Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий (на примере ЧПУП «Ромгиль – Текс»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью разрешения сложившихся в современных условиях ведения крупного бизнеса противоречий между задачей повышения уровня субъектности персонала, проявляющейся в направленности на саморазвитие, самосовершенствование, и отсутствием целенаправленной, специально организованной работы по реализации такой направленности; пониманием руководством организации необходимости повышения эффективности работы с персоналом и игнорированием психологической составляющей такой работы; готовностью самой системы управления персоналом к введению в нее психологической составляющей и неготовностью управленцев и сотрудников в сфере персонала к квалифицированному выполнению подобной работы.

Философским основанием системы сопровождения человека является концепция свободного выбора как условия развития. Исходным положением для формирования теоретических основ психологического сопровождения стал личностно ориентированный подход, как выбор и освоение человеком тех или иных инноваций, путей профессионального становления, каждая ситуация выбора порождает множественность вариантов решений, опосредованных социально-экономичес­кими условиями.

Сопровождение может трактоваться как ответственность личности за профессиональные действия, которые она совершает. Весомым положением данного подхода выступает приоритет опоры на внутренний потенциал субъекта, на его право самостоятельно совершать выбор и нести за него ответственность.

Цель психологической поддержки — полноценная реализация профессионально-психологического потенциала личности и удовлетворение потребностей субъекта деятельности. Главное в данном — помочь человеку реализовать себя в профессиональной деятельности.

Сложность, многоаспектность и неоднозначность проблем общественного и экономического бытия современной России предъявляет повышенные требования к самой личности в профессии и к осуществлению специалистом профессиональных функций на качественно новом уровне, возможности профессионально-личностного развития с оптимальным использованием ресурсов и гармонизации взаимодействия с различного субъекта в пространстве профессиональной деятельности в организации.

Анализ имеющихся литературных источников показывает, что существует количество исследований, в которых отражены общие проблемы профессионального развития и успешности личности, практико— ориентированные в русле психолого—акмеологического подхода к проблеме психологической поддержки.

Цель курсовой работы значится в исследовании особенностях политики психологической поддержки персонала малых предприятий.

Задачи работы:

1. Определить теоретические основы психологического сопровождения персонала организации

2. Провести анализ осуществления психологического сопровождения персонала организации ЧПУП «Ромгиль – Текс»

3. Выявить особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий.

Объект исследования — персонал ЧПУП «Ромгиль – Текс».

Предмет исследования — процесс психологического сопровождения персонала организации

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в данной области:

В исследованиях Е.Н. Богданова, А.А. Деркача, Л.Г. Лаптева, А.К. Марковой, В.Г. Михайловского, Ю. П. Поваренкова, И. Н. Семенова разработаны модели профессионального образования и развития человека.

Глава 1 Теоретические основы психологической поддержки персонала организации

1.1. Цели, задачи, сущность психологической поддержки персонала организации

Тот факт, что психологи могут привлекаться для оценки индивидуально-психологических особенностей соискателей на замещение определенных вакансий, могут проводить психодиагностику. Чтобы определить психологическую пригодность личности к тому или иному виду деятельности, могут проводить психологическую диагностику профессионально важных свойств и качеств сотрудников, для всех достаточно привычен^[1].

Однако нельзя считать, что только эти направления работы психолога важны и нужны. Сегодня в менеджменте и психологии присутствует такое понятие, как психологическое сопровождение деятельности организации и персонала, цель которого — повышение эффективности деятельности сотрудников и структурных подразделений организации в целом с помощью методов современной психологии^[2].

Если представить процесс психологической поддержки деятельности организации и персонала в общем виде, то он будет состоят из следующих этапов:

1) этап получения психологической информации,

2) этап принятия на основе данной информации управленческих решений;

3) этап организации исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их эффективности^[3].

Данные этапы, как правило, показывают, как цикл замкнулся, и зачастую возможность получения обратной связи помогает не только дать оценку эффективности принятых и реализованных управленческих решений, но и выявить новые проблемы, которые ранее не казались такими уж важными или которые возникли совсем недавно, с принятием последних управленческих решений.

Поэтому на этапе получения обратной связи и психологической информации должна проводиться так называемая психологическая диагностика организации или социально-психологическое исследование на предприятии^[4].

Если регулярно проводить социально-психологические исследования, то это может способствовать решению и некоторых вопросов безопасности бизнеса. Сегодня достаточно актуальной является проблема, когда хорошо обученные и получившие опыт работы и доступ к клиентской базе менеджеры увольняются из организации.

После своего ухода они могут создать конкурирующие фирмы и увести с собой не только перспективных сотрудников, пообещав им какие-то блага, но и большую часть клиентов организации, тем самым нанеся серьезный ущерб организации.

Один из методов проведения социально-психологических исследований — это письменный опрос или анкетирование работников либо всего предприятия, либо его отдельных структурных подразделений. Например, изучая мотивационную сферу, мы определяем превалирующие потребности работников для того, чтобы разработать индивидуальную программу мотивации^[5].

Далее уже разрабатывается программа повышения управленческой компетентности руководителей разного уровня. Для изучение социометрического статуса сотрудников конкретного подразделения может проводиться как открытое, так и анонимное исследование.

Когда говорится об изучении социально-психологического климата на предприятии или в каком — либо из его структурных подразделений, то форме анкетирования — открытой или анонимной — отдается предпочтение в зависимости от того, какую цель преследует проводимое исследование. Так, если цель исследования — выявление существующих проблем (либо подтверждение их существования), то у анкетирования должен быть анонимный характер.

При помощи такай формы анкетирования можно получить более достоверную информацию, так как участникам исследования не стоит опасаться возможных отрицательных последствий высказывания собственного мнения.

Используя открытую форму анкетирования, руководство дает возможность заинтересованным сотрудникам вносить предложения по улучшению предстоящей реорганизации с последующими возможностями участия в реализации этих предложений.

Главное, чтобы при планировании и проведении таких исследований соблюдался их четкий алгоритм

В первую очередь нужно признать существование на предприятии определенного круга проблем, например, таких как различные конфликты в подразделениях, высокая текучесть кадров, недостаточная мотивация работников, низкая эффективность деятельности и т. д. либо совокупность проблем и определить их причину. На данном этапе должно быть принято решение о том, есть ли необходимость проведения исследования, а также, совместно с психологом необходимо четко сформулировать его цель. После того, как поставлена цель, психологу необходимо определиться с выбором адекватных методов, разработать или подобрать уже существующий инструментарий для проведения исследования.

На следующем этапе необходимо провести сбор так называемой первичной информации. Такая информация может быть собрана в результате изучения организационных документов, статистических данных, в ходе устных и письменных опросов сотрудников, тестирования, продуктов деятельности сотрудников, а также в ходе наблюдения за ними. Эту информацию необходимо обработать и проанализировать, после чего сформулировать рекомендации по решению существующих в организации проблем и повышению эффективности ее деятельности^[6].

Психологическоеܖ сопровождениеܖ —ܖ этоܖ профессиональнаяܖ деятельностьܖ психолога.ܖ Онаܖ осуществляетсяܖ вܖ рамкахܖ системыܖ управленияܖ персоналомܖ предприятияܖ (организации)ܖ иܖ направленаܖ наܖ созданиеܖ социально-психологическихܖ условийܖ дляܖ успешнойܖ профессиональнойܖ деятельностиܖ иܖ личностногоܖ ростаܖ сотрудникаܖ вܖ ситуацияхܖ служебногоܖ взаимодействия.

Терминܖ «персонал»ܖ объединяетܖ составныеܖ частиܖ трудовогоܖ коллективаܖ предприятия.ܖ Кܖ персоналуܖ мыܖ относимܖ всехܖ работников,ܖ выполняющихܖ производственныеܖ илиܖ управленческиеܖ операцииܖ иܖ занятыхܖ переработкойܖ предметовܖ трудаܖ сܖ использованиемܖ средствܖ труда.ܖ Понятияܖ «кадры»,ܖ «работники»,ܖ «сотрудники»ܖ иܖ «персонал»ܖ —ܖ идентичны^[7].

Системаܖ работыܖ сܖ персоналомܖ —ܖ этоܖ совокупностьܖ принциповܖ иܖ методовܖ управленияܖ кадрамиܖ рабочихܖ иܖ служащихܖ наܖ предприятии.

Системуܖ работыܖ сܖ персоналомܖ можноܖ представитьܖ пятьюܖ взаимосвязаннымиܖ подсистемами.ܖ Вܖ каждуюܖ изܖ этихܖ подсистем,ܖ безусловно,ܖ входитܖ психологическаяܖ составляющая.

Кадровойܖ политикойܖ определяетсяܖ генеральнаяܖ линия,ܖ аܖ такжеܖ принципиальныеܖ установкиܖ вܖ работеܖ сܖ персоналомܖ наܖ длительнуюܖ перспективу.ܖ Этоܖ относитсяܖ иܖ организационно-методологическимܖ принципамܖ психологическойܖ службыܖ организации^[8].

Подборомܖ персоналаܖ можноܖ считатьܖ формированиеܖ резерваܖ кадровܖ наܖ замещениеܖ вакантныхܖ рабочихܖ мест,ܖ котороеܖ определяетсяܖ требованиямиܖ кܖ кадрам.ܖ Данныеܖ требованияܖ сформулированыܖ вܖ подсистемеܖ кадровойܖ политикиܖ иܖ вܖ моделяхܖ рабочихܖ мест,ܖ кудаܖ включаютсяܖ психологическиеܖ требованияܖ кܖ тем,ܖ ктоܖ претендуетܖ наܖ вакантныеܖ должности.

Приܖ помощиܖ расстановкиܖ персоналаܖ должноܖ обеспечиватьсяܖ постоянноеܖ движениеܖ кадров,ܖ опиратьсяܖ приܖ этомܖ надоܖ наܖ результатыܖ оценкиܖ ихܖ потенциала,ܖ учитываяܖ приܖ этомܖ индивидуальныйܖ вклад,ܖ планируемуюܖ карьеру,ܖ возраст,ܖ срокиܖ занятияܖ рабочихܖ местܖ иܖ наличиеܖ вакантныхܖ должностейܖ вܖ штатномܖ расписанииܖ предприятия.

Обучаясь,ܖ персоналܖ обеспечиваетсяܖ соответствиемܖ профессиональнымܖ знаниямܖ иܖ умениямܖ работниковܖ современномуܖ уровнюܖ производстваܖ иܖ управления^[9].

Кܖ сожалению,ܖ рольܖ психологаܖ приܖ обученииܖ сотрудниковܖ безܖ отрываܖ отܖ производстваܖ иܖ собственноܖ психологическаяܖ составляющаяܖ этогоܖ обученияܖ дляܖ различныхܖ категорийܖ работниковܖ остаетсяܖ лишьܖ перспективнойܖ наܖ бумаге.

Хотяܖ каждаяܖ изܖ подсистемܖ управленияܖ персоналомܖ выделяетܖ определенныеܖ направленияܖ деятельностиܖ психолога:

Однимܖ изܖ самыхܖ необходимыхܖ направленийܖ деятельностиܖ считаетсяܖ прикладнаяܖ психодиагностика^[10].

Диагностикаܖ —ܖ этоܖ первыйܖ иܖ необходимыйܖ компонентܖ модели,ܖ однакоܖ диагностикаܖ неܖ должнаܖ статьܖ самоцелью.ܖ Вܖ диагностикуܖ должныܖ включатьсяܖ следующиеܖ разделы:

Психодиагностикаܖ должнаܖ проводитьсяܖ приܖ приемеܖ наܖ работу.ܖ Еёܖ цельюܖ будетܖ являтьсяܖ определениеܖ степениܖ способностейܖ кандидатаܖ иܖ соответствиеܖ требованиямܖ трудовойܖ деятельностиܖ (вܖ зависимостиܖ отܖ участкаܖ работы).ܖ Наܖ данномܖ этапеܖ работыܖ сܖ персоналомܖ психологуܖ предстоитܖ отборܖ кандидатов,ܖ которыеܖ наиболееܖ соответствуютܖ требованиямܖ моделейܖ рабочихܖ местܖ организации.ܖ

Превалирующиеܖ требованиямܖ этогоܖ отбораܖ —ܖ этоܖ требованияܖ организацииܖ трудовогоܖ процесса.ܖ Необходимоܖ такжеܖ учитыватьܖ личностнуюܖ ситуациюܖ претендентаܖ наܖ вакантнуюܖ должность,ܖ ноܖ превращатьܖ фирмуܖ вܖ приютܖ дляܖ неудачниковܖ нельзя,ܖ нужноܖ помнить,ܖ чтоܖ этоܖ таܖ крайность,ܖ которуюܖ следуетܖ избегать^[11].

Необходимоܖ такжеܖ проводитьܖ периодическуюܖ психодиагностикуܖ сотрудников,ܖ которыеܖ работаютܖ вܖ организации.ܖ

Этаܖ диагностика,ܖ конечноܖ жеܖ отличаетсяܖ отܖ диагностики,ܖ котораяܖ проводитсяܖ приܖ приемеܖ наܖ работу,ܖ вܖ первуюܖ очередьܖ тем,ܖ чтоܖ нацеленаܖ онаܖ наܖ помощьܖ работникуܖ вܖ личностномܖ ростеܖ иܖ вܖ сохраненииܖ егоܖ психическогоܖ здоровья.ܖ Какܖ правило,ܖ диагностикуܖ следуетܖ проводитьܖ вܖ дваܖ этапа:

Приܖ первичнойܖ психодиагностикеܖ сотрудниковܖ необходимоܖ выявитьܖ группуܖ лиц,ܖ которыеܖ нуждаютсяܖ вܖ психологическойܖ помощи.ܖ Такаяܖ диагностикаܖ проводитсяܖ соܖ всемܖ персоналом.ܖ Хорошимܖ показателемܖ вܖ данномܖ случаеܖ являетсяܖ экономичность.ܖ Экономичнойܖ можноܖ считатьܖ такуюܖ методику,ܖ котораяܖ будетܖ короткой,ܖ многофункциональной,ܖ легкойܖ вܖ обработкеܖ иܖ поܖ возможностиܖ однозначнойܖ вܖ интерпретации.

Далееܖ ужеܖ идетܖ углубленноеܖ психологическоеܖ обследование.ܖ Его,ܖ какܖ правило,ܖ проводятܖ сܖ теми,ܖ комуܖ необходимаܖ психологическаяܖ помощьܖ дляܖ подтвержденияܖ иܖ уточненияܖ гипотезыܖ оܖ техܖ причинахܖ существующихܖ проблем.ܖ Гипотезуܖ выдвигаютܖ наܖ основанииܖ техܖ данных,ܖ которыеܖ былиܖ полученыܖ приܖ первичнойܖ психодиагностике^[12].

Следующимܖ направлениемܖ деятельностиܖ психологаܖ можетܖ бытьܖ психокоррекционнаяܖ иܖ развивающаяܖ работа.

Дляܖ техܖ сотрудников,ܖ которыеܖ неܖ имеютܖ явноܖ выраженныхܖ социально-психологическихܖ иܖ личностныхܖ проблем,ܖ работаܖ проводитсяܖ вܖ формеܖ лекционныхܖ занятийܖ иܖ закрепляетсяܖ наܖ тренингах.ܖ Аܖ вотܖ сܖ работниками,ܖ уܖ которыхܖ былиܖ выявленыܖ некоторыеܖ проблемы,ܖ проводитсяܖ коррекционнаяܖ работа.

Ещеܖ одноܖ направлениеܖ деятельности,ܖ котороеܖ хотелосьܖ быܖ отметитьܖ —ܖ этоܖ психологическоеܖ консультированиеܖ обычныхܖ сотрудников,ܖ аܖ такжеܖ руководителейܖ структурныхܖ подразделений^[13]

Заполняютсяܖ индивидуальныеܖ карточкиܖ иܖ анализируетсяܖ социально-психологическийܖ климатܖ наܖ основеܖ данныхܖ психодиагностики,ܖ котораяܖ проводиласьܖ приܖ приемеܖ наܖ работу,ܖ приܖ периодическойܖ диагностикиܖ индивидуальныхܖ особенностейܖ сотрудникаܖ иܖ показателейܖ социально-психологическогоܖ климатаܖ воܖ всехܖ структурныхܖ подразделенияхܖ организации.

Вܖ данномܖ направленииܖ деятельностиܖ могутܖ бытьܖ использованыܖ следующиеܖ виды:ܖ

—ܖ когдаܖ консультированиеܖ проводитсяܖ сотрудника.ܖ Консультированиеܖ проводитсяܖ какܖ поܖ запросуܖ сотрудника,ܖ такܖ иܖ вܖ формеܖ плановойܖ беседыܖ поܖ результатамܖ первичнойܖ психодиагностики;

—ܖ когдаܖ консультированиеܖ проводитсяܖ дляܖ руководителейܖ среднегоܖ звена.ܖ Вܖ этомܖ разделеܖ работыܖ необходимоܖ проводитьܖ консультированиеܖ руководителяܖ поܖ такимܖ проблемам,ܖ какܖ эффективноеܖ управлениеܖ вообщеܖ вܖ целом,ܖ аܖ такжеܖ поܖ поводуܖ проблем,ܖ которыеܖ возникаютܖ приܖ взаимодействииܖ вܖ отделеܖ конкретныхܖ сотрудников.ܖ

Ещеܖ одноܖ достаточноܖ перспективноеܖ направлениеܖ —ܖ этоܖ участиеܖ психологаܖ вܖ работеܖ аттестационнойܖ комиссии.ܖ

Задачиܖ психологаܖ вܖ этомܖ случае:

1)ܖ поискܖ специалиста,

2)ܖ отслеживаниеܖ взаимодействияܖ сотрудникаܖ соܖ специалистом,

3)ܖ осуществлениеܖ психологическойܖ поддержкиܖ сотрудникаܖ вܖ процессеܖ работыܖ соܖ специалистом.

Итак,ܖ сегодняܖ вܖ менеджментеܖ иܖ психологииܖ присутствуетܖ такоеܖ понятие,ܖ какܖ психологическоеܖ сопровождениеܖ деятельностиܖ организацииܖ иܖ персонала,ܖ цельܖ которогоܖ —ܖ повышениеܖ эффективностиܖ деятельностиܖ сотрудниковܖ иܖ структурныхܖ подразделенийܖ организацииܖ вܖ целомܖ сܖ помощьюܖ методовܖ современнойܖ психологии^[14].

1.2. Формы и методы психологического сопровождения персонала организации

Психологическоеܖ сопровождениеܖ методомܖ профессиональногоܖ тренинга.

Сܖ высокимܖ уровнемܖ профессионализмаܖ связываютܖ яркоеܖ развитиеܖ способностей,ܖ глубокие,ܖ широкиеܖ иܖ разносторонниеܖ знанияܖ вܖ конкретнойܖ областиܖ деятельности,ܖ нестандартноеܖ владениеܖ умениямܖ успешногоܖ выполненияܖ своейܖ деятельностиܖ иܖ высокийܖ профессионализм^[15].ܖ

Уܖ многихܖ специалистовܖ довольноܖ низкийܖ уровеньܖ зрелостиܖ иܖ осознанностиܖ себяܖ какܖ самостоятельнойܖ личности,ܖ котораяܖ обязанаܖ стремитьсяܖ изучитьܖ профессиюܖ иܖ самореализоватьсяܖ вܖ ней.ܖ Проблемы,ܖ которыеܖ лежатьܖ вܖ плоскостиܖ «личностьܖ —ܖ профессия»,ܖ теснейшимܖ образомܖ взаимосвязаныܖ сܖ самореализациейܖ иܖ самоактуализациейܖ личности,ܖ удовлетворениемܖ потребностиܖ бытьܖ значимымܖ вܖ сообществеܖ людейܖ выбраннойܖ специализации.

1.ܖ Вܖ этомܖ аспектеܖ важнымܖ являетсяܖ ПСܖ профессиональнойܖ ориентацииܖ иܖ адаптацииܖ вܖ организацииܖ методомܖ профессиональногоܖ тренинга.

2.ܖ Следующиеܖ проблемыܖ практикиܖ вܖ деятельностиܖ бизнес-тренера,ܖ этоܖ новыеܖ методологическиеܖ технологииܖ описанияܖ программܖ тренингаܖ иܖ егоܖ проведенияܖ вܖ организацииܖ сܖ сотрудникамиܖ поܖ целямܖ иܖ задачам,ܖ тематическойܖ направленности.ܖ Поэтомуܖ сегодняܖ актуальнымܖ являетсяܖ профессиональныйܖ (акмеологический)ܖ тренинг,ܖ какܖ специализированноеܖ название,ܖ ориентированноеܖ наܖ конкретнуюܖ специализациюܖ иܖ профессиональнуюܖ деятельность,ܖ аܖ именно,ܖ дляܖ бизнеса,ܖ профессиональныйܖ тренингܖ дляܖ руководителя,ܖ подчиненного,ܖ лидераܖ иܖ т.д^[16].

Профессиональныйܖ тренингܖ (ПТ)ܖ какܖ методܖ илиܖ технологияܖ работыܖ предполагаетܖ работуܖ сܖ конкретнойܖ ролью,ܖ должностью.ܖ

Мониторингܖ группыܖ илиܖ командыܖ людейܖ иܖ ихܖ совместногоܖ профиляܖ командыܖ вܖ организации,ܖ подразделенияܖ вܖ выполненииܖ конкретногоܖ направления;

Развитиеܖ навыковܖ модерацииܖ уܖ руководстваܖ иܖ людей,ܖ сܖ цельюܖ регулироватьܖ процессܖ вܖ организации,ܖ текучестиܖ кадровܖ иܖ т.д.ܖ Особенноܖ проблемыܖ корпоративнойܖ культуры,ܖ моббинга.

Эффективнаяܖ фасциацияܖ лидирующейܖ личностиܖ (специалиста)ܖ вܖ организацииܖ своихܖ 4-хܖ пространствах:ܖ индивидуально-личностная;ܖ организационно-коммуникативная;ܖ стратегическая;ܖ развитиеܖ реальныхܖ иܖ потенциальныхܖ личностно-профессиональныхܖ способностей.

Кризисыܖ профессионалаܖ иܖ проблемыܖ профессиональныхܖ деструкций:ܖ работаܖ сܖ психофизиологическимиܖ механизмами,ܖ свойствамиܖ личности,ܖ иܖ т.п.

Способностьܖ специалистаܖ работатьܖ вܖ профессиональномܖ сообществеܖ илиܖ адаптацияܖ вܖ организации,ܖ программаܖ индивидуальнойܖ адаптации.

Профессионализмܖ вܖ предпринимательстве:ܖ успешныеܖ иܖ конкурентоспособныеܖ организацииܖ постоянноܖ внедряютܖ необходимыеܖ измененияܖ сܖ цельюܖ повышенияܖ эффективности.ܖ

Потребностьܖ вܖ измененияхܖ наܖ предприятияхܖ возникаетܖ какܖ подܖ воздействиемܖ внешнихܖ факторовܖ (внешнеэкономическаяܖ конъюнктура,ܖ социальныеܖ изменения,ܖ новыеܖ открытия,ܖ ужесточениеܖ конкуренцииܖ иܖ т.п.),ܖ такܖ иܖ внутреннихܖ —ܖ низкаяܖ эффективность,ܖ высокиеܖ издержкиܖ производства,ܖ финансовыеܖ проблемы,ܖ неэффективнаяܖ организационнаяܖ структура,ܖ узкиеܖ местаܖ наܖ производстве.

Дляܖ проведенияܖ внутреннихܖ тренинговܖ можноܖ формироватьܖ однородныеܖ учебныеܖ группыܖ (поܖ профессиям)ܖ изܖ различныхܖ регионовܖ присутствия.ܖ

Тренерܖ —ܖ гораздоܖ больше,ܖ чемܖ «носительܖ знаний»:ܖ егоܖ рольܖ «транслятора»ܖ нормܖ иܖ правилܖ корпоративнойܖ культурыܖ компании,ܖ «катализатора»ܖ лояльностиܖ предприятию,ܖ менеджментуܖ —ܖ незаменима^[17].

Тренингиܖ дляܖ сотрудников,ܖ контактирующихܖ сܖ клиентами,ܖ традиционноܖ направленыܖ наܖ развитиеܖ коммуникативныхܖ навыковܖ —ܖ иܖ вܖ тоܖ жеܖ времяܖ тематическиܖ «привязаны»ܖ непосредственноܖ кܖ нашемуܖ продукту.ܖ Наܖ занятияхܖ отрабатываютсяܖ техникиܖ постановкиܖ вопросовܖ иܖ веденияܖ сделки,ܖ осваиваетсяܖ специальнаяܖ терминологияܖ иܖ навыкиܖ правильногоܖ использованияܖ специальныхܖ терминовܖ вܖ общенииܖ сܖ клиентомܖ (которыйܖ можетܖ бытьܖ весьмаܖ далекܖ отܖ техники)^[18].

Е.ܖ Трегубенкоܖ вܖ статьеܖ пишет,ܖ чтоܖ «Профессионаловܖ вܖ любойܖ областиܖ найтиܖ сложно,ܖ ихܖ услуги,ܖ какܖ правило,ܖ стоятܖ дорого.ܖ Кромеܖ того,ܖ «суперܖ стар»ܖ высокоܖ ценитܖ своюܖ квалификацию,ܖ дляܖ негоܖ важныܖ сложныеܖ нестандартныеܖ задачи,ܖ поэтомуܖ перспективаܖ месяцамиܖ проводитьܖ «типовые»ܖ тренингиܖ можетܖ егоܖ иܖ неܖ вдохновить

Уܖ каждогоܖ тренераܖ естьܖ собственныеܖ представленияܖ обܖ обученииܖ иܖ бизнес-процессах,ܖ которыеܖ могутܖ неܖ совпадатьܖ соܖ взглядами,ܖ принятымиܖ вܖ компании.ܖ Еслиܖ будутܖ присутствоватьܖ подобныеܖ «глубинные»ܖ противоречия,ܖ тренерܖ можетܖ (пустьܖ иܖ неумышленно)ܖ нанестиܖ серьезныйܖ уронܖ организации»^[19].

Хорошоܖ продуманныеܖ установкиܖ вܖ отношенииܖ измененийܖ позволят:

1)ܖ обнаружитьܖ иܖ сформулироватьܖ наличиеܖ проблем;

2)ܖ добитьсяܖ свободыܖ высказыванийܖ участниковܖ обсуждений;

3)ܖ обеспечитьܖ поддержкуܖ неܖ шаблонныхܖ решенийܖ иܖ новаторства.

4)ܖ уметьܖ оцениватьܖ перспективыܖ иܖ результатыܖ деятельностиܖ поܖ внедрениюܖ изменений

Преодолетьܖ такиеܖ проблемыܖ своимиܖ силамиܖ компаниямܖ достаточноܖ сложно.ܖ Дляܖ этогоܖ надоܖ иметьܖ большойܖ опытܖ вܖ сфереܖ управленияܖ изменениямиܖ иܖ соответствующиеܖ ресурсы.ܖ Какܖ правило,ܖ дляܖ реализацииܖ проектовܖ поܖ реинжинирингуܖ иܖ другихܖ измененийܖ приглашаютсяܖ независимыеܖ консультанты,ܖ которыеܖ разрабатываютܖ планܖ мероприятий,ܖ непосредственноܖ участвуютܖ вܖ ихܖ внедрении,ܖ готовятܖ экспертизуܖ внедрения,ܖ сопровождаютܖ отдельныеܖ ключевыеܖ мероприятияܖ иܖ т.д.ܖ

Формаܖ иܖ степеньܖ участияܖ консультантовܖ зависятܖ отܖ характераܖ внедряемыхܖ изменений,ܖ корпоративнойܖ культурыܖ клиента,ܖ наличияܖ уܖ клиентаܖ опытаܖ подобныхܖ работ.

Средиܖ профессий,ܖ вܖ вершинномܖ своемܖ выражении,ܖ обеспечивающихܖ поступательноеܖ движение,ܖ прогрессܖ человеческогоܖ общества,ܖ предпринимательство,ܖ несомненно,ܖ занимаетܖ одноܖ изܖ достойнейшихܖ мест.ܖ Прерваннаяܖ триܖ четвертиܖ столетияܖ назадܖ вܖ Россииܖ традицияܖ предпринимательстваܖ какܖ быܖ вычеркнулаܖ этотܖ видܖ профессиональнойܖ деятельностиܖ изܖ реестраܖ официальныхܖ российскихܖ профессий.

Ноܖ менееܖ всегоܖ процессܖ «европеизации»ܖ означает,ܖ чтоܖ мыܖ станемܖ похожимиܖ наܖ немцев,ܖ англичанܖ илиܖ французов.ܖ Совершенноܖ лишеноܖ всякогоܖ смыслаܖ противоположениеܖ общечеловеческойܖ ориентировкиܖ жизниܖ ориентировкеܖ национальной.

Дляܖ всегоܖ человечестваܖ должноܖ бытьܖ отвратительноܖ превращениеܖ русскогоܖ человекаܖ вܖ интернационального,ܖ космополитическогоܖ человека.

Дляܖ всегоܖ человечестваܖ необходимоܖ возведениеܖ русскогоܖ человекаܖ доܖ всечеловеческогоܖ значения,ܖ аܖ неܖ превращениеܖ егоܖ вܖ отвлеченногоܖ пустогоܖ человека^[20].

Глава 2. Анализ осуществления психологической поддержки персонала организации ЧПУП «Ромгиль – Текс»

2.1. Характеристика деятельности и анализ человеческих ресурсов ЧПУП «Ромгиль – Текс»

Восемнадцатого октября 2018 годы УП «Ромгиль-Текс» отметит 25-летие со дня основания. Теперь уже не верится, что зарождалось предприятие в далеком 1993 году из одной машины и семи работающих. Основатель предприятия, от имени которого происходит и название фирмы – Роман Леонидович Гиль. И вот спустя 25 лет – это уже одно из наиболее динамично развивающихся предприятий в Республике Беларусь по производству верхнего трикотажа для женщин, мужчин и детей школьного возраста.

Специализация – производство верхнего трикотажа для взрослых и детей по двум направлениям: вязаные изделия из пряжи с высоким содержанием натуральных волокон и изделия из трикотажного полотна.

Изменения в мире моды своевременно отражаются в четырех сезонных коллекциях.

Производство оснащено современным, высокопроизводительным оборудованием, позволяющим выпускать конкурентоспособную продукцию.

Торговая марка “Romgil” пользуется на рынке заслуженным успехом, который базируется на создании модной качественной продукции и построении взаимовыгодных отношений с деловыми партнерами.

История предприятия индивидуального предпринимателя Гиля Р.Л. начинается с 1993 года, когда была приобретена одна вязальная машина, четыре швейные машины и принято на работу семь человек. Занимались производством верхнего трикотажа.

В 1995 году появилась необходимость расширения производства. С этой целью были достроены недостающие производственные помещения, закуплено необходимое оборудование. На предприятии работало 56 человек.

В 1997 году было приобретено простаивающее в течение 3 лет здание ткацкого цеха быткомбината и реконструировано под производство трикотажных изделий. Реконструкция была проведена в течение одного года и выполнялась хозспособом по проекту Гродненского ГИАП.

В 1999 году предприниматель Гиль Р.Л. принят в члены концерна «Беллегпром».

В 2000 году было приобретено дополнительно не использующееся здание столярного цеха и клуба РСУ-5 и реконструировано под вязальный цех. На свободных площадях разместился участок по производству изделий из трикотажного полотна.

В течение 1-го полугодия 2009 года велась работа по ремонту арендуемого помещения одеяльного цеха по ул. Ершова, 58. В июле месяце текущего года в цехе установлено 20 новых промышленных швейных машин Siruba. Это позволило создать дополнительно 40 новых рабочих мест. На всех рабочих местах обеспечено соблюдение правил по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, противопожарной защиты. Занятость рабочих мест постоянная.

1 мая 2003 года предприятие изменило свой юридический статус и стало называться «Частное унитарное трикотажное предприятие «Ромгиль- Текс».

Частное унитарное трикотажное предприятие «Ромгиль-Текс» зарегистрировано решением Гродненского облисполкома № 179 от 14 апреля 2003 года в едином государственнос реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 590085936.

Основным видом деятельности УП «Ромгиль», направленным на получение максимальной прибыли, эффективности производства является производство трикотажных изделий. Для производства продукции предприятие использует высококачественные материалы, а именно: хлопок, вискозу, полушерсть, меринос, ангору, акрил и их сочетания.

Предприятие быстро реагирует на изменения в мире моды, и своевременно отражаем новые тенденции в главных сезонных коллекциях – «Весна-лето» и «Осень-зима». Производство оснащено современным, высокопроизводительным оборудованием, позволяющим выпускать конкурентоспособную продукцию.

Ежегодно на предприятии выпускается более 200 моделей трикотажных изделий basic и casual направлений для мужчин, женщин и детей. Предприятие быстро реагирует на изменения в мире моды и своевременно отражает новые тенденции в своих главных сезонных коллекциях. Осеннее-зимняя коллекция – изделия с использованием пряжи с высоким содержанием шерсти 50%, 60%, 80%. Весеннее-летняя коллекция – изделия из трикотажного полотна вискоза плюс лайкра, хлопок. А также бельевой трикотаж – изделия из трикотажного полотна, хлопок, вискоза плюс лайкра.

Торговая марка «Romgil» пользуется на рынке заслуженным успехом, который базируется на создании модной качественной продукции и построении взаимовыгодных отношений с деловыми партнёрами. Торговая марка «Romgil» сегодня - это широкий ассортимент верхнего трикотажа для женщин и мужчин, который соответствует европейским тенденциям моды и выполнен из качественного сырья с высоким содержанием натуральных волокон.

Унитарное предприятие имеет фирменные магазины в ряде городов Беларуси:

— Магазин «Romgil» г. Молодечно, ул. Великий Гостинец, 67» ТЦ «Спутник», 2 этаж;

— Магазин «Romgil» г. Гродно, ул. Горького, 91;

— Магазин «Romgil» г. Барановичи, пр-т Советский, 35; ТВК «Светиловский», 3 этаж;

— Магазин «Romgil» г. Витебск, пр-т. Московский, 13/1;

— Магазин «Romgil» г. Брест, ул. Я. Купалы, 3.

Места продаж продукции предприятие имеет как в Республике Беларусь, так и на территории Российской Федерации. Эти данные приведены в таблице 1 приложение 1.

Для ЧУТП «Ромгиль–Текс» основным рынком сбыта является отечественный: по Беларуси реализуется 83% от объёма выпускаемой продукции (рисунок 1).

Рисунок 1. Рынки сбыта продукции ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Предприятие сертифицировано в соответствии с требованиями СТБ ISО международной системы менеджмента качества проектирования, разработки и производства трикотажных изделий.

Для поддержания качества выпускаемой продукции на требуемом уровне на предприятии строго контролируется выполнение ряда условий:

— использование сырья отечественных и зарубежных производителей, чье качество подтверждено необходимыми нормативными документами (сертификат соответствия, гигиеническое удостоверение);

— технология изготовления трикотажных изделий осуществляется в соответствии с требованиями нормативных документов;

— осуществляется также постоянный контроль качества прикладных и вспомогательных материалов, применяемых в производстве.

Для минимизации исключения возникновения дефектных изделий в производстве, контроль качества подразделяется на операционный и приёмочный контроль изделий. Операционный контроль осуществляется выборочно контролёром или технологом во время выполнения той или иной операции. Приёмочный контроль осуществляется контролерами согласно требованиям ГОСТ – 1115-81 и параметрам, указанным в нормативной документации на модель.

В состав предприятия входят структурные производственные подразделения, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2. Структурные производственные подразделения ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Число рабочего персонала возросло. Связано данное увеличение с наращиванием производственных мощностей предприятия.

Стабильность кадрового состава служащих позволяет ЧУТП «Ромгиль–Текс» позволяет в течение ряда лет добиваться высоких производственных показателей: наращивать объёмы производства продукции, обеспечивать высокое качество продукции, разрабатывать и внедрять в производство новые модели, осваивать производство новых видов продукции.

При производстве каждого вида продукции предприятие исходит из реального уровня цен, хорошего качества своей продукции и организации продаж и продвижения продукции на рынке.

Но в условиях высокой конкуренции и постоянно растущего рынка, следует помнить, что рыночная сила предприятия зависит не только от соотношения цена — качество, но и от эффективности системы продаж – маркетинговой инфраструктуры, умелого позиционирования, уникального торгового предложения.

Существенное влияние на финансовое положение и результаты деятельности предприятия оказали следующие факторы:

— расширение рынков сбыта продукции;

— управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции;

— расширение производственных площадей;

— совершенствование структуры управления;

— поэтапное техническое переоснащение производства.

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ЧУПТ «Ромгиль-Текс» за 2016 – 2017 годы позволяет сделать следующие выводы:

— В течение анализируемого периода предприятие развивалось и наращивало объёмы производства промышленной продукции, так объём производства с 2016 по 2017 год увеличился на 565 тыс. руб., таким образом, индекс объёма производства увеличился на 112%.

— Увеличились затраты на произведённую продукцию. И если уменьшились материальные затраты на 539 тыс. руб., те возросли затраты на оплату труда, социальные расходы и амортизацию. Так расходы на оплату труда в 2017 г. увеличились на 386 тыс. руб. и составили 133,7% к 2016 г. Отчисления на социальные нужды увеличились в 2017 году на 145 тыс. руб. и составили 134,5% к 2016 году. Затраты на амортизацию основных средств с 69 тыс. руб. в 2016 году увеличились до 154 тыс. руб. в 2017 году, что составило 223,1%.

— Высокие темпы выручки от реализации продукции обусловлены как высокими темпами инфляции, так и повышением акцизных налогов. Остановимся на этих показателях. Так в 2017 году выручка от реализации составила 4611тыс. руб., а в 2016 году 6616,67 тыс. руб., т.е. она увеличилась на 2005,67тыс. руб., что составило 143,5%.

— Уменьшилась прибыль от реализации с 899 тыс. руб. до 216,67 тыс. руб., т.е. на 682,3 тыс. руб.

— Чистая прибыль уменьшилась с 604 тыс. руб. до 102,6 тыс. руб.

— Себестоимость реализованной продукции увеличилась с 3712 тыс. руб. в 2016 году до 5643 тыс. руб. в 2017 году, то есть на 1931 тыс. руб., что составило 152%. Обусловлен рост данного показателя ростом цен на сырье и повышением затрат на заработную плату работникам предприятия.

— Резко снизилась рентабельность реализованной продукции и рентабельность продаж с 24,2 до 3,8% и с 19,5 до 3,3 соответственно.

— Увеличился коэффициент текущей ликвидности, что говорит, один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, что может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

— Увеличился коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами с 0,66 до 0,69, что говорит о финансовой устойчивости предприятия.

Совершенствование технологических процессов, модернизация производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки и повышения квалификации рабочих и специалистов.

Подобная структура организации обеспечивает координацию и контроль деятельности всех подразделений и работников предприятия.

Руководитель верхнего уровня (директор) управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. обладает большей властью и более высоким статусом. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Общее управление деятельностью предприятия осуществляет директор предприятия. Директор ЧУПТ «Ромгиль-Текс» возглавляет предприятие и через главного инженера и начальников отделов служб и цехов осуществляет руководство деятельностью предприятия.

Определенные количественные, качественные и структурные характеристики имеют трудовые ресурсы организации. Дадим им характеристику.

По состоянию на 1 января 2017 года среднесписочная численность работников ЧУТП «Ромгиль-Текс» составила 213 человек, что больше чем в 2016 на 24 сотрудника или на 12,6% в сравниваемом периоде.

На предприятии преобладает женский коллектив – 92% от всего количества работающих.

Помимо изменений в численности персонала, могут происходить сдвиги в его функциональной структуре. При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала.

Данные для анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами по категориям в 2016-2017 годах представлены в таблице 2

Таблица 2

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория сотрудников	Всего работников		Отклонение 2016 к 2017
	2016 кол-во	2017 кол-во
Служащие	46	49	+3
1.1 Руководители	19	19	0
1.2 Специалисты	27	30	+3
1.3Другие служащие	0	0	0
2. Рабочие	143	164	+21
Итого	189	213	+24

Составлено по данным Бизнес-плана ЧУПТ «Ромгиль-Текс» 2017 года

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует (таблица 2) о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала. Остаётся постоянным только количество руководителей предприятия.

Однако если рассмотреть структуру персонала (рисунок 2), несмотря на то, что количество руководителей остаётся неизменным процентное соотношение уменьшилось. Количество специалистов увеличилось, однако удельный вес уменьшился. Увеличение наблюдается только среди рабочих предприятия.

Таким образом, соотношение между служащими и рабочими увеличивается в сторону рабочих. Данная тенденция позволяет нарастить объёмы производства, сократить управленческие расходы.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ЧУПТ «Ромгиль-Текс» показал, что предприятие полностью обеспечено кадрами.

Ежегодно создаются новые рабочие места, расширяется производство. Так в 2017 году было приобретено здание для нового швейного цеха. Фактическое наличие руководителей и специалистов соответствует количеству штатных единиц служащих. Кадровый состав руководителей и специалистов стабильный.

Стабильность кадрового состава служащих позволяет ЧУПТ «Ромгиль-Текс» в течение ряда лет добиваться высоких производственных показателей: наращивать объёмы производства продукции, обеспечивать высокое качество продукции, разрабатывать и внедрять в производство новые виды продукции.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками.

Руководители предприятия подразделяются на три категории: руководители высшего звена, руководители среднего звена и руководители низшего звена.

К руководителям высшего звена относятся директор предприятия и главные специалисты.

Руководители среднего звена – начальники отделов, цехов, структурных подразделений.

Руководители низшего звена – мастера и бригадиры.

Данные за 2017 год об уровне образования работников ЧУПТ «Ромгиль-Текс» представлены в таблице 3

Таблица 3

Анализ структуры персонала ЧУПТ «Ромгиль-Текс» по уровню образования

Категория сотрудников	Уровень образования								ИТОГО
	высшее	уд. вес	среднее специальное	уд. вес	среднее	уд. вес	базовое	уд. вес
Служащие	41	6,6	8	3,8	0	0	0	0	49
1.1 Руководители	18	13,1	1	0,5	0	0	0	0	19
1.2 Специалисты	13	6,1	17	3,3	0	0	0	0	30
1.3 Другие служащие	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2. Рабочие	7	3,3	138	64,8	17	8	2	1	164

Составлено по данным Отчёта по труду ЧУПТ «Ромгиль-Текс»

Из 29 руководителей 28 человек или 96,6% имеют высшее образование, 1 человек или 3,4% - среднее специальное образование.

Все руководители высшего и среднего звена имеют высшее образование.

Уровень образования персонала ЧУПТ «Ромгиль-Текс» отображён на рисунке 3.

Образовательный уровень специалистов предприятия также достаточно высокий.

Из 20 специалистов высшее образование имеют 13 человек, что составляет 65%, среднее специальное – 7 человек или 35%.

В 2017 году в ЧУПТ «Ромгиль-Текс» работало 164 работника рабочих специальностей, из них с высшим образованием – 7 человек или 4,3%, со средним специальным – 138 человека или 84,1%, с общим средним – 17 человека или 10,4%, с базовым образованием – 2 или 1,2%.

Анализ показывает, что некоторые руководители отделов причислены к специалистам, так как их деятельность требует наличия специальных технических знаний (отдел главного технолога, лаборатория, торговый отдел). В составе рабочих выделяются: основные и вспомогательные рабочие. Это обусловлено тем, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими различны. К основным рабочим в ЧУПТ «Ромгиль-Текс» можно отнести рабочих, занятых изготовлением продукции, к вспомогательным – рабочих, которые обслуживают трудовые процессы (складские рабочие, уборщицы и т. п.).

Для обеспечения эффективной работы предприятия, качества и конкурентоспособности продукции важное значение имеет уровень квалификации рабочих. Данные для анализа изменений в структуре рабочих ЧУПТ «Ромгиль-Текс» по уровню квалификации представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ структуры рабочих по уровню квалификации

Наименование показателя	Тарифные коэффициенты	2016		2017		Отклонение , +/-
		Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %
Количество рабочих, всего		143	100	164	100	-
В том числе:
6-го разряда	2,63	19	13,3	18	11	+0,6
5-го разряда	2,27	28	19,6	29	17,7	-0,8
4-го разряда	1,96	46	32,1	54	32,9	+1,5
3-го разряда	1,69	36	25,2	50	30,5	-1,3
2-го разряда	1,30	12	8,4	10	6,1	0
1-го разряда	1,0	2	1,4	3	1,8	-
Средний тарифный разряд рабочих		4		3,91
Средний тарифный коэффициент		1,97		1,94

Составлено по данным Отчёта по труду ЧУПТ «Ромгиль-Текс»

Анализ профессионально-квалификационного состава персонала рабочих заключается в соответствии численности кадров по квалификационным требованиям производства. Для этого определяется средний тарифный разряд выполняемых работ и средний тарифный разряд сотрудников.

Рср.т. = (1)

где Рср.т. – средний тарифный разряд работ (работников);

М – количество разрядов по профессии;

N – количество работников необходимых для выполнения работ (или фактическое количество) определенного разряда.

Анализ структуры рабочих по уровню квалификации позволяет сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре занимают квалифицированные рабочие, имеющие тарифные разряды с 3 по 5, что обусловлено характером выполняемых работ. Удельный вес низкоквалифицированных рабочих второго и первого разрядов небольшой и в сумме составляет за 2017 год 7,9%, а за 2016 год – 9,8%, в основном это обслуживающий персонал или работники с небольшим стажем работы, получившие специальность непосредственно на предприятии.

В период с 2016 по 2017 годы снизился тарифный разряд рабочих с 4 до 3,91 и средний тарифный коэффициент с 1,97 до 1,94.

Разность между средними тарифными разрядами работ и работников умножается на 100 ((Рср.т. работ – рср.т работников) х 100) указывает на то, сколько процентов работников должны повышать свою квалификацию, чтобы стоимость работ полностью соответствовала квалификации работников и наоборот.

Если средний разряд работ выше, чем средний разряд работников, то это говорит о возможности невысокого качества выполняемых работ. Если средний разряд работ ниже, чем средний разряд работников, то это ведет к перерасходу ФОТ (фонда оплаты труда) на предприятии.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста и стажа работы на данном предприятии. Данные возрастного состава приведены в таблице 5

Таблица 5

Возрастной состав работников ЧУПТ «Ромгиль-Текс»

Возраст, лет	2016 год, чел.	Удельный вес, %	2017 год, чел.	Удельный вес, %
До 30	22	11,6	15	7
31 - 40	52	27,5	61	29
41 - 50	71	37,6	76	36
51 - 60	32	16,9	43	20
Старше 60	12	6,35	18	8,5
Итого	189	100	213	100
Средние значения	42,88	-	44,43	-

Анализ возрастного состава позволяет утверждать, что в период с 2016 по 2017 год снизилось количество работающих и их удельный вес в возрасте до 30 лет. Возрастная группа от 31 до 40 увеличилась 9 человек или на 1,5%; группа от 41 до 50 лет увеличилась на 5 человек; от 51 до 60 на 11 человек и старше 60 на 6.

Расчёты среднего возраста позволили определить средний возраст работников. В 2016 году он составил 42,88 года, а в 2017 – 44,43 года.

Состав работников в зависимости от стажа работы в ЧУПТ «Ромгиль-Текс» приведён в таблице 6.

Таблица 6

Распределение работников по стажу работы

Стаж, лет	2016 год, чел.	Удельный вес, %	2017 год, чел.	Удельный вес, %
До 5	40	21,2	56	26
5 – 10	72	38,1	66	31
10 – 15	35	18,5	45	21
15 – 20	37	19,6	43	20
Свыше 20	5	2,65	4	1,9
Итого	189	100	213	100
Средние значения	9,7	-	9,53	-

Данные таблицы 7 и рисунка 6 позволяют сделать вывод о том, что самые многочисленные группы по стажу работы – это работники со стажем работы до 5 лет и от 5 до 10. «Ровесниками» предприятия выступает самая малочисленная группа – свыше 60 лет.

Расчёты средних значений позволяют сделать вывод, что средний стаж работников предприятия в 2016 году составлял 9,7 года.

В 2017 году эта цифра уменьшилась до 9,53 года.

За отчётный период снизился удельный вес работников со стажем работы от 5 до 10 лет, а повысился удельный вес работников со стажем до 5 лет и от 10 до 15.

Персонал предприятия находится в постоянном движении: одни работники увольняются с работы, другие - устраиваются на освободившиеся рабочие места.

Данные о движении рабочей силы приведены в таблице 7

Таблица 7

Данные о движении рабочей силы

Показатель	2016 год	2017 год
Среднесписочная численность персонала	189	213
Приняты на работу	49	66
Выбыли	33	64
В том числе:
по собственному желанию	19	52
уволены за нарушение трудовой дисциплины	7	5
Коэффициент оборота по приёму работников	0,26	0,31
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,17	0,25
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,27

На ЧУПТ «Ромгиль-Текс» в 2016 году было принято на работу 49 человек, уволено – 33 человека.

По состоянию на 1 января 2018 года на предприятии имелось всего 6 вакансий рабочих. Вместе с тем, значение коэффициента текучести кадров на ЧУПТ «Ромгиль-Текс» в 2016-2017 годах высокое (нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год). Высокая текучесть кадров на предприятии обусловлена тяжелыми условиями труда рабочих: высокий уровень шума пыль, монотонность работы на одной операции и невысокая зарплата. Однако приоритетом в работе для снижения текучести кадров на предприятии администрация считает – повышение оплаты труда.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов имеет показатель рентабельности персонала.

Рассчитаем рентабельность персонала по следующей формуле (2):

R_ппп = П/ППП (2)

Где R_ппп – рентабельность персонала;

П – прибыль от реализации продукции;

ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала.

R_ппп (2016) = 899/179 = 5,02.

R_ппп (2017) = 216,667/203 = 1,06.

Данные расчёты позволяют сделать вывод, что рентабельность персонала в 2016 году была выше, чем в 2017 году.

2.2. Диагностика социального-психологического климата коллектива ЧПУП «Ромгиль – Текс» и особенности управления им

Изучение социально-психологического климата на ЧУТП «Ромгиль–Текс» осуществлялось по возможности негромоздкими методиками, что связано со спецификой работы предприятия (труд рабочих зависит от выработки) — во-первых; а во-вторых: в силу своей структуры, времени на их заполнение тратится гораздо меньше и людям ещё не успевают надоесть эти вопросы прежде, чем они дойдут до конца.

Оценка психологического климата в коллективе была дана респондентами при помощи методики Завьялова.

Сводные результаты отображены в таблице 8. Результаты, которые приведены в таблице 1 позволяют утверждать о том, что на участке раскроя 5 респондентов или 62,5% оценили психологический климат, как благоприятный. 2 человека или 25% как умеренно благоприятный и 1 (12,5%) как неблагоприятный.

Таблица 8

Результаты изучения психологического климата в коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Структурное подразделение	Оценка климата
	благоприятный	умеренно благоприятный	неблагоприятный
Участок раскроя	5	2	1
Вязальный цех	6	12	4
Швейный цех	4	6	16
Отдел главного механика	3	3
Итого:	18	23	21

В вязальном цеху оценки распределились следующим образом. Благоприятным назвали психологический климат 6 рабочих (27,3%), умеренно благоприятным – 12 (54,5%); неблагоприятным – 4 или 18,2%.

Респонденты швейного цеха высказали следующие мнения. Благоприятный климат в коллективе назван 4 респондентами (15,4%); умеренно благоприятным – 6 (23,1%) 4 неблагоприятным – 16 (61,5%).

В отделе главного механика благоприятным и умеренно благоприятным оценили климат по 3 человека (по 50%).

Если говорить в целом по структурным подразделениям, то на участке раскроя климат можно считать климат благоприятным (среднее значение в целом по участку 28,7 баллов); в вязальном цеху – умеренно благоприятный – 17,6 баллов; в швейном цеху – неблагоприятный (-1,2 баллов); в отделе главного механика – умеренно благоприятный (21,4 балл).

В целом по предприятию психологический климат можно назвать умеренно благоприятным (1,7 баллов)

Разработанная отечественными авторами О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто методика позволила определить 3 компонента отношений в коллективе: эмоциональный, поведенческий и когнитивный.

Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный — не приятный».

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание — нежелание работать, учиться вместе».

Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - не знание особенностей членов коллектива».

Обобщённые результаты изучения приведены в таблице 9.

Таблица 9.

Результаты изучения социально-психологического климата в коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Структурное подразделение	Компоненты
	эмоциональный	поведенческий	когнитивный
Участок раскроя	0,9	0,7	0,4
Вязальный цех	0,2	0,7	0,2
Швейный цех	- 0,4	- 0,1	- 0,4
Отдел главного механика	0,6	0,7	- 0,2
Итого:	0,3	0,5	0

Анализируя данные таблицы 2 можно сказать, что в межличностных отношениях эмоциональный компонент в большей степени присутствует среди работающих на участке раскроя, в меньшей степени среди работников швейного цеха.

Поведенческий компонент довольно высок среди всех респондентов и имеет среднюю оценку в 0,7 баллов, кроме работников швейного цеха.

Когнитивный компонент невысок в целом по выборке. Однако самый высокий показатель характерен для работников участка раскроя, а самый низкий для работников швейного цеха.

Таким образом, определяя структуру отношений, можно выделить следующие типы отношений в рассматриваемых подразделениях:

— участок раскроя — полностью положительные результаты - психологический климат трактуется как весьма благоприятный;

— вязальный цех — в основном положительные — в целом благоприятный;

— швейный цех — отрицательные — в целом неудовлетворительный;

— отдел главного механика — в основном положительные — в целом благоприятный.

Результаты изучения приведены в сводной таблице 1 приложение 2

Анализируя данные таблицы можно сказать, что на участке раскроя работники выражают полную удовлетворённость своей работой по итоговому показателю. Однако чуть ниже удовлетворённость оценивают по таким параметрам как:

— Удовлетворённость зарплатой в смысле соответствия с трудозатратами.

— Удовлетворённость служебным (профессиональным) продвижением.

— Удовлетворённость возможностями продвижения.

Работники вязального цеха по итоговому показателю работой удовлетворены.

Полная удовлетворённость определена по такому показателю как удовлетворённость зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

Респонденты швейного цеха по итоговому показателю также удовлетворены работой.

Полностью удовлетворены зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

Не вполне удовлетворены по следующим утверждениям:

— удовлетворённость предприятием (организацией), где работают;

— удовлетворённость работой.

Выражено неудовлетворение по следующим определениям:

— стиль руководства начальника;

— профессиональная компетентность начальника.

В отделе главного механика была определена удовлетворённость работой.

Результаты СПК в трудовом коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс» позволяют сделать следующие выводы:

— в целом по предприятию коллектив удовлетворён своей работой;

— однако по отдельным параметрам диагностированы проблемы в коллективе швейного цеха;

— необходимо более детальное исследование проблем, которые возникают в цехе пошива.

2.3 Особенности осуществления психологического сопровождения в организации

Результаты подтверждают, что менеджмент ЧУТП «Ромгиль–Текс» действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход^[21], согласно которому работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина, что на сегодняшний день не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, в ЧУТП «Ромгиль–Текс»

1) имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

2) существенная причина некомфортности — кризис управления, основанный на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом.

Причина вышеназванного — незнание социально-психологических процессов, протекающих внутри коллектива. Поэтому необходимо, чтобы руководство имело фундаментальные знания по психологии:

— важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива;

— искусство мотивации заключается в освобождении эмоциональной энергии человека и требует от мотиватора чувствительности и терпения;

—знание психологии необходимо даже для маленького, но важного изменения позиции руководителей по отношении к их персоналу, персонал, в свою очередь, также изменит свое отношение к руководителям.

Таким образом, комфортность ЧУТП «Ромгиль–Текс» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы, а именно: условия, организация, стимулирование труда,

— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

— на личностном уровне главное условие комфортности: формирование устойчивой трудовой мотивации.

Как показывает практика управления персоналом, радикальные изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило, вызывают негативное отношение у работников, поэтому в данном случае следует избегать внесения кардинальных изменений в правила поведения.

В связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования условий формирования психологической комфортности ЧУТП «Ромгиль–Текс» выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку, которые предлагается осуществлять в следующих направлениях:

— расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

— повышение авторитета руководителей;

— оптимизация социально-психологического климата.

В формировании благоприятного социально-психологического климата организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности, особое место отводится социальной политике организации. Разработка социально ориентированной кадровой политики предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

1. Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный.

Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.

2. Желания работников соответствовали целям предприятия. Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в организации.

3. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись. Руководство должно знать обо всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный, как в рабочее, так и в нерабочее время.

Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

Именно на этих принципах должна строиться социальная политика анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой нами социальной политики предлагается реализовать следующие меры:

1) предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи;

2) в качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников.

Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов — разовых выплат из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле:

прибыль за квартал × на 1,5 % / на количество сотрудников в штате;

3) справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.;

4) привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации;

5) применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальные грамоты и дипломы за долгую службу. К используемым методам можно добавить следующие: витрина успехов; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, нарушил нормы; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие;

6) разработка и внедрение фирменной стилистики, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией;

7) строить систему доверительных профессиональных отношений. Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом.

Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

8) Проведение корпоративных праздников. Эти мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Чтобы добиться мотивационного эффекта от проведения корпоративных праздников необходимо:

— на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила поведения, стиль одежды и тому подобное, чтобы не ставить их в сложное неловкое положение;

9) реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель:

— принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

— не обещает того, чего не сможет сделать;

— окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться;

— вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость;

— помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета;

— держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации показал, что реализация данной функции на предприятии находится на среднем уровне и требует совершенствования.

Эмоциональное единство коллектива, которое образуется посредством формирования благоприятного социально-психологического климата, влечет развитие позитивных неформальных межличностных и межгрупповых связей, позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными потерями решать производственные оперативные задачи.

Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, которые находятся в тесной коммуникации между собой, направленной на выполнение групповых функций. Повышение производительности трудовой деятельности обеспечивается, в первую очередь, за счет:

— выработки эффективных навыков коммуникации и обратной связи;

— выработки эффективной групповой тактики и стратегии принятия решений;

— возможности для участников попробовать себя в различных ролях в команде.

Естественным следствием формирования благоприятного социально-психологического климата на предприятии является снижение значения коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам положительной моральной и индивидуальной психической идентичности коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких личных и групповых производственных задач, что оказывает существенное влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия, отдельный вклад в общий результат деятельности.

Необходимо отметить, что социально-психологический климат в коллективе не является единственным решающим фактором, оказывающим влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, а также некоторых внешних переменных.

Поэтому благоприятный социально-психологический климат должен рассматриваться в комплексе с указанными показателями, для снижения значения коэффициента текучести кадров.

Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет сокращения затрат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию, психофизиологическое тестирование.

Внутри благоприятного социально-психологического климата в коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрее посредствам скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия.

Таким образом, сокращается весь период адаптации, и сотрудник полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.

Формирование команды и командного духа обеспечивается посредствам тимбилдинговых мероприятий, направленных в первую очередь, на следующий положительный эффект:

— нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива, сотрудники более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;

— участники тренинга по командообразованию (Team Building) получают навыки эффективного общения, учатся налаживать взаимодействие, находить общий язык;

— участники понимают необходимость распределения ролей в команде, учатся использовать ресурсы каждого участника команды;

— повышается уровень мотивации и лояльности к компании;

— уменьшается текучесть кадров;

— возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делиться опытом;

— сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути их решения;

— сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать допущенные ошибки, использовать ресурсы;

— возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и отделов;

— формируются конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;

— возникает понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

— повышается уровень инициативности сотрудников;

— сотрудники учатся слушать и слышать коллег;

— повышается уровень доверия в коллективе.

По данным исследования, не все руководители ЧУТП «Ромгиль–Текс» обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления.

Для руководства ЧУТП «Ромгиль–Текс» предлагается посещение коучинга «Инновационная технология в управлении персоналом».

Регламент проведения: 24 часа.

Методы проведения коучинга: Кейс-задания, интерактивные методики. Мини-лекции. Работа с раздаточным материалом (информационно-справочным), диагностическим материалом. Индивидуальная работа, групповая работа, работа в парах. Демонстрация наглядного материала с применением мультимедийного оборудования.

Цель коучинга: формирование и повышение коммуникативной компетентности в управлении персоналом в стиле бизнес-коучинга, ознакомление с методами и инструментами бизнес-коучинга в управлении мотивацией подчиненных, приверженности целям и ценностям компании, что позволит решить основные задачи в управлении персоналом.

В программе коучинга:

1. Коучинг в управлении персоналом. Что такое коучинг? Виды, цели, инструменты. Коучинг и управление. Вопросы как основной инструмент коучинга. Модель GROW (РОСТ) в коучинге. Постановка цели. Анализ реальности. Анализ вариантов. Намерения. Обратная связь и оценка.

2. Управление персоналом — мотивация персонала. Основные теории мотивации. Почему не работает «кнут и пряник»? Что может заставить работать сотрудников с максимальной отдачей?

3. Проведение собеседований как инструмент управления.

4. Этапы проведения интервью. Применение волшебных вопросов. Как выявить карту мотиваторов кандидатов?

5. Анализ метапрограмм сотрудников и кандидатов. Реактивность — Проактивность. Внешняя референция — Внутренняя референция. Мотивация «к» — Мотивация «от». Процесс — Результат. Процедуры — Возможности. Сходство — Различие. Одиночка — Командный.

6. Адаптация сотрудника: наставничество, менторство, спонсорство или коучинг? Сходство и основные отличия.

7. Основы построения коучингового интервью. Выявление глубинных ценностей сотрудников. Основные ценности.

8. Методы влияния на мотивацию сотрудников. Факторы нематериальной мотивации. Влияние и определение организационной культуры.

9. Факторы демотивации и поиск путей их преодоления.

10. Внедрение основ коучинга в систему развития персонала.

Что дает семинар для организации:

1) повышение эффективности управления. Руководитель может быть уверен, что его подчиненные точно усвоили поставленную задачу и имеют все необходимое для ее решения. Подчиненные, в свою очередь, точно знают, что от них требуется и как им нужно выполнять. Налажена эффективная обратная связь;

2) экономия времени: существенно облегчает делегирование полномочий и тем самым экономит время руководителя;

3) повышение коэффициента полезного действия сотрудников:

— улучшение коммуникаций внутри компании;

— формирование положительного психологического климата организации, повышение лояльности сотрудников, снижение текучести персонала, что ведет к повышению производительности, и росту прибыли организации;

4) увеличение числа лояльных клиентов за счет эффективности взаимодействия с персоналом компании.

Что дает семинар для слушателей:

1) осваивают основные инструменты коучинга в управлении персоналом;

2) активизируют свой потенциал, смогут по-новому взглянуть на рабочие цели и задачи;

3) научатся выявлять «карту мотиваторов» кандидатов и сотрудников с целью повышения производительности труда, улучшения климата компании;

4) смогут лучше понимать, а, значит, и прогнозировать поведение людей вообще и своих деловых партнеров;

5) получат представление о том, как применять знания на практике, чтобы налаживать и поддерживать длительные деловые отношения.

Мониторинг социально-психологического климата необходим для того, чтобы выявить аспекты существующих проблем, которые сдерживают развитие организации и те аспекты, которые способствуют его развитию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обеспечение устойчивого развития предприятия на основе технического перевооружения, повышения эффективности производства, прежде всего, за счёт улучшения качества и повышения конкурентоспособности продукции и достижение целевых прогнозных показателей является главным результатом работы трудового коллектива.

На предприятии своевременно выплачивается заработная плата, дополнительные выплаты. Заработная плата имеет тенденцию к постоянному увеличению.

Руководство ЧУТП «Ромгиль–Текс» постоянно проводит мероприятия по улучшению условий труда и производственного быта, предупреждению несчастных случаев на производстве и профзаболеваний.

Результаты изучения локальной макросреды и микросреды ЧУТП «Ромгиль–Текс» позволяют сделать следующие вывод о том, что данные факторы способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата как в целом на предприятии, так и в структурных подразделениях.

Комфортность ЧУТП «Ромгиль–Текс» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда),

— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

— на личностном уровне главное условие комфортности: формирование устойчивой трудовой мотивации.

Как показывает практика управления персоналом, радикальные изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило, вызывают негативное отношение у работников, поэтому в связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования условий формирования психологической комфортности выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку:

— расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

— повышение авторитета руководителей;

— оптимизация социально-психологического климата.

В связи с этим необходимо:

— разработать новое положения об оплате труда и стимулировании работников;

— внести в коллективный договор пункт, где предусмотреть возможность поддержки в трудной ситуации (так как ее отсутствие отметило большинство (55%)).

Список использованных источников

1. Абаева E.B. Психологическая поддержка личности на начальном этапе профессионализации: дис. канд. психол. наук / Е.В. Абаев; Кубанский государственный университет. - Краснодар, 2013. - 153 с.
2. Ариарский М. А. Социально-культурная деятельность креативно-информационной эпохи. - СПб.: Концерт, 2013. - 248 с.
3. Баранова Г, Кобзева В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен. Что дальше? – М.: Речь, 2013. – 128 с.
4. Басюк В.С. Методы исследования самосознания в психологии личности и возрастной психологии// вестник Бурятского государственного университета. – 2012.-№1. – С.226
5. Басюк В.С. Проблемы развития и бытия личности в науке и государственной политике// Развитие личности. - 2015.- №1.- С77-78
6. Березовская Р.А. Профессиональное благополучие: проблемы и перспективы психологических исследований// Вестник Санпетербургского государственного университета, 2015. - №2 – С.19
7. Березовская Р.А. Психология профессионального здоровья за рубежом: современное состояние и перспективы развития. Психологические исследования, 2012, №5 С. 12.
8. Бондаренко А.Ф. Психологическая помощь: теория и практика / А.Ф. Бондаренко. — М.: Независимая фирма «Класс», 2001. — 336 с.
9. Гроза Е.Н. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников учреждения социального обслуживания // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. XXVII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2013.
10. Булат Р Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве. – М.: Бизнес-Пресс, 2010. – 198 с.
11. Вильчинская-Бутенко М.Э. Сущностные характеристики социально-культурного сопровождения персонала организаций. // Человек и образование, 2014. - № 2. – С.39
12. Вильчинская-Бутенко М. Э. Современные тенденции организации корпоративного досуга за рубежом // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств. - 2012. - №1(10). - С. 109-114.
13. Гроза Е.Н. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников учреждения социального обслуживания // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. XXVII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2013.
14. Иванова Е. М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.:ПроФактор, 2013.- 87с.
15. Кондаков И. М., Сухарев А. В. Методологические основания зарубежных теорий профессионального развития. // Вопросы психологии. 1989. № 5. -С. 158-164.
16. Кузнецова А., Лузянина М. Оптимизация условий профессиональной деятельности и поддержка психического здоровья персонала. В кн.: А.Б. Леонова (Ред.), Организационная психология. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 385–406.
17. Кузнецова И.Д. Разработка кадровой стратегии. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://main.isuct.ru
18. Маклаков А. Г. Личностный адаптационный потенциал: его мобилизация и прогнозирование в экстремальных условиях // Психологический журнал. 2001. Т. 22, № 1. С. 16-24.
19. Порошина А.А. Психологическое сопровождение сотрудников ОВД // Психопедагогика в правоохранительных органах, 2014. - №2.- С.15

Приложение 1

Таблица 1

Места продаж ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Город	Расположение торговой точки
Москва	Магазин «Сезон», ул. Нагорная, д.34 корп.1 М «Нагорное»
Санкт-Петербург	ООО «Виктория»: ул. Сестрорецкая, 8 М «Черная речка» пр. Заневский, 23 М, «Новочеркасская» пр. Елизарова, д.12 М «Елизаровская» пр. Коломяжский , 26 М «Пионерская» ул. Политехническая, д.31, м «Политехническая» пр. Лермонтовский, д.50, м «Балтийская» пр. Старопетергофский, д.41 М «Нарвская» пр. Энгельса, д.68, м «Удельная» пр. Пятилеток, д.2, м «Большевиков» ул. Хошимина, д.13, м «Проспект Просвещения» ул. Кирочная, д.24, м «Чернышевская» пр. Каменноостровский, д.42, м «Петроградская» ул. Смолячкова, 14 М «Выборгская»
Минск	БЕЛАРУСЬ, ул. Жилуновича, 4 БЕЛАРУСЬ, ул. Московская, 1/2 ГУМ, г. Минск, пр-т Независимости, 21 КИРМАШ, пр-т Дзержинского, 100 КИРМАШ, ул. В. Хоружей, 21 ТД «НА «НЕМИГЕ», ул. Немига, 8 ЦУМ, пр-т Независимости, 54 КОМАРОВСКИЙ ул. В. Хоружей, 10 ТОВАРЫ ДЛЯ ЖЕНЩИН, ул. Куйбышева,75 ТРИКОТАЖ, ул. Платонова,30 БЛИСКАВИЦА, ул. Cухаревская,1 СВИТАНОК, ул. Привокзальная,3 СВИТАНОК, ул. Притыцкого,62 ВЕРОНИКА, ул. Притыцкого,38 КИПАРИС, ул. Рафиева,88А РАМОНОК, пр-т. Победителей,101/2 ЛЕГПРОМ, пр-т. Рокоссовского,79 КУПАЛИНКА, пр-т. Рокоссовского,114 ШТУЧКА, ТЦ «Столица»
Борисов	ВЕСТА, ул. Гагарина, 105а
Жодино	ЖОДИНСКИЙ ТЦ, пр-т. Ленина,2
Слуцк	УНИВЕРМАГ, ул. Ленина,175 МИЛЕНА, ул. Ленина, 175
Солигорск	ВАСИЛИНКА, г. Солигорск, ул. Ленина, 36
Брест	ЦУМ, пр-т Машерова, 17 ДЕТСКИЙ МИР, ул. Советская, 16
Барановичи	РАДУГА, г. Барановичи, ул. Советская, 65
Пинск	ЯНИНА, ул. Ленина, 23
Витебск	УНИВЕРМАГ, г. Витебск, ул. Замковая, 19 ПРЫГАЖУНЯ, г. Витебск, ул. Чкалова, 30А
Новополоцк	ДОМ ТОРГОВЛИ, ул. Кирова, 3
Орша	ДОМ ТОРГОВЛИ, пл. Центральная, 2
Полоцк	ДОМ ТОРГОВЛИ, ул. Гоголя, 16

Приложение 2

Таблица 1

Результаты изучения удовлетворённостью работой в коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Утверждения	Структурное подразделение				Итого
	Участок раскроя	Вязальный цех	Швейный цех	Отдел главного механика
1. Ваша удовлетворённость предприятием (организацией), где вы работаете	17,6	21,5	34,1	32	26,3
2. Ваша удовлетворённость физическими условиями (жара, холод, шум и т. Д.)	16	28,2	31,3	20	23,9
3 Ваша удовлетворённость работой	18,9	26	40,4	32,5	29,5
4. Ваша удовлетворённость слаженностью	20	20,7	25,6	20	21,6
5. Ваша удовлетворённость стилем руководств нашего начальника	15	21,4	51,5	30	29,5
б. Ваша удовлетворённость профессиональной компетентностью вашего начальника	19,3	22	48,5	20,7	27,6
7. Ваша удовлетворённость зарплатой в смысле соответствия с нашими трудозатратами	23,6	30,5	32	28,2	28,6
8. Ваша удовлетворённость зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	15,5	14,6	16,4	18	16,1
9. Ваша удовлетворённость служебным (профессиональным) продвижением	30,1	28,8	27,2	26	28,1
10. Ваша удовлетворённость возможностями продвижения	28,7	30	28,4	24	27,8
11. Ваша удовлетворённость тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	19	20,6	21	20,9	20,4
12. Ваша удовлетворённость требованиями работы к интеллекту	16,2	19,9	21	20	19,3
13. Ваша удовлетворённость длительностью рабочего дня	19	20	21,2	20	20,1
14. В какой степени наша удовлетворённость работой повлияла бы на ваши поиски другой работы	19,1	20,3	21,1	20	20,1
Итого:	19,9	23,2	29,9	23,7	24,2

1. Булат Р Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве. – М.: Бизнес-Пресс, 2010. – 198 с. ↑

2. Организационная психология : учебник для бакалавров / под ред. А. В. Карпова. — М. : Издательство Юрайт, 2012. — 570 с. \ ↑

3. Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с. ↑

4. Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с. ↑

5. Булат Р Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве. – М.: Бизнес-Пресс, 2010. – 198 с. ↑

6. Маусов Н. Менеджмент персонала– ключевое звено внутрифирменного управления Проблемы теории и практики управления. – 2011. – N6. – С 8-12. ↑

7. Вильчинская-Бутенко М. Э. Современные тенденции организации корпоративного досуга за рубежом // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств. - 2012. - №1(10). - С. 109 ↑

8. Федосеенко Е.В Психологическое сопровождение персонала организации. - СПб.: Речь, 2014. – 198 с. ↑

9. Шотин М Формирование кадрового резерва и новые технологии// Управление человеческим потенциалом. – 2013. - №1 – С.48-56 ↑

10. Психология менеджмента: учебник / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., Питер, 2012. - 424 с. ↑

11. Кузнецова А., Лузянина М. Оптимизация условий профессиональной деятельности и поддержка психического здоровья персонала. В кн.: А.Б. Леонова (Ред.), Организационная психология. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 385–406. ↑

12. Баранова Г, Кобзева В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен. Что дальше? – М.: Речь, 2013. – 128 с. ↑

13. Березовская Р.А. Профессиональное благополучие: проблемы и перспективы психологических исследований// Вестник Санпетербургского государственного университета, 2015. - №2 – С.19 ↑

14. Абаева E.B. Психологическая поддержка личности на начальном этапе профессионализации: дис. канд. психол. наук / Е.В. Абаев; Кубанский государственный университет. - Краснодар, 2013. - 153 с. ↑

15. Кузнецова А., Лузянина М. Оптимизация условий профессиональной деятельности и поддержка психического здоровья персонала. В кн.: А.Б. Леонова (Ред.), Организационная психология. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 385–406. ↑

16. Гроза Е.Н. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников учреждения социального обслуживания // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. XXVII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2013. ↑

17. Гроза Е.Н. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников учреждения социального обслуживания // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. XXVII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2013. ↑

18. Толмачев В.Н. Творчество в профессиональном управленческом труде // Прикладная психология и психоанализ. 1998. № 3. С. 37-41 ↑

19. Вильчинская-Бутенко М.Э. Сущностные характеристики социально-культурного сопровождения персонала организаций. // Человек и образование, 2014. - № 2. – С.39 ↑

20. Вильчинская-Бутенко М.Э. Сущностные характеристики социально-культурного сопровождения персонала организаций. // Человек и образование, 2014. - № 2. – С.39 ↑

21. Патернализм в менеджменте http://magref.ru/paternalizm-v-menedzhmente/ ↑