Особенности политики развития персонала малых предприятий (КУП Новополоцкое «ЖРЭО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Доходы любой организации в первую очередь зависят от профессионализма работающих в ней специалистов. Для прибыльной работы организации необходим подбор квалифицированных специалистов и организация их работы с максимальной результативностью.

Успешной реализации целей любого предприятия способствует оптимальное использование его человеческих ресурсов, т.е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, должен обладать качественными характеристиками, удовлетворяющими требованиям трудовых отношений с работодателем.

К руководителям предприятий малого бизнеса предъявляются особые требования высокого профессионализма в области политики развития персонала, управления персоналом, наличия навыков в использовании современных технологий оптимизации человеческого потенциала, и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности предприятия и его дальнейшего развития.

В условиях финансово-экономического кризиса малому предприятию жизненно важно уметь своевременно выявлять негативные тенденции своего развития и предпринимать меры по их устранению и преодолению, адекватные сложившейся ситуации. Немаловажная роль при этом отводится вопросам эффективности политики развития персонала.

В подавляющем большинстве малых предприятий затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития, но в кризис все меняется. Затраты предприятия необходимо снижать, освобождаясь от избытка сотрудников на нерентабельных направлениях и оптимизируя затраты на персонал с учетом нагрузки (дополнительной нагрузки) на каждого сотрудника и финансовых возможностей предприятия.

Составным элементом кадровой политики организации является политика развития персонала, которая содержит механизмы обеспечения программы развития персонала, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.

Целью данной работы является исследование особенностей политики развития персонала малого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические вопросы формирования кадров на предприятиях малого бизнеса;

• исследовать критерии оценки персонала малого предприятия;

• исследовать формирование политики развития персонала на предприятиях малого бизнеса.

Актуальность данного исследования состоит в том, что по мере углубления экономических реформ в Республике Беларусь абсолютное большинство малых предприятий столкнулось с необходимостью решения проблем эффективного управления развитием персоналом для стабильного функционирования и развития в условиях новой рыночной среды.

Объектом исследования являются предприятия малого предпринимательства.

Предметом исследования являются процессы формирования политики развития персонала на малых предприятиях

1 Формирование политики развития персонала на предприятиях малого бизнеса

1.1 Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностей, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой — грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карье­ры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

1.2 Организация профессионального обучения

Современному производству необходим уровень образования не менее 10 — 12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5 — 6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять. Следовательно, важнейшим фактором профессионального развития является обучение работника (отдельные специалисты их даже отождествляют).

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответ­ствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

В соответствии с законодательством РБ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В белорусском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РБ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно белорусскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми прово­дят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потребностям обучаемого. Также может существовать психологическая несовместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

За рубежом в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости обуча­емым по социальному положению и личным качествам. Кроме того, люди, сразу же попавшие «в пекло», потом обычно работают более успешно.

Преимущества обучения на рабочем месте:

- оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

- легко удовлетворить потребности обучаемого — инструктор может подстраиваться под ученика;

- работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

- имеющиеся в организации наставники могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

- имеющееся в организации обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

- имеющиеся в организации наставники могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

- работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

- работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

- занятия проводятся опытными экспертами;

- используются современное оборудование и информация;

- работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

- курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

- чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

- имеющиеся курсы могут не соответствовать требованиям организации; бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Преимущества заочного обучения:

- это удобно — работники могут обучаться вечером или в выходные;

- работники могут учиться со своей собственной “скоростью”;

- профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;

- новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.

Недостатки заключаются в следующем:

- это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;

- курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;

- работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

- нет непосредственной обратной связи с учителем.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работников белорусское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опрошенных считают, что после получения образования будут переведены на более высокую должность; 46% — что повышение квалификации при этом не учитывается; 74% — что не получат новую, более интересную работу.

1.3 Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% — из-за возможного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследствие желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к инновациям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Планирование повышения квалификации основывается на данных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:

1. Определение основных требований к исполнителям (на данный момент и на будущее), их обсуждение как с ними самими, так и с коллегами, и построение профиля необходимой квалификации.

2. Анализ существующих навыков, знаний и установок.

3. Построение профиля имеющейся квалификации.

4. Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

Считается целесообразным вести статистику, которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в каждый данный момент, а с другой — служит основой планирования. Статистика повышения квалификации изучает персонал по группам и формам обучения:

1) для рабочих — производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

2) для руководителей — институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

1.4 Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за­писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.

2 Особенности политики развития персонала малых предприятий

2.1 Структура, цели и задачи, основные направления деятельности КУП Новополоцкое «ЖРЭО». Построение и функции кадровой службы

Коммунальное унитарное предприятие «Новополоцкое жилищное ремонтно-эксплуатационное объединение», именуемое в дальнейшем «Предприятие» зарегистрировано в качестве юридического лица Новополоцким городским комитетом 19 февраля 1999 года.

Учредителем предприятия является Новополоцкий городской исполнительный комитет.

Предприятие является юридическим лицом, согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать и штампы со своим наименованием.

Основные цели КУП Новополоцкое ЖРЭО:

- полное и качественное предоставление жилищно-коммунальных услуг населению и прочим потребителям;

- получение прибыли на законных основаниях и в соответствии с Уставными видами деятельности;

- расширение номенклатуры и качества предлагаемых юридическим и физическим лицам платных услуг и работ, изучение перспективного спроса на устные виды деятельности.

В состав КУП Новополоцкое «ЖРЭО» входят:

- ЖЭС №1, ЖЭС №2, ЖЭС №3;

- участок по текущему и капитальному ремонту;

- участок аварийно диспетчерской службы;

- участок автотранспорта;

- центр по работе с населением;

Отдел кадров является структурным подразделением КУП Новополоцкое «ЖРЭО», создается и ликвидируется приказом директора КУП Новополоцкое «ЖРЭО», подчиняется непосредственно директору КУП Новополоцкое «ЖРЭО».

Отдел кадров возглавляет начальник, который назначается на должность и освобождается от должности приказом директора. На должность начальника отела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Численно кадровая служба КУП Новополоцкоеа «ЖРЭО» состоит из четырех работников отдела кадров головной структурной единицы.

Основными задачами кадровой службы предприятия являются:

- участие в разработке и реализации государственной кадровой политики, кадровой стратегии управления персоналом.

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- организация работы по непрерывному изучению - подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников филиала и его обособленных структурных подразделений;

- управление кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал - технологий.

Кадровая служба КУП Новополоцкое «ЖРЭО» выполняет следующие функции:

- прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения;

- анализирует текучесть кадров;

- разрабатывает предложения о приеме на работу по конкурсу, подготавливает и организует работу конкурсной комиссии;

- комплектует кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности;

- по согласованию с руководством предприятия производит расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

- изучает профессиональные, деловые и моральные качества работников в процессе их трудовой деятельности;

- анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально - должностное продвижение работников;

- организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

- формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения;

- осуществляет непрерывное обучение руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников;

- организует обучение рабочих кадров непосредственно на производстве по всем видам и формам обучения.

Кадровая политика на КУП Новополоцкое «ЖРЭО» строится по следующим основным направлениям. Трудовые отношения с работниками Предприятия, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций, регулируются посредством контрактов (трудовых договоров), в соответствии с законодательством.

Заработная плата (трудовые доходы) работников Предприятия определяются их личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Трудовой коллектив Предприятия:

- решает вопросы заключения администрацией коллективного договора, рассматривает его проект и уполномочивает профсоюзный орган подписать его от имени трудового коллектива;

- решает другие вопросы самоуправления трудового коллектива в пределах своей компетенции, установленной законодательством Республики Беларусь и Уставом Предприятия.

Основной формой осуществления трудовым коллективом Предприятия своих полномочий является общее собрание, которое созывается по мере необходимости.

Основным элементом кадровой политики на предприятии являются кадры. В современных условиях особое значение имеет анализ обеспеченности предприятия кадрами, призванный не только оценивать степень укомплектованности предприятия работниками соответствующей профессиональной и квалификационной подготовки, но и выявлять резервы сокращения потребности в рабочих кадрах за счет улучшения режима работы и условии труда, технического перевооружения и реконструкции производств и участков.

Обеспеченность рабочими и служащими предприятия определяется сопоставлением фактической среднесписочной численности в целом, группам и категориям персонала с плановой за день, месяц, нарастающим итогом с начала года, год. При этом устанавливают наличие излишка или недостатка персонала.

Сверхплановая численность служащих расценивается как отрицательный момент, вызывающий снижение производительности труда одного рабочего, в то время как сверхплановая численность рабочих обеспечивает сверхплановый прироста объема производства продукции. Однако каждое предприятие должно стремится к тому, чтобы обеспечить выполнение плановых заданий по объему производства продукции и оказанию услуг с меньшей численностью за счет повышения производительности труда и не допускать содержания сверхплановой численности рабочих.

Предприятия должны проявлять постоянную заботу о неуклонном росте профессионального мастерства, образовательного и культурного уровня кадров, перемещение работников с учетом квалификации и интересов производства, проводить подготовку и переподготовку кадров.

2.2 Характеристика кадрового состава КУП Новополоцкое «ЖРЭО»

Для определения общеобразовательного уровня работников численность персонала группируют по уровню образовании, т.е. высшее, среднее специальное, среднее и т.д., и затем рассчитывают удельный вес каждой группы в общей численности, выявляют соотношение между инженерами, техниками и рабочими, соответствие общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки инженерно-технических работников занимаемой должности или выполняемой работе, на основании результатов анализа разрабатывают мероприятия по подготовке работников с высшим и средним специальным образованием и повышению общеобразовательного уровня.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем составления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Отношение объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки определяется требуемая численность рабочих.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, бригаде и предприятию сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих.

Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, фактического среднего тарифного коэффициента с плановым, для чего устанавливается плановый тарифный коэффициент (средний разряд работ) и фактический тарифный коэффициент. Если фактический средний тарифный коэффициент ниже планового, то это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового (среднего разряда работ), что, безусловно, снижает эффективность работы. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется путем сравнения фактической численности рабочих по специальности с плановой.

Выполнение рабочими низших разрядов работ, требующих более высокой квалификации, ведет к невыполнению выработки, снижению качества продукции. В то же время, когда работа, не требующая высокой квалификации, выполняется рабочими, обладающими таковой, происходит перерасход фонда заработной платы, вследствие выплаты межразрядной разницы. Это вызывает необходимость анализа по документам на сдельную оплату использования рабочих в соответствии с их квалификацией.

По всем категориям персонала определяют абсолютное отклонение от плановой численности и от предыдущего года, а также удельные веса каждой из категорий персонала в общей численности персонала предприятия.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами КУП Новополоцкое ЖРЭО можно осуществить, используя аналитические расчеты, приведенные в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории персонала	2014 год			2015 год			% изменения
	план	факт	отклонение		план	факт	отклонение
Всего	331	331		Всего	390	386	-4
Из них				Из них
Руководители	28	28		Руководители	38	38
Специалисты	26	26		Специалисты	25	25
Служащие	5	5		Служащие	6	6
Рабочие	272	272		Рабочие	321	317	-4

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2015 году предприятие испытывало недоукомплектованность рабочими на 4 человека. В течение всего исследуемого периода фактическое количество руководящих работников и специалистов соответствовало потребностям предприятия в работниках данной категории.

По данным, отображенным в таблице 2 видно, что численность работников в отчетном году, по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 55 человек. Связано это с передачей в хозяйственное ведение предприятию пяти общежитий с обслуживающим их персоналом.

Таблица 2

Анализ динамики состава и структуры трудовых ресурсов

Категория	За 2014 год		За 2015 год		Отклонение от
персонала	Численность чел	Уд. вес %	Численность чел	Уд. вес %	численности
Всего работников, в том числе:	331	100	386	100	-4
руководители	28	8,45	38	9,84
специалисты	26	7,85	25	6,47
служащие	5	1,51	6	1,55
рабочие	272	82,1	317	82,1	-4

В целом можно отметить, что значительных изменений в структуре трудовых ресурсов в 2015 году на КУП «Новополоцкое жилищное ремонтно-эксплуатационное объединение» не произошло.

В процессе анализа изучают также изменения в составе рабочих по стажу работы. Для этого общая численность рабочих разбивается по специальным интервалам и по каждой группе рабочих считается удельный вес. Анализ состава рабочих предприятия по стажу представлен в таблице 3.

Как видно из данных таблицы, наибольший удельный вес занимают рабочие со стажем от 1 до З лет, а также от 5 до 10 лет. У этих категорий работников есть возможность повысить свой профессиональный уровень. Исходя из состава работников по стажу, можно сделать вывод о том, что постепенно обновляются кадры, что с одной стороны снижает эффективность работы, поскольку обновленные кадры являются менее опытными, а с другой стороны осуществляется прилив новых сил и новых идей.

Таблица 3

Анализ состояния персонала по стажу работы за 2015 год

Стаж работы	Списочная численность на конец года, чел	Удельный вес в общей численности, %
От 1 до 3 лет	165	42,7
От 3 до 5 лет	75	19,4
От 5 до 10 лет	77	19,9
От 10 до 20 лет	47	12,1
Свыше 20 лет	21	5,4
Всего работающих	386	100

Численность рабочих можно также анализировать по полу, возрасту и образованию и т.д.

Проанализируем состояние персонала КУП «Новополоцкое жилищное ремонтно-эксплуатационное объединение» по возрасту в таблице 4.

Таблица 4

Анализ состояния персонала по возрасту, 2015 год

Возраст	Списочная численность на конец года, чел	Удельный вес в общей численности, %
От 16 до 24 лет	30	7,77
От 25 до 29 лет	28	7,25
30 лет	8	2,07
31 год	10	2,59
От 32 до 39	75	19,43
От 40 до 49 лет	99	25,64
От 50 до 54 лет	81	20,98
55 лет и старше	55	14,24
Всего работающих	386	100

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимают работники от 40 до 49 лет, 25,64%. Значительный удельный вес занимают работники от 32 до 39 лет и от 50 до 54 лет, 19,43% и 20,98%, соответственно. Персонал предприятия в основном представлен работниками от 32 до 54 лет. Данный факт, с одной стороны, является положительным для предприятия, так как этими работниками уже накоплен значительный жизненный и профессиональный опыт, который они могут применить на благо предприятия, однако как свидетельствует жизненная практика эти работники тяжело воспринимают изменения, происходящие в современном экономическом мире, наполненном новейшими технологиями и разработками.

Далее необходимо провести анализ образовательного уровня работников КУП Новополоцкого «ЖРЭО».

Из общей численности персонала предприятия высшее образование имеют 44 человека или 11,4 %, среднее специальное образование - 98 человек или 25,4%, среднее образование- 244 человек или 63,2%. Данная ситуация обусловлена тем, что наибольший удельный вес в общей численности работников КУП Новополоцкого «ЖРЭО» занимают рабочие: маляра, штукатуры, кровельщики, уборщики территорий и т.д., в то время, как удельный вес руководителей и специалистов в общей численности работников невелик, и составляет всего 17,9%.

Из числа руководителей высшее образование имеют 22 человека или 50%, среднее специальное получили 16 человек или 16,5%. Руководитель, имеющий среднее специальное образование, в настоящее время является студентом ВУЗа. Из 25 специалистов высшее образование имеет 14 человек или 32%, среднее специальное - 11 человек или 11,2%. В категорию специалистов КУП Новополоцкого «ЖРЭО» включены: инженерные работники, бухгалтера, экономисты, инспекторы отдела кадров, паспортисты, механик.

Из числа рабочих: 8человек или 18% - имеют высшее образование, 67 рабочих или 68% имеют среднее специальное образование. 242 человек рабочих или 99,2% от их общего числа имеют только среднее образование.

Наиболее важным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. Для этого рассчитываются специальные коэффициенты движения рабочих:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(1)

Коэффициент оборота по выбытию ( Кв):

(2)

Коэффициент текучести кадров (Кт):

(3)

Таблица 5

Анализ движения кадров

Показатели	2014 год	2015 год	Отклонение от 2014 года
1 Состояло по списку начало года	302	331	+29
2 Принято	57	107	+46
3 Выбыло	28	52	+24
В том числе:
3.1 По соглашению сторон	25	49	+ 24
3.2 Уволено за прогулы и прочие нарушения трудовой дисциплины	3	3	___
4 Состояло по списку на конец года	331	386	+55
5 Среднесписочная численность рабочих	310	343	+33
6 Коэффициент текучести кадров	8,5	13,5	+5

Коэффициент текучести рабочих кадров фактически за предыдущий год составил 8,5, а за отчетный год он увеличился на 5 и стал составлять 13,5 .Это значит, что для данной организации существует серьезная проблема текучести кадров, так как высокая текучесть кадров на предприятии снижает эффективность его работы.

Высокая текучесть кадров может быть обусловлена различными причинами, основными из которых являются: недостатки в организации производства, труда и заработной платы рабочих; низкий уровень трудовой дисциплины, низкая заработная плата; отсутствие мер по стимулированию работников, т.е. проведением неэффективной кадровой политики.

Имея постоянный штат, предприятие укрепляет свои позиции в кадровой политике.

Важным моментом в анализе трудовых ресурсов и кадровой политике на предприятии является анализ профессионального обучения работников за год (таблица 6).

Таблица 6

Анализ состояния профессионального обучения работников

Показатели	за 2014 год	за 2015 год	Отклонение от 2014 года
Всего обучено	34	72	+38
В том числе: повысили квалификацию	9	31	+22
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку	25	41	+16
в том числе:
Обучено другим профессиям	19	17	-2
Переподготовлено	6	24	+18

На предприятии КУП Новополоцкое «ЖРЭО» разработано грамотное и с точки зрения кадровой политики эффективное Положение о непрерывном профессиональном обучении руководящих работников, специалистов и рабочих кадров.

Основными положениями данного документа являются:

- повышение квалификации кадров имеет беспрерывный характер и осуществляется на протяжении всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования профессионального мастерства в соответствии с требованиями научно-технического прогресса, современного хозяйственного механизма и изменений законодательства;

- обучение осуществляется в учебных центрах подготовки и повышения квалификации кадров системы жилищно-коммунального хозяйства, а также непосредственно на предприятии;

- вся работа по организации непрерывного повышения квалификации кадров направлена на обеспечение эффективной работы трудового коллектива предприятия;

- непрерывное профессиональное обучение кадров включает повышение их квалификации и переподготовку;

Устанавливаются следующие основные виды обучения руководящих работников, специалистов и рабочих кадров, которые обеспечивают их непрерывность:

- систематическое, самостоятельное обучение, т.е. самообучение;

- организованное обучение на производстве;

- краткосрочное обучение на производстве;

- краткосрочное обучение;

- продолжительное периодическое обучение;

- стажировка на предприятиях;

- переподготовка - приобретение новой специальности.

Ранее на предприятии в период с 2001 по 2008 год все основные принципы данного положения осуществлялись в полном объеме. Обучение работников проводилось регулярно. В течение трех последних лет положение с непрерывным обучением значительно ухудшилось в связи с отсутствием денежных средств.

На основании данных таблицы 6 видно, что в 2014 году прошли обучение 34 работников предприятия, что составляет 10,3% от общей численности работников. Из них повысило квалификацию 9 человека или 26,5% от численности обучившихся. 25 человек или 73,5% прошли профессиональную и переподготовку, в том числе 19 человек или 55,8% прошли обучение смежным профессиям.

Анализ состояния профессионального обучения работников в 2014 году позволяет выявить, что в отчетном году прошли обучение 72 работника, что составляет 18,6% от общей численности работников. Из них повысило квалификацию 31 человек или 43% от числа обучившихся, 41 человек 56,9% прошли профессиональную подготовку и переподготовку, в том числе 17 человек или 23,6% прошли обучение смежным профессиям.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в целом на предприятии уделяется внимание профессиональному обучению работников, так в 2014 году удельный вес обученных работников составлял 10,3%, а в 2015 году удельный вес обученных работников составлял 18,6%. Однако следует отметить, что в 2015 году увеличилось количество обученных на 8,3%. Увеличение является положительным моментом, поскольку профессионально подготовленные кадры улучшают экономическую эффективность деятельности предприятия.

Далее для того, чтобы наиболее полно исследовать кадровую политику КУП Новополоцкое «ЖРЭО», следует проанализировать трудовые и социально-экономические отношения, существующие на предприятии.

Локальным нормативно-правовым актом, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между предприятием и работниками, является коллективный договор.

Основными положениями коллективного договора в области производственно-экономической деятельности являются следующие основные моменты:

- наниматель совместно с руководителями структурных подразделений и административно-управленческим персоналом предприятия обязуется обеспечить формирование таких экономических, финансовых условий, которые направлены на повышение стабилизации и эффективности производства, наращивание объемов продукции, работ и услуг, для создания новых рабочих мест;

- в случае массового, длительного простоя работников из-за отсутствия сырья материалов, комплектующих изделий, топливно-энергетических ресурсов, отсутствия сбыта продукции Наниматель и Профком принимают отдельное решение, определяющее пути выхода из сложившейся ситуации и меры по социальной защите работников;

- при изменении форм собственности и хозяйствования проводить предварительные переговоры с Профкомом, добиваясь общего согласия по вопросам, затрагивающим жизненно важные интересы работников, в том числе сохранения рабочих мест, условий труда, повышения заработной платы;

- ежеквартально, а при необходимости - ежемесячно, информировать коллектив об экономическом положении предприятия и его подразделений о принимаемых оперативных мерах, текущих и перспективных планах развития предприятия и его стратегии развития, способных реально повлиять на улучшение результатов работы;

- КУП Новополоцкое «ЖРЭО», профком признают, что обеспечение стабильной работы трудового коллектива является основной задачей каждой из сторон по вопросам, входящим в их компетенцию, как гарантии выполнения коллективного договора;

- профком КУП Новополоцкое «ЖРЭО» обязуется отстаивать законные социально-экономические интересы, правовые гарантии работников при изменении форм собственности на предприятии.

В области занятости и мер социальной защиты высвобождаемых работников Наниматель обязуется:

- обеспечить полную занятость и использовать работающих на предприятии в соответствии с профессией, квалификацией и трудовым договором;

- проводить анализ состояния занятости, прогноз развития предприятия. При необходимости разработать с участием Профкома программу занятости предприятия, сохранения количества и создания новых рабочих мест;

- не допускать массового сокращения численности работников в течение года;

- ликвидация или реорганизация предприятия и его структурных подразделений, полная или частичная приостановка производства по инициативе Нанимателя, влекущие за собой сокращение рабочих мест или ухудшение условий труда, могут осуществляться при условии предварительного уведомления не позднее, чем за три месяца Профкома, и проведения с ним переговоров по соблюдению прав и интересов трудящихся.

В области оплаты труда коллективным договором предусмотрены следующие основные направления:

- наниматель обязуется производить оплату труда в пределах средств, заработанных коллективом;

- оплату труда работников производить на основе тарифных ставок и окладов, определяемых в соответствии с разрядами и тарифными коэффициентами;

- принять на предприятии следующие формы и системы оплаты труда: сдельно-премиальную и повременно-премиальную;

- на предприятии установлены доплаты и надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам: за вредные и тяжелые условия труда в размере 0,14% от тарифной ставки 1 разряда, установленной Правительством, за каждый час работы в этих условиях за работу в ночное время в размере 40% за каждый час работы в ночное время от часовой тарифной ставки работника, за классность водителя: 1 класс - 25%, 2 класс - 10% от часовой тарифной ставки, за стаж работы, за сверхурочную работу в выходные и праздничные дни в двойном размере.

Так же на предприятии предусмотрены и другие виды надбавок и доплат, в частности: за руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, за профессиональное мастерство, за высокие творческие, производственные достижения в работе, за совмещение профессий.

Так же Наниматель обязуется производить премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности предприятия.

При заключении коллективного договора стороны исходили из признания и обеспечения приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам производственной деятельности предприятия. Ответственность за состояние условий и охраны труда работников несет Наниматель.

В области жилищно-бытового обслуживания коллективным договором предусмотрено:

- постановку на учет для улучшения жилищных условий производить после года работы на предприятии в связи с нуждаемостью в жилье, без учета сроков ее наступления.

- предоставлять работникам, состоящим на жилищном учете одноразовую безвозмездную помощь на строительство или реконструкцию, либо покупку жилых помещений в размере до 30 базовых величин.

В области оздоровления работников предприятия и их семей, организации культурно-массовых мероприятий и физкультурной работы на предприятии предусмотрено:

- проведение периодических медицинских осмотров, связанных с вредными условиями труда, а так же по санитарным требованиям, производить за счет средств Нанимателя;

- не допускать прием женщин на работу с вредными и тяжелыми условиями труда.

На основании представленных данных необходимо отметить, что на анализируемом предприятии существует тщательно продуманная кадровая политика, однако это не уберегло предприятие от текучести кадров. Это вызвано тем, что молодые кадры предпочитают работе в Республике Беларусь, работу в зарубежных странах, которая является более оплачиваемой.

2.3 Пути совершенствования кадровой политики КУП Новополоцкое «ЖРЭО»

Следует отметить, что никакая теория, программа или правительство не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди.

Необходимо заострить внимание руководства Коммунальное унитарное предприятие «Новополоцкое жилищное ремонтно-эксплуатационное объединение», что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, так как возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всего предприятия.

Основными направлениями совершенствования кадровой политики КУП Новополоцкое «ЖРЭО» могут являться:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование эффективной кадровой структуры и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание нормального морально - психического климата в коллективе.

Предприятию необходимо разработать и реализовать план подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, предусмотрев в нем на 2017 год:

- заключение договора с ГОУП «Учебный комбинат жилкомхоза» на подготовку, переподготовку и другие формы профобразования рабочих и специалистов предприятия.

- направление руководителей, специалистов предприятия на постоянно действующие семинары повышения квалификации в Республиканском учебном центре «Жилком».

- организацию профессионального обучения, повышения квалификации на производстве работников предприятия.

- профессиональное обучение на курсах и в учебно-курсовых комбинатах. Профессиональное обучение на производстве проводить в пределах установленного рабочего времени.

Остановимся более подробно на совершенствовании кадровой политики в области материального вознаграждения работников и улучшения условий труда.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед КУП Новополоцкое «ЖРЭО» встает необходимость работать по новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия, а в особенности вклад работников управления.

Несомненно, что для улучшения эффективности труда работников необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности.

Ввиду особой трудности современного развития экономики и имеющих место кризисных явлений, сегодня можно говорить о глубинной проблеме трудовой мотивации, она касается материального мотивирования, то есть в более узком смысле - оплаты труда.

В настоящее время в области оплаты труда работников КУП Новополоцкое «ЖРЭО» сложилась такая ситуация, для которой характерно полное расхождение ранее провозглашенных принципов с реальной действительностью. Их материальное благосостояние связано не только с эффективностью производства услуг населению, общественной полезностью производимых услуг, но даже с объемом произведенных услуг.

Поэтому первым шагом в разработке модели эффективной кадровой политики должно быть изменение в механизме формирования оплаты труда на предприятии.

В КУП Новополоцкое «ЖРЭО», а также на других предприятиях Республики Беларусь целесообразно установить следующий порядок формирования фонда оплаты труда:

1 На предприятии формируется цель развития - конечный народнохозяйственный результат их труда, выраженный в нормативах. К их числу можно отнести: темп роста чистой продукции, работ, услуг; уровень интенсификации производства. Данные нормативы отражают потенциальные возможности предприятия. Степень их достижения - критерий оценки деятельности всех руководителей.

Однако это не означает, что нужно вернуться к директивному планированию.

Данные показатели целесообразно формировать в виде цели развития предприятия и доводить их в виде контрольных цифр.

2 Определяется плановая или рекомендуемая доля фонда оплаты труда в национальном доходе, которая на предприятии находится в зависимости от степени достижения им плановых нормативов (потенциальных возможностей), отражающих конечный народнохозяйственный результат их труда.

3 Превышение плановой, т.е. рекомендуемой доли фонда оплаты труда в чистой продукции целесообразно облагать налогом, в 3, а то и в 4 раза превышающим налог на прибыль.

Внедрение предлагаемого механизма формирования фонда оплаты труда поставит предприятие в условия, требующие роста объема производства, его эффективности, окажет положительное влияние на повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, работ, услуг на мировом рынке. Нормативы целесообразно доводить до министерств ведомств, предприятий в виде контрольных цифр. Степень их достижения и должна стать критерием оценки деятельности руководителей предприятий, а также определить величину фонда оплаты труда каждого трудового коллектива, руководителя, отдельного работника.

Безусловно, в условиях постоянного роста цен внедрить предлагаемый механизм сложно. Но это не означает, что нужно оставить действующий порядок формирования фонда оплаты труда в прежнем виде.

Улучшение условий труда является острейшей проблемой сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека.

Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудится с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Также в Коммунальном унитарном предприятии Новополоцкое «ЖРЭО» необходимо:

- обеспечить создание на работе климата взаимного уважения, доверия и поддержки;

- работник управления должен иметь интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

- устанавливать четкие цели и задачи;

- давать оценку вклада работника предприятия в результаты деятельности предприятия на основе обратной связи;

- предоставлять возможности роста работников предприятия и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, результативностью их работы и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников пропорционально их вкладу в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

Хотя существует общее понимание необходимости кадровой политики, имеются и некоторые споры в отношении того, нужно ли оформлять эту политику в письменной форме.

В то же время, следует отметить главные преимущества письменного оформления кадровой политики:

- четко определены виды действий, которые должны предприниматься для достижения целей предприятия;

- ясность в понимании проблем руководства кадров;

- побуждение к сотрудничеству путем координации деятельности между различными службами и отделами;

- единообразие и последовательность в принятии решений;

- установление стандартов для менеджеров, что помогает им в различных ситуациях;

- содействие децентрализации власти, что улучшает производственные отношения;

- содействие развитию обучения и менеджмента;

- убеждение рабочих в «доброй воле» компании;

- информирование работников о правилах, которыми они должны руководствоваться;

- укрепление морали и улучшение отношений.

Программа кадровой политики предприятия - это основополагающий документ, тесно связанный со стратегией развития предприятия, должен разрабатываться на основании предложений высшего звена, и является для них инструментом построения системы отношений с персоналом.

На предприятии КУП Новополоцкое «ЖРЭО» такого документа, к сожалению, не существует, в связи с чем имеет место необходимость в ее разработке и утверждении.

Заключение

Подводя итоги изложенному, следует сделать некоторые выводы.

1 Под кадровой политикой обычно понимается система теоретических взглядов, идей требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

2 Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять;

- если сохранять, то, каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет ту или иную необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

3 Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

4 Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

5 Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

6 Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

7 Анализ кадровой политики проводился на примере Коммунального унитарного предприятия «Новополоцкое жилищное ремонтно-эксплуатационное объединение»

Численность работников в 2015 году, по сравнению с 2014 годом, увеличилась на 55 человек. Это говорит о том, что на предприятии используются, в основном, экстенсивные факторы развития производства.

Наибольший удельный вес на предприятии занимают рабочие со стажем работы от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, а также от 5 до 10 лет. У этих категорий работников есть возможность повысить свой профессиональный уровень. Исходя, из состава работников по стажу, можно сделать вывод о том, что постепенно обновляются кадры, что, с одной стороны, снижает эффективность работы, поскольку обновленные кадры являются менее опытными, а с другой стороны, осуществляется прилив новых сил и новых идей.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимают работники от 40 до 49 лет - 25,64 %. Значительный удельный вес занимают работники от 32 до 39 лет и от 50 до 54 лет - 19,43% и 20,98%, соответственно, т.е. персонал предприятия в основном представлен работниками от 32 до 54 лет. Данный факт, с одной стороны, является положительным для данного предприятия, так как данными работниками уже накоплен значительный жизненный и профессиональный опыт, который они могут применить на благо предприятия, однако, как свидетельствует жизненная практика, эти работники тяжело воспринимают изменения происходящие в современном экономическом мире, наполненном новейшими технологиями и разработками.

Коэффициент текучести кадров на данном предприятии фактически за предыдущий год составил 0,38, а за отчетный год он увеличился на 0,15 и стал составлять 0,53. Это значит, что для данной организации существует серьезная проблема текучести кадров, так как высокая текучесть кадров на предприятии снижает эффективность его работы. Высокая текучесть кадров может быть обусловлена различными причинами, основными из которых являются: недостатки в организации производства, труда и заработной платы рабочих; низкий уровень трудовой дисциплины, низкая заработная плата; отсутствие мер по стимулированию работников, т. е. проведением неэффективной кадровой политики. Имея постоянный штат, предприятие укрепляет свои позиции в кадровой политике.

9 На основании представленных данных необходимо отметить, что на рассматриваемом предприятии не существует тщательно продуманной кадровой политики, именно это не уберегло предприятие от текучести кадров. Это вызвано тем, что молодые кадры, предпочитают работе в Республике Беларусь, работу в зарубежных странах, которая является более оплачиваемой.

10 Необходимо заострить внимание руководства КУП Новополоцкое «ЖРЭО», что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, так как возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всего предприятия. Руководству предприятия необходимо разработать и утвердить документ эффективной кадровой политики.

11 Основными направлениями совершенствования кадровой политики КУП Новополоцкое «ЖРЭО» будет являться:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование эффективной кадровой структуры и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения или компенсации сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

12 Программа кадровой политики предприятия - это основополагающий документ, тесно связанный со стратегией развития предприятия, должен разрабатываться на основании предложений руководителей высшего звена, и является для них инструментом построения системы отношений с персоналом.

На предприятии КУП Новополоцкое «ЖРЭО» такого документа не существует. В связи, с чем существует необходимость в его разработке и утверждении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Конституция Республики Беларусь 1994 года с изменениями и дополнениями [Текст]: официальный текст по состоянию на 1 января 2003г. – Мн.: Амалфея, 2016

2 Трудовой кодекс Республики Беларусь: Закон Республики Беларусь от 26 июля 1999г № 296-З с изменениями, внесенными Законом Республики Беларусь от 31 декабря 2009г № 114-З.

3 Аверин, А.Н.. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.Н. Аверин - М.: Издательство РАГС, 2017. - 206 с.

4 Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала [Текст] / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2016. – 248 с.

5 Базаров, Т.Ю. Методы формирования кадрового состава. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.i-u.ru/biblio/archive/uprperson/

6 Базаров, Т.Ю. Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru/books/

7 Балашов, Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. – 2015. № 4.

8 Балашов, Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. – 2016. № 5.

9 Берглезова, Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cfin.ru/bandurin/article/

10 Бохан, В.Ф. Настольная книга работника по кадрам [Текст]/ В.Ф. Бохан. 5-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Дикта, 2015. – 384 с.

11 Брайан, Т. Как нанять и удержать хороших сотрудников [Текст] / Т. Брайан: пер. С.В. Романчук. – Спб.: Попурри, 2013. -112 с.

12 Вязигин, А.П. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг [Текст] / А.П. Вязигин. 2-е изд., доп. - М.: Вершина, 2014. – 272 с.

13 Демин, Ю.М. Аттестация персонала [Текст] / Ю.М. Демин. – Спб.: Питер, 2014. – 176 с.

14 Дырин, С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия [Текст] / С.П. Дырин. - Спб.: Питер, 2013. – 224 с.

15 Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение [Текст] / В.Г. Зинов. – М.: Дело, 2014. - 496 с.

16 Зинов, В.Г. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами [Текст]: учебное пособие / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедев, С.А. Цыганов. – М.: Дело, 2015. – 245с.

17 Иванова, С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час [Текст] / С.В. Иванова. 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 267 с.

18 Кеник, К.И. Справочник по трудовому праву для работников кадровой и юридической службы [Текст] / К.И. Кеник. 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Амалфея, 2015. – 448 с.

19 Клоков, И.В. Секреты национальной охоты на сотрудников: где пасутся ценные сотрудники, как читать между строк резюме, в чем может помочь компьютер, кого можно поймать Сетью [Текст] / И.В. Клоков. – Спб.: Питер, 2014. – 124 с.

20 Комментарии к Трудовому кодексу Республики Беларусь [Текст] / А.В. Азаренко [и др.]. 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Дикта, 2013. – 1200 с.

21 Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива [Текст]: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2014 – 144 с.

22 Мейксин, М.С. Кадры предприятия [Текст] / М.С .Мейксин, Н. В. Пошерстник. – М.: Герда, 2016.- 656 с.

23 Надеждина, В.М. Как вести себя с подчиненными [Текст] / В.М.Надеждина. - М.: АСТ: Харвест, 2014. – 64 с.

24 Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. 2-е изд. - М.: Альфа-Пресс, 2014. – 553 с.

25 Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия [Текст]: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. – М.: Проспект, 2014. – 488 с.

26 Роббинз, С.П. Тренинг делового общения для менеджеров: руководство по управлению кадрами [Текст] / С.П. Роббинз, Ф.Л. Хансейкер; пер. с англ. и ред. Е.А. Черненко. – М.: Вильямс, 2013. – 464 с.

27 Рудавина, Е.В. Большая книга директора по персоналу. Практические рекомендации [Текст] / Е.В. Рудавина, В.Д. Екомасов. - Спб.: Питер, 2015. – 363 с.

28 Стратегический менеджмент [Текст]: учебник /под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 496с.

29 Сиван, Б. Аттестация персонала - путь к взаимопониманию [Текст] / Б. Сиван. – М.: Претекст, 2016. – 48 с.

30 Сивец, С.Д. На войне как на войне: не дайте персоналу разрушить ваш бизнес [Текст] / С.Д. Сивец. - М.: Вершина, 2016. – 208 с.

31 Сподина Е.А. Особенности формирования кадрового резерва на промышленном предприятии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.treko.ru/

32 Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент [Текст]: Учебник / В.М. Цветаев. - М.: Проспект, 2014. - 160 с.

Приложение 1

Система целей администраций по использованию персонала и условий достижения

Приложение 2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, спо­собствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначе­нии на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается во­просам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение ин­новаций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Приложение 3

Методы обучения персонала

ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ (внутрипроизводственное)	ОБУЧЕНИЕ ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА (внепроизводственное)
Обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результаты легко контролируются. Не существует проблемы как перенести то, что было выучено, в практическую плоскость	Обучение, как правило, проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной мере
Содержание курсов и время их проведения м.б. приспособлены к потребностям организации	Не всегда точно соответствует потребностям организации. Доступность и частота обучения обычно установлены сторонними учебными центрами
Участники обучения встречаются только с представителями своей организации	Участники обучения могут обмениваться info, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
Может использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации	Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах организации
Участники обучения могут неохотно обсуждать некоторые открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии непосредственных руководителей	В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники обучения могут более охотно обсуждать серьезные производственные вопросы
Переходить от обучения на примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы