Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы (теоретические основы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Персонал представляет собой конкурентное преимущество современных организаций, которое необходимо развивать наравне с другими ресурсами для достижения стратегических целей. Профессиональное развитие является важнейшей функциональной областью управления персоналом. Трудовой потенциал работников традиционно является главнейшим фактором повышения эффективности деятельности субъектов хозяйствования. Однако, действующая модель профессионального развития кадров организаций часто ограничена формальными подходами, базирующимися на профессиональном обучении персонала. Современные условия диктуют необходимость гибкой адаптации к ним и расширения системы и технологий развития кадров.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также необходимостью совершенствования системы управления профессиональным развитием персонала бюджетной сферы в интересах проведения социально-экономических преобразований, административной реформы, повышения эффективности муниципальной службы. Результаты реформирования муниципальной службы в определяющей мере зависят от уровня профессионализма кадров органов местного самоуправления, степени развития их профессиональной компетентности. Важной задачей органов муниципальной власти является разработка и внедрение в управленческую практику муниципальной службы инновационных идей, современных подходов и кадровых технологий. Это особенно важно для формирования высокопрофессионального аппарата органов местных властей, повышения ответственности кадрового состава муниципальной службы за качество и эффективность профессиональной служебной деятельности.

Степень изученности темы. Вопросы профессионального развития персонала исследовались многими отечественными и зарубежными специалистами.

Проблемы управления персоналом организации изучаются в работах, выполненных Ю.Н. Арсеньевым, Т.Ю. Базаровым, Т.П. Галкиной, Б.Ф. Усмановым. Эти авторы разработали теоретические основы организационной и профессионально-квалификационной структуры аппарата управления организацией^[1].

Специфика проблемы профессионально-квалификационного развития муниципальных гражданских служащих подробно освещается в работах Г.В. Атаманчука, С.А. Анисимова, А.А. Гришковца, Е.В. Охотского, А.А. Харченко. Исследования этих авторов посвящены анализу организационных, правовых, социологических, информационно-аналитических, психолого-педагогических и других аспектов профессионального развития кадров муниципальной службы^[2].

Важными и полезными для написания работы оказались исследования и труды таких авторов, как А.И. Горбачев, Е.А. Литвинцева, Б.Т. Пономаренко. В этих исследованиях освещены вопросы формирования профессионального кадрового состава муниципальной службы, актуальные проблемы профессионально-квалификационного развития кадров и получения ими дополнительного профессионального образования^[3].

Цель исследования – анализ политики развития персонала организаций бюджетной сферы на примере МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Для достижения поставленной цели в работе решается ряд задач:

- рассмотреть понятие и сущность системы профессионального развития персонала;

- выявить место и роль системы профессионального развития персонала в системе управления организацией;

- изучить специфику построения системы профессионального развития персонала организаций бюджетной сферы;

- провести анализ системы профессионального развития персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Объект исследования – система управления кадрами в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Предмет исследования – управление профессиональным развитием персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

В ходе исследования применялись как общетеоретические, так и эмпирические методы научного познания.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка литературы и приложений. Первая глава посвящена изучению теоретических основ организации системы профессионального развития персонала в бюджетном учреждении. Во второй главе работы проводится анализ системы профессионального развития персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» и оценка ее эффективности.

Глава 1. Теоретические основы организации системы профессионального развития персонала организаций бюджетной сферы

1.1. Понятие, сущность и составляющие системы профессионального развития персонала

Кадровая стратегия в XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления. Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи^[4]:

1) создавать конкурентные преимущества организации путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой;

2) обеспечивать конкурентные преимущества организации путем наращивания ее человеческого потенциала, поддерживая рост профессионального развития и компетентности работников.

Развитие профессиональных способностей и компетентности работников является важнейшей задачей как кадровых служб, так и линейных руководителей.

Успех разработки системы профессионального развития персонала зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития сотрудников, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции^[5].

Понятие «профессиональное развитие» связано с другим понятием – «кадровый потенциал» сотрудников.

Понятие «потенциал» (работника, группы или коллектива) заключается в его рассмотрении его как источника возможностей, которые могут быть использованы при наиболее благоприятных производственных условиях для решения задач или достижения целей предприятия.

Кадровый потенциал организации – это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных сотрудников, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, с опытом работы в определенной сфере деятельности, применяющих свои знания, умения и навыки для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей в соответствии с целями предприятия.

Понятие «кадровый потенциал» включает в себя как потенциальные возможности работников, так и необходимые индивидуально-психологические качества, определяющие трудовое поведения работника на предприятии.

Трудовой потенциал работника включает в себя: психофизиологический; профессионально – квалификационный и личностный потенциалы (рис 1).

Профессиональное развитие персонала связано с развитием профессионально – квалификационного потенциала.

Профессиональное развитие персонала направлено на то, чтобы содействовать членам трудового коллектива всех иерархических ступеней в овладении квалификацией, необходимой для выполнения настоящих и будущих профессиональных требований. Оно подразумевает развитие индивидуальных склонностей и способностей персонала, с учетом изменений характера деятельности, индивидуальных и организационных целей^[6].

Профессиональное развитие персонала - это процесс, направленный на реализацию поставленных целей, прежде всего, на улучшение трудового потенциала коллектива.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА

психофизиологический

профессионально-квалификационный

личностный

психофизиологический

потенциал: пол, возраст, физическое и душевное здоровье, выносливость

морально-нравственный потенциал: мировоззрение, направленность; интересы и ценности, моральная чистота

профессиональная компетентность: уровень профессиональных знаний, умений и навыков

мотивационный потенциал: объем, качество и сроки выполнения; результативность, производительность и эффективность труда

коммуникативный:

способность к сотрудничеству, работе в команде

лидерский: уверенность, способность руководить коллективом, развивать способности персонала

потенциал к развитию:

стремление к развитию,

освоению новых профессий

творческий потенциал:

интеллект, креативность, изобретательность

административный:

личностные связи и контакты, информация о партнерах нужная предприятию

Рисунок 1 - Трудовой потенциал работника

Одной из основных задач, которые решаются в процессе управления профессиональным развитием персонала, является реализация научно-методических основ функционирования системы непрерывной многоуровневой подготовки специалистов.

Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития^[7].

В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и внося в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Важнейшая составляющая профессионального развития персонала – это обучение. Цели профессионального обучения должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

С позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

-интеграция персонала;

-гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника цели профессионального образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации
производства^[8].

Схему развития человеческих ресурсов можно представить в виде схемы на рис.2.

065

Рисунок 2 - Схема развития человеческих ресурсов^{^[9]}

Процесс обучения начинается с определения потребности в профессиональном обучении путем наблюдения за сотрудником, выявлении различных проблем, работы с кадровым резервом; составления бюджета обучения; определения целей (конкретные, специфические, ориентированы на получение практических навыков, поддающиеся оценки) и критериев оценки его эффективности^[10].

Процесс профессионального обучения можно представить следующей схемой (рис. 3).

066

Рисунок 3 - Процесс профессионального обучения^{^[11]}

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

- кого учить (сколько и каких работников);

- чему учить (какие знания и навыки развивать).

Нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство^[12].

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении: аттестация и подготовка индивидуального плана развития, тестирование, оценка информации о работниках, анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации, наблюдение, анализ источников проблем, выявление внешних и внутренних факторов, систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей и т.п.

Профессиональное развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

— поддержка способных к обучению работников

— распространение знаний и передового опыта;

— обучение молодых квалифицированных сотрудников;

— осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Таким образом, профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.2. Место и роль системы профессионального развития персонала в системе управления организацией

Стратегия развития персонала определяется особенностями комплексной стратегии развития организации:

− стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;

− формирование общей стратегии развития организации позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;

− стратегия организации определяет цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, профессиональных навыков, способностей и возможностей сотрудников;

− стратегия развития организации устанавливает динамику требований к персоналу в сфере его развития. Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы)^[13].

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

Исходя из вышесказанного, справедливо утверждение о том, что стратегия развития организации определяет основные направления развития персонала, рассчитанные на долгосрочную перспективу и учитывающие стратегические цели и ориентиры деятельности данной организации.

Следовательно, стратегия развития организации и стратегия развития ее персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития организации влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития организации в целом (рис.4).

− разработка основ будущей кадровой политики;

− создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

− обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности.

− определение конкретных целей организации и каждого сотрудника, вытекающих из стратегии развития персонала;

− достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей сотрудников.

обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения бизнес-целей

разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей развития персонала в целом и каждого сотрудника в частности;

− определение затрат на реализацию плана мероприятий развития персонала.

Управление развитием персонала

Стратегия развития персонала

Цели развития

персонала

Задачи

Мероприятия

Рисунок 4 - Система развития персонала организации

Для обеспечения эффективности стратегии профессионального развития персонала необходима разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала. Б.Т. Пономаренко предлагается следующая организационно-экономическая модель стратегии развития персонала (рис.5)^[14].

1. Связь стратегии профессионального развития персонала со стратегией развития организации

Определение приоритетных путей развития персонала

4. Выявление приоритетных направлений инвестирования в персонал

2. Управление потенциалом персонала

Определение мотивации сотрудников

3. Имидж организации как работодателя

Определение возможностей

СТРАТЕГИЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

РАЗВИТИЯ

ПЕРСОНАЛА

Отслеживание тенденций на рынке труда

Рисунок 5 - Модель стратегии профессионального развития персонала

1. Связь стратегии организации и стратегии развития персонала. Первый блок включает проверку каждого пункта и направления в стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии.

2. Управление потенциалом персонала. Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого трудового потенциала персонала. Руководство организации планирует, какой персонал (по численности, типу, образованию, квалификации и пр.) необходим для реализации стратегии и повышения конкурентоспособности организации.

На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры организации, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного потенциала рабочей силы.

3. Имидж организации как работодателя. Организации, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.

4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал. Данный блок объединяет стратегию развития организации, анализ потенциала персонала и построение имиджа организации как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал.

Функциональные элементы подсистемы профессионального развития персонала:

- характеристика имеющихся работников;

- анализ требований рабочих мест;

- обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации;

- управление карьерой;

- формирование резерва на замещение;

- расширение сферы творческого характера труда;

- расширение зон ответственности, самостоятельности;

- оценка качеств персонала;

- формирование системы трудовой мотивации, поддерживающей саморазвитие.

Критерии оценки подсистемы профессионального развития персонала:

- уровень компетентности работников в сравнении с требованиями;

- уровень готовности работников занимать вакантные места;

- уровень эффективности затрат на обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

1.3. Специфика построения системы профессионального развития в организациях бюджетной сферы

В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах, управление персоналом в системе муниципальной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и во имя достижения общей цели, на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов.

Специфика муниципальной службы обусловливает ряд требований к служащим. От них требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Деятельность муниципальных служащих протекает в рамках нормативно-правовых актов.

Специфика построения системы профессионального развития муниципальных служащих связана также с развитием ключевых компетенций как интегрального показателя межкультурных и межотраслевых знаний, умений и способностей, необходимых для воспроизводства эффективной деятельности в различных профессиональных сообществах. Применительно к муниципальной службе это позволяет охарактеризовать общую способность должностного лица мобилизовать в профессиональной деятельности свои знания, умения и навыки, а также обобщенные способы выполнения действий для достижения целей и решения задач, которые стоят перед местными органами власти.

Профессиональное развитие персонала на муниципальной службе – это самостоятельный процесс, связанный в основном с профессиональным обучением и самообразованием муниципальных служащих, приобретением ими новых знаний и профессиональных навыков^[15].

К современным проблемам формирования эффективной системы профессионального развития муниципальных служащих можно отнести следующие^[16].

Во-первых, руководители муниципальных органов власти в субъектах Российской Федерации редко проявляют заинтересованность в повышении собственной квалификации, а тем более – в профессиональной переподготовке.

Во-вторых, недооценивая значение кадровой работы, отдельные руководители муниципальных органов отводят кадровым службам вспомогательную роль. Их статус принижен, а служащие перегружены дополнительными функциями, не связанными с кадровой работой (делопроизводство, мобилизационная работа и т.п.). Поэтому нередко кадровые службы слабо влияют на улучшение качественного состава муниципальных служащих, на рациональное использование профессиональных возможностей персонала.

В-третьих, в силу недостаточно высокого уровня образовательных характеристик персонал кадровых служб муниципальных органов показывает слабую способность эффективно управлять процессами профессионально-квалификационного развития.

Одним из базовых элементов совершенствования управления социально-экономического развития муниципального образования является непрерывное повышение квалификации муниципальных служащих. Наиболее распространенной практикой в большинстве муниципальных образований России является проведение квалификационных экзаменов или аттестаций, которые проходят регулярно раз в год, в два или в три года или реже в зависимости от уточнения Федерального закона об основах муниципальной службы в том или ином субъекте Федерации. Согласно Статье 9 этого закона все муниципальные образования Российской Федерации обязаны присваивать квалификационные разряды муниципальным служащим по результатам квалификационного экзамена или аттестации^[17].

Подобная практика является базисной. В этом случае муниципальный служащий проверяется на соответствие уровня профессиональной подготовки квалификационным требованиям, предъявляемым к муниципальным должностям муниципальной службы в соответствии с квалификацией муниципальных должностей муниципальной службы. Такая практика поддерживает уровень необходимой квалификации муниципального служащего и лишь в некоторых случаях способствует её повышению. В лучшем случае, рекомендациями по итогам аттестации могут стать: получение высшего образования (как первого, так и второго), курсы повышения квалификации и т.п. мероприятия, и только в том случае, если служащий был включен в резерв на повышение должности. Чаще всего служащий после проверки уровня профессиональной подготовки считается аттестованным и продолжает свою рабочую деятельность^[18].

Перспективным уровнем практики повышения квалификации муниципальных служащих могут считаться:

Усовершенствованная система аттестации или сдачи квалификационного экзамена.
Система постоянного повышения квалификации сотрудников администрации муниципального образования не применительно к аттестации или квалификационному экзамену.
Целенаправленное перманентное изучение лучшего опыта других (передовых, успешных) муниципальных образований.
Освоение сотрудниками администрации новых направлений эффективного управления муниципальным образованием.
Информационное и техническое обеспечение сотрудников администрации при выполнении их работы^[19].

Рассмотрим подробнее каждое направление повышения квалификации муниципального служащего^[20].

1. Усовершенствованная система аттестации или сдачи квалификационного экзамена. Под усовершенствованной системой аттестации или сдачей квалификационного экзамена понимается комплексный вариант аттестации, насыщаемый новыми элементами по инициативе самой администрации муниципального образования. Это может быть любое дополнительное мероприятие, касающееся повышения квалификации муниципального служащего или более адекватной оценки его работы.

2. Система постоянного повышения квалификации сотрудников администрации муниципального образования не применительно к аттестации или квалификационному экзамену. Данная практика предусматривает создание в муниципальном образовании отлаженной системы проведения регулярных семинаров, конференций или встреч сотрудников администрации, курирующих то или иное направление деятельности, с непосредственно работающими в этом направлении людьми.

3. Целенаправленное перманентное изучение лучшего опыта других (передовых, успешных) муниципальных образований. Изучение лучшего опыта других муниципальных образований должно красной нитью проходить через всю работу администрации муниципального образования. За последние несколько лет во многих муниципальных образованиях России накопился успешный опыт по ряду направлений работы любого муниципального образования.

4. Освоение сотрудниками администрации новых направлений эффективного управления муниципальным образованием. Для успешного управления муниципальным образованием необходимо идти в ногу со временем, изучать и применять те новые разработки, которые зарекомендовали себя как успешные или необходимые для эффективной работы муниципального образования. Среди таковых можно назвать стратегическое планирование, перспективный финансовый план, создание комплексных программ, оценка и мониторинг программ, проведение правового зонирования территории, создание собственной муниципальной статистики, создание структур или организаций, не входящих в структуру администрации и способствующих развитию малого бизнеса или социально-экономическому развитию муниципального образования в целом и т.п.

Профессиональное развитие муниципальных служащих - это самостоятельная подсистема, интегрирующая различные управленческие принципы, механизмы и технологии. В силу этого профессионально-квалификационное развитие кадров муниципального управления должно рассматриваться как в контексте тенденций, происходящих в социальных организациях (рост совокупного рабочего времени на работу с информацией; использование в управленческой практике высоких технологий и управленческой компетентности, предполагающих более тонкие средства и методы воздействия на объект; поиск и рассмотрение множества возможных вариантов, что существенно влияет на выбор приоритетов профессионального развития индивида; возрастание вероятности резких организационных и ситуационных изменений и др.), так и с учетом специфических особенностей функционирования института муниципальной службы.

Глава 2. Анализ системы профессионального развития персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

2.1. Общая характеристика МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Муниципальное бюджетное учреждение «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» расположено по адресу: 141800, Московская область, г. Дмитров, Историческая площадь, д. 16 и 18. Сокращенное наименование организации: МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Основная сфера деятельности - музейное дело и охрана объектов культурного наследия. Другие виды деятельности:

- Реализация сувенирной продукции, книг, произведений живописи, графики и других предметов, не являющихся музейными предметами и музейными коллекциями;

- Публикация музейных предметов и музейных коллекций;

- Сохранность объектов культурного наследия;

- Улучшения доступа населения к объектам культурного наследия;

- Организация деятельности музеев;

- Хранение музейных предметов и музейных коллекций;

- Сохранение в границах территории музея-заповедника исторически сложившихся видов деятельности (в том числе поддержание традиционного образа жизни и природопользования), осуществляемых сложившимися, характерными для данной территории способами, народных художественных промыслов и ремесел;

- Обеспечение режима содержания достопримечательного места, отнесенного к историко-культурному заповеднику, или ансамбля;

- Осуществление экскурсионного обслуживания, предоставление информационных услуг, а также создание условий для туристской деятельности, осуществление просветительной, научно-исследовательской и образовательной деятельности.

Аппарат управления МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» включает 32 человека.

Организационная структура МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» представлена на рис.6.

Без имени-1

Рисунок 6 - Организационная структура МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

В рассматриваемом учреждении структура управления является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоличия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Данная структура реализует принципы демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи - «руководитель-подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Максимальная ответственность сконцентрирована у Директора Музея. По сути, введена практика, когда он утверждает не только принципиальные решения, но и все проекты и задания для подразделений музея.

Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка. Во-первых, это отнимает у Директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов. Во-вторых, это снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений.

Но в целом можно сделать вывод, что организационная структура МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» эффективна в рамках задач и целей данной организации.

Рассмотрим качественные и количественные характеристики служащих музея.

Возрастное распределение руководителей и специалистов МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» представлено в таблице 1.

Таблица 1

Количественное возрастное распределение сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Возраст	до 35 лет	35-40 лет	40-45 лет	45-50 лет	50-55 лет	старше 55
Количество	5	4	12	4	4	3

Анализируя данные, видно, что в начале 2020 года в МБУ лишь 13% руководителей и специалистов находились в возрасте от 45 до 50 лет, также 13% - в возрасте от 50 до 55 лет и 9% имели возраст старше 55 лет.

Таким образом, исходя только из возрастного показателя, можно сделать вывод о том, что большая часть муниципальных служащих нуждаются в актуализации имеющихся знаний и ознакомлению с нововведениями в муниципальном управлении.

Образовательный уровень служащих музея представлен в таблице 2.

Таблица 2

Количественное распределение образовательного уровня сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Образование	Высшее	Неполное высшее	Среднее специальное	Среднее
Количество	20	3	7	2

Большая часть муниципальных служащих МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» имеют высшее образование (63%) и среднее специальное образование (22%).

В целом руководители и специалисты имеют высокий уровень образования. Критичным являются 6% муниципальных служащих, имеющих только среднее образование.

Следующий показатель, который является необходимым для анализа уровня профессионального развития муниципальных служащих МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» - стаж работы в музее. Данные об этом представлены в таблице 3.

Таблица 3

Количественное распределение стажа сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Стаж	менее 3 лет	от 3 до 5 лет	от 5 до 10 лет	более 10 лет
Количество	6	13	7	6

19% муниципальных служащих имеют стаж более 10 лет, это говорит о том, что при формировании учебных планов подготовки для данной категории лиц необходимо ориентироваться в большей степени на материалы инновационного характера. Для другой группы лиц, представляющих 19% (менее 3-х лет) от имеющейся совокупности, необходимо формировать учебные планы с акцентом на практические вопросы, для преподавания в данной группе необходимо привлекать специалистов-практиков.

2.2. Организация профессионального развития персонала в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Согласно концепции развития МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» на 2020-2022 гг., повышение профессионального уровня персонала является одной из ключевых задач в области развития системы музейного менеджмента.

Повышение профессионального уровня персонала в соответствии с потенциалом работников, учетом местных условий и возможностей учреждения предполагает:

- непрерывность процесса обучения;

- повышение заинтересованности в постоянном самообразовании;

- создание условий для обучения в аспирантуре;

- повышение профессиональной компетентности на курсах и стажировках, организуемых ведущими и специализированными музеями по вопросам основной музейной деятельности;

- организацию постоянно действующей системы обучения молодых научных сотрудников у своих более опытных руководителей отделами, подразделениями по своим научным темам по проблемам музейной деятельности и методологии научных исследований.

Система регламентирующих документов по управлению персоналом МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» представлена следующими видами документов:

- Положения о направлениях деятельности («О комплектовании служб и отделов специалистами на конкурсной основе», «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на должности руководителей высшего и среднего звена», комплект Положений по оплате труда и мотивации персонала);

- Организационные документы (организационные структуры управлений и отделов, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, штатные расписания)

- Документы, отражающие элементы кадровой политики (правила внутреннего распорядка, кодекс поведения служащих);

- Оперативная документация по управлению персоналом (формы внутренней и внешней планово-отчетной документации, формы учетной документации по личному составу, труду и заработной плате, расчетные формы и т.д.);

- Распорядительная документация по управлению персоналом (приказы, распоряжения).

Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» схематично изображена на рис. 7.

Сплошным серым цветом выделены области управления персоналом, которые наиболее полно описаны и регламентированы, штрихом отмечены те сферы управления персоналом, которые регламентированы частично (например, в направлении подбора персонала регламентирован только порядок проведения конкурсного отбора). Наконец, белым цветом выделены аспекты управления персоналом, не охваченные внутренними нормативными документами.

Следует отметить, что при низкой степени регламентации процессов управления персоналом в целом для деятельности МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» характерен высокий удельный вес распорядительных документов во всей системе регламентирующих документов. За счет этого происходит определенная формализация и упорядочивание «непрописанных» направлений деятельности.

Поддержание СПК

Установление норм поведения

Материальное и нематериальное стимулирование

Анализ деятельности

Кадровое делопроизводство

Адаптация

Ротация

Проф.обучение

Аттестация

Рисунок 7 - Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Важнейшей подсистемой управления персоналом МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» является оценка персонала, проводимая по двум направлениям:

1) плановая (аттестация всего персонала);

2) внеплановая (индивидуальная, групповая).

Объект оценки:

- оценка труда - оценка качества и интенсивности труда: % соответствия фактических результатов плановым, эффективность деятельности.

- оценка специалистов – оценка индивидуальной подготовленности конкретного специалиста к выполнению заявленной задачи и перспектив роста.

Периодичность оценки персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» и используемые методы ее проведения представлены в таблице 4.

Таблица 4

Периодичность и методы оценки персонала

МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Категория служащих	Периодичность	Метод оценки
Специалист, проходящий испытательный срок	Еженедельно	Наблюдение, собеседование, тестирование.
Специалист по окончании испытательного срока; специалист, претендующий на высшую должность; специалист, претендующий на увеличение надбавок	По мере необходимости	Анализ документов, собеседование, профессиональное тестирование, проективное интервью, метод экспертных оценок.
Муниципальные служащие	Ежемесячно	Метод парного сравнения, анализ плана работ за месяц, проективное интервью, тестирование.

Способы выявления потребности сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» в обучении:

анкетирование руководителей и специалистов;
интервьюирование руководителей;
анализ результатов деятельности новых сотрудников;
наблюдение за рабочим поведением;
совещания с руководителями;
анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников;
оценка по компетенциям.

Таким образом, в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» налажена систематическая оценка профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих. В 2012 году в целях определения соответствия замещаемым должностям проведена аттестация 13 муниципальных служащих. Все муниципальные служащие прошли аттестацию успешно. Квалификационный экзамен сдали 28 муниципальных служащих.

Также была продолжена работа по формированию кадрового резерва - один кандидат принял участие в Президентской программе по подготовке управленческих кадров.

Согласно требованиям законодательства о муниципальной службе, была проведена проверка полноты и достоверности сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, представленных муниципальными служащими. Проведено 3 заседания комиссии по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих и урегулированию конфликта интересов в управлении МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль», на которых рассмотрено 9 вопросов по несоблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих. По результатам рассмотрения к 4 муниципальным служащим были применены меры дисциплинарной ответственности.

Данные о текучести кадров в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Текучесть кадров в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» в 2018-2019 году

Должностные категории	Принято за 2019 год	Принято за 2018 год	Уволено за 2019 год	Уволено за 2018 год	Состояние на конец 2019 г.	Состояние на конец 2018 г.
Все работающие	2	1	-	1	32	30
Руководители и заместители	1	-	-	-	7	7
Служащие отд.	1	1	-	1	25	23

Для того, чтобы оценить текучесть кадров, нужно рассчитать коэффициент текучести: число уволенных разделить на среднесписочную численность за тот же период.

В 2018 году коэффициент текучести равен: 1/ 30 = 0,03. В 2019 году коэффициент текучести равен нулю, т.к. уволенных сотрудников не было. Можно сказать, что такая текучесть является низкой.

В 2019 году была проведена аттестация персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль», по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда служащих. Аттестовались 24 сотрудника. Процесс аттестации состоял из 4 этапов:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии (в размере 5 человек – директор музея и руководители подразделений, где проходил процесс аттестации).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям, оценка индивидуальных вкладов служащих, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении служащих, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

При проведении аттестации были использованы оценочные листы (бланки оценки), в которых указывались показатели оценки. Также проводилась оценочная беседа - это беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения.

Бланки самооценок и оценок анализируются. Все приведенные в них качества распределяются по трем группам:

1) профессионализм и компетентность;

2) деловые качества;

3) личностные характеристики.

Затем подсчитывается средний балл по каждой группе качеств, сравниваются оценки непосредственных руководителей и самооценки аттестуемых.

По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:

1) соответствуют замещаемой должности муниципальной службы - 18 сотрудников;

2) соответствует замещаемой должности муниципальной службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста - 2 сотрудника;

3) соответствует замещаемой должности муниципальной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации - 3 сотрудника.

По итогам аттестации никто из служащих не был признан не соответствующим должности. Также никто не был понижен в должности.

Итоги аттестации представлены в виде диаграммы на рисунке 8.

Рисунок 8 - Результаты аттестации сотрудников

Аттестация позволила определить наиболее перспективных сотрудников, которые способны достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Поэтому необходимо проработать схему управления карьерой. Особенно это актуально для молодых и новых сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Также по итогам аттестации было выявлено, что 3 сотрудника МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» нуждаются в прохождении курсов повышения квалификации.

Важнейшими нерешенными проблемами системы профессионального развития персоналом МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы муниципального управления;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему муниципального управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

В настоящее время профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» осуществляют в Институте государственной службы при Президенте, в Московском государственном университете.

В 2019 году в соответствии с распоряжениями главы города Москвы оценка деятельности Аппарата управления МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» и аттестация муниципальных служащих была проведена в несколько этапов:

1. Создана комиссия, которая проделала большую работу по оценке деятельности структурных подразделений и сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль». В результате работы, был собран и проанализирован материал, включающий Положения об отделах, должностные инструкции, анкеты, содержащие перечень показателей профессиональной деятельности каждого, проведены беседы с сотрудниками и начальниками отделов. Составлены отчеты с результатами оценки работы структурных подразделений с выводами и рекомендациями, где учтены и зафиксированы пожелания работников.

2. Центром развития организаций «Грани» (специально нанятых на эту работу) было проведено социально-психологическое исследование работников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль». В ходе исследования использовались 7 методик оценки. Были получены ответы на следующие вопросы:

Имеется ли достаточно ресурсов для работы в условиях ограниченного времени, при постановке новой нестандартной задачи, при внешних раздражающих факторах?
Имеется ли потенциал для успешного разрешения задач практически любой интеллектуальной сложности, и насколько он велик? Какой процент сотрудников показал высокий и очень высокий уровень интеллекта; какой процент сотрудников обладает средними показателями интеллектуального развития, т.е. может выполнять задачи рутинного повседневного характера, среднего класса интеллектуальной сложности, не испытывая при этом снижения интереса к работе; какой процент сотрудников может быть хорошими исполнителями в тех видах деятельности, которые требуют кропотливости, аккуратности, добросовестности?
По оценке психодинамических показателей, каков уровень работоспособности и мобильности команды аппарата управления?
По видам профессиональной направленности личности, какие виды преобладают в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»? (деловая направленность, направленность сотрудников на себя, направленность на взаимодействие и т.д.)
При выборе поведенческой стратегии в сложных и конфликтных ситуациях, какие стратегии наиболее популярные для сотрудников управления МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»? (стратегия компромисса, стратегия избегания, соперничество или приспособление) Какие из этого можно сделать выводы?
Достаточно ли ресурсов для стратегического планирования, взвешенной оценки планов и перспектив, реального достижения поставленных целей?
Что считают руководители МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» в целом о своем состоянии управлять жизненными ситуациями и способны ли они нести собственную ответственность за их развитие?

В итоге все сотрудники МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» прошли собеседование с психологами, где были ознакомлены с личными результатами тестирования, получили психологическую консультацию с учетом индивидуальных особенностей. Результаты психологического исследования вошли в состав пакета документов для аттестации на каждого муниципального служащего.

3. Проведено анкетирование муниципальных служащих, включающее самооценку муниципальным служащим своей деятельности, оценку непосредственного руководителя, оценку заместителя главы города и главы города. Заполненные анкеты вошли в состав пакета документов для аттестации на каждого муниципального служащего.

4. Для всех сотрудников аппарата управления была проведена учеба в рамках подготовки к аттестации.

5. Все муниципальные служащие прошли тестирование на знание Конституции РФ, действующего федерального и областного законодательства о местном самоуправлении, истории музея. Тест содержал 89 вопросов разного уровня сложности. Результаты тестирования были отражены в документах для аттестации муниципального служащего.

Аттестация была успешно пройдена всеми сотрудниками МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Ежегодно сотрудники МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» присутствуют на многих семинарах, посвященных культуре и музейному делу.

Система освоения сотрудниками МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» новых направлений эффективного управления активно поддерживается и поощряется. Большое внимание уделяется информационному и техническому обеспечению сотрудников аппарата управления МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль». У большинства сотрудников есть доступ в Интернет, регулярно происходят закупки оргтехники, повышающей возможности сотрудников не только обрабатывать полученную информацию, но и проводить презентации на высоком уровне.

В первой главе исследования были выделены следующие четыре параметра оценки муниципальных служащих:

Анализ социально-демографических характеристик;
Анализ образовательного уровня служащих;
Анализ профессионального развития служащих;
Анализ трудового стажа служащих.

Для опроса руководителей и специалистов аппарата управления МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» автором разработана анкета, состоящая из 9 вопросов (Приложение 1).

В анкету включены вопросы позволяющие, оценить социально – демографические характеристики муниципальных служащих (пол, возраст). Данные, благодаря которым удалось оценить образовательный уровень муниципальных служащих МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль», были получены при ответе респондентов на вопросы № 3 и 4 (образование и ученая степень, уровень профессионального развития).

Ответы респондентов на вопросы «Проходили ли Вы специальное обучение (подготовку) по направлениям муниципальной службы?» и «Как Вы оцениваете уровень профессиональной подготовки муниципальных служащих в музее?», «Какие программы повышения квалификации, по Вашему мнению, являются наиболее актуальными?» позволили оценить уровень профессионального развития работников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Последний параметр, вошедший в систему мониторинга профессионального развития муниципальных служащих - анализ трудового стажа. Данный компонент был оценен с помощью ответов на вопросы «Стаж работы в музее» и «В какой сфере Вы работали до прихода в музей?».

По итогам сплошного анкетного опроса сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» в рамках исследования профессионального развития муниципальных служащих были получены следующие результаты.

Одним из показателей отражающий уровень профессионального развития и трудовой стаж, является сфера деятельности служащего до прихода в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль». Данные опроса по заявленному показателю представлены в таблице 6 и на рисунке 9.

Таблица 6

Данные о предыдущей сфере деятельности руководителей и специалистов МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Сфера деятельности	Количество
Органы государственной власти	2
Органы местного самоуправления	2
Общественные организации	1
Учреждения образования или культуры	24
Коммерческие структуры	2
Иное	1

Рисунок 9 - Данные о предыдущей сфере деятельности руководителей и специалистов МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»

Анализируя представленные данные, делаем вывод о том, что большая часть (75%) лиц до прихода в МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» осуществляли свою трудовую деятельность в сфере образования и культуры. Однако оставшиеся 15% - это сотрудники, работавшие в иных сферах, не связанных с музейным делом, поэтому при планировании повышения кадрового потенциала, с помощью программ дополнительного профессионального образования, этой группы необходимо учитывать данный факт и формировать учебные программы подготовки, включающие основы музейного дела.

Следующая характеристика респондентов – имеющаяся подготовка (обучение) по направлению муниципальной службы в сфере культуры (см. рисунок 10).

Итак, 72% респондентов повышали квалификацию. Только 3% имеют высшее образование по направлению муниципальной службы. 19% респондентов не имеют никакой подготовки по направлению муниципальной службы, что в числовом эквиваленте составляет 6 из 32 человек. Данные лица должны пройди обязательную подготовку по программе дополнительного профессионального образования по направлению «Муниципальное управление».

Рисунок 10 - Долевое распределение имеющейся подготовки (обучения) респондентов по направлению муниципальной службы в сфере культуры и музейного дела

Далее представлены данные об уровне профессиональной подготовки кадров МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» (по мнению респондентов).

Таблица 7

Оценка профессионального уровня муниципальных служащих МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» (мнение респондентов)

Оценка профессионального уровня муниципальных служащих	Количество
Высокий	3
Средний (требуется повышение квалификации)	26
Низкий (требуется профпереподготовка)	1
Затрудняюсь ответить	2

Рисунок 11 - Долевое распределение оценки профессионального уровня муниципальных служащих МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» (мнение респондентов)

Только 12% респондентов оценили профессиональный уровень как высокий, большинство респондентов (79%) - как средний, требующий повышение квалификации. 6% затруднились ответить (2 человека).

Согласно данным таблицы 8, среди актуальных программ дополнительного образования респондентами отмечены следующие тематики: муниципальное управление, муниципальные финансы, муниципальное право. Более 1/3 муниципальных служащих отметили актуальность обучения навыкам работы с компьютером.

Таблица 8

Программы повышения квалификации, которые являются наиболее актуальными (мнение респондентов)

Программа	Количество
Муниципальное управление	36
Муниципальные финансы	15
Делопроизводство	10
Муниципальное право	15
Кадровое обеспечение	7
Стратегическое планирование	12
Культурная и музейная сфера	4
Навыки работы с компьютером	4

Далее респондентам предлагалось назвать основные недостатки существующей системы профессионального развития, выбрав несколько вариантов из перечня предложенных. Распределение ответов муниципальных служащих представлено в таблице 9.

Таблица 9

Основные недостатки существующей системы профессионального развития (мнение респондентов)

Программа	Количество ответов	% ответивших
Информация не связана с практической деятельностью	28	87,5
Неудобное расписание	14	43,8
Программы курсов не учитывают потребности и интересы слушателей	29	90,6
Неинтересные формы занятий	17	53,1
Низкий уровень преподавания некоторых курсов	15	46,9
У преподавателей, работающих на курсах, слабая «обратная связь» с аудиторией	6	18,8
Несоответствие учебных программ индивидуальным потребностям обучающихся	21	65,6
Отсутствие возможности выбора учреждения профессиональной подготовки	10	31,3
Слишком мало занятий	19	59,4
Слишком много занятий	19	59,4

Из таблицы 9 видно, что первое место в рейтинге недостатков системы профессионального развития сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» занимает неудовлетворенность тем, что программы образовательных курсов, или курсов повышения квалификации не учитывают потребности и интересы слушателей. На втором месте – отсутствие связи с практической деятельностью.

17 человек из 32 опрошенных считают формы проведения занятий неинтересными.

В качестве основных недостатков существующей системы повышения квалификации 46,9% опрошенных отмечают низкий уровень преподавания некоторых курсов.

65,6% респондентов отметили, что учебные программы не соответствуют индивидуальным потребностям обучающихся, 31,3% респондентов в качестве главного недостатка выделили отсутствие возможности выбора учреждения профессиональной подготовки.

Итак, выявленные недостатки существующей системы профессионального развития сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»:

1. При планировании и формировании учебных программ и курсов повышения квалификации не учитывают потребности, интересы и мнения сотрудников.

2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью.

3. Форма проведения обучающих занятий (чтение лекций, изучение теории занимают 80-90% всего курса) неинтересна сотрудникам.

4. Низкий уровень преподавания некоторых курсов.

5. Сотрудникам не предоставлена возможность самостоятельного выбора учреждения профессиональной подготовки.

Проанализировав данные опроса руководителей и специалистов МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль», автор пришел к выводу, что в среднем рассматриваемая организация имеет средний уровень профессионального развития сотрудников.

Выявленные данные анкетирования (невысокий процент сотрудников, имеющих специальное образование, нерегулярное повышение квалификации) говорят о необходимости проведения активной кадровой политики, направленной на совершенствование системы профессионального развития персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Среди актуальных направлений совершенствования системы обучения и профессионального развития сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» можно выделить следующие:

1. Разработка механизма учета потребностей сотрудников в обучении и развитии.

2. Связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью музея.

3. Пересмотр формы проведения обучающих занятий с целью расширения их практической направленности, отработки полученных теоретических знаний на практике.

5. Предоставление сотрудникам возможности самостоятельного выбора как учреждения, так и формы обучения.

6. Развитие практических навыков и знаний сотрудников музея по таким направлениям, как правовые основы деятельности муниципальных служащих, муниципальное управление и муниципальные финансы, компьютерные информационные технологии и делопроизводство.

7. Разработка методических программ и справочников для сотрудников в электронном виде, активное использование в процессе развития персонала информационных технологий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профессиональное развитие персонала – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Данный процесс направлен на улучшение трудового потенциала коллектива, который включает в себя психофизиологический, профессионально – квалификационный и личностный потенциалы.

Основные составляющие системы профессионального развития персонала – это управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Стратегия развития организации и стратегия развития ее персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Для обеспечения эффективности стратегии профессионального развития персонала необходима разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала.

Функциональные элементы подсистемы профессионального развития персонала: характеристика имеющихся работников; анализ требований рабочих мест; обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации; управление карьерой; формирование резерва на замещение; расширение сферы творческого характера труда; расширение зон ответственности, самостоятельности; оценка качеств персонала; формирование системы трудовой мотивации, поддерживающей саморазвитие.

Специфика бюджетной сферы обусловливает ряд требований к служащим. От них требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Деятельность муниципальных служащих протекает в рамках нормативно-правовых актов.

Профессионально-квалификационное развитие кадров муниципального управления должно рассматриваться как в контексте тенденций, происходящих в социальных организациях (рост совокупного рабочего времени на работу с информацией; использование в управленческой практике высоких технологий и управленческой компетентности, предполагающих более тонкие средства и методы воздействия на объект; поиск и рассмотрение множества возможных вариантов, что существенно влияет на выбор приоритетов профессионального развития индивида; возрастание вероятности резких организационных и ситуационных изменений и др.), так и с учетом специфических особенностей функционирования института муниципальной службы.

Основная сфера деятельности муниципального бюджетного учреждения «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» - музейное дело и охрана объектов культурного наследия.

Аппарат управления МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» включает 32 человека. Организационная структура МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» является линейно-функциональной, что полностью соответствует целям и задачам данной организации.

Согласно концепции развития МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» на 2020-2022 гг., повышение профессионального уровня персонала в соответствии с потенциалом работников, учетом местных условий и возможностей учреждения предполагает:

- непрерывность процесса обучения;

- повышение заинтересованности в постоянном самообразовании;

- создание условий для обучения в аспирантуре;

В МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль» налажена систематическая оценка профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих. В 2019 году в целях определения соответствия замещаемым должностям проведена аттестация 13 муниципальных служащих. Все муниципальные служащие прошли аттестацию успешно. Квалификационный экзамен сдали 28 муниципальных служащих. Также была продолжена работа по формированию кадрового резерва - один кандидат принял участие в Президентской программе по подготовке управленческих кадров.

Выявленные недостатки существующей системы профессионального развития сотрудников МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль»:

2. Отсутствует связь существующих программ повышения квалификации с практической деятельностью.

4. Низкий уровень преподавания некоторых курсов.

В целом рассматриваемая организация имеет средний уровень профессионального развития сотрудников. Выявленные данные анкетирования (невысокий процент сотрудников, имеющих специальное образование, нерегулярное повышение квалификации) говорят о необходимости проведения активной кадровой политики, направленной на совершенствование системы профессионального развития персонала МБУ «Музей-заповедник «Дмитровский кремль».

Список литературы

Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие. – М.: Весь, 2019
Атаманчук Г.В. Сущность муниципальной службы: история, теория, закон, практика: Монография. – М.: Айрис-пресс, 2018
Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: курс лекций / Г.В. Атаманчук. - М.: Омега-Л, 2019. – 298 с.
Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Бизнес-бук, 2018
Варламов К. Кадры и социальное управление / К. Варламов // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 4.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Альпина, 2017. – 432 с.
Гиммаев И. Р. Становление и развитие государственной и муниципальной службы в Российской Федерации: теоретическое и конституционно-правовое исследование / И.Р. Гиммаев. - СПб.: Знание, 2017. – 321 с.
Гладышев А.Г. Муниципальная кадровая политика. Академия наук социальных технологий и местного самоуправления / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко. – М.: Муниципальный мир, 2018. – 448 с.
Горбачев А.И. Теория и организация муниципальной службы. – М.: Пресс-бук, 2018
Гришковец А.А. Правовое регулирование гражданской службы в Российской Федерации: Учебный курс. – М.: Альфа, 2019
Дергачев С.В. Актуальные вопросы профессионального развития муниципальных служащих в субъекте Российской Федерации // Вестник Чувашского университета. Гуманитарные науки. – 2019. – № 7. – С.45-51
Дмитриев Ю.А. Муниципальное право Российской Федерации / Ю.А. Дмитриев. - М.: Юрист, 2017. – 511 с.
Заборовская С.Г. Документы кадровой службы муниципального образования / С.Г. Заборовская.– Уфа: Мир печати, 2017. – 102 с.
Коньков А.М. Муниципальное управление: профессиональное развитие персонала / А.М. Коньков, В.С. Нечипоренко, Б.Т. Пономаренко, Л.В. Прибыткова и др. – М.: Логос, 2011. – 290 с.
Литвинцева Е.А. Муниципальная служба в контексте социальных изменений. – М.: АСТ, 2017
Музафарова Р.М. Социологические аспекты повышения эффективности кадровой политики в сфере муниципальной службы села / Р. М. Музафарова. – Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2018. – 219 с.
Немчинов А.А. Муниципальная служба: справочное пособие / А.А. Немчинов, А.М. Володин. – М.: Дело и Сервис, 2018. – 312 с.
Осейчук В.И. Как преодолеть кадровый голод на гражданской и муниципальной службе / В.И. Осейчук // Государственная служба. – 2017. – № 2. – С. 38–41
Осиночкина Е.В. Понятие правового статуса муниципального служащего / Е.В. Осиночкина // Вестник Оренбургского государственного университета.- Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ. - 2017. - № 3(41) Сентябрь. - С. 27-32
Паршина В.С. Система развития персонала в организации. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2016
Пономаренко Б.Т. Методология и методика анализа кадровых процессов / Б.Т. Пономаренко. – М.: Рефлбук, 2016. – 214 с.
Пономаренко Б.Т. Повышение качества профессиональной подготовки кадров управления – условие развития регионов // Экономика региона: от антикризисного к устойчивому развитию. – М., 2019.
Проблемы кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Ижевск, 2012.
Татарников Е.А. Управление персоналом / Е.А. Татарников. - М.: ПРИОР, 2019. – 287 с.
Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – М.: Флинта, 2018. – 339 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., дополненное и переработанное. - М.: ИНФРА-М, 2019. – 480 с.
Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского. - М.: ПРИОР, 2019. – 312 с.
Усманов Б.Ф. и др. Управление человеческими ресурсами: теория и стратегия. – М.: Правда, 2018.
Формирование кадрового потенциала территориальных органов управления. - 7-е изд., перераб. и дополн. - М.: ВЛАДОС, 2011. – 214 с.
Харченко А.А. Психолого-педагогические основы профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих. Ч. 1. Система обучения: Учеб. пособие. – Орел, 2011.
Чистякова Н.И. Муниципальная служба - проблемы формирования профессионального корпуса муниципальных служащих / Н.И. Чистякова. - Екатеринбург: Знание, 2019. – 190 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета для оценки квалификационного уровня

муниципальных служащих

1.Пол

2.Возраст

до 35 лет

35-40 лет

40-45 лет

45-50 лет

50-55 лет

старше 55

3. Образование:

Высшее

Неполное высшее

Среднее специальное

Среднее

4. Ученая степень. Уровень профессионального развития

5. Стаж работы в музее

менее 3 лет

от 3 до 5 лет

от 5 до 10 лет

более 10 лет

6. В какой сфере Вы работали до прихода в музей? (отметьте один или несколько вариантов)

Органы государственной власти

Органы местного самоуправления

Профсоюзные/иные общественные организации

Учреждения образования или культуры

Партийные, комсомольские органы

Коммерческие структуры

Иное

7.Проходили ли Вы специальное обучение (подготовку) по направлениям муниципальной службы?

Повышение квалификации

Получение высшего образования

Профессиональная переподготовка

Нет, не проходил (а)

8.Как Вы оцениваете уровень профессиональной подготовки муниципальных служащих в МБУ?

Высокий

Средний (требуется повышение квалификации)

Низкий (требуется профпереподготовка)

Затрудняюсь ответить

9. Какие программы повышения квалификации, по Вашему мнению, являются наиболее актуальными? (отметьте один или несколько вариантов)

Муниципальное управление

Муниципальные финансы

Муниципальное имущество

Муниципальное право

Кадровое обеспечение

Стратегическое планирование

Культурная и музейная сфера

Навыки работы с компьютером

10. Назовите основные, по Вашему мнению, недостатки существующей в МБУ системы развития персонала (выберите 2-3 варианта)

Информация не связана с практической деятельностью
Неудобное расписание
Программы курсов не учитывают потребности и интересы слушателей
Неинтересные формы занятий
Низкий уровень преподавания некоторых курсов
У преподавателей, работающих на курсах, слабая «обратная связь» с аудиторией
Несоответствие учебных программ индивидуальным потребностям обучающихся
Отсутствие возможности выбора учреждения профессиональной подготовки
Слишком мало занятий
Слишком много занятий

Приложение 2

Примерный учебный план по специальности «Управление персоналом»

(дистанционная технология заочного обучения на базе среднего

профессионального образования)

Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие. – М., 2019; Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом. – М., 2018; Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М., 2016; Усманов Б.Ф. и др. Управление человеческими ресурсами: теория и стратегия. – М., 2018. ↑
Атаманчук Г.В. Сущность муниципальной службы: история, теория, закон, практика: Монография. – М., 2017; Гришковец А.А. Правовое регулирование гражданской службы в Российской Федерации: Учебный курс. – М., 2019; Харченко А.А. Психолого-педагогические основы профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих. Ч. 1. Система обучения: Учеб. пособие. – Орел, 2016. ↑
Горбачев А.И. Теория и организация муниципальной службы. – М., 2018; Литвинцева Е.А. Муниципальная служба в контексте социальных изменений. – М., 2016; Пономаренко Б.Т. Повышение качества профессиональной подготовки кадров управления – условие развития регионов // Экономика региона: от антикризисного к устойчивому развитию. – М., 2019. ↑
Татарников Е.А. Управление персоналом / Е.А. Татарников. - М.: ПРИОР, 2019. – 287 с. С.27 ↑
Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие. – М.: Весь, 2019. С.43 ↑
Усманов Б.Ф. и др. Управление человеческими ресурсами: теория и стратегия. – М.: Правда, 2018. С.93 ↑
Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Бизнес-бук, 2018. С.74 ↑
Паршина В.С. Система развития персонала в организации. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2016. С.31-32 ↑
Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского. - М.: ПРИОР, 2019. С.48 ↑
Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – М.: Флинта, 2018. С.131 ↑
Управление персоналом. Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского. - М.: ПРИОР, 2019. С.54 ↑
Паршина В.С. Система развития персонала в организации. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2016. С.39 ↑
Варламов К. Кадры и социальное управление / К. Варламов // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 4. С.36 ↑
Пономаренко Б.Т. Методология и методика анализа кадровых процессов / Б.Т. Пономаренко. – М.: Рефлбук, 2016. С.60 ↑
Дергачев С.В. Актуальные вопросы профессионального развития муниципальных служащих в субъекте Российской Федерации // Вестник Чувашского университета. Гуманитарные науки. – 2019. – № 7. – С.48 ↑
Чистякова Н.И. Муниципальная служба - проблемы формирования профессионального корпуса муниципальных служащих / Н.И. Чистякова. - Екатеринбург: Знание, 2019. С.88 ↑
Коньков А.М. Муниципальное управление: профессиональное развитие персонала / А.М. Коньков, В.С. Нечипоренко, Б.Т. Пономаренко, Л.В. Прибыткова и др. – М.: Логос, 2016. С.78 ↑
Чистякова Н.И. Муниципальная служба - проблемы формирования профессионального корпуса муниципальных служащих // Региональное управление и кадровая политика: проблемы совершенствования государственной и муниципальной службы. Тезисы докладов межрегиональной научно-практической конференции. Екатеринбург, 2019. С. 236 ↑
Гиммаев И. Р. Становление и развитие государственной и муниципальной службы в Российской Федерации: теоретическое и конституционно-правовое исследование. Дис. д-ра юрид. наук. СПб., 2016. С. 29 ↑
Осейчук В.И. Как преодолеть кадровый голод на гражданской и муниципальной службе // Государственная служба. – 2016. – № 2. – С. 39 ↑