 2015г.

Приложение 1