Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАЦИИ))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.

Современные инновационные стратегии обусловили резкое повышение спроса на высококвалифицированные кадры, потребовали пересмотра традиционно сложившихся подходов к формам и методам подготовки и переподготовки персонала. Если ранее считалось, что специалист должен в течение трудовой жизни 3-5 раз пройти переподготовку (при поступлении на новую работу, назначении на новую должность, в случае установления недостаточности квалификации и т.п.), то в настоящее время развитие персонала рассматривается как непрерывный процесс, как непременная составляющая конкурентоспособности организации.

Вложения в программы развития персонала в настоящее время расцениваются, как инвестиции в главное нематериальное достояние организации - ее сотрудников, поскольку в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности развитие персонала создает предпосылки для мобильности компании в условиях рынка, позволяет удовлетворить ее специфические запросы в сотрудниках высокой квалификации, оперативно производить техническое переоснащение производства, более рационально использовать имеющиеся материальные и людские ресурсы.

Для отечественных предприятий проблема персонала в ряду других причин обостряется в связи с необходимостью перехода от администрирования к менеджменту, что требует от их сотрудников развития принципиально иной системы деловых качеств и стереотипов. Развитие персонала поможет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы.

Целью работы является исследование особенностей политики развития персонала корпораций на примере ОАО «РЖД».

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

  1. Определеить понятие, цели и задачи развития персоналом;
  2. Рассмотреть процесс управления развития персонала в корпорации;
  3. Изучить методы развития персонала;
  4. Охарактеризовать политику развития персонала в ОАО «РЖД»;
  5. Предложить направления совершенствования развития персонала в корпорации.

Объектом исследования является корпорация ОАО «РЖД».

Предмет исследования в курсовой работе – политика развития персонала в корпорации.

При написании работы были использованы учебники и пособия таких авторов как Богатко А.Н., Веснин В.Р., Маслов Е.В., Одегов, Ю.Г., Сотникова С.И., Шекшня С.В. Надежность данных источников является высокой. Кроме того использованы пособия преподавателей различных вузов, это такие авторы как Шаталова Н.И., Слободской А.Л., Майоров С.В., Якутин Ю.В. данные источники тоже можно назвать надежными, они рекомендованы к изучению в вузах.

При написании работы также использованы статьи в следующих журналах: «Современные проблемы науки и образования» и «Человек и образование» (включены в действующий Перечень рецензируемых научных изданий ВАК РФ); «Профессиональное образование» (издается с 1996 года и является ежемесячным, научно-методическим, педагогическим, информационным изданием). Источники являются надежными.

Использована также информация с таких сайтов как: http://www.ecopsy.ru – сайт консалтинговой компании, предлагающей собственные методики по управлению персоналом, http://hr-media.ru – страница электронного журнала «Компетенции», http://naukovedenie.ru – страница электронного журнала «Науковедение» (входит в Перечень российских рецензируемых научных журналов, утвержденный ВАК РФ), URL: http://www.hr-director.ru - страница электронного журнала «Директор по персоналу» - практического издания по управлению персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАЦИИ

1.1. Понятие, цели и задачи развития персоналом

Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. Развитие персонала организации является комплексной функцией управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации 17, с.565.

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития 1, с.214.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:

  • внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);
  • интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;
  • изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;
  • создание новой организационной структуры или вида деятельности 21.

В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом 12, с.182.

Термин "развитие персонала" гораздо шире присущего неотейлоровским системам управления трудом термина "подготовка и переподготовка кадров". Развитие персонала рассматривается как постоянный процесс, направленный на непрерывное совершенствование как профессиональных, так и личностных характеристик рабочей силы, ориентированный не столько на конкретное рабочее место, сколько на потребности предприятия в целом. Переориентирование работников, включение их в процессы самоуправления, тренинг их личностных качеств, перманентное повышение квалификации и является основными задачами развития персонала как элемента современных систем управления трудом 9, с.43.

Некоторые фирмы-гиганты содержат в своей штатной структуре специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них работают специалисты, за плечами которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

  • обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;
  • повышение потенциала работников;
  • решение задач развития бизнеса;
  • повышение эффективности труда;
  • снижение текучести кадров;
  • подготовка руководящих кадров;
  • адаптация к новым технологиям 20.

Обучение и развитие персонала помогает ряд распространенных среди компаний любого типа задач:

  • соответствие стандартам выполнения работы. Зачастую сотрудник не соответствует предъявляемым требованиям просто потому, что не имеет четкого представления об ожиданиях работодателя.
  • сохранение накопленного опыта, знаний, навыков. Обмен знаниями внутри компании сделает ее более независимой, защитит в случае потери ценного сотрудника.
  • подготовка персонала для осуществления будущих планов и проектов. Долгосрочное планирование должно включать не только просчет возможных выгод и рисков, но и оценку возможностей сотрудников наряду с развитием необходимых способностей 25,
  • планирование структуры компании: подготовка будущих руководителей. Любая ключевая позиция в организации нуждается в страховке, каждому важному сотруднику необходим потенциальный преемник.
  • подготовка нового сотрудника. Новичка необходимо поддержать с первых дней работы. Часто обучение нового сотрудника эффективнее поиска по сжатому набору критериев.
  • сохранение корпоративной культуры. Известная история развития управления персоналом наглядно показывает, что обучение персонала создает положительный имидж компании, а ценности и принципы, заложенные с первого дня работы, определяют результаты.
  • создание позитивной атмосферы и здоровой конкуренции. Обучение способно свести к минимуму периоды застоя, а привычка постоянно развиваться обеспечивает здоровую конкуренцию среди сотрудников.
  • поддержка системы мотивации. Возможность обучения и развития – один из определяющих критериев при поиске работы. Обучение способно улучшить климат в коллективе, предотвратить «текучесть» персонала 25.

В целом, суть, которую мы вкладываем в управление профессиональным развитием персонала, можно свести к трем основным постулатам:

  • формирование и развитие у сотрудника способностей и моделей поведения, которые в коррелируют с целями и задачами компании
  • создание на производстве социально-экономических и производственно-технических условий для максимальной реализации способностей сотрудника
  • реализация двух вышеизложенных задач в соответствии не только с потребностями компании, но и интересами сотрудника 5, с.5.

В любом случае, технология управления развитием персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении вышеизложенных задач и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала 2, с.63.

Итак, под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

1.2. Процесс управления развития персонала в корпорации

Ключевым моментом в разработке программ РП является определение потребностей корпорации в этой области, то есть выявление несоответствия между имеющимся кадровым потенциалом и тем, который необходим для достижения поставленных перед предприятием (организацией) целей.

Анализ потребностей персонала в профессиональном развитии охватывает три основные сферы:

1. Анализ современного состояния фирмы, ее ресурсов, технологий, целей, перспектив ее развития, динамики изменений экономической среды, в которой функционирует предприятие.

2. Анализ рабочих мест, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к работникам, с учетом реально выполняемых и прогнозируемых функций.

3. Анализ кадрового потенциала, т.е. определение совокупных характеристик рабочей силы, имеющейся на предприятии (ее половозрастной состав, образовательный и квалификационный уровень, степень результативности и т.п.) 7, с.84.

Управление развитием персонала — это вполне определенный бизнес-процесс. Если представить его в виде алгоритма, мы получим следующую схему (см. рис.1).

Рис. 1. Процесс управления развитием персонала в корпорации

Следовательно, можно выделить достаточно обособленные этапы развития управления персоналом 16, с.18.

Предшествующие запуску данного алгоритма этапы сходны для большинства организаций. Как правило, процесс начинается с появлением потребностей в развитии. Затем следует период осмысления, когда в корпорации создается отдельное подразделение для обучения сотрудников, за этой задачей закрепляются определенные сотрудники. Эффективным на этом этапе будет создание корпоративной библиотеки. Статистически доказано, что накопление информации внутри компании идет в разы быстрее, чем в профильных научных заведениях.

Финальным этапом является создание корпоративного обучающего центра или даже университета, обладающего собственной научно-методической базой, ориентированного на долгосрочное развитие, генерацию и управление информацией 21.

Итак, любые мероприятия по обучению персонала должны начинаться с осознанного тщательного планирования. Необходимо, в первую очередь, определить потребности организации, выявить несоответствие между желаемыми профессиональными знаниями персонала и действительными навыками. Оптимальный вариант – это участие в выявлении потребностей всех заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, службы развития персонала 13, с.42.

Определение потребности организации в РП имеет два уровня конкретизации: на первом уровне происходит выявление проблем предприятия в целом, определение его слабых мест, групп работников, чьи профессионально-личностные качества не позволяют или в перспективе не позволят обеспечить эффективность деятельности подразделений, в результате обосновываются основные направления повышения квалификации (переподготовки) персонала в рамках всей организации или больших групп работников.

Традиционные методы, позволяющие выявить и зарегистрировать потребности в профессиональном развитии – это аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Кроме того, существуют методы психологического тестирования, с помощью которых можно установить уровень развития, например, коммуникативных навыков или лидерских способностей. Оперируя портретом «идеального» сотрудника и реальным положением в коллективе можно определить пробелы в профессиональном развитии и подготовить план по их устранению 10, с.195.

На втором уровне планирования развития персонала учитываются также индивидуальная результативность работников, их личный потенциал и поведенческие программы. В этом случае последовательно оцениваются и ранжируются по степени значимости все отрицательные моменты, препятствующие высокопроизводительному труду данного работника. Выявляются конкретные меры по их устранению. К числу таких мер могут относиться должностная и функциональная ротация, структурная реорганизация и реконструкция рабочих мест, стимулирование процессов саморазвития сотрудника либо какие-то формы явного повышения квалификации 4, с.166.

Финальным этапом выявления потребностей является составление программы профессионального развития компании. Эта программа складывается из планов индивидуального развития, согласованных с кадровой службой.

План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. В случае если несколько работников с общими исходными данными могут развиваться по сходным планам, целесообразно разработать стандартный план развития 11, с.117.

Стратегическое управление развитием персонала содержит ряд немаловажный финансовых аспектов. Для компании всегда важно определить эффективность вложения ресурсов в обучение персонала.

Величина бюджета на обучение определяется двумя значимыми факторами: потребностями компании и ее финансовым состоянием. Исходя из существующих реалий, руководство сопоставляет размер бюджет с потребностями, расставляет приоритеты и определяет оптимальные направления развития управления персоналом. Не менее важен при составлении бюджета мониторинг результатов обучения, который может стать аргументом для грамотного распределения бюджета впоследствии. Количественные и качественные показатели эффективность могут заноситься в единую базу данных или журнал: управление развитием персонала требует не только планирования, но и фиксирования и оценки результатов 11, с.118.

Традиционна оплата обучения персонала за счет организации. Этот вариант благоприятен как с точки зрения создания мотивации и удержания сотрудников, так и с позиции сохранения положительного имиджа компании. Тем не менее, опыт разделения вложений в обучение между компанией и сотрудником показывает, что такой подход обеспечивает большую вовлеченность сотрудника в процесс, поощряет проявление инициативы и создает весомую мотивацию 25.

Главной ошибкой при составлении бюджета является попытка освоить его, не спланировав программу обучения соответственно реальным потребностям. Примером могут служить такие промахи как вовлечение в процесс обучения всего персонала, независимо от реальной необходимости; отсутствие определенных критериев отбора персонала для обучения и, как следствие, демотивация оставшейся части коллектива; выбор несоответствующих реалиям тем для обучения, исходя из модных тенденций и распространенных на рынке предложений. Нужно учитывать, что грамотное планирование бюджета возможно только с точки зрения ожидаемого результата 9, с.49.

Для повышения эффективности вложений в системы развития персонала необходимо при их проведении обеспечение следующих условий:

  • создание атмосферы доверия и заинтересованности всех работников в участии в программах РП;
  • полная и достоверная информированность работников о возможных формах и программах обучения:
  • охват мероприятиями по развитию персонала всех категорий работников сверху донизу;
  • разработка программ РП, обеспечивающих обязательную востребованность полученных работниками новых знаний и навыков. Необходимо учитывать то обстоятельство, что вложения в развитие персонала являются инвестициями со значительной долей риска, поскольку работник, повысив за счет фирмы свою квалификацию, а следовательно, и конкурентоспособность на рынке труда, может перейти на работу в другую организацию 5, с.216.

Для снижения степени риска вложений в РП необходимы оптимизация программ подготовки и переподготовки, приближение их содержания к выявленным потребностям организации; создание системы профессионально-квалификационного продвижения кадров внутри организации, в основе которой лежит реальная квалификация и результативность работника, а также учет потенциала работника как одного из критериев экономического стимулирования работника, его продвижения по служебной лестнице (планирования его внутриорганизационной карьеры).

Итак, программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации.

1.3. Методы развития персонала

Как уже было отмечено, в зависимости от выявленных потребностей и возможностей, которыми располагает организация, избираются конкретные программы и методы подготовки и переподготовки работников 13, с.43.

Сразу в начале параграфа отметим, что существует некое различие между понятиями "профессиональное развитие" и "профессиональное обучение". Суть его в том, что первое ориентировано на перспективу в будущем, а второе отвечает настоящим потребностям. Некоторые специалисты утверждают, что профессиональное развитие включает в себя и обучение. Профессиональное обучение - процесс передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, основанный на задачах и планах этой организации. Выделяют обучение на рабочем месте и вне его 6, с.314.

Обучение на рабочем месте производится в обычной рабочей обстановке, на реальном оборудовании, имеющемся на фирме, она характеризуется тесной взаимосвязью с повседневной работой и проблемами, стоящими в настоящее время перед организацией. Обучение на рабочем месте является той формой обучения, которая позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения потребностей организации, она облегчает вхождение в учебный процесс работникам, не привыкшим к обучению в аудиториях, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления изученного материала. Однако такая форма обучения имеет и ряд существенных недостатков: она не дает возможности выйти за рамки традиционного для данной организации трудового поведения и представляет собой, скорее, оперативный уровень работы по развитию персонала 25.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.

2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.

3. Ротация - метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию 21.

Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег 18, с.270.

При обучении вне рабочего места сотрудник отрывается от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:

  • прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;
  • участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях 2, с.188.

К обучению вне рабочего места также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом. Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике 7, с.93.

Ряд авторов выделяет такие направления обучения, как:

1. Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и конкретные рабочие места. Сюда, как правило, можно отнести рассмотренное выше обучение на рабочем месте.

2. На более длительную перспективу рассчитаны такие формы явного повышения квалификации, как:

  • подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к освоению новых форм труда, интенсивной функциональной и внутрипроизводственной ротации;
  • подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие его личностных качеств, таких как системность мышления, уверенность в себе, критичность восприятия, коммуникативность, самоорганизованность и т.п. 9, с.51.

Как правило, такие формы подготовки и переподготовки более эффективны, однако они рассчитаны на обучение вне рабочего места, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от выполнения должностных обязанностей. К основным методам обучения по стратегическим программам развития персонала относятся чтение лекций, проведение конференций и семинаров, организация деловых игр, ролевое обучение, формирование групп по обмену опытом и т.п.

Развитие персонала реализуется не только в форме явного (стажировки, курсы, тренинги, другие формы обучения), но и в форме скрытого повышения квалификации 25.

Скрытое повышение квалификации происходит за счет ознакомления работника с целями данного предприятия, его структурой, корпоративной культурой, значением данного рабочего места в системе производства, привития ему принятых в данной организации стереотипов трудового поведения и т.п., что способствует более производительному применению знаний и навыков сотрудника, его лучшей интеграции в деятельность коллектива. Активно используемой формой скрытого повышения квалификации является в настоящее время интенсивная ротация персонала. В структуре развития персонала в настоящее время превалируют именно скрытые формы, как наиболее экономические и результативные 12, с.183.

Программа развития должна разрабатываться с учетом реальных возможностей компании, т. к. именно от них зависит выбор форм и методов обучения. На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы:

  • наставничество и обучение во время работы;
  • курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов;
  • аудио- и видеокурсы;
  • ротация специалистов;
  • обмен знаниями, проводимый внутри компании 25.

В последнее время все более популярными становятся методы самообучения с использованием ПК и их мультимедиа приложений, позволяющих вести обучение достаточно быстрыми темпами в режиме диалога.

Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом. В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, при котором комбинируются разные методики, учитывающие особенности аудитории 3, с.411.

К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания. Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы, продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д. Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев 21.

Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

Таким образом, под развитием персонала будем понимать комплексную функцию управления персоналом, которая предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации. Ключевым моментом в разработке программ по развитию является определение потребностей корпорации в этой области. Финальным же этапом является составление программы профессионального развития компании.

План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы: наставничество и обучение во время работы; курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов; аудио- и видеокурсы; ротация специалистов; обмен знаниями, проводимый внутри компании. В корпорациях часто используется внешнее обучение и создание собственных корпоративных учебных центров.

2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

  • увеличение масштаба транспортного бизнеса;
  • повышение производственно-экономической эффективности;
  • повышение качества работы и безопасности перевозок;
  • глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
  • повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

  • грузовые перевозки;
  • пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
  • пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
  • предоставление услуг инфраструктуры;
  • предоставление услуг локомотивной тяги;
  • ремонт подвижного состава;
  • строительство объектов инфраструктуры;
  • научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  • содержание социальной сферы.

Доля в грузообороте транспортной системы России – 45,3% (с учетом трубопроводного транспорта). Доля в пассажирообороте транспортной системы России – 26,4%

По итогам 2015 г. Компании удалось сохранить общий грузооборот на уровне 2014 года (2954,9 млрд ткм), а груженый грузооборот увеличился на 0,3 %. В 2015 году отправлено более 1 млрд пассажиров, при общем снижении пассажирооборота в сравнении с 2014 годом на 6,5 %. При этом в скоростном сообщении достигнут существенный рост объемов перевозок (+22,2 %) и пассажирооборота (+25 %) 22.

Обеспечено получение доходов от перевозок в объеме 1 326,0 млрд руб. с ростом к уровню 2014 года на 8,2 % (+101,0 млрд руб.) и доходов от прочих видов деятельности в объеме 184,8 млрд руб. с ростом на 4,6 % (+8,0 млрд руб.). Чистая прибыль по итогам года сложилась в размере 318 млн руб. (при плановом убытке 26,2 млрд руб. и фактическом убытке в 2014 году в сумме 44,1 млрд руб.).

По состоянию на 31 декабря 2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году. Благодаря эффективной социально-кадровой политике уровень текучести кадров был снижен на 1,0 % к уровню 2014 года и составил 7,4 % 22.

Плановое снижение численности осуществлялось, в первую очередь, за счет естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2015 году обеспечен рост образовательного уровня персонала – так, численность работников с высшим образованием составила 28,8 % от общей численности, увеличившись за год на 1,9 %, со средним профессиональным образованием – 26,8 % (рост к началу года на 0,3 %).

Укомплектованность персонала составила 99,2 % (на 1,0 п. п. выше уровня 2014 года), текучесть – 7,4 % (снижение на 1,0 п. п.).

Далее рассмотрим развитие персонала в корпорации.

2.2. Характеристика системы развития персонала в ОАО «РЖД»

В соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» ее целью является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач предприятия. Цели и задачи представлены на рисунке 2.

Для повышения эффективности процесса развития персонала Департамент управления персоналом провел работу по совершенствованию нормативной базы в этой сфере. Были утверждены следующие документы:

  • Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи;
  • Положение о порядке адаптации работников в ОАО «РЖД»;
  • Положение о реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом;

Рис.2. Стратегия развития кадрового потенциала

  • Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ;
  • Корпоративные компетенции Компании, которые положены в основу системы оценки в Корпоративном университете;
  • Целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»;
  • Распоряжение ОАО «РЖД» «Об организации работы по дополнительному профессиональному образованию руководителей и специалистов ОАО «РЖД»;
  • План переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД»;
  • «Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Определяющим условием развития персонала ОАО «РЖД» было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

В ОАО «РЖД» в 2010 году была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» содер­жит в себе модель компетенций 5К+Л и корпоративные ком­петенции для четырех уровней должностей. 5К+Л показывает, как компетенции связаны с ценностями бренда, а корпоративные компетенции по уровням описывают конкретные требования к раз­личным группам должностей.

Рис. 3. Модель 5К+Л

В целом, компетенции разъясняют, как именно должны действо­вать работники на каждом уровне управления, чтобы их пове­дение соответствовало ценностям бренда ОАО «РЖД». Помимо этого, корпоративные компетенции являются фундаментом, осно­вой для развития корпоративной культуры компании.

Компетенции помогают руко­водителям компании управлять процессом назначений — отби­рать и продвигать руководите­лей с необходимыми деловыми и управленческими качествами. Компетенции помогают сделать работу по оценке и развитию деловых и управ­ленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной.

В компании принята унифицированная шкала оценки компетенций от 0 до 3. Оптимальным уровнем является отметка «2» — «Соответствует ожиданиям». Реализуемые в компании про­граммы обучения и развития сотрудников направлены на то, чтобы уровень их компетенций достиг ожидаемых значений.

В зависимости от результатов оценки компетенций работник, может быть включен в состав кадрового резерва и направлен на обучение деловым и управленческим навыкам, получить реко­мендации по саморазвитию.

Отметим, что оценка корпоративных компетенций не является инструментом, используемым для увольнения или сокращения работников. Оценка корпоративных компетенций также не может быть использована в качестве основания для пере­смотра заработной платы работников.

Процесс обучения и повышения квалификации персонала в Корпорации ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.

В целях реализации данного процесса Департамент по персоналу:

  • проводит анализ потребностей по обучению и предоставляет заявки на обучение;
  • оценивает эффективность обучения;
  • информирует руководителей и работников о программах обучения;
  • в соответствие с программами общества, разрабатывает и реализует программы обучения персонала;
  • составляет план и бюджет на обучение и развитие, проводит мониторинг использования бюджета;
  • ведет базу данных по развитию и обучению работников;
  • обеспечивает участие работников в обучении.

Порядок реализации процесса обучения и повышения квалификации сотрудников включает:

  • оценку потребности в персонале (проводится 1 раз в год, на основе анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников), обучении и повышении квалификации сотрудников (оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, на основе индивидуальных квалификационных матриц и списков резерва кадров);
  • формирование плана обучения (проводится на основе выявленной оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения);
  • проведение обучения персонала (проводиться в соответствии с планом обучения структурного подразделения) и проверки знаний по результатам обучения (проводиться непосредственно после проведенного обучения);
  • анализ эффективности применения знаний (проводиться в структурном подразделении на основе анализа улучшений в деятельности или степени овладения новыми навыками в течение определенного для данной обучающей программы срока) и документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и анализа эффективности применения знаний непосредственно после проведения анализа);
  • оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением (проводится 1 раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний).

Программы системы переподготовки и повышения квалификации представлены на рисунке 4.

В корпорации ведется системная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих Компании, в частности:

  • подготовлено более 52 тыс. рабочих ведущих профессий;
  • более 25 тыс. человек повысили разряд;
  • 13,7 тыс. человек обучены второй профессии;
  • более 154 тыс. человек повысили квалификацию на различных курсах в учебных центрах и на производстве 22.

Рис.4. Программы системы переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, которые удовлетворяют потребность подразделений Компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. Подготовка работников в учебных центрах осуществляется по учебным планам и программам, разработанным на основе профессиональных стандартов.

В тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжается работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 40 тыс. студентов.

В Компании разработано 29 профессиональных стандартов, специфичных для железнодорожного транспорта, охватывающих более 500 тыс. работников холдинга «РЖД» по 65 профессиям и должностям, что составляет более 54 % от численности работников Холдинга.

Разработано и утверждено 15 профессиональных стандартов по 31 профессии и должности. На основе утвержденных профессиональных стандартов разработано 20 учебных планов и программ по 29 профессиям, которые введены в действие с 2016 года.

С 1 июля 2010 г. начал работать Кор­поративный университет ОАО «РЖД». На его базе проводится плано­мерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдин­га основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративно­го управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО «РЖД». За счет запуска ряда дистанционных образовательных программ в 2015 году обучение в Корпоративном университете прошло рекордное количество руководителей и специалистов ОАО «РЖД» – 8,8 тыс. человек (на 80 % больше, чем в 2014 году).

15,7 тыс. человек прошли обучение по программам инженерной подготовки работников на базе вузов железнодорожного транспорта. Реализован ряд программ обучения по стратегическим направлениям развития Компании, в том числе по направлению «Бережливое производство» обучено 2,1 тыс. человек, по программе «Развитие интегрированной сети скоростного и высокоскоростного сообщения в Российской Федерации» – 128 человек.

Продолжает развиваться система дистанционного обучения. Ос­новными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ.

ОАО «РЖД» содействует бизнес-образованию высокопотенциальных руководителей Компании. В 2015 году 80 работников проходили обучение по программам MBA, 886 руководителей и специалистов ОАО «РЖД», чья деятельность имеет международную специфику, проходили обучение иностранным языкам.

Проводилась системная работа, направленная на оптимизацию затрат на обучение. За счет оптимизации договорной работы, софинансирования работниками бизнес-образования и расширения использования дистанционного обучения экономический эффект в 2015 году достиг 80 млн руб.

Резерв кадров для выдвижения (кадровый резерв) - это специально сформированный и подготовленный, а также единый в рамках Холдинга контингент перспективных руководителей и специалистов, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и планируемых к назначению на руководящие должности в ОАО «РЖД».

В этих целях Департамент по персоналу:

  • организует работу по формированию кадрового резерва по всей номенклатуре должностей предприятия;
  • проводит оценку деловых и личностных качеств кандидатов в резерв кадров;
  • проводит обучение резерва кадров;
  • готовит отчет о работе с кадровым резервом;
  • осуществляет процедуру оценки и аттестации персонала;
  • разрабатывает предложения по назначению на вакантные должности специалистов из числа резерва кадров.

При этом, единый кадровый резерв холдинга «РЖД» состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва 14, с.46.

Стратегический резерв - кадровый резерв на должности руководителей холдинга «РЖД», утверждение и назначение на которые осуществляется решением совета директоров ОАО «РЖД» и приказами президента ОАО «РЖД».

Резерв корпоративного развития - кадровый резерв на должности руководителей и заместителей руководителей подразделений холдинга «РЖД», назначение и утверждение на которые осуществляется приказами ОАО «РЖД» или решением совета директоров ДЗО.

Базовый резерв кадровый резерв на должности руководителей и специалистов, назначение на которые осуществляется приказами руководителей подразделений холдинга ОАО «РЖД». В базовый резерв железной дороги включаются работники структурных подразделений филиалов, территориальных филиалов ДЗО, находящихся в границах железной дороги.

Молодежный резерв - кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Группы молодежного резерва имеются как в составе резерва корпоративного развития, так и базового резерва. Молодежный резерв формируется в целях предоставления молодым работникам, обладающим высоким лидерским потенциалом, дополнительных возможностей для развития ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.

Формирование единого кадрового резерва направлено на выполнение Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», повышение эффективности управления на основе целенаправленного отбора и обучения наиболее перспективных руководителей и специалистов, повышения уровня их компетенций для достижения долгосрочных целей и решения корпоративных задач холдинга «РЖД».

Таким образом, развитие персонала в корпорации на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного своевременно и успешно решать поставленные задачи.

Основные направления кадровой работы это: кадровое планирование, отбор персонала, адаптация новых сотрудников, система стимулирования труда, обучение и развитие персонала, оценка персонала, внутриорганизационные перемещения, формирование и поддержание корпоративной культуры.

2.3. Совершенствование политики развития персонала в корпорации

Основными проблемами системы развития персонала корпорации по оценке ее руководства являются следующие:

  • недостаточное соответствие профессионального уровня персонала потребностям холдинга «РЖД»;
  • риск дальнейшего увеличения числа работников предпенсионного возраста;
  • отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации и снижения конкурентоспособности заработной платы работников холдинга «РЖД» по сравнению с другими отраслями;
  • риск неэффективного подбора, расстановки и управления кадрами;
  • снижение корпоративной культуры сотрудников 22.

Для повышения эффективности развития персонала предлагаем следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития. Разработаем процедуру планирования развития персонала.

Для этого рекомендуем следующий поэтапный план:

Этап 1. Анализ деятельности.

1. Анализ нормативных документов.

Руководству необходимо проводить анализ документов по управлению персоналом, положений о подразделении, отчетов, новых проектов с целью правильного определения ключевых компетенции (знаний и навыков) персонала. Результатом анализа будет уточненный перечень ключевых компетенций.

2. Анализ проблем.

Здесь необходимо провести анализ текущих проблем (снижение производительности труда, рост текучести и т.д.) на основе показателей деятельности предприятия. Итогом анализа должен стать соответствующий перечень текущих проблем.

3. Анализ результатов ранее проведенного обучения.

Руководителю необходимо проанализировать отчеты по проведенным за последний год учебным мероприятиям и составить список замечаний и пожеланий, в том числе участников обучения.

Этап 2. Сбор мнений руководителей.

Регулярно (предлагаем периодичность – раз в год) необходимо проводить анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Выборочно можно провести углубленное интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников по вопросам, аналогичным используемым при анкетировании. По результатам анкетирования и интервьюирования необходимо составлять предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения.

Этап 3. Выявление индивидуальные потребности в обучении.

1. Работа с новыми сотрудниками.

Периодически необходимо проводить анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников, а также анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации). Департамент по управлению персоналом должен собрать и обобщить проблемы и предложения, выявляемые при приеме и адаптации новых сотрудников.

2. Анализ движения персонала.

Не реже одного раза в квартал стоит проводить анализ текущих и ожидаемых кадровых изменений внутри корпорации. Необходим анализ продвижения персонала и, при необходимости, включение в план дополнительных мероприятий по обучению. Точечные и групповые перемещения персонала по горизонтали сопровождаются включением в план дополнительных мероприятий по профессиональному обучению сотрудников работе на новых позициях.

3. Анализ результативности и качества работы персонала.

Ежегодно важно анализировать результаты регулярной оценки («аттестации») сотрудников. Данные из оценочных форм группируются по направлениям обучения и включаются в перечень предложений к годовому плану обучения. Руководители и наставники на основании планов работы должны вести текущий анализ результативности и качества работы сотрудников и, при необходимости, фиксировать проблемы, возникающие у отдельных сотрудников и требующие организации профессионального обучения, в форме заявок на обучение.

Здесь отметим, что на протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции (или «рядом» с ней – при решении сходных задач)? Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней 19, с.4.

Растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты» 23.

Некоторые глобальные компании решаются даже на разработку отдельной «модели потенциала» в дополнение к модели компетенций. Причем иногда две модели в значительной мере пересекаются, создавая путаницу (как мы увидим дальше, такие пересечения неслучайны). Однако чаще попытки оценить потенциал носят почти интуитивный характер и недалеко уходят от пресловутого «меткого глаза» менеджера, якобы умеющего распознать будущих «звезд».

Поэтому предлагаем руководству ОАО «РЖД» дополнить модель компетенций моделью оценки потенциала, или талантов. Цель такой оценки персонала заключается в оценке потенциала сотрудника в будущем для компании. Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении 24.

Предлагаем использовать модель оценки потенциала ЭКОПСИ (рис. 5), которая опирается на целый ряд современных академических исследований. Это позволило выделить среди множества оцениваемых показателей те, которые дают надежную информацию об эффективности сотрудника в ситуации продвижения (вертикальной ротации) или смены функционала (горизонтальной ротации). Измерение этих характеристик позволяет прогнозировать будущую успешность человека в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее 23.

Выделенные характеристики разбиваются на четыре группы – четыре компонента потенциала: драйв, анализ, изменения и коммуникация:


Рис.5. Модель потенциала ЭКОПСИ

  1. Драйв (готовность действовать и отвечать за результат). В этом блоке находятся важнейшие «бойцовские качества» – уверенность в собственных силах, мотивация достижения, нацеленность на результат, амбициозность, готовность отвечать за результат и т. п.
  2. Анализ (готовность к работе с информацией). Ключевым навыком потенциально успешного сотрудника является умение эффективно приобретать новый опыт – получать новые знания, осваивать новые способы работы, вникать в новые должностные обязанности. При этом важны как точность обработки поступающей информации, способность понимать скрытые нюансы и закономерности, так и умение сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работы с данными.
  3. Изменения (готовность к изменениям). В этом блоке оценивается мотивация («хочу») и способность («могу») к переменам. Мотивация к развитию – это желание расти и развиваться, менять представления о своей работе и мире в целом. Открытость мышления – это способность к эффективному принятию решений в условиях неопределенности, готовность действовать рационально, преодолевая собственные стереотипы, умение перестраиваться и адаптироваться к новым условиям.
  4. Коммуникация (готовность к работе с людьми). Этот блок также состоит из «могу» и «хочу». С одной стороны, сюда входит способность правильно понимать намерения и чувства людей в различных ситуациях, а также умение воздействовать на это поведение (договариваться, налаживать отношения, мотивировать). С другой стороны, эти способности должны дополняться внутренней мотивацией (желанием) работать с людьми – мотивацией к лидерству и готовностью работать в команде 23.

Важно отметить, что в таком виде эта модель позволяет увидеть, что выделенные характеристики во многом напоминают компетенции. Это значит, что данные методики в ОАО «РЖД» можно совмещать.

При этом должны быть выделены категории сотрудников, которые имеют высокий потенциал для принятия большей ответственности. Такие сотрудники должны быть сразу зачислены в кадровый резерв компании. Если сотрудник имеет очень высокий потенциал, то возможно сразу продвижение на следующую ступень. При этом должно осуществляться управление их талантами.

Сотрудники, которые не имеют достаточного потенциала, оцениваются как просто специалисты, и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению.

На основании результатов исследования должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника (групп сотрудников). Сотрудники, имеющие средний и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом.

Этап 4. Формирование предложения к плану обучения.

На данном этапе производится обобщение результатов анализа потребностей, составление перечня корпоративных учебных мероприятий и тем внешнего обучения на основе выявленных потребностей в обучении.

Данная программа планирования развития персонала позволит более грамотно формировать план развития с учетом индивидуальных потребностей персонала корпорации.

Таким образом, объект исследования ОАО "РЖД" является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией. В соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» ее целью является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач предприятия.

Разработанная Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» помогает сделать работу по оценке и развитию деловых и управ­ленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной. Корпоративная система обучения обеспечила профессиональную подготовку более 50 тыс. человек и повышение квалификации более 150 тыс. рабочих и более 103,6 тыс. руководителей и специалистов, что соответствует установленным плановым заданиям. Кроме того, формируется единый кадровый резерв холдинга «РЖД», который состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва.

Для совершенствования развития персонала в корпорации предложен поэтапный механизм планирования развития персонала персонала с учетом индивидуальных потребностей. Для выявления потребностей рекомендована методика оценка потенциала сотрудников, которая дополнит модель компетенций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы является исследование особенностей политики развития персонала корпораций на примере ОАО «РЖД».

По итогам теоретического исследования, проведенного в главе 1, под развитием персонала будем понимать комплексную функцию управления персоналом, которая предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации. Ключевым моментом в разработке программ по развитию является определение потребностей корпорации в этой области. Финальным же этапом является составление программы профессионального развития компании.

План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы: наставничество и обучение во время работы; курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов; аудио- и видеокурсы; ротация специалистов; обмен знаниями, проводимый внутри компании. В корпорациях часто используется внешнее обучение и создание собственных корпоративных учебных центров.

Объект исследования - Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией. Списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, укомплектованность персонала составила 99,2 %, текучесть – 7,4 %.

Анализ систему развития персонала в корпорации показал, что в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» ее целью является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач предприятия.

В корпорации была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД», которая содер­жит в себе корпоративные ком­петенции для четырех уровней должностей. Компетенции помогают сделать работу по оценке и развитию деловых и управ­ленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной.

Процесс обучения и повышения квалификации персонала в Корпорации ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, которые удовлетворяют потребность подразделений Компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. В тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжается работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. Работает Кор­поративный университет ОАО «РЖД». На его базе проводится плано­мерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдин­га основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративно­го управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО «РЖД».

В результате корпоративная система обучения обеспечила профессиональную подготовку более 50 тыс. человек и повышение квалификации более 150 тыс. рабочих и более 103,6 тыс. руководителей и специалистов, что соответствует установленным плановым заданиям.

В корпорации формируется Резерв кадров для выдвижения - это специально сформированный и подготовленный, а также единый в рамках Холдинга контингент перспективных руководителей и специалистов, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и планируемых к назначению на руководящие должности в ОАО «РЖД». При этом, единый кадровый резерв холдинга «РЖД» состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва.

Таким образом, система развития персонала корпорации ОАО «РЖД» может быть оценена положительно. Однако, основными ее проблемами являются следующие: недостаточное соответствие профессионального уровня персонала потребностям холдинга «РЖД»; риск дальнейшего увеличения числа работников предпенсионного возраста; отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации и снижения конкурентоспособности заработной платы работников холдинга «РЖД» по сравнению с другими отраслями; риск неэффективного подбора, расстановки и управления кадрами; снижение корпоративной культуры сотрудников.

В целях повышения эффективности развития персонала предложена разработка поэтапного механизма планирования развития персонала с учетом индивидуальных потребностей. Рекомендуем следующий поэтапный план, включающий анализ деятельности предприятия, сбор мнений руководителей, выявление индивидуальные потребности в обучении, формирование предложения к плану обучения.

Для выявления потребностей рекомендована методика оценка потенциала сотрудников, которая дополнит модель компетенций. На основании результатов исследования должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника (групп сотрудников).

Данные мероприятия повысят эффективность развития предприятия в корпорации ОАО «РЖД».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Блинов А. О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. – М.: Гелан, 2015. – 411 с.
  2. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А.Н.Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2016. -240 с.
  3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
  4. Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н.И. Шаталова, Г.Б. Кораблева, В.И. Столяров и др.; под ред. Н.И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2017. - 280 с.
  5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2016. – 319 с.
  6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
  7. Слободской А.Л. Обучение персонала организаций: учеб. пособие / А.Л. Слободской. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2015. – 124 с.
  8. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 328 с.
  9. Управление персоналом. Электронный ресурс: учебное пособие / М.В. Майоров. – Ногинск: Ногинский филиал РАНХиГС. - 2016.- 60 с.
  10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 295с.
  11. Якутин Ю.В. Обучение и развитие персонала на медиапредприятии: учеб. пособие / Ю.В. Якутин, М.В. Андреева, А.А. Любавина. – М.: Ун-т менеджмента и бизнес-администрирования, 2016. - 247 с.
  12. Великанова С.С. Подсистема управления развитием персонала в рамках системы управления персоналом. Обучение персонала // Современные проблемы науки и образования. - 2018. - №1. - С.182-184.
  13. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы // Профессиональное образование. – 2018. - №1 . – С.42-44.
  14. Жигунова А. В. Проблемы формирования кадрового потенциала ОАО «РЖД» // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2017. - №3. - С.45-51.
  15. Кузнецова Т. Система управления развитием сотрудников в период кризиса // Управление развитием персонала. – 2018. - №3. – С. 4-11.
  16. Петряков П. А., Певзнер М. Н. Корпоративное обучение персонала как стратегия развития организации // Человек и образование. – № 4 (21) – 2018. – С.16–20.
  17. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 565-567.
  18. Янковская В.В. Совершенствование кадровой политики организации и повышение её эффективности посредством формирования навыков и компетенций персонала // Траектория науки. – 2018. – № 3(8). – С. 259-273.
  19. Ярускин И.С. Кадровый потенциал предприятия и способы усовершенствования кадрового потенциала на предприятии // Тенденции науки и образования в современном мире. – 2017. - №2. – С.4-6.
  20. Выявление, развитие и удержание высокопотенциальных сотрудников. URL: http://hr-media.ru/vy-yavlenie-razvitie-i-uderzhanie-vy-sokopotentsial-ny-h-sotrudnikov-rezul-taty-issledovaniya/. (Дата обращения: 28.02.2017).
  21. Герш М.В. Развитие персонала. URL: http://hr-portal.ru/article/razvitie-personala. (Дата обращения: 28.02.2017).
  22. Официальный сайт ОАО «РЖД». URL: http://www.rzd.ru/.(Дата обращения: 28.02.2017).
  23. Пурье Е. Как заглянуть в будущее: оценка потенциала сотрудников // HRTimes. – 2017. - №26. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/kak-zaglyanut-v-budushhee-otsenka-potentsiala-sotrudnikov.html. (Дата обращения: 28.02.2017).
  24. Судакова Е.С. Оценка трудового потенциала персонала: подходы, методы, методика // Науковедение. – 2016. - №4. URL: http://naukovedenie.ru. (Дата обращения: 28.02.2017).
  25. Эффективные методы развития персонала: как использовать внутренние ресурсы компании // Директор по персоналу. URL: http://www.hr-director.ru/article/63036-red-metody-razvitiya-personala. (Дата обращения: 28.02.2017).