Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии малого бизнеса: основным фактором конкурентоспособности малого предприятия становятся человеческий и социальный капитал.

Политика развития персонала неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом.

Политика развития персонала малого предприятия определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Особенности политики развития персонала малого предприятия связаны с размерами предприятия, малочисленным штатом, ограниченностью финансовых средств, социально-психологической спецификой, микроклиматом в коллективе.

Проблема формирования эффективной политики развития персонала малых предприятия представлена в трудах таких отечественных и зарубежных авторов как Иванцевича Дж., Лобанова А.А., Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкина В., Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. , Шкатулла В.И. и др.

Цель работы заключается в исследовании политики развития персонала малых предприятий.

Задачи курсовой работы заключаются в следующем:

- представить теоретический обзор формирования политики развития персонала малого предприятия;

- провести анализ политики развития персонала на примере малого предприятия;

- предложить направления совершенствования политики развития персонала на примере малого предприятия.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Медтехника».

Предмет исследования – политика развития персонала ООО «Медтехника».

Структура работы представлена настоящим введением, тремя основными главами, заключением, списком используемой литературы и приложениями.

1.Теоретические основы формирования политики развития персонала малого предприятия

1.1 Понятие политики развития персонала в современном менеджменте.

Одним из первых, определение политики развития персонала предложил Фредерик Тейлор. По его мнению, политика развития персонал – это программа развития каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. [12]

Анализ современной литературы, посвященной исследованию проблемам политики развития персонала, позволяет выявить два, не противоречащих друг другу, но содержательно и функционально различных подхода к определению смысла и сути политики развития персонала.

В современном менеджменте политика развития персонала понимается как «совокупность принципов, функций и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка» [5].

Деятельность в условиях рыночной экономики существенно меняет основополагающие принципы и содержание политики развития персонала.

В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей приоритетов предприятия и его работников [7].

Политика развития персонала должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. Политика развития персонала в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Эффективное функционирование малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством [1]:

- близость к местным рынкам и приспособление к запросам потребителей;

- производство продукции малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам;

- исключение лишних звеньев управления и др.

- анализ особенностей малого бизнеса позволяет выделить такие его преимущества перед средним и крупным бизнесом, как [4]:

- быстрая адаптация малых предприятий к местным условиям хозяйствования;

- высокая степень независимости в действиях;

- гибкость и оперативность в принятии управленческих решений;

- способность быстро воспринимать новые идеи;

- относительно невысокие расходы на управление бизнесом;

- оперативная реакция на изменения конъюнктуры рынка;

- способность обходиться меньшими капиталовложениями в расчете на одного работающего;

- собственники малых предприятий более склонны к сбережению, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха.

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности [2]:

- высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

- зависимость от крупных компаний;

- нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.

Особенностью управления персоналом на малом предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в данной области. Однако на большинстве современных российских малых предприятиях отсутствует способность руководителей сформировать эффективные коммуникативные потоки и наладить здоровые взаимоотношения с коллективом [6].

Кроме того, проблемами малых предприятий в системе управления персоналом в настоящий момент являются: недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реально действующих мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является также отсутствие на малых предприятиях специализированных кадровых служб, что снижает эффективность деятельности по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей [8]:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

- необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

- закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.) [12].

Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия, ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей) [3]. Диапазон этих задач достаточно широк, а основными из них являются следующие [19]:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.

При этом эффективная система управления персоналом должна удовлетворять определенным критериям. Ключевыми параметрами в данном случае являются [16]:

- ориентация на стратегию;

- комплексность (оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

- согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

- технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

- гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

- активная вовлеченность линейного менеджмента.

Важное значение для повышения эффективности системы управления персоналом имеет анализ факторов, воздействующих на данную проблему [13].

Под факторами, влияющими на управление персоналом, понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом предприятия, в том числе, малой организации, и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием определенных факторов [12].

Учет факторов, влияющих на управление персоналом малого предприятия, позволяет [20]:

- выбрать оптимальные для данного предприятия подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом предприятия на основе ожидаемой динамики факторов.

Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации (предприятии):

Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ [1].

Культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

1.2 Принципы формирования политики развития персонала малого предприятия.

Для эффективного функционирования система управления персоналом малого предприятия должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития предприятия.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом [4].

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными [9].

При всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях (предприятиях) принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.[2].

Ряд американских и японских организаций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, то есть обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников [1].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны также, как объективны экономические законы [9].

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Однако метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации [11].

Таким образом, принципы успешной организации системы управления персоналом – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления [8].

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления [12].

Существуют три метода управления персоналом, которые отличаются различными способами воздействия на людей [6]:

1. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

2. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства. Данные методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

3. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека) [10].

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения [4].

Положительный эффект методов побуждения заключается в повышении производительности, экономии ресурсов, повышении качества. Инструментами в данном случае являются оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете. Необходимо отметить, что эффективным признано следующее соотношение этих трех методов управления персоналом: 4:4:2 [10].

Достижению целей малого предприятия способствует совершенствование системы развития персонала. Современные представления о развитии персонала основываются на том, что работу с персоналом необходимо чётко анализировать в целях ее совершенствования [5]. 

2. Анализ политики управления персоналом ООО «Медтехника»

2.1.Общая характеристика ООО «Медтехника».

Объект исследования в данной работе является коммерческая фирма, общество с ограниченной ответственностью «Медтехника». Адрес ООО «Медтехника»: г. Пермь. Ул. Мира, д. 82.

Основные направления деятельности ООО «Медтехника» - оптовая и розничная торговля медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями

Компания предлагает широкий ассортимент изделий медицинского назначения, биологически активные добавки, лекарственные сборы отечественных и зарубежных производителей.

Рассмотрим динамику финансовых результатов ООО «Медтехника» на основании отчёта о финансовых результатах предприятия за 2017 год [23]:

Таблица 1

Динамика финансовых результатов предприятия

Наименование показателя	2016 г., тыс. руб.	2017 г., тыс. руб.	Абсолютное изм., тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
Выручка	118801	128723	9922	108,35	8,35
Себестоимость	98876	110749	11873	112,01	12,01
Валовая прибыль	19925	17524	-2401	87,95	-12,05
Прибыль от продаж	19925	17524	-2401	87,95	-12,05
Проценты к получению	391	113	-278	28,90	-71,10
Проценты к уплате	3338	1957	-1381	58,63	-41,37
Доходы от участия в других организациях	67	96	29	143,28	43,28
Прочие доходы	19146	20192	1046	105,46	5,46
Прочие расходы	18314	19847	1533	108,37	8,37
Прибыль до налогообложения	17877	16121	-1756	90,18	-9,82
Текущий налог на прибыль	2771	2499	-272	90,18	-9,82
Чистая прибыль	15106	13622	-1484	90,18	-9,82

На основе таблицы можно сделать вывод, что за исследуемый период выручка предприятия выросла на 8,35%, а себестоимость на 12,01% в результате чего валовая прибыль и прибыль от продаж снизилась на 12,05% и составила в 2017 г. 17524 тыс. руб. Прибыль до налогообложения сократилась на 9,82%, чистая прибыль сократилась на 1484 тыс. руб. или на 9,82%. В целом, компания демонстрирует положительную динамику финансовых результатов.

Структура управления ООО «Медтехника» представлена на рисунке 1 [21].

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Медтехника»

Организационная структура ООО «Медтехника» является линейно-функциональной. Линейный уровень является управленческим. Представители высшего управленческого уровня:

генеральный директор и четыре его заместителя.

Генеральный директор осуществляет общее тактическое и стратегическое управление организацией.

Заместители генерального директора осуществляют координацию и контроль деятельности подчинённых им функциональных подразделений. Непосредственно заместители подчиняются генеральному директору, отвечая перед ним за работу подчинённых им функциональных подразделений.

Для всех специалистов разработаны должностные инструкции, на основании которых они выполняют свои должностные обязанности.

2.2. Анализ и оценка структуры персонала ООО «Медтехника».

Всего в ООО «Медтехника» работает 50 человек, основная часть персонала – сотрудники отделов продаж (отделы продаж формируются исходя из специфики реализуемой продукции).

Далее обратимся к структуре персонала. Рассмотрим структуру персонала по положению в организации, полу, возрасту, стажу работы, уровню образования на основании штатного расписания ООО «Медтехника» [24].

Таблица 2

Структура персонала по положению в организации

Положение в организации	Число сотрудников
Управленцы	5
Специалисты	9
Торговый персонал	32
Рабочий и вспомогательный персонал	4
Всего	50

Как можно видеть из представленных данных, основная категория персонала ООО «Медтехника» – торговй персонал, что определяется спецификой деятельности рассматриваемой организации.

Далее представим структуру персонала ООО «Медтехника» по полу на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25]:

Таблица 3

Структура персонала ООО «Медтехника» по полу

Пол	Число сотрудников
Мужской	12
Женский	38
Всего	50

В структуре персонала ООО «Медтехника» преобладают женщины. При этом такие подразделения как склад, отдел охраны и транспотный отдел представлены исключително мужчинами, а клининговый отдел – исключительно женщинами; женщины преобладают среди специалистов, а мужчины – среди управленцев.

Структура персонала ООО «Медтехника» по возрасту представлены в таблице 4 на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25]:

Таблица 4

Структура персонала ООО «Медтехника» по возрасту

Возраст	Число сотрудников
От 18 до 25 лет	3
От 26 до 35 лет	15
От 36 до 45 лет	28
От 46 до 55лет	2
Старше 55 лет	3
Всего	50

Для ООО «Медтехника» в данный момент не актуальна проблема постарения персонала. Самая многочисленная часть персонала – в возрасте от 36 до 45 лет.

Далее представим структуру персонала ООО «Медтехника» по стажу работы на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25]:

Таблица 5

Структура персонала ООО «Медтехника» по стажу работы

Стаж работы	Число сотрудников
До 1 года	4
От 1 года до 3-х лет	20
От 3-х до 5 лет	14
От 5 до 10 лет	6
Более 10 лет	6
Всего	50

Согласно представленным выше данным, можно сделать вывод, что для ООО «Медтехника» характерен высокий уровень текучести персонала. Данный аспект является проблемным, он негативно отражается на деятельности организации.

Далее представим структуру персонала ООО «Медтехника» по уровню образования на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25]:

Таблица 6

Структура персонала ООО «Медтехника» по уровню образования

Уровень образования	Число сотрудников
Высшее	10
Незаконченное высшее	8
Среднее специальное	22
Полное среднее	5
Начальное профессиональное	5
Всего	50

Основная часть персонала ООО «Медтехника» имеет среднее специальное образование. Это преимущественно торговый персонал. который преобладает в струкутре ООО «Медтехника». В целом, кадровый потенцаил организации сформирован. Проблемным моментом является достаточно высокий уровень текучести кадров. В таблице 7 представлены пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25]:

Таблица 7

Пройденные сотрудниками образовательные программы за 2017 год

Программа обучения	Число сотрудников, прошедших программу обучения
Краткосрочный тренинг	2
Курсы повышения квалификации	1
Мастер-класс	4
Программа дополнительного образования	0
Семинары и другие формы повышения квалификации	0
Итого:	7

Итого из 50 человек только 7 человек прошли повышение квалификации в 2017 году, то есть 14%.

Таким образом, необходимо отметить, что проблемным моментом в рамках управления кадровым потенциалом ООО «Медтехника» является то, что не уделяется достаточного внимания развитию интеллектуального кадрового потенциала организации.

В рамках оценки политики развития персонала ООО «Медтехника» необходимо также проанализировать специфику управления персоналом (особенно в отношении повышения квалификации, развитии сотрудников. содействия их карьерному продвижению).

Система управления ООО «Медтехника» построена на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе системы управления находится генеральный директор, осуществляющий общее руководство компанией и координацию деятельности руководящего состава.

В качестве оценки деятельности персонала используется система аттестации.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения.

Порядок проведения аттестации регулируется методологической инструкцией, в которой закреплены ответственность и процесс проведения аттестации, а также документация, используемая в целях аттестации. Аттестация проводится специальной комиссией.

Инструкция предполагает выступление и опрос сотрудника, и заполнение типовой формы контрольной аттестационной карточки сотрудника.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

• 1. соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
  2. соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке;
  3. не соответствует занимаемой должности;
  4. обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к разряду и выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Далее обратимся к системе профессионального продвижения сотрудников в ООО «Медтехника» на основании данных кадрового учёта ООО «Медтехника» [25].

В целом, необходимо отметить, что управлению профессиональным продвижением в ООО «Медтехника» уделяется не достаточно внимания, со стороны руководства организации. Отчасти такая ситуация объясняется тем, что в сфере малого бизнеса, особенно в торговых организациях возможности профессионального продвижения довольно ограничены, а с другой стороны – это определяется наличием других, более важных, по мнению руководства задач в системе управления персоналом (мотивация, снижение текучести кадров и т.д.).

Под профессиональным продвижением персонала в ООО «Медтехника» предполагается два направления деятельности:

1. обеспечение работникам возможности карьерного роста;
2. повышение профессиональной квалификации персонала.

При этом необходимо отметить, что возможности карьерного роста в ООО «Медтехника» ограничены. В то же время профессиональное совершенствование сотрудников, повышение их квалификации практически не имеет границ.

Обеспечение работникам возможности карьерного роста предполагает самореализацию сотрудников в профессиональном плане.

Целью профессионального развития (повышения профессиональной квалификации) сотрудников в ООО «Медтехника» является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов в ООО «Медтехника» можно отметить [21]:

1. прогнозирование и планирование персонала;
2. определение потребности в обучении;
3. своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
4. укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
5. аттестацию персонала;
6. систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
7. повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
8. сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
9. движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
10. переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Впрочем, необходимо отметить, что многие положения являются несколько формальными: они прописаны в политике управления персоналом ООО «Медтехника», но в действительности они не реализуются или реализуются несколько фрагментарно.

Важнейшей проблемой в системе профессионального продвижения работников ООО «Медтехника» является фрагментарность данной системы. Можно сказать, что профессиональное продвижение в исследуемой компании не сформировано в единую систему. Организация может направить сотрудника на повышение квалификации, если это необходимо, но дальнейшие действия по профессиональному продвижению – отсутствуют [17].

Для того, чтобы сформировать эффективную систему профессионального продвижения в ООО «Медтехника» (для формирования эффективной системы развития кадрового потенциала организации) необходимо, чтобы в компании действовали комплексные программы работы с сотрудниками.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям.

В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации. Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью [15].

Деятельность должна планироваться по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения должна обеспечиваться индивидуальным планированием, рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед компанией в целом.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в компанию, должна быть разработана специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции.

Для обучения руководителей и специалистов без отрыва от производства должны разрабатываться учебно – методические пособия, комплекты дистанционного обучения, автоматизированные обучающие системы. Всё это будет способствовать формированию эффективной политик развития персонала организации.

К элементам управления карьерой в ООО «Медтехника» можно отнести:

1. первоначальный отбор наиболее соответствующих компании сотрудников. Тестирование соискателей с целью отбора наиболее перспективных;
2. первоначальное обучение сотрудников в организации. Данное обучение сосредоточено, в основном. На освоении работником своих прямых профессиональных навыков;
3. обучение сотрудников (полностью или частично за счет организации) для повышения их профессиональной квалификации и карьерного роста;
4. выделение наиболее перспективных сотрудников для дальнейшего продвижения (в то же время в ООО «Медтехника» не ведется необходимой работы по формированию внутреннего кадрового резерва);
5. организация обучающих мероприятий в рамках ООО «Медтехника».

Выделим основные недостатки в системе политики развития персонала ООО «Медтехника» [25]:

1. фрагментарность системы продвижения сотрудников, отсутствие единого стратегического подхода к продвижению сотрудников;
2. отсутствие последовательного стратегического подхода к системе обучения персонала и повышению квалификации. Отсутствие в компании системы непрерывного обучения (СНО);
3. отсутствие кадрового резерва.

Рассматриваемая компания при освобождении той или иной вакантной должности (специалиста или управленца) чаще всего ищет сотрудника «из вне», несмотря на то, что среди уже имеющихся сотрудников, как правило, есть тот, кто смог бы занять эту должность (при этом компании не нужно было бы тратить материальные, временные и другие ресурсы на привлечение новых специалистов). На основе проведенного анализа и выделенных недостатков, в следующем параграфе представим проект мероприятий по совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника».

3. Мероприятия по совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника»

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной системы развития персонала ООО «Медтехника».

Исходя из данной цели, можно выделить ряд задач:

1. проанализировать и выделить возможности развития кадрового потенциала сотрудников.
2. проанализировать возможности карьерного роста для различных групп сотрудников;
3. выделить условия, необходимые для реализации карьерного роста различных групп сотрудников;
4. сформировать комплексный стратегический подход к системе профессионального продвижения сотрудников;
5. разработать рекомендации по формированию кадрового резерва в компании;
6. разработать рекомендации по формированию системы повышения квалификации и профессионального уровня сотрудников ООО «Медтехника».

Далее обратимся непосредственно к основным мероприятиям проекта.

Основные мероприятия проекта следующие:

1. формирование системы повышения квалификации персонала на базе компании;
2. формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ООО «Медтехника»;
3. формирование кадрового резерва;

Представим содержание данных мероприятий.

1. Формирование системы повышения квалификации персонала на базе ООО «Медтехника» [15].

Для того чтобы сформировать комплексную систему повышения квалификации персонала, необходимо [14]:

Предварительно: разделить персонал на основные группы (управленческий, специалисты, торговый персонал, рабочий и вспомогательный). Представим алгоритм действий по отношению к торговому персоналу:

• • • • 1. Провести анкетирование сотрудников на предмет их заинтересованности в определенной обучающей программе. Важно выявить, чего не хватает сотрудникам в плане образования, и предоставить (исходя из таких условий как возможность со стороны компании и необходимость) условия для прохождения обучения.
        2. Необходимо сформировать план обучения в отношении каждой категории торгового персонала (поскольку специфика разных отделов значительно различается).
        3. Необходимо создать условия для самообразования в рамках компании. Для этого необходимо:

1. теоретическое обучение (знакомство с продукцией). Данное обучение может проходить дистанционно – всем менеджерам по продажам должны быть представлены необходимые раздаточные материалы. При этом необходимо несколько практических занятий на базе компании, на которых менеджеры по продажам должны получить практические сведения о продукции.

2) формирование базы обучающего материала, к которым будет обеспечен доступ всем сотрудникам. Возможно формирование материала по следующим направлениям:

2.1) Информация о марках и конкретных товарах, с которыми работает ООО «Медтехника».

2.2) Информация о стандартах работы в сфере оптовой торговли и дистрибуции.

2.3) Информация, направленная на повышение качества обслуживания клиентов (клиентоориентированный сервис, стимулирование покупательской активности, работа с недовольными покупателями и т.д.).

Далее обратимся непосредственно к возможным направлениям обучения сотрудников ООО «Медтехника»:

Формами обучения могу стать: курсы (различной продолжительности), семинары, мастер-классы, тренинги.

Для продающего персонала наиболее предпочтительной формой являются краткосрочные тренинги. Тематика тренингов может быть следующей: «Повышение качества обслуживания покупателей», «Разрешение конфликтов», «Увеличение продаж».

Для специалистов и управленцев наилучшим вариантом для обучения и развития должны стать курсы повышения квалификации [18].

2. Формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения лидеров в ООО «Медтехника».

Рассмотрим основные шаги по реализации данного подхода:

1) Внесение в должностную инструкцию одного из сотрудников отдела кадров (специалисту по работе с персоналом) такого функционала как: организация работы по карьерному продвижению сотрудников компании.

2) Разработка единого документа, регламентирующего все аспекты системы продвижения работников.

Наличие данного документа станет внутриорганизационной нормативной базой для формирования и реализации системы профессионального продвижения сотрудников. Автором данного документа должен стать специалист по работе с персоналом ООО «Медтехника».

Разработанный документ должен быть утвержден представителями высшего управленческого звена компании.

3) Принятие на работу (на 0,25 ставки) на работу коучера – специалиста по профессиональному и личностному росту сотрудников и карьерному продвижению.

Учитывая специфику работы коучера и в целях экономии материальных ресурсов, коучер может быть принят на 0,25 ставки. Такой объём рабочего времени достаточен сотруднику для выполнения своих профессиональных функций в ООО «Медтехника», то есть работа коучера будет строиться как консультативная помощь сотрудникам и разработка совместно с ним своих личных карьерограмм.

Коучер должен работать с каждым работником, нацеленным на карьерный рост, отслеживать профессиональное развитие и оказывать помощь в повышении квалификации [15].

При работе с сотрудником коучер должен изучить его способности, его потенциал, его мотивационные потребности. В ходе работы коучер должен выявить, что именно необходимо работнику, чтобы построить эффективную карьеру в компании и стать максимально полезным для компании работником.

У работника может быть недостаточно каких-либо знаний, навыков – в этом случае коучер определяет, какое именно обучение или подготовку нужно пройти работнику и обсуждает возможности данного обучения с руководством (возможность оплатить данное обучение) и с работником (возможность самостоятельно оплатить обучение работником полностью или частично).

4) Также мы предлагаем привлечение к формированию системы профессионального продвижения работников психолога. Очень часто сложности в плане карьерного роста связаны не с профессиональными, а с личностными аспектами. Поэтому деятельности коучера в рассматриваемой компании не всегда будет достаточно. В ряде случаев необходима профессиональная консультационная психологическая помощь.

Поскольку у ООО «Медтехника» нет необходимости в постоянной работе психолога, мы предлагаем сотрудничество с психологом в плане оказания периодических консультаций на базе исследуемой компании».

5) Далее, предлагается введение в систему профессионального продвижения такого механизма как профессиональные соревнования. Эффективнее всего организовывать такие соревнования среди торгового персонала ООО «Медтехника», при этом критериями оценки могут быть: объем продаж (в рублях), уровень продаж того или иного товара, положительная оценка менеджера по продажам со стороны покупателей, новаторские идеи, предложенные менеджером по продажам и т.д.

По итогам соревнований (длительность которых может быть от 1 месяца до года) сотрудники – победители получают ценный приз и выделяются специалистом по работе с персоналом как первые кандидаты на повышение. При появлении вакантной должности именно эти сотрудники получают возможность её занять.

6) Для того, чтобы иметь достоверную информацию о качестве работы сотрудников (и исходя из данной информации - продвигать наиболее компетентных сотрудников) необходима их эффективная и достоверная оценка. Предлагается введение в практику профессионального продвижения сотрудников их оценку методом «Тайный покупатель». Данная методика наиболее подходит для оценки качества работы торгового персонала ООО «Медтехника».

Также необходимо сказать о том, что система профессионального продвижения персонала в ООО «Медтехника» должна включать в себя [17]:

1) деление всего персонала на группы (управленческий персонал, специалисты, торговый персонал, рабочий и вспомогательный персонал);

2) для каждой группы персонала формируется единый шаблон карьерного продвижения, который является своеобразной основой для продвижения сотрудников (но при работе с каждым отдельным работником данный шаблон видоизменяется в зависимости от личных качеств сотрудников);

3) для каждой группы персонала определяется перечень требований на каждом из этапов карьерного роста;

4) для каждой группы персонала определяется перечень всех возможных направлений обучения и повышения квалификации.

Таким образом, изначально формируется определенный базис, на основании которого ведется деятельность по профессиональному продвижению персонала.

3. Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв - подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

Использовать внутренние источники значительно выгоднее, чем привлекать персонал из внешней среды в силу следующих причин [17]:

1. компании не нужно тратить материальные средства и время на поиск подходящих сотрудников;
2. компании не нужно тратить материальные средства и время на адаптацию новых сотрудников;
3. уровень текучести кадров при использовании «внутреннего резерва» будет значительно ниже, чем при привлечении внешних специалистов, так как сотрудники уже заинтересованы в работе в данной компании;
4. формирование внутреннего резерва будет хорошим способом повышения лояльности сотрудников к организации, снижения текучести кадров в организации.

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах должен осуществлять специалист по работе с персоналом на основе прогнозов экономического и социального развития предприятия, текущих и перспективных планов, согласно бизнес-плану, где учитывается потребность в кадрах, которая меняется вследствие изменения технологической оснащенности производства в результате технического прогресса, изменения объемов производства и текучести кадров.

Целью планирования потребности в кадрах является достижение и поддержание оптимального профессионально-квалификационного состава кадров, обеспечивающего выполнение предприятием производственных задач с наибольшей эффективностью и качеством [14].

В ООО «Медтехника» необходимо внедрить перманентное формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Работа с резервом руководящего состава должна проводиться на постоянной основе.

Резерв кадров создается с целью: улучшения качества состава руководителей и специалистов, для более эффективного использования профессиональных способностей персонала, для своевременной замены увольняющихся работников, для создания стимула и мотивации при профессиональном росте персонала и поддержание состава кадров в стабильном состоянии [15].

В обязанности руководителей подразделений входит работа по подготовке и воспитанию резерва кадров по следующим направлениям:

1) профессиональное развитие работника – приобретение им квалификации требуемой для занятия желаемой должности;

2) приобретение практических навыков – стажировка (ротация), замещение на время отпусков;

3) воспитание общественно - гражданской зрелости – это способность подчинять личные интересы общественным, умение воспринимать и учитывать критику;

4) приобретение организаторских навыков работы – умение четко и ясно излагать свои мысли, четко ставить задачи перед подчиненными, активное участие в общественной жизни коллектива;

5) соблюдение морально этических норм – таких как добросовестность, порядочность, выдержанность.

Ежегодно руководители подразделений обязаны осуществлять контроль за подготовкой резерва и представлять списки (анкета, характеристика) кандидатов в резерв в отдел кадров. Список содержит подробную анкету резервиста, характеристику, профессиограмму.

Специалист по работе с персоналом в свою очередь отбирает предлагаемые кандидатуры для формирования резерва в рамках предприятия и осуществляет координацию работ по формированию и подготовке кандидатов для выдвижения на руководящие должности.

Реализация данных мероприятий будет способствовать совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника».

Заключение

Сегодня основным конкурентным преимуществом организации, функционирующей с сфере малого бизнеса, выступает её персонал, его знания, навыки, умение и опыт. Данные качества в комплексе определяют кадровый потенциал современной организации и играют определяющую роль в получении её конкурентного преимущества.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через политику его развития. Политика развития персонала выступает главным направлением в работе с кадрами, набор основополагающих принципов. В этом отношении политика развития персонала представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Политика развития персонала - это генеральное направление в кадровой работе, включая в ее содержание подготовку и переподготовку кадров, их обучение, повышение квалификации, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование продвижения кадров.

Разработка политики развития персонала организации должна происходить в следующей последовательности:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

2) планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3) создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

4) формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5) обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

6) анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Всё это необходимо для того, чтобы своевременно выделять проблемные аспекты в существующей системе управления персоналом и своевременно её оптимизировать.

Объект исследования в данной работе является коммерческая фирма, общество с ограниченной ответственностью«Медтехника».

Анализ структуры персонала, проведенный в работе, позволил выделить проблемные моменты в данной системе: системы повышения профессионального уровня сотрудников носит фрагментарный характер, объемы повышения профессиональной квалификации в организации крайне малы. Система продвижения сотрудников-лидеров также является весьма фрагментарной и не может быть оценена как эффективная.

На основе проведенного анализа и выделенных недостатков, был разработан проект мероприятий по совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника».

Основная цель реализации данного проекта – создание эффективной политики развития персонала ООО «Медтехника».

Основные мероприятия проекта следующие:

1. Формирование системы повышения квалификации персонала;
2. Формирование комплексного стратегического подхода к системе профессионального продвижения работников ООО «Медтехника»;
3. Формирование кадрового резерва;

Реализация данных рекомендаций будет способствовать совершенствованию политики развития персонала ООО «Медтехника», а значит, повышению эффективности функционирования компании.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 312 с.
2. Владимирова, Л.В. Экономика труда. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2015. – 342 с.
3. Волохов, Р.С. Стратегия организационного развития. - М.: ПРИОР, 2014. – 364 с.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с.
5. Гуреева Е.Г. Управление трудовым потенциалом на предприятии. Учебно-методическое пособие по курсу «Экономика и социология труда» для студентов экономических специальностей очной и заочной форм обучения. - Пермь: ПГУ, 2016 – 194 с.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: Изд-во «ФСТ», 2014. – 412 с.
7. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. М.: Инфра – М, 2015. – 359 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. –     447 с.
9. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c.
10. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c.
11. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.
12. Романова, Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2015. – 184 с.
13. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева,  З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669с.
14. Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в современной России. – 3-е издание. М.: АО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2016. - 453 с.
15. Макаров М.В. Развитие персонала - ключевое звено повышения лояльности сотрудников.//Проблемы теории и практики управления. 2016. № 1. С.89-92.
16. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2014. – 640 с.
17. Савченко А.О. Оценка эффективности управления лояльностью персонала ОАО «РЖД». Материалы конференции «Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта». - Омск, 21 апреля 2016 г.
18. Снаткин А.Д. Взаимосвязь лояльности сотрудников и производительности их деятельности.//Персонал Микс. 2016. № 4. С.89-90.
19. Методы и принципы управления персоналом. [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru (дата обращения: 07.02.2019).
20. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/08/15180 (дата обращения: 07.02.2019).
21. Устав ООО «Медтехника».
22. Бухгалтерский баланс ООО «Медтехника» за 2017 год.
23. Отчёт о финансовых результатах ООО «Медтехника» за 2017 год.
24. Штатное расписание ООО «Медтехника».
25. Данные кадрового учёта ООО «Медтехника».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ООО «Медтехника», ТЫС. РУБ.

Актив	2015 г.	2016 г.	2017 г.
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы
Основные средства	4200	4320	3240
Незавершенное строительство
Доходные вложения в материальные ценности
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	4200	4320	3240
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	12300	14520	15600
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность	4560	5203	16040
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	120	210	180
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	16980	19933	31820
БАЛАНС	21180	24253	35060
Пассив	2015 г.	2016 г.	2017 г.
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	10	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3040	18146	31768
Итого по разделу III	3050	18156	31778
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
Отложенные налоговые обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
Кредиторская задолженность	18130	6107	3282
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов
Прочие краткосрочные обязательства
Итого по разделу V	18130	6107	3282
БАЛАНС	21180	24253	35060

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ ООО «Медтехника», 2017 г., ТЫС. РУБ.

Наименование показателя	2016 г., тыс. руб.	2017 г., тыс. руб.
Выручка	118801	128723
Себестоимость	98876	110749
Валовая прибыль	19925	17524
Прибыль от продаж	19925	17524
Проценты к получению	391	113
Проценты к уплате	3338	1957
Доходы от участия в других организациях	67	96
Прочие доходы	19146	20192
Прочие расходы	18314	19847
Прибыль до налогообложения	17877	16121
Текущий налог на прибыль	2771	2499
Чистая прибыль	15106	13622