Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала малых предприятий, Теоретические основы политики развития персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от потенциала его сотрудников и степени использования этого потенциала.

В настоящее время в условиях кризисной ситуации многие предприятия проводят тотальные сокращения, не задумываясь, что в ситуации дефицита высококвалифицированного персонала они лишают себя того ресурса, который может обеспечить в будущем рост и развитие предприятия. Но как бы ни складывались обстоятельства внешней среды, усилия любой компании всегда должны быть направлены на обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Политика развития персонала – это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс развития.

Прежде чем строить какую-либо политику развития, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

В настоящее время выдвигаются все новые и новые требования к развитию персонала, которые предполагают регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней.

Политика развития персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Возрастающее значение развитие через обучение для организации привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация развития персонала стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является.

Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Кроме того, помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что сегодня нужен качественно другой подход к политике развития персонала. Единственное, что в организации может способствовать развитию людей – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека своего рода организационной нормой.

Объектом исследования является предприятие ООО «Лэтос».

Предмет исследования – политика развития персонала ООО «Лэтос».

Целью курсовой работы является повышение эффективности политики развития персонала в ООО «Лэтос».

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить теоретические аспекты развития персонала.
  2. Дать характеристику системе обучения персонала как основного направления развития персонала малого предприятия.
  3. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Лэтос».

4. Провести анализ системы управления персоналом ООО «Лэтос».

5. Изучить и проанализировать существующую политику развития персонала в ООО «Лэтос».

6. Разработать направления повышения эффективности политики развития персонала в ООО «Лэтос».

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы, определяются цели и задачи исследования, объект и предмет исследования, раскрывается степень изученности проблемы.

В первой главе изложены основные теоретические и методологические вопросы, связанные с системой развития и обучения персонала на предприятии.

Во второй главе дана организационно – экономическая характеристика ООО «Лэтос», проводится анализ трудовых ресурсов предприятия.

В третьей главе проанализирована политика развития предприятия ООО «Лэтос», разработаны направления повышения эффективности системы развития персонала на предприятии ООО «Лэтос», а также рассчитана ихо экономическая эффективность.

Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала малых предприятий

Сущность политики развития персонала предприятия

Развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации[1].

Любая компания, стремящаяся сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, владеющих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике. Компетентный персонал является движущей силой компании на пути к достижению её стратегических целей.

При этом важно понимать, что эффективность сотрудника зависит не только от его профессионализма и опыта, но и от отношения к работе, а также от наличия организационных барьеров, препятствующих достижению максимальных результатов.

В современной организации развитие персонала отождествляют с обучением персонала[2].

На малых предприятиях выделяют следующие направления развития персонала[3]:

  • Повышение квалификации персонала.
  • Адаптация сотрудников.
  • Мотивация персонала.
  • Управление результативностью.

Система развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои достоинства и ограничения, а также специфические методы и технологии. Давайте рассмотрим их более подробно.

К групповым методам обучения и развития относятся[4]:

  • тренинги профессиональных и управленческих навыков;
  • профессиональные семинары и мастер-классы;
  • курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации;
  • бизнес-симуляции и др.

Преимущества группового обучения[5]:

  1. возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них;
  2. возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в процессе обучения;
  3. командообразующий эффект;
  4. экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать для каждого из них отдельное обучение).

Ограничения группового формата обучения[6]:

- невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний и навыков всем участникам из-за разницы в их первоначальном уровне подготовленности и личных особенностей)

- недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении для закрепления полученных знаний и навыков на практике)

К индивидуальным методам развития относятся[7]:

  • развивающие проекты и задания,
  • стажировки и временные замещения,
  • индивидуальные планы развития,
  • наставничество,
  • коучинг и др.

Преимущества индивидуального развития[8]:

- учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника, уровня его знаний и навыков при планировании и проведении обучения

- персональный подход к сотруднику в процессе обучения, использование методов и форм развития, максимально подходящих для каждого конкретного случая

- возможность обучения без отрыва от основной работы

Ограничения индивидуального формата развития – это сложность в разработке и реализации[9].

Учитывая особенности, возможности и ограничения этих двух форматов обучения и развития, групповые методы используются в компаниях, как правило, для развития линейного персонала и среднего менеджмента (оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальный формат – для развития ключевых сотрудников и высшего руководства (сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности).

Развитие персонала должно стать непрерывным процессом на любом предприятии. Для того чтобы успешно выполнять свою работу и приносить пользу компании, каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать и развивать свои профессиональные навыки и личностные качества.

Современный менеджмент выделяет ряд условий, при которых необходимо развивать политику развития персонала организации[10]:

  1. Руководство не довольно качеством работы сотрудников или стремится его улучшить.
  2. Присутствуют проблемы с ротацией кадров.
  3. Слишком часто работники уходят к конкурентам или сложно найти постоянного сотрудника на определённую должность.
  4. В коллективе доминирует неблагоприятный психологический климат.
  5. Наблюдается снижение уровня эффективности деятельности компании.
  6. Руководство стремится вывести предприятие на новый этап своего развития.

Если данные условия имеют место в организации, то необходимо проводить оценку действующей политики развития персонала.

Точного определения «политика управления персоналом» в настоящий момент нет. Есть только определённое понимание данной категории.

Политика развития персонала должна основываться на миссии организации, определяться на основе долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей организации[11].

Эффективная политика развития персонала – получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы развития персонала, которая будет включать в себя следующие элементы[12]:

  1. Мотивацию каждого сотрудника на достижение целей.
  2. Объективную оценку достижения результатов.
  3. Справедливое вознаграждение за достигнутые результаты.

Реализация политики развития персонала – это ответственность всех руководителей компании.

Развитием персонала компания может заниматься самостоятельно или привлекать специализированные компании[13].

Политика развития персонала строится на программе развития персонала малого предприятия. В рамках данной программы реализуются конкретные мероприятия[14]:

по оценке кандидатов на вакантную должность;

• по адаптации новых сотрудников;

• по организация изобретательских и рационализаторских работ;

• по текущей оценке кадров;

• по работе с кадровым резервом;

• по планированию карьеры;

• по профессиональному развитию и повышению квалификации персонала.

Политика развития персонала предполагает различные виды. Все они связаны с обучением. Среди них выделяют следующие:

1. Тренинги. Этот вид обучения занимает особое место в системе развития персонала компании. Польза от подобных мероприятий велика: на них сплачивается коллектив, приобретаются необходимые для дальнейшей работы знания и отрабатываются полезные навыки. Работники, как правило, с удовольствием посещают тренинги, ведь на них можно получить заряд бодрости и позитива, лучше узнать коллег, в игровой форме постичь новые знания, а по результатам прохождения тренинга получить карьерную перспективу[15].

2. Организационное консультирование. Заключается в помощи стороннего специалиста, который анализирует деятельность компании «свежим взглядом» и дает руководству те или иные рекомендации относительно дальнейшего развития организации. Этапы оргконсультирования в рамках развития персонала таковы: диагностика — разработка изменений — внедрение изменений — контроль. По результатам процедуры у руководства появляется возможность увидеть проблемные точки компании, получить прогноз дальнейшего развития, разработать стратегию и двигаться дальше[16].

3. Коучинг. Одна из эффективнейших форм обучения, которые относительно недавно стали применяться в нашей стране. Заключается в индивидуальном психологическом и управленческом консультировании руководителей компании. Коуч (сам, как правило, управленец со стажем) не дает советов относительно развития бизнеса, но подводит консультируемого к тому, что тот сам формулирует проблемы и находит пути их разрешения[17].

Не смотря на постоянное совершенствование системы развития персонала, проблемы остаются одними и теми же на протяжении многих лет: трудности в оценке изменений в работе специалистов, низкая результативность обучения, отсутствия комплексного подхода к обучению сотрудников. Однако, главная тенденция в системе развития персонала — увеличение времени и средств, которые работодатели готовы вкладывать в обучение работников. Приоритетным направлением сегодня считается обучение перспективных сотрудников методам руководства и развитие лидерства для создания мощного кадрового резерва. Такие цели, как удержание сотрудников и управление их карьерой посредством обучения новым навыкам, напротив теряют свою актуальность.

Обучение персонала как основное направление развития персонала предприятия

Обучение – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей[18].

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях.

Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и организациях и т.п[19].

Обучение персонала является составной частью процесса управления человеческими ресурсами и включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшие будущее, и имеет отношение к соответствующему рабочему месту[20].

Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.[21]

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.[22]

Практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях. Умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства менеджеров[23].

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и менеджерами (рисунок 1).

Определение потребностей

Оценка процесса обучения

Реализация учебной программы

Обоснование обучения

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Рис. 1. Модель систематического обучения работников предприятия[24]

Рассмотрим последовательно этапы данной модели обучения персонала организации.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы[25].

Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию[26].

Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.[27]

Важно также учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для их личного и профессионального развития.[28]

Распределение ресурсов.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить.

Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь.

Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам.

Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.[29]

Составление учебных планов и программ.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу.

Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап – оценка эффективности разработанного проекта[30].

Основные функции системы обучения персонала[31]:

  • обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;
  • обучение как средство построения корпоративной культуры;
  • обучение как способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;
  • обучение как метод мотивации персонала.[32]

Согласно ст.197 Трудового кодекса различают три вида обучения рабочих: подготовка, переподготовка и повышение квалификации.

Подготовка новых рабочих - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии.

Направление на учебу осуществляется на основе профессионального отбора с учетом склонности и психофизиологических свойств личности, направляемой на обучение.

Сроки обучения при подготовке новых рабочих устанавливаются до шести месяцев.

Подготовка новых рабочих проводится в курсовой и индивидуальной формах обучения.

Подготовка новых рабочих заканчивается сдачей ими квалификационных экзаменов.

Переподготовка рабочих организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

Формы переподготовки рабочих аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям[33].

Обучение рабочих по повышению квалификации может осуществляться[34]:

- на производственно-экономических курсах;

- на курсах целевого назначения.

Производственно - экономические курсы (ПЭК) создаются в целях углубления и расширения профессиональных и экономических знаний, умений и навыков рабочих.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятии, в учебных центрах или других учебных заведениях для изучения новой техники, оборудования, материалов, прогрессивных форм организации труда, правил технической эксплуатации оборудования, охраны труда и т.д[35].

Характеристика основных видов обучения, применяемых на предприятиях, представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика видов обучения[36]

Виды обучения

Характеристика видов обучения

1.Профессиональная подготовка кадров

1.1.Профессиональная начальная подготовка

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки.

1.2. Профессиональная специальная подготовка

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирование профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей

Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе

Подготовка к выполнению

качественных более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

2.3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения[37].

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т. д.[38]

Таблица 2

Классификация методов обучения[39]

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

«Копирование – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека («отдать в подмастерья»).

Деловые игры – коллективная игра (возможно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

Наставничество – занятие менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов.

Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросам для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.

Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения их сложности.

Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (напр., использование тренажеров макетов).

Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания

Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими (проводится психологом).

Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта (от нескольких дней до нескольких месяцев).

Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает обратную связь о своем поведении (обычно через видеосъемку)

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем и обучение вне рабочего места (таблица 2).

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество[40].

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося[41].

Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте[42].

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, управлении и т. д[43].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения[44].

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определённой мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики[45].

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, каким конечным результатом приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребности клиентов, ориентированность на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.[46]

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио - видеокассет, учебников, задачников обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи.[47]

Глава 2. Анализ деятельности малого предприятия ООО «Лэтос»

2.1. Организационно - экономическая характеристика предприятия ООО «Лэтос»

Общество с ограниченной ответственностью «Лэтос» является юридическим лицом в самарской области.

ООО «Лэтос» владеет определенным имуществом на праве собственности, имеют самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке, бланки и другие реквизиты, идентификационный код.

Общество с ограниченной ответственностью «Лэтос» представляет собой мебельную фирму, производящую корпусную мебель и офисные кресла по индивидуальным дизайн-проектам и некоторые виды серийной мебели.

Отрасль деятельности – промышленность.

Потребителями продукции ООО «Лэтос» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население), а также предприятия и организации (юридические лица), которые берут мебель для своих офисных помещений.

ООО «Лэтос» возникло в 2004 году на базе лесопильного предприятия по переработке древесины с целью изготовления столярных изделий. За это время не раз изменялся ассортимент, неизменной осталась лишь основная идея создания предприятия – миссия организации. А она заключается в следующем: обеспечение индивидуальных заказчиков и фирм Поволжского региона качественной недорогой мебелью.

Сегодня «Лэтос» – стабильно работающее предприятие города, продукцию которого хорошо знают не только в Самарской области, но и в Нижнем Новгороде, Казани, Ульяновской области.

На настоящий момент ООО «Лэтос» производит мебель для спален, столовых, а также офисную мебель.

При изготовлении мебели используются самые передовые технологии и материалы, поэтому качество мебельной продукции ООО «Лэтос» очень высоко.

Полностью оснащенное современным импортным оборудованием и материалами, производство позволяет изготавливать качественные детали с высокой точностью.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура ООО «Лэтос».

На предприятии «Лэтос» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой.

В штате компании 95 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.).



 

Общее собрание учредителей

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый отдел

Директор по 
производству

Производственный отдел

Директор по снабжению и сбыту

Отдел маркетинга

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Главный
бухгалтер

Бухгалтер






 


Рис.2 Структура управления ООО «Лэтос»[48]

В таблице 3 рассмотрены достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Лэтос».

Таблица 3

Достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Лэтос»[49]

Достоинства

Недостатки

Эффективное использование ресурсов. Углубление специализации и развитие. Обязанности и полномочия четко распределены.

Карьерный рост внутри функциональных подразделений.

Руководство со стороны высшего менеджмента.

Высокая степень координации взаимодействий внутри функций.

Высокий уровень технического решения проблем.

Улучшает координацию деятельности.

Слабые взаимосвязи между функциональными отделами.

Замедленная реакция на внешние изменения.

Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации.

Ограниченное восприятие организационных задач работниками.

Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист.

У каждого сотрудника данного предприятия есть свои функции, которые он должен выполнять в соответствии с занимаемой им должностью.

К главным функциям директора относится[50]:

- контроль за деятельностью предприятия;

- поиск новых проектов по развитию бизнеса,

- принятие соответствующих решений.

Также в его должностные обязанности входит:

- утверждает договорные цены на товар,

- подписывает исходящие, а также платежные документы,

- обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.

Функции бухгалтера:

- оформление квартальных отчетов,

- работа с банком и налоговой службой,

- оформление счетов и актов,

- составление баланса предприятия.

Функции начальника отдела кадров:

  • возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами,
  • определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда,
  • осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств,
  • организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение,
  • принимает участие в анализе результатов аттестации, проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии и разрабатывает предложения по ее улучшению.

Функции дизайнера:

- осуществляет выполнение художественно-оформительских работ по заказам подразделений предприятия (клиентов),

- разрабатывает проекты художественного и технического оформления исходя из информации, полученной от непосредственного руководителя или клиента,

- составляет эскизы.

Дизайнеры мебели входят в подчинение директора по производству, фирменные отделы магазинов – в подчинение коммерческого директора.

Структура реализуемой продукции по основным товарным группам представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура реализуемой продукции ООО «Лэтос»[51], %

На предприятии ООО «Лэтос» используется широкий спектр материалов:

- ЛДСП различных расцветок,

- декоративные пластики импортного производства, в том числе натуральное дерево. 

Помимо технологий и оборудования предприятие располагает:
• собственной сырьевой базой (400 м²) для производства;

• необходимым транспортом;

• производственными и складскими помещениями;

• фирменными салонами.

Фирменных салонов всего пять по Самарскому региону. Все они едины по ассортиментной и ценовой политике. Однако необходимо отметить отсутствие единого стиля оформления этих салонов.

Все поставщики материалов для производства ООО «Лэтос» находятся в Поволжском регионе. В связи с этим доставка сырья и комплектующих не имеет затруднений.

Предприятие проводит гибкую ценовую и сбытовую политику.

Определяющими факторами конкурентного преимущества ООО «Лэтос» являются:

- качество обслуживания и профессионализм персонала;

- приемлемость цен и тарифов;

- технологический уровень;

- опыт и комплексность.

Анализ доходов и расходов предприятия позволяет выявить уровень и динамику доходности деятельности организации, установить меру их влияния на конечный финансовый результат – чистую прибыль (убыток).

В целом финансово-хозяйственную деятельность любого предприятия можно оценить по[52]:

- основным показателям экономического потенциала предприятия,

- показателям результативности предпринимательской деятельности.

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде.

Динамика и структура доходов и расходов ООО «Лэтос» за исследуемый период представлена в таблице 4.

Данные таблицы 4 показывают, что в целом за изучаемый период наблюдается рост по всем показателям экономического потенциала исследуемого предприятия.

Таблица 4

Основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности ООО «Лэтос» за 2015 – 2017 гг.[53]

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонение по годам (+,-)

Темп роста по годам, %

2016 г.

2017 г.

2016 г.

2017 г.

1. Валовой доход, млн.руб.

71,4

77,3

83,1

5,9

5,8

108,3

107,5

2. Уровень валового дохода, %

57,5

55,2

57,1

-2,3

1,9

96,0

103,4

3. Издержки обращения, млн. руб.

58,7

62,1

66,27

3,4

4,17

105,8

106,7

4. Уровень издержек

обращения, %

34,4

33,2

33,4

-1,2

0,2

96,5

100,6

5. Прибыль от

реализации товаров,

млн. руб.

12,7

15,2

16,83

2,5

1,63

119,7

110,7

6. Балансовая прибыль, млн. руб.

12,31

14,58

15,78

2,27

1,2

118,4

108,2

7. Чистая прибыль млн. руб.

8,8

10,01

11,02

1,21

1,01

113,8

110,1

Анализ экономических показателей развития компании свидетельствует о росте доходов ООО «Лэтос». Однако в последний год сократилась доля валового дохода.

В 2017 году валовой доход предприятия составил 83,1 млн. руб.

В 2016 году валовой доход ООО «Лэтос» увеличился на 8,3 % (на 5,9 млн. руб.), а в 2017 г. - на 7,5 % (на 5,8 млн. руб.).

В 2017 году издержки обращения ООО «Лэтос» составили 66,27 млн. руб. Издержки обращения растут на протяжении всего периода исследования. Необходимо обратить на данный факт руководству компании.

Увеличение суммы издержек обращения ООО «Лэтос» является целесообразным вследствие увеличения объемов деятельности предприятия. Однако в нашем случае увеличивается в последний уровень издержек обращения. На это влияет рост брака по причине отсутствия части работников с связи с обучением.

Достаточно высокие темпы роста конечного финансового результата предпринимательской деятельности – прибыли (всех ее видов) ООО «Лэтос» свидетельствуют об увеличении чистого дохода предпринимателя на вложенный капитал.

Так, прибыль от реализации товаров ООО «Лэтос», представляющая собой разность между валовым доходом и издержками обращения, в 2016 г. увеличилась на 19,7 %, в 2017 же году она возросла на 10,7%.

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль), определяемая разностью между доходами и расходами от всех видов обычной деятельности, возросла в 2016 г. на 18,4 %, а в 2017 г. – на 8,2 %.

Чистая прибыль ООО «Лэтос» за анализируемый период возросла на 2,22 млн. руб. При этом наибольший рост чистой прибыли наблюдается в 2016 г. (113,8%). Это является следствием более успешной работы предприятия по реализации товаров в 2016 году.

В целом за 2017 год темпы роста основных показателей прибыли опережали темп роста товарооборота ООО «Лэтос», что является положительным моментом в развитии предприятия.

Таким образом, по данным таблицы 4 можно сделать следующее аналитическое заключение.

Экономический потенциал ООО «Лэтос» используется достаточно эффективно, за исключением средств, отвлеченных в товарные запасы, поскольку в 2017 году их рост опередил рост товарооборота предприятия.

Результаты предпринимательской деятельности также являются в целом положительными:

- достаточно высокие темпы роста прибыли;

- превышение темпов роста валового дохода над ростом товарооборота.

Однако незначительное увеличение уровня издержек обращения в 2017 году является негативным моментом, но существенного влияния на развитие предприятия не оказывает.

Также негативным моментом является снижение темпов роста прибыли предприятия за исследуемый период.

2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия ООО «Лэтос»

На предприятии «Лэтос» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой.

В штате компании более 95 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.).

Кроме того, организация привлекает работников по договорам подряда.

Кадровый состав ООО «Лэтос», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников:

- руководители;

- специалисты;

- служащие.

Всего на предприятии ООО «Лэтос» работает 158 человек (таблица 5).

Таблица 5

Обеспеченность ООО «Лэтос» трудовыми ресурсами[54]

Категории персонала

2015г.

2016г.

2017г.

Базисные темпы прироста, %

2016/2015

2017/2016

Всего:

100

120

158

+ 20

+31,7

из них:

Сотрудники магазинов

39

46

57

+17,9

+23,9

Сотрудники информационного отдела

2

2

3

0

+50

Сотрудники юридического отдела

2

3

5

+50

+66,6

Сотрудники монтажа

42

52

70

+23,8

+34,6

Сотрудники отдела по работе с персоналом

2

2

3

0

+50

Сотрудники бухгалтерии

2

2

3

0

+50

Управление компанией

6

7

9

+16,7

+28,6

Сотрудники АХЧ

5

6

8

+20

+33,3

Как видно по данным таблицы 5, численность персонала предприятия в периоде исследования растет, в 2015 г. численность персонала составляла – 100 человек, 2016 г.– 120 человек, а в 2017 г. – 158 человек, что составляет рост численности на 51%.

Это говорит о том, что на предприятии проводится политика, направленная на расширение и целенаправленный рост персонала исследуемой организации. Это связано с нехваткой части персонала, который находится на обучении. Отсутствующих работников необходимо заменять.

Проанализируем изменение структуры персонала ООО «Лэтос» за 3 года по данным таблицы 6.

Таблица 6

Структура трудовых ресурсов персонала ООО «Лэтос»[55]

Категории персонала

Структура персонала

2015

уд.вес,%

2016

уд. вес, %

2017

уд.вес, %

Всего

работников

100

100

120

100

158

100

Рабочие

75

75

88

73,3

125

79,1

Менеджеры

19

19

22

18,3

23

14,6

Руководители

6

6

10

8,3

10

6,3

Данные таблицы 6 показывают, что в течении 2015-2017 гг. наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Лэтос» занимают рабочие. Это отражает специфику деятельности предприятия, оно производственное.

В 2017 г. наблюдается снижение удельного веса менеджеров в общей структуре персонала (в 2016 г. – 18,3%, в 2017 – 14,6%). Растет число производственных работников при неизменной численности менеджеров..

Что касается руководящего состава, то в динамике за 3 года наблюдается стабильный рост числа руководителей в структуре персонала ООО «Лэтос», что может быть вызвано расширением предприятия и появлением новых функциональных подразделений.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по возрасту, полу и образованию.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по гендерному признаку представлен в таблице 7.

Таблица 7

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по полу за 2015 – 2017 гг.[56]

Показатель

2015

2016

2017

кол-во, человек

руководители

Менеджеры среднего звена

рабочие

кол-во, человек

руководители

менеджеры среднего звена

рабочие

кол-во, человек

руководители

менеджеры среднего звена

рабочие

Всего, чел.

100

6

19

75

120

10

22

88

158

10

23

125

Мужчины

90

5

15

70

107

8

17

79

131

7

16

106

Женщины

10

1

4

5

13

2

5

9

20

3

7

19

Рассмотрим данные таблицы 7 в соотношении того, какие должности в большей степени занимали мужчины за 2015 – 2017 годах в организации ООО «Лэтос».

Исходя из данных, представленных в таблице 7, можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин в организации ООО «Лэтос» на протяжении трёх анализируемых лет изменялось не значительно.

Так, доля женщин в общей численности персонала предприятия ООО «Лэтос» возросла с 10% в 2015 году до 12,7% в 2017 году.

Из приведенных данных видно, что наибольший удельный вес в структуре работников предприятия ООО «Лэтос» занимают мужчины. Это связано со спецификой деятельности данной организации.

Далее сгруппируем работников предприятия ООО «Лэтос» по возрасту (таблица 8).

Таблица 8

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по возрасту[57]

Показатель

2015

2016

2017

кол-во, человек

руководители

менеджеры

рабочие

кол-во, человек

руководители

менеджеры

рабочие

кол-во, человек

руководители

менеджеры

рабочие

Всего, чел.

100

6

19

75

120

10

22

88

158

10

23

125

20-24

7

1

2

4

11

0

2

9

15

1

1

13

25-29

35

5

10

20

52

6

10

36

72

4

12

56

30-35

37

7

15

15

38

3

8

27

40

2

5

33

36-41

18

6

6

6

13

1

2

10

20

2

3

15

42 и старше

3

0

0

3

6

0

0

6

11

1

2

8

На рисунке 4, 5 и 6 представлена структура персонала ООО «Лэтос» по возрасту за 2015 - 2017 г.

Рис. 4 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по возрасту за 2015 год57

Рис. 5 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по возрасту за 2016 год[58]

Рис. 6 Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лэтос» по возрасту за 2017 год58

Из данных таблицы 8 и рисунков 4, 5, 6 видно, что возрастная структура ООО «Лэтос» такова, что больший удельный вес на протяжении исследуемого периода (2015-2017 гг.) составляли работники от 25 до 35 лет (72%, 73%, 75%).

С другой стороны на предприятии ООО «Лэтос» за анализируемый период, наметилась также тенденция к тому, что уменьшается доля людей моложе 24 лет, а людей старше 42 лет, наоборот становится больше.

Изменения на рынке труда выдвигают принципиально новые требования к работникам ООО «Лэтос», а также к наличию и содержанию их профессиональной подготовки и переподготовки.

Уровень развития трудового потенциала организации и работников может быть представлен в количественных и качественных показателях. Рассмотрим количественные показатели.

Образовательный уровень работников ООО «Лэтос» в 2017 году представлен в таблице 9.

Таблица 9

Образовательный уровень работников ООО «Лэтос» в 2017 году[59]

Наименование показателя

Количество, чел.

руководители

менеджеры

рабочие

Доля, %

Имеющие только общее и/или среднее общее образование

0

0

0

0

0

Имеющие начальное высшее и/или среднее профессиональное образование

119

1

15

103

75,3

Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ)

34

5

7

22

21,5

Имеющие послевузовское профессиональное образование

5

4

1

0

3,2

ВСЕГО

158

10

23

125

100

Таким образом, большая часть персонала – это более 75% персонала ООО «Лэтос» имеет среднее профессиональное образование. Это в основном из-за рабочих должностей. В нашей стране нет требования к получению высшего оьбразования к рабочему персоналу. Наблюдается его нехватка. Однако, это свидетельствует о наличии потенциала для развития фирмы в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению персонала, так как опрос показал, что на предприятии ООО «Лэтос» выявлено желание персонала обучаться.

Все вновь принятые или переводимые внутри предприятия ООО «Лэтос» рабочие и служащие не имеющие свидетельства (удостоверения) на право работы по профессии согласно штатному расписанию, проходят теоретическое и производственное обучение непосредственно на предприятии без отрыва от производства.

По производственной необходимости (целевой набор рабочих и служащих, пуск новых участков и др.) и при наличии рабочих и служащих одной профессии не менее 10 человек организуется обучение в цехе по утвержденным учебным программам.

При невозможности скомплектовать группы разрешается индивидуальное обучение в цехе на рабочем месте в виде консультаций по устройству и обслуживанию оборудования, технологическим процессам, вопросам техники безопасности и формируются профессиональные умения и навыки под руководством опытного работника ООО «Лэтос».

При временных переводах или совмещении профессий рабочие и служащие проходят обучение по второй профессии по сокращенной программе.

Повышение квалификации рабочих и служащих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих и служащих ООО «Лэтос» по повышении квалификации осуществляется на курсах целевого назначения.

Право на повышение разряда имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям.

Основными направлениями политики ООО «Лэтос» в отношении персонала является:

  • осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование);
  • формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров;
  • создание кадрового резерва.

Рассмотрим анализ принятых и уволенных работников организации ООО «Лэтос» по направлениям деятельности в 2017 году (таблица 10).

Таблица 10

Анализ принятых и уволенных руководителей ООО «Лэтос» в 2017 году[60]

Наименование структурного подразделения

Общая численность персонала

Количество принятых

Количество уволенных

Руководители

10

1

1

Менеджеры среднего звена

23

16

18

Рабочие

125

15

14

Рассмотрев анализ принятых и уволенных работников на предприятии ООО «Лэтос» можно сделать вывод о том, что в исследуемой организации имеется значительная текучесть кадров, особенно среди менеджеров среднего звена и рабочих.

На данный момент времени в организацию ООО «Лэтос» привлекаются в основным специалисты до 35 лет.

Анализ причин увольнения в ООО «Лэтос» за 2017 год приведен в таблице 11.

Таблица 11

Анализ причин увольнений работников ООО «Лэтос» в 2017 году[61]

Причины увольнения

Всего

Руководители

Менеджеры среднего звена

Рабочие

Предложена более высокооплачиваемая работа

14

1

9

4

Желание работать в другой сфере

7

0

4

3

Профессиональная некомпетентность

3

0

2

1

Не выдержал испытательный срок

9

0

3

6

Итого

33

1

18

14

Исходя из данных таблицы 11, среди причин увольнения персонала предприятия ООО «Лэтос» можно выделить следующие: желание работать в другой сфере и переход на более высокооплачиваемую работу, а также профессиональная некомпетентность.

Это свидетельствуют о том, что молодые специалисты ООО «Лэтос» плохо мотивированы материально, а так как для получения более высокой заработной платы необходимо повышать квалификацию, следовательно развитие персонала является важным моментов в деятельности исследуемой организации.

Глава 3. Совершенствование политики развития персонала на предприятии ООО «Лэтос»

3.1. Оценка политики развития персонала предприятия ООО «Лэтос»

Политика развития персонала в ООО «Лэтос» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачами организации и регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Основанием для проведения профессионального развития персонала ООО «Лэтос» являются утвержденный генеральным директором ООО «Лэтос» план профессиональной развития персонала предприятия (далее – План), а также согласованный с главным экономистом и утвержденный генеральным директором бюджет расходов на развитие персонала на соответствующий период (календарный год).

Обучение персонала - это основа для реализации политики развития персонала и, в конечном счете, эффективной деятельности ООО «Лэтос».

Обучение является важнейшим элементом политики развития персоналом предприятия ООО «Лэтос», средством достижения стратегических целей предприятия, повышения эффективности деятельности, проведения организационных изменений, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия[62].

При организации, планировании и проведении развития персонала ООО «Лэтос» используется процессный подход, что обеспечивает:

  • более высокий качественный уровень обучения персонала;
  • быстрое формулирование требований к программам развития персонала;
  • механизм применения ответственности за результаты развития каждого из участников процесса обучения персонала в организации.

Ответственность за организацию развития персонала ООО «Лэтос», учебно-методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством процесса развития возлагается на кадровую службу.

Руководители функциональных подразделений предприятия ООО «Лэтос» несут ответственность за своевременное оформление заявок на развитие конкретного сотрудника, выбор производственно-экономического и общеобразовательного направления развитие своих работников, за оптимизацию процесса обучения и выполнения должсностных обязанностей сотрудника по программе развития.

Далее сотрудников по программе развития курируют работники кадровой службы, согласовывают виды и формы обучения[63].

Обучение персонала предприятия ООО «Лэтос» осуществляется по следующим направлениям:

  • развитие персонала в области менеджмента качества;
  • стажировка рабочих;
  • обучением смежным операциям на производстве;
  • повышение квалификации рабочих должностей;
  • повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор ООО «Лэтос».

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются работником кадровой службы.

По окончании срока обучения новые рабочие ООО «Лэтос» сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом.

После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью отдела по работе с персоналом[64].

Самым важным звеном в развитии персонала ООО «Лэтос» является обучение руководителей. Это в первую очередь обучение в области менеджмента качетсва Это динамично развивающася область, которая требует постоянного обновнения знаний и информации, под влияем требований общества.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят на ООО «Лэтос» не реже одного раза в пять лет.

Развитие руководителей, специалистов и служащих ООО «Лэтос» включает в себя повышение их квалификации и переподготовку.

Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

  • курсы целевого назначения;
  • курсы повышения квалификации;
  • длительное периодическое обучение.

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте по профессиональной подготовке г. Самара и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов.

Обучение работники предприятия ООО «Лэтос» заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.

После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах[65].

Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом ООО «Лэтос» отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

Проанализируем данных о подготовке рабочих ООО «Лэтос», так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество продукции и объем оказанных услуг и соответственно на получение прибыли предприятием ООО «Лэтос».

Данные по подготовке и переподготовке рабочих ООО «Лэтос» за 2015 - 2017 годы приведены в таблице 12.

Таблица 12

Динамика обучения рабочих на ООО «Лэтос»[66]

Виды подготовки персонала

Годы

2015

2016

2017

Обучение смежным операциям

18

15

9

Повышение квалификации

24

16

17

Стажировка рабочих

22

20

16

Итого

64

51

42

Проведя анализ динамики развития персонала ООО «Лэтос» за последние 3 года, можно сказать, что наблюдается сокращение числа сотрудников, участвующих в программах развития персонала.

Отсюда и возникает рост брака продукции, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли. При этот затраты на программы развития персонала велики.

Необходимо также отметить то, что обучение работников в ООО «Лэтос» происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков[67]:

  • затрачиваются большие финансовые ресурсы;
  • на занятиях большой удельный вес занимает услоение теоретического материала и не всегда по специфике деятельности компании;
  • длительное отсуствие на рабочем месте, как следствие невыполение плана.

В периоде исследования развитие персонала осуществлялось 11 центрами города, специализирующиеся в этой области.

ООО «Лэтос» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары.

В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы для предприятия ООО «Лэтос».

Процесс обучения персонала на ООО «Лэтос» состоит из нескольких этапов, таких как[68]:

  • формирование заявки на обучение;
  • выбор центра развития;
  • процесс обучения или повышения квалификации;
  • получение документа о результате прохождения программы развития;
  • оценка результата обучения на рабочем месте (сравнительным методом);

На предприятии ООО «Лэтос» мало внимания уделяется работе по выявлению потребности в развитии работников, что создает серьезные проблемы для организации, в первую очередь в области финансов. При этом отдача минимальна.

Проанализировав систему обучения и её основные этапы, можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Лэтос» не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в развитии необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия ООО «Лэтос».

Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями.

Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала ООО «Лэтос» производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства ООО «Лэтос», что отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Пути повышения эффективности политики развития персонала предприятия ООО «Лэтос»

На основе анализа политики развития персонала в курсовой работе было выявлено, что причиной основных проблем предприятия в данной области ООО «Лэтос» является отсутствие определения необходимости обучения персонала конкретным лицом в нужном направлении и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

Для решения данных проблем можно предложить создание на ООО «Лэтос» учебного центра по развитию персонала(далее УЦРП).

Наличие собственного УЦРП имеет ряд преимуществ[69]:

  • Самостоятельная организация программ развития под необходимые запросы;
  • Процесс развития сотрудников будет осуществляться на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса;
  • Практическая направленность программ;
  • Более низкий уровень затрат по сраывнению с развитием персонала вне организации.

Основными задачами УЦРП будут являться:

  • Формирование потребности в обучении сотрудников;
  • Разработка программ развития;
  • Реализация программ развития персонала;
  • Привлечение ресурсов учебных заведений (предоставление места для проведения практики) для подбора кадров с минимальными затратами.

УЦРП будет осуществлять следующие функции[70]:

  • составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений производственных цехов и других подразделений предприятия;
  • определение потребности в обучении персонала;
  • организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;
  • подбор преподавателей из числа производственного персонала и инструкторов производственного обучения;
  • обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
  • участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;
  • организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;
  • разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;
  • составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦРП будет входить в состав отдела кадров ООО «Лэтос».

В системе развития персонала ООО «Лэтос» после внедрения предлагаемого проекта появится такой элемент как планирование (определение необходимости в развитии персонала) (рисунок 7).

Рис. 7 Система развития персонала ООО «Лэтос» после внедрения проекта[71]

В процессе развития персонала после внедрения проекта произойдут следующие изменения:

  • заявки от подразделений, на обучение работников, поступающие в

отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в УЦРП;

  • при отправке работника на обучение УЦРП самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

Прежде чем приступить к реализации проекта необходимо разработать план действий по разработке и осуществлению проекта.

Сначала необходимо выделить основные этапы разработки и реализации проекта, затем определить сроки реализации.

После принятия проекта УЦРП и изменения процесса обучения, необходимо будет составить учебные планы по всем специальностям и получить лицензию на проведение обучения, подготовки и переподготовки персонала ООО «Лэтос».

Длительность каждого этапа в днях и сроки реализации представлены в таблице 14.

Таблица 14

Длительность и сроки реализации этапов проекта[72]

Название этапа

Длительность

Начало

Окончание

1 этап - «Подготовительный»

1.1. Анализ существующей системы развития на предприятии и уровня подготовки персонала

5 дней

Пн 05.03.18

Пт 09.03.18

1.2. Обоснование целесообразности создания УЦРП на базе анализа существующей системы развития персонала

4 дня

Пн 12.03.18

Чт 15.03.18

1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание УЦРП.

5 дней

Пт 16.03.18

Чт 22.03.18

1.4. Создание команды для разработки проекта УЦРП из сотрудников организации

5 дней

Пт 23.03.18

Чт 29.03.18

2 этап - «Организационная работа»

2.1. Разработка проекта Устава УЦРП

3 дня

Пт 30.03.18

Пн 02.04.18

2.2. Разработка организационной структуры УЦРП

3 дня

Вт

03.04.18

Чт 05.04.18

2.3. Внесение изменений в орг.структуру предприятия

3 дня

Пн 06.04.18

Ср 11.04.18

2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов УЦРП

2 дня

Чт 12.04.18

Пт 13.04.18

2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов УЦРП

2 дня

Пн 16.04.18

Вт 17.04.18

2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала

3 дня

Ср 16.04.18

Пт

18. 04.18

2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения

4 дня

Пн

18. 04.18

Чт

19. 04.18

2.8. Разработка и обоснование системы документооборота УЦРП (в т.ч. формы и бланки документов)

3 дня

Пт

20. 04.18

Вт

24. 04.18

2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации

3 дня

Ср

25. 04.18

Пт

27. 04.18

3 этап - «Подготовка кадров»

3.1. Разработка должностных инструкций

3 дня

Пн 30.04.18

Пт

04. 05.18

3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников УЧРП

4 дня

Пн

07. 05.18

Пн

14. 05.18

3.3. Разработка системы набора персонала для УЧРП

4 дня

Вт

15. 05.18

Пт

18. 05.18

3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе

7 дней

Пн

21. 05.18

Вт

29. 05.18

4 этап - «Программы и методики»

4.1. Разработка системы развития с учетом последних изменений во внешней среде

4 дня

Ср

30. 05.18

Пн 04.06.18

4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации

3 дня

Вт

05. 06.18

Чт

07. 06.18

4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)

3 дня

Пт

08. 06.18

Вт

12. 06.18

5 этап – Утверждение проекта УЦРП и изменение процесса развития персонала

11 дней

Ср

13. 06.18

Ср

27. 06.18

6 этап – Принятие нового процесса развития персонала

2 дня

Чт

28. 06.18

Пт

29. 06.18

Таким образом, длительность разработки проекта повышения эффективности системы обучения персонала предприятия ООО «Лэтос» составляет 120 дней (4 месяца).

Экономическая эффективность проекта по внедрению учебного центра в ООО «Лэтос» характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.

Данные по затратам на проект представлены в таблице 15.

Таблица 15

Затраты на создание проекта УЦ[73]

Название этапа

Затраты, руб.

Исполнитель

1 этап - «Подготовительный»

1.1. Анализ существующей системы развития на предприятии и уровня подготовки персонала

3000

Менеджер по персоналу

1.2. Обоснование целесообразности создания УЦРП на базе анализа существующей системы развития персонала

3000

Менеджер по персоналу;

Экономист

1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание УЦРП.

3000

Экономист;

Гл. бухгалтер

1.4. Создание команды для разработки проекта УЦРП из сотрудников организации

3000

Менеджер по персоналу

2 этап - «Организационная работа»

2.1. Разработка проекта Устава УЦРП

24000

Менеджер по персоналу;

Экономист;

Юрист;

Директор

2.2. Разработка организационной структуры УЦРП

24000

Менеджер по персоналу;

Директор;

Юрист

2.3. Внесение изменений в орг.структуру предприятия

24000

Гл. бухгалтер;

Инспектор отдела кадров;

Менеджер по персоналу

2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов УЦРП

16000

Менеджер по персоналу;

Бухгалтер расчетного отдела

2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов УЦРП

16000

Маркетолог;

Менеджер по персоналу

2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала

24000

Менеджер по персоналу;

Бухгалтер;

экономист

2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения

32000

Менеджер по снабжению;

Начальник АХЧ;

Менеджер по персоналу;

Бухгалтер

2.8. Разработка и обоснование системы документооборота УЦРП (в т.ч. формы и бланки документов)

24000

Директор УЦ;

Менеджер по персоналу;

Гл.бухгалтер

2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации

16000

Начальник юр.отдела;

Юрисконсульт

3 этап - «Подготовка кадров»

3.1. Разработка должностных инструкций

24000

Менеджер по персоналу;

Инспектор отдела кадров;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер

3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников УЧРП

32000

Менеджер по персоналу;

Начальник производственного отдела;

Начальник отдела продаж

3.3. Разработка системы набора персонала для УЧРП

32000

Директор по персоналу;

Гл.бухгалтер

3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе

56000

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер;

Директор;

Консалтинговое агентство

4 этап - «Программы и методики»

4.1. Разработка системы развития с учетом последних изменений во внешней среде

32000

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер;

4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации

24000

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер;

4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)

24000

Менеджер по персоналу;

Директор по персоналу;

Юрист;

Гл. бухгалтер;

Директор

5 этап – Утверждение проекта УЦРП и изменение процесса развития персонала

0

Директор;

Директор по персоналу

6 этап – Принятие нового процесса развития персонала

0

Директор

436000

Затраты на проект приведены с учетом того, что в среднем по Самарской области работа проектной группы из 3-5 человек стоит от 7 до 10 тыс. руб в день.

Затратами первого этапа является дополнительная оплата менеджеру по подготовке персонала за проведение подготовительных мероприятий. Затратами 2-4 этапов, является плата за услуги проектной группы.

После внедрения УЦ ежемесячно на его существование понадобится не менее 100-180 тыс.руб. В эту сумму входят:

  • оплата руководителя УЦ;
  • оплата тренеров УЦ (допустим что на в штате центра на первом этапе три тренера);
  • затраты на рабочее место;
  • различные учебные и другие материалы.

Также в первый месяц осуществления проекта понадобится 1300000 руб. для оборудования учебных классов.

При условии внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы обучения (создание УЦ), согласно нормативным значениям планируемая прибыль предприятия ООО «Лэтос» может увеличиться примерно на 15 - 20%, т.к. проходить обучение будет большее количество работников, чем до внедрения проекта, что позволит сократить брак и увеличить эффективность и результативность работы предприятия.

Согласно отчету о прибылях и убытках ООО «Лэтос» за 2017 г., чистая прибыль предприятия составила 11023,68 тыс. руб., тогда среднемесячная прибыль составит 918,64 тыс. руб. Соответственно при внедрении проекта на предприятии прибыль может возрасти до 1103 тыс. руб.

Заключение

Актуальность и важность изучения политики развития персонала организации в свете современных тенденций развития бизнеса очевидна и не вызывает сомнений.

Как показывает опыт развитых стран управление развитием персонала не требует больших затрат, а главное – это заинтересованность, участие и внимание руководства. По стимулирующему эффекту мероприятия этого направления практически не уступают мероприятиям материального порядка, а иногда способны стать своеобразной компенсирующей основой материальной неудовлетворенностью персонала.

Профессиональное развитие оказывает влияние и на самих сотрудников предприятия. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентосопособными на рынке труда и получают дополнителные возможности для профессионального роста в организации.

Проанализировав теоретический материал по развитию персонала можно сделать вывод о том, что в современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без эффективной системы развития персонала причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Такая система должна являться частью стратегии компании.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены основные понятия, концепции и цели деятельности по развитию персонала организации, классификация методов и видов обучения, а также место обучения персонала в политике развития персонала малого предприятия.

Во второй главе был проведен комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Лэтос».

Далее был проведен анализ существующей системы развития персонала на предприятии, в ходе которого были выявлены её недостатки.

На основе анализа системы развития персонала ООО «Лэтос» было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала конкретного сотрудника по нужному направлению и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.

На основе изученной теории и комплексного анализа выбранного предприятия ООО «Лэтос» был составлен проект повышения эффективности системы развития персонала на основе обучения, который позволит обеспечить предприятие высоко квалифицированным персоналом.

В свою очередь обученный персонал будет способствовать выпуску продукции высокого качества, улучшится производительность труда, что приведёт к получению высокой прибыли.

Для этого был разработан структурный план внедрения проекта (создание учебного центра на предприятии).

Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден для предприятия. Именно повышение эффективности системы обучения персонала позволит достичь поставленных перед организацией целей.

Список литературы

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С.50-52.
  2. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Спб.: "Питер", 2011. – 258 с.
  3. Артамонова Н.В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2012. – 177 с.
  4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2016. – 108 с.
  5. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: Гардарики, 2010. – 257 с.
  6. Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников / М. Бахвалова // Секрет фирмы. – 2012. - №10. – С. 87-88.
  7. Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. - 2016. - № 7. - С. 44-47.
  8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2014. – 325 с.
  9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2012. – 183 с.
  10. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 11. - С.14-19.
  11. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 9. - С. 85-98.
  12. Валова Т. В. Обучение - универсальная технология управления / Т.В. Валова // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 1. - С.85-91.
  13. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2010. - 452 с.
  14. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2017. - № 10. - С.29-31.
  15. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании/И.С. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2016. - №4. – С. 61-62.
  16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №5. – С. 25-30.
  17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2018. - № 1. - С.169-174.
  18. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие / И.Б. Дуракова, О.А. Родин. – Воронеж: ВГУ, 2012. – 354 с.
  19. Ерёмина Е.В. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» / Е.В. Еремина. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2014. – 59 с.
  20. Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб. пособие / В.Т. Журавлев. – М.: МУБиУ, 2011. – 124 с.
  21. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2015. – 277 с.
  22. Кибанов А. Я Управление персоналом/А.Я. Кибанов. - М: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.
  23. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки / А.Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2016. - № 10. - С. 13-17.
  24. Маслов И.К. Управление персоналом предприятия / И.К. Маслов. - М.: МГУ, 2016. – 225 с.
  25. Могилевкин Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин// Управление человеческим потенциалом. – 2012. - №1. – С. 84-85.
  26. Мудрый А.А. Персонал учится, компания считает прибыль / А.А. Мудрый // Финансовый директор - 2017. - № 5. – С.68-69.
  27. Одегов Ю.Г. Управление Персоналом: Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов. - М.: «Экзамен», 2011. – 421 с.
  28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2015. – 178 с.
  29. Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / И.Е. Рисин // Управление персоналом. – 2017. - №15. – С. 36-38.
  30. Семенихин В.В. Обучение и повышения квалификации персонала / В.В. Семенихин. – М.: ГроссМедиа, 2012. – 283 с.
  31. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным / Н.И. Терещук // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №4. - С. 62-72.
  32. Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фитц-енц. - М.: Вершина, 2010. – 216 с.
  33. Хорошев Г.И. Управление персоналом / Г.И.Хорошев, Н.Т. Савруков. - СПб.: Политехника, 2012. – 357 с.
  34. Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр / К. Чинарова // Управление компанией. – 2017. - №4. – С. 34-37.
  35. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. Пособие / Г.В. Щекин. — М.: МАУП, 2015. – 261 с.
  36. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов/Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2015. – 227 с.
  1. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2015. – С. 110

  2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2010. - С. 307

  3. Семенихин В.В. Обучение и повышения квалификации персонала / В.В. Семенихин. – М.: ГроссМедиа, 2012. – С. 37

  4. Хорошев Г.И. Управление персоналом / Г.И.Хорошев, Н.Т. Савруков. - СПб.: Политехника, 2012. – С. 73

  5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2014. – С. 87

  6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2012. – С. 103

  7. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Спб.: "Питер", 2011. – С. 57

  8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2014. – С. 121

  9. Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников / М. Бахвалова // Секрет фирмы. – 2012. - №10. – С. 87

  10. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие / И.Б. Дуракова, О.А. Родин. – Воронеж: ВГУ, 2012. – С. 247

  11. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 11. - С.14

  12. Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. - 2016. - № 7. - С. 44

  13. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С.50

  14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2015. – С. 97

  15. Маслов И.К. Управление персоналом предприятия / И.К. Маслов. - М.: МГУ, 2016. – С. 71

  16. Мудрый А.А. Персонал учится, компания считает прибыль / А.А. Мудрый // Финансовый директор - 2017. - № 5. – С.68

  17. Валова Т. В. Обучение - универсальная технология управления / Т.В. Валова // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 1. - С.85

  18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 15

  19. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2012. – С. 55

  20. Одегов Ю.Г. Управление Персоналом: Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов. - М.: «Экзамен», 2011. – С. 293

  21. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2015. - С. 27

  22. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 50

  23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2015. – С. 102

  24. Кибанов А. Я Управление персоналом/А.Я. Кибанов. - М: ИНФРА-М, 2017. – С. 93

  25. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2012. – С. 107

  26. Семенихин В.В. Обучение и повышения квалификации персонала / В.В. Семенихин. – М.: ГроссМедиа, 2012. – С. 245

  27. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2014. - С. 69

  28. Бахвалова М. Новые знания от собственных сотрудников // Секрет фирмы. – 2017. - №10. – с. 87

  29. Армстронг М. Управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - Спб.: "Питер", 2016. - С. 46

  30. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: Гардарики, 2010. – С. 26

  31. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2010. - С. 158

  32. Маслов И.К. Управление персоналом предприятия / И.К. Маслов. - М.: МГУ, 2016. - С. 23

  33. Хорошев Г.И. Управление персоналом / Г.И.Хорошев, Н.Т. Савруков. - СПб.: Политехника, 2012. – С. 221

  34. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. Пособие / Г.В. Щекин. — М.: МАУП, 2015. – С. 157

  35. Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» / Е.В. Еремина, В.Н. Ретинская. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2014. - С. 98.

  36. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов/Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2015. – С. 87

  37. Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л Управление персоналом / Т.Ю. Базаров Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2016. - С. 15

  38. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2017. - С. 36

  39. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2017. - № 10. - С.29

  40. Дуракова И.Б., Родин О. А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие / И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов. – Воронеж: ВГУ, 2017. - С. 115

  41. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2018. - № 1. - С.169

  42. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании/И.С. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2016. - №4. – С. 61

  43. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным / Н.И. Терещук // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №4. - С. 62

  44. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2016. - С. 25

  45. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С.50

  46. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №5. – С. 25

  47. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. Пособие / Г.В. Щекин. — М.: МАУП, 2015. - С. 96

  48. Устав предприятия

  49. Артамонова Н.В. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2012. – С. 153

  50. Должностные инструкции предприятия

  51. Отчет о прибылях и убытках за 2017 год

  52. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки / А.Ф. Лысков // Кадры предприятия. - 2016. - № 10. - С. 13

  53. Бухгалтерский баланс предприятия ща 2015, 2016 и 2017 годы

  54. Отчет об обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия

  55. Отчет по персоналу предприятия

  56. Отчет по персоналу предприятия

  57. Отчет по персоналу предприятия

  58. Отчет по персоналу предприятия

  59. Отчет по персоналу предприятия

  60. Отчет по персоналу предприятия

  61. Отчет по персоналу предприятия

  62. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 85

  63. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №5. – С. 25

  64. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 9. - С. 85

  65. Ерёмина Е.В. Учебно-методическое пособие по изучению курса «Управление персоналом» / Е.В. Еремина. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2014. – С. 15

  66. Отчет по персоналу предприятия за 2015, 2016 и 2017 годы

  67. Журавлев В. Т. Руководство персоналом России: Учеб. пособие / В.Т. Журавлев. – М.: МУБиУ, 2011. – С. 96

  68. Могилевкин Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин// Управление человеческим потенциалом. – 2012. - №1. – С. 84

  69. Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр / К. Чинарова // Управление компанией. – 2017. - №4. – С. 34

  70. Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр / К. Чинарова // Управление компанией. – 2017. - №4. – С. 36

  71. Составлено автором

  72. Спланировано автором

  73. Рассчитано автором