Особенности политики развития персонала корпорации (ПАО «Газпром»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал.

Особенности политики развития персонала корпорации неразрывно связаны с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт развития персонала.

Политика развития персонала определяет основное содержание программы его развития и подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней.

Политика развития персонала отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности её реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Проблема формирования эффективной политики развития персонала освещена в трудах таких отечественных и зарубежных авторов как Иванцевича Дж., Лобанова А.А., Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкина В., Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. , Шкатулла В.И. и др.

Цель работы заключается в рассмотрении особенностей политики развития персонала корпорации.

Задачи курсовой работы заключаются в следующем:

- представить теоретический обзор формирования политики развития персонала корпорации;

- провести анализ политики развития персонала корпорации;

- предложить направления совершенствования политики развития персонала корпорации.

Объектом исследования является корпорация ПАО «Газпром».

Предмет исследования – политика развития персонала корпорации, на примере ПАО «Газпром».

Структура работы представлена настоящим введением, тремя основными главами, заключением, списком используемой литературы и приложениями.

1. Теоретические основы формирования политики развития персонала корпорации

1.1. Понятие политики развития персонала корпорации

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации [7, с. 107].

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников [2, с. 127].

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности [4, с. 184].

При формировании стратегии развития кадров в организации рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая кадровая стратегия организации), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой стратегии организации может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия [16, с. 73]:

• определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
• провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
• определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
• определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимого предприятию персонала целесообразно осуществить следующие мероприятия [10, с. 149]:

• оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
• разработать критерии отбора персонала;
• распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

• определить содержание работ на каждом рабочем месте;
• стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
• определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
• проводить оперативный контроль за работой персонала;
• осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

• планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
• выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
• работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
• планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
• определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

планирование затрат на персонал;

разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

• анализ причин высвобождения персонала;
• выбор вариантов высвобождения персонала;
• обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность персонала на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

1.2. Основные элементы политики развития персонала

При изучении составных элементов политики развития персонала выделяют следующие: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом [9, с. 41].

Данный подход основан на том, что политика развития персонала является основой всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику.

Составными элементами политики развития персонала фирмы являются следующие [7, с. 163]:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются [5, с. 236]:

1. Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство).

2. Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства.

3. Изменение стратегии развития организации.

4. Создание новой организационной структуры.

5. Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации [5, с. 237].

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании [6, с. 148].

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Обучение и подготовка персонала – это две стороны одного процесса – его развития.

Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе.

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.

Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на [8, с. 217]:

1. Гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника.

2. Чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Проблемы сточки зрения социальной эффективности могут проявиться в том случае, если повышению квалификации не будет противопоставлена никакая соответствующая этой квалификации деятельность. В результате этого не будет условий роста, а задачи будут выполняться и без применения полученных квалификаций.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижением.

Среди основных принципов обучения обычно выделяют[9, с. 200]:

1.Систематичность и последовательность, которая осуществляется строгим соблюдением системы по программе, постоянным переходом от известного материала к неизвестному.

2. Доступность и посильность реализуются пропорциональностью материала, применением разнообразных методик обучения в соответствии с характером учебного плана.

3. Прочность усвоения знаний и навыков - доходчивым и запоминающимся объяснением, показом, систематическим повторением, постепенным усложнением материала. Максимальной активностью и самостоятельностью.

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и прочее. [10, с. 234]

Цели обучения так же могут изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Немецкие специалисты по управлению персоналом, В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального развития являются:

1. Организация и формирование персонала управления.

2. Овладение умением определять, понимать и решать проблемы.

3. Воспроизводство персонала.

4. Интеграция персонала.

5. Гибкое формирование персонала.

6. Адаптация.

7. Внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями профессионального совершенствования могут быть:

1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации.

2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности.

3.Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы.

4. Развитие способностей в области планирования и организации производства.

Целостная система подготовки и переподготовки, обеспечивающая воспроизводство квалифицированного персонала в соответствии с потребностями рыночной экономики, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой жизни и опираться на цикличное развитие производства [11, с. 127].

Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностыо и преемственностью прохождения каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень являлась логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

Идея непрерывного образования существенно изменяет сложившееся понимание целей и задач, стоящих перед существующей системой образования. Целью образования в первую очередь должно стать развитие способности осваивать разнообразные и все более сложные виды деятельности, что позволит без ущерба для производства и человека преобразовывать профессию и специализацию. Это означает, что образование не просто дает профессиональную подготовку, а формирует умение и способность учиться и совершенствоваться [12, с. 148].

Система непрерывного образования должна охватывать все уровни, виды и формы обучения; иметь самостоятельные подсистемы, способные дать базовые знания, а затем отслеживать, упреждать и прогнозировать социальное и экономическое развитие общества, постоянно обеспечивать соответствие образовательного, культурного и профессионального уровня личности потребностям ускорения социально-экономического развития страны на основе научно-технического прогресса.

Иными словами, непрерывность образования есть принцип, на котором должна быть основана вся организация системы образования.

Профессиональное развитие, включающее в себе обучение и подготовку, также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

2. Анализ политики развития персонала на примере ПАО «Газпром»

2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Газпром»

Корпорация «Газпром» - публичное акционерное общество – ПАО «Газпром».

Свидетельство о государственной регистрации № 022.726
(выдано Московской регистрационной Палатой 25.02.93 г.)

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) — 1027700070518
идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) — 7736050003
код причины постановки на учет (КПП) — 997250001
общероссийский классификатор территорий муниципальных образований (ОКТМО) — 45908000.

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

Основные направления деятельности Газпрома — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация продуктов переработки углеводородов, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. Вся деятельность Группы Газпром направлена на бесперебойное обеспечение потребителей энергоресурсами.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

 России "Газпром" занимает монопольное положение по транспортировке природного газа в газообразном состоянии. Компании принадлежит Единая система газоснабжения (ЕСГ), включающая в себя все магистральные газопроводы страны. Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе "Газпрома" регулируется государственными органами. 

Закон "Об экспорте газа" наделяет "Газпром" исключительным правом экспорта природного газа из России. Прочие российские производители газа не имеют возможности поставлять свою продукцию за пределы страны. Российской федерации принадлежит 50% плюс одна акция ОАО "Газпром". Согласно закону "О газоснабжении в РФ" доля государства в капитале "Газпрома" не может быть ниже этого уровня.

В годы активной приватизации государство утратило акционерный контроль над "Газпромом". В 2004 году контроль был восстановлен путём покупки пакета акций.

Стратегия развития "Газпрома" предусматривает расширение деятельности в смежных областях, в частности добыче нефти и генерации электрической энергии. «Газпром» приобрёл контрольный пакет акций компании  «Сибнефть», которая впоследствии была переименована в «Газпром нефть», а также акции ряда электроэнергетических компаний.

Стратегической целью является становление ПАО  «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Рисунок 1 – Структура управления ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На долю корпорации «Газпром» приходится 12% мировой и 68% российской добычи газа.

В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,1 тыс. км.

На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является крупнейшим в России производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России.

Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Группа Газпром заняла первое место в ежегодном рейтинге «Топ-250 глобальных энергетических компаний» S&P Global Platts (S&P Global Platts Top 250 Global Energy Company Rankings) в 2017 г. При составлении рейтинга компании оцениваются по ряду финансовых показателей, таких как стоимость активов, выручка, прибыль, доход на инвестиции.

Показатели деятельности ПАО «Газпром» за 2015 -2017 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные экономические показатели ПАО «Газпром» за 2015 -2017 года, тыс. руб.

Показатель	2017	2016	2015	Отклонения
				+/-	%
Выручка	4313031616	3934488441	4334293477	-21261861	99,50
Себестоимость продаж	2546878828/	2230262682	2265357118	281521710	112,43
Валовая прибыль (убыток)	1766152788	1704225759	2068936359	-302783571	85,36
Коммерческие расходы	1294388315/ 1168530262	1277777675	1168530262	125858053	110,77
Управленческие расходы	96253074	93774165	88466076	7786998	108,80
Прибыль (убыток) от продаж	375511399	332673919	811940021	-436428622	46,25
Доходы от участия в других организациях	346670956	139211136	271096308	75574648	127,88
Проценты к получению	70088367	67912187	76266778	-6178411	91,90
Проценты к уплате	98052019	119740422	117347453	-19295434	83,56
Прочие доходы	742816367	1427644000	4133324118	-3390507751	17,97
Прочие расходы	1238638969	1216272082	4740790461	-3502151492	26,13
Прибыль (убыток) до налогообложения	198396101	631428738	434489311	-236093210	45,66
Текущий налог на прибыль	133067081	142454223	14074273	118992808	945,46
Чистая прибыль (убыток)	1002979776	411424597	403522806	-303224829	24,85

Из представленных в таблице данных можно заметить что выручка предприятия в 2017 году снизилась на 21261861 тыс. руб., а себестоимость напротив показала рост на 281521710 тыс. руб. что оказало непосредственное влияние на показатели чистой прибыли ПАО «Газпром», которая составила всего 24,85% от показателей 2015 года.

Таким образом, можно сделать вывод об ухудшении основных показателей финансовой деятельности предприятия на протяжении 2015-2017годов.

2.2. Анализ и оценка политики развития персонала корпорации ПАО «Газпром»

Политика развития персонала ПАО  «Газпром» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства.

В связи с этим одной из главных задач стоящих перед компанией является развитие профессионализма и традиций предприятия.

Цель политики развития персонала ПАО  «Газпром» заключается в реализации мероприятий по формированию конкурентоспособного, высоко профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, эффективно решающего задачи, стоящие перед Обществом.

Основные задачи политики развития персонала ПАО  «Газпром»:

• оптимизация кадрового состава предприятия;
• управление процессом адаптации персонала;
• совершенствование системы мотивации сотрудников компании;
• укрепление исполнительности, ответственности работников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• оценка персонала;
• организация планомерной и систематической работы по подготовке и повышению квалификации персонала;
• активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва;
• формирование и укрепление деловой корпоративной культуры организации.

По состоянию на 31 декабря 2017 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 467,4 тыс. человек.

Коллектив предприятия представлен следующими категориями: руководители, специалисты и служащие, рабочие.

Структура персонала Группы «Газпром» по категориям по состоянию на 31 декабря 2017 года следующая:

Рабочие – 54,5%

Специалисты и служащие – 31,6%

Руководители – 13,9%.

Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов ПАО  «Газпром», обеспечивающих его конкурентоспособность и способствующих развитию предприятия. 

Основные направления кадровой политики ПАО  «Газпром»:

• подбор и оценка персонала;
• обучение и развитие персонала;
• мотивация и вознаграждение персонала;
• социальная политика;
• корпоративные коммуникации.

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом АО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

• система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
• программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Отношения между работником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами. Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ;

Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ;

• генеральный коллективный договор ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2016–2018 гг.;
• коллективные договоры дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром».

В качестве оценки деятельности персонала используется система аттестации.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения.

Порядок проведения аттестации регулируется методологической инструкцией, в которой закреплены ответственность и процесс проведения аттестации, а также документация, используемая в целях аттестации. Аттестация проводится специальной комиссией.

Инструкция предполагает выступление и опрос сотрудника и заполнение типовой формы контрольной аттестационной карточки сотрудника.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

• 1. соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
  2. соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке;
  3. не соответствует занимаемой должности;
  4. обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к разряду и выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Корпорация ценит в своих работниках высокий профессионализм и образовательный уровень, ориентацию на достижение результатов, инициативность, способность к обучению и практическому использованию полученных знаний и приверженность корпоративным ценностям и традициям. 

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение кадров, мотивацию труда и удержание работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных предприятием производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

Кадровая политика направлена на обеспечение основополагающего принципа: профессионализм работников, достижение ими стабильно высоких результатов работы, нацеленность на развитие и внедрение инноваций, приверженность корпоративным ценностям являются необходимыми условиями повышения их материального уровня и продвижения по службе, индикатором их полезности предприятию. 

В ПАО  «Газпром» ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства. В них принимает участие каждый седьмой работник предприятия. Первый этап мероприятия проходит в структурных подразделениях. Жюри проверяет не только теоретические, но и практические навыки. Победителям, занявшим 1, 2, и 3 места, выплачивается надбавка к заработной плате за высокое профессиональное мастерство. Лучшие представители предприятия участвуют в смотрах — конкурсах профессионального мастерства на уровне ПАО «Газпром». Третью часть коллектива ПАО  «Газпром» составляют работники в возрасте до 35 лет.

Социальная защищённость молодых работников закреплена в коллективном договоре. В него заложены основные принципы молодежной политики. Значительная часть льгот и компенсаций, содержащихся в договоре, предусматривает ситуации молодых работников и молодых семей. Работники получают выплаты к рождению ребенка, ежегодную материальную помощь, на льготных условиях поправляют свое здоровье в санаториях и на курортах. Молодоженам и молодым родителям предоставляются оплачиваемые отпуска в случае регистрации брака и рождения ребенка. Предусмотрен целый ряд других льгот. На предприятии действует Совет молодых ученых и специалистов, целью которого является привлечение молодежи к активному участию в производственной и научной деятельности Общества, управлению производством, расширению социально-экономических прав и интересов молодежи. Совет вовлекает молодежь в активную общественную деятельность, разрабатывает и реализует молодежные программы совместно с Объединенным профсоюзным комитетом и администрацией, воспитывает корпоративную культуру, реализует права молодежи на приобретение жилья, поддерживает молодые семьи, развивает культурно-массовую и спортивно-оздоровительную работу, организует досуг. 

На основе проведенного анализа представим проект мероприятий по совершенствованию политики развития персонала ПАО «Газпром».

3. Мероприятия по совершенствованию политики развития персонала ПАО «Газпром»

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной системы развития персонала ПАО «Газпром».

Исходя из данной цели, можно выделить ряд задач:

1. проанализировать и выделить возможности развития кадрового потенциала сотрудников.
2. проанализировать возможности карьерного роста для различных групп сотрудников;
3. выделить условия, необходимые для реализации карьерного роста различных групп сотрудников;
4. сформировать комплексный стратегический подход к системе профессионального продвижения сотрудников;
5. разработать рекомендации по формированию кадрового резерва в компании;
6. разработать рекомендации по формированию системы повышения квалификации и профессионального уровня сотрудников ПАО «Газпром».

Далее обратимся непосредственно к основным мероприятиям проекта.

Основные мероприятия проекта следующие:

1. формирование системы повышения квалификации персонала на базе компании;
2. формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ПАО «Газпром»;
3. формирование кадрового резерва;

Представим содержание данных мероприятий.

1. Формирование системы повышения квалификации персонала на базе ПАО «Газпром».

Для того чтобы сформировать комплексную систему повышения квалификации персонала, необходимо:

Предварительно: разделить персонал на основные группы (управленческий, специалисты, торговый персонал, рабочий и вспомогательный). Представим алгоритм действий по отношению к торговому персоналу:

• • • • 1. Провести анкетирование сотрудников на предмет их заинтересованности в определенной обучающей программе. Важно выявить, чего не хватает сотрудникам в плане образования и предоставить (исходя из таких условий как возможность со стороны компании и необходимость) условия для прохождения обучения.
        2. Необходимо сформировать план обучения в отношении каждой категории торгового персонала (поскольку специфика разных отделов значительно различается).
        3. Необходимо создать условия для самообразования в рамках компании. Для этого необходимо:

1. теоретическое обучение (знакомство с продукцией). Данное обучение может проходить дистанционно – всем менеджерам по продажам должны быть представлены необходимые раздаточные материалы. При этом необходимо несколько практических занятий на базе компании, на которых менеджеры по продажам должны получить практические сведения о продукции.

2) формирование базы обучающего материала, к которым будет обеспечен доступ всем сотрудникам. Возможно формирование материала по следующим направлениям:

- информация о стандартах работы в сфере деятельности корпорации;

- информация, направленная на повышение качества обслуживания клиентов (клиентоориентированный сервис, стимулирование покупательской активности, работа с недовольными покупателями и т.д.).

Далее обратимся непосредственно к возможным направлениям обучения сотрудников ПАО «Газпром»:

Формами обучения могу стать: курсы (различной продолжительности), семинары, мастер-классы, тренинги.

Для продающего персонала наиболее предпочтительной формой являются краткосрочные тренинги. Тематика тренингов может быть следующей: «Повышение качества обслуживания покупателей», «Разрешение конфликтов», «Увеличение продаж».

Для специалистов и управленцев наилучшим вариантом для обучения и развития должны стать курсы повышения квалификации.

2. Формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения лидеров в ПАО «Газпром».

Рассмотрим основные шаги по реализации данного подхода:

1) Внесение в должностную инструкцию сотрудников отдела кадров (специалисту по работе с персоналом) такого функционала как: организация работы по карьерному продвижению сотрудников компании.

2) Разработка единого документа, регламентирующего все аспекты системы продвижения работников.

Наличие данного документа станет внутриорганизационной нормативной базой для формирования и реализации системы профессионального продвижения сотрудников. Автором данного документа должен стать руководитель департамента ПАО «Газпром» по работе с персоналом.

Разработанный документ должен быть утвержден представителями высшего управленческого звена компании.

3) Принятие в штат корпорации коучера – специалиста по профессиональному и личностному росту сотрудников и карьерному продвижению.

Коучер должен работать с каждым работником корпорации, нацеленным на карьерный рост, отслеживать профессиональное развитие и оказывать помощь в повышении квалификации.

При работе с сотрудником коучер должен изучить его способности, его потенциал, его мотивационные потребности. В ходе работы коучер должен выявить, что именно необходимо работнику, чтобы построить эффективную карьеру в компании и стать максимально полезным для компании работником.

У работника может быть недостаточно каких-либо знаний, навыков – в этом случае коучер определяет, какое именно обучение или подготовку нужно пройти работнику и обсуждает возможности данного обучения с руководством (возможность оплатить данное обучение) и с работником (возможность самостоятельно оплатить обучение работником полностью или частично).

4) Также можно предложить привлечение к формированию системы профессионального продвижения работников психолога. Очень часто сложности в плане карьерного роста связаны не с профессиональными, а с личностными аспектами. Поэтому деятельности коучера в рассматриваемой компании не всегда будет достаточно. В ряде случаев необходима профессиональная консультационная психологическая помощь.

5) Далее, предлагается введение в систему профессионального продвижения такого механизма как профессиональные соревнования. Эффективнее всего организовывать такие соревнования среди продающего персонала, при этом критериями оценки могут быть: объем продаж (в рублях), уровень продаж того или иного товара, положительная оценка менеджера по продажам со стороны покупателей, новаторские идеи, предложенные менеджером по продажам и т.д.

По итогам соревнований (длительность которых может быть от 1 месяца до года) сотрудники – победители получают ценный приз и выделяются специалистом по работе с персоналом как первые кандидаты на повышение. При появлении вакантной должности именно эти сотрудники получают возможность её занять.

Также необходимо сказать о том, что система профессионального продвижения персонала в ПАО «Газпром» должна включать в себя:

1) деление всего персонала корпорации на целевые группы, исходя из возраста и потенциала развития сотрудников;

2) для каждой группы персонала формируется единый шаблон карьерного продвижения, который является своеобразной основой для продвижения сотрудников (но при работе с каждым отдельным работником данный шаблон видоизменяется в зависимости от личных качеств сотрудников);

3) для каждой группы персонала определяется перечень требований на каждом из этапов карьерного роста;

4) для каждой группы персонала определяется перечень всех возможных направлений обучения и повышения квалификации.

Таким образом, изначально формируется определенный базис, на основании которого ведется деятельность по профессиональному продвижению персонала.

3. Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв - подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

Использовать внутренние источники значительно выгоднее, чем привлекать персонал из внешней среды в силу следующих причин:

1. компании не нужно тратить материальные средства и время на поиск подходящих сотрудников;
2. компании не нужно тратить материальные средства и время на адаптацию новых сотрудников;
3. уровень текучести кадров при использовании «внутреннего резерва» будет значительно ниже, чем при привлечении внешних специалистов, так как сотрудники уже заинтересованы в работе в данной компании;
4. формирование внутреннего резерва будет хорошим способом повышения лояльности сотрудников к организации, снижения текучести кадров в организации.

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах должен осуществлять специалист по работе с персоналом на основе прогнозов экономического и социального развития предприятия, текущих и перспективных планов, согласно бизнес-плану, где учитывается потребность в кадрах, которая меняется вследствие изменения технологической оснащенности производства в результате технического прогресса, изменения объемов производства и текучести кадров.

Целью планирования потребности в кадрах является достижение и поддержание оптимального профессионально-квалификационного состава кадров, обеспечивающего выполнение предприятием производственных задач с наибольшей эффективностью и качеством.

В ПАО «Газпром» необходимо внедрить перманентное формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Работа с резервом руководящего состава должна проводиться на постоянной основе.

Резерв кадров создается с целью: улучшения качества состава руководителей и специалистов, для более эффективного использования профессиональных способностей персонала, для своевременной замены увольняющихся работников, для создания стимула и мотивации при профессиональном росте персонала и поддержание состава кадров в стабильном состоянии.

В обязанности руководителей подразделений ПАО «Газпром» входит работа по подготовке и воспитанию резерва кадров по следующим направлениям:

1) профессиональное развитие работника – приобретение им квалификации требуемой для занятия желаемой должности;

2) приобретение практических навыков – стажировка (ротация), замещение на время отпусков;

3) воспитание общественно - гражданской зрелости – это способность подчинять личные интересы общественным, умение воспринимать и учитывать критику;

4) приобретение организаторских навыков работы – умение четко и ясно излагать свои мысли, четко ставить задачи перед подчиненными, активное участие в общественной жизни коллектива;

5) соблюдение морально этических норм – таких как добросовестность порядочность, выдержанность.

Ежегодно руководители подразделений обязаны осуществлять контроль за подготовкой резерва и представлять списки (анкета, характеристика) кандидатов в резерв в отдел кадров. Список содержит подробную анкету резервиста, характеристику, профессиограмму.

Специалист по работе с персоналом в свою очередь отбирает предлагаемые кандидатуры для формирования резерва в рамках предприятия и осуществляет координацию работ по формированию и подготовке кандидатов для выдвижения на руководящие должности.

Реализация данных мероприятий будет способствовать совершенствованию политики развития персонала ПАО «Газпром».

Заключение

Сегодня основным конкурентным преимуществом любой организации выступают её работники, их знания, навыки, умение и опыт. Данные качества в комплексе определяют кадровый потенциал современной компании и играют определяющую роль в получении её конкурентного преимущества.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через политику развития персонала.

Политика развития персонала - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении такая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Политика развития персонала - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Политика развития персонала базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Объектом исследования в данной работе является крупнейшая российская корпорация ПАО «Газпром».

На основе проведенного анализа был разработан проект мероприятий по развитию персонала ПАО «Газпром».

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной системы развития персонала ПАО «Газпром».

Основные мероприятия проекта следующие:

1. Формирование системы повышения квалификации персонала на базе компании;
2. Формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ПАО «Газпром»;
3. Формирование кадрового резерва;

Реализация данных рекомендаций будет способствовать совершенствованию эффективности политика развития персонала ПАО «Газпром».

Список использованной литературы

1. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
2. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
3. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 212 c.
4. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c.
5. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.
6. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.
7. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 c.
8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 462 c.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.
10. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2014. - 478 c.
11. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2016. - 232 c.
12. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.
13. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c.
14. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c.
15. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c.
16. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
17. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.
18. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c.
19. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.
20. Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. - М.: КноРус, 2015. - 248 c.