Особенности политики регулирования численности персонала корпораций

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации. Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются её сотрудники.

Кадровая политика направлена на формирование эффективной рабочей силы. В основе кадровой политики лежат принципы демократии управления; знания отдельных людей и их потребностей; справедливости; соблюдения равенства и последовательность.

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, к системе ее кадрового обеспечения.

Сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика -составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Система управления персоналом современной компании включает высвобождение не только как один из возможных инструментов регулирования численности и структуры персонала, но и как инструмент достижения целей организационной и экономической эффективности.

Целью работы является определение места и роли управления численности работников в системе кадровой политики организации.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

• изучить понятие кадровой политики, ее виды и значение кадровой политики в стратегии организации;
• рассмотреть методы управления численностью персонала;
• проанализировать процесс управления численностью персонала в организации, на примере ПАО «Мегафон».

Объектом исследования является процесс управления численностью работников организации.

Предметом исследования выступает механизм и особенности управления численностью персонала организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Теоретико-методологические основы РЕГУЛИРОВАНИЯ численности персонала

1.1. Сущность, виды, типы понятия кадровой политики предприятия, стратегии управления персоналом

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [2.C.143]

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.[4.C.79]

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. [7.C.96]

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. [6.C.26]

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [14. С.44].

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. [2.C.143]

Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

- создание здорового и работоспособного коллектива;

- повышение уровня квалификации работников предприятия;

- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. [5.C.28]

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- создание благоприятных условий для работников предприятия и др. [11. С.6].

Существует два основания для группировки кадровой политики. Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная. [9.C.12]

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую. [16.C.71]

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. [10.C.53] Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. [12.C.6]

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. [13.C.65]

Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. [15.C.48]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [17.C.66]

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); [16.C.71]

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. [19.C.82]

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество. [20.C.177]

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников. [22.C.50]

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом. [16.C.72]

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков).[23.C.17]

Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию. [24.C.23]

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. [25.C.67]

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. [16.C.72]

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая. [26.C.68]

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия. [12.C.3]

1.2. Методы управления численностью персонала

Как уже было сказано, структура персонала является одним из важнейших объектов стратегического управления. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру. Особенно важным это представляется в современных условиях, когда множество российских предприятий находятся на этапе выхода из кризиса, переориентации производства на новые виды деятельности. [15.C.49]

Какой же должна быть оптимальная структура персонала с точки зрения высокотехнологичной организации? На наш взгляд, критериями структурирования коллектива являются пол, возраст, квалификация, стаж, семейное положение. На их основе можно выявлять группы персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Результаты различных исследований показывают, что наиболее актуальным в современных условиях среди отмеченных показателей является оптимизация возрастной структуры. Объяснить это можно двумя причинами: во-первых, старением персонала и, во-вторых, необходимостью соблюдения баланса между опытом и консерватизмом, свойственными персоналу старших возрастов, и динамизмом, инновационностью, которые свойственны молодым сотрудникам. [27.C.19]

В современных условиях деятельности организаций постоянно обновляются технологии работы, от персонала требуется динамизм, гибкость, инновационность и активность. В то же время в любой организации существуют рутинные функции, требующие опыта работы, социальной зрелости, консерватизма. Всё вышесказанное дает основание согласиться с тем, что оптимальная возрастная структура должна соответствовать следующим пропорциям:

• 30 % - молодежь, за счет которой обеспечивается динамизм, активность и инициативность;

• 45 % - персонал среднего возраста, он дает профессионализм, творчество, современный опыт;

• 20 % - персонал старшего возраста, это носители взвешенного консерватизма, специализированного опыта и знаний;

• 5 % - работники предпенсионного и пенсионного возраста, источник передачи опыта, преемственности [12.C. 195].

Конечно, представленная структура является условной и должна быть скорректирована в соответствии с конкретной ситуацией. Остальные критерии структуризации коллектива находятся в тесной связи с возрастом, поэтому рассмотрение возрастной структуры работников стоит на одном из первых мест. [16.C.73]

Оптимизация структуры персонала по половому признаку имеет значение лишь в некоторых организациях с определенными условиями труда, в которых женщины пользуются дополнительными преимуществами (льготами, ограничениями труда по законодательству).

Оптимизация структуры персонала по продолжительности работы в организации косвенно связана с оптимизацией возрастной структуры, так как часто встречается такое соотношение: чем старше работник, тем больше у него опыта работы в данной организации. При условии, что организация не ведет дополнительный набор персонала (например, при открытии нового филиала), удельный вес работников, проработавших в организации меньше года, не должен превышать 10 % (сюда входит нормальный уровень текучести персонала, уход на пенсию, в армию, естественная убыль). Отсутствие этой доли работников может негативно сказаться на развитии предприятия: новые работники - это новые идеи, новые методы работы и т. д. [17.C.66]

Основой коллектива должны стать работники, проработавшие на предприятии от 3 до 10 лет. На стабильно работающем предприятии их оптимальная доля может колебаться от 60 до 80 %. Также желательно присутствие лиц со стажем работы на данном предприятии более 10 лет (10-20 %), это носители не только опыта работы, но и корпоративной культуры, традиций данной организации, что очень важно для дальнейшего ее развития.

Не меньше внимания нужно обращать на профессионально-квалификационную структуру, так как для высокопроизводительной работы предприятия недостаточно иметь необходимое количество работников определенного возраста. [19.C.100]

Нужно еще, чтобы квалификация и профессия этих работников соответствовали требованиям производства. Недостаток рабочих той или иной профессии и квалификации ведет к отступлениям от установленной технологии, сверхурочным работам, переплатам по заработной плате и т. д., а излишек - к простоям и недогрузке рабочих, использованию их не по специальности, снижению производительности труда. [22.C.49]

Поэтому при оптимизации структуры следует проанализировать профессиональный состав работников и уровень их квалификации. Это особенно важно, когда предприятие переходит на выпуск новой продукции, например, для того, чтобы выжить в условиях рыночной экономики. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности и структуры персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности, т. е. планирование персонала. [15.C.48]

Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы хозяйствования применялись различные методы расчета численности рабочих: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. [16.C.77]

Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Изменения в рыночной среде затрудняют расчеты потребности в персонале, особенно на дальнюю перспективу. Следует произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их характеристик (квалификационных, возрастных и др.). Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации структуры персонала. [3.C.116]

Для достижения оптимальной структуры персонала можно использовать различные методы.

Целью высвобождения персонала является своевременное уменьшение численности работающих. Это может быть связано с несколькими причинами: во-первых, с сокращением объемов производства; во-вторых, с ростом производительности труда; в-третьих, с переориентацией производства; в-четвертых, с тем, что данный работник может не подходить для выполнения работы по своим личным и профессиональным качествам и др.[28.C.20]

Следующим направлением в оптимизации структуры и численности персонала является покрытие дополнительной потребности в персонале. Данный метод необходимо рассматривать в совокупности с источниками его обеспечения, в качестве которых выступает внешний и внутренний набор.

Для повышения эффективности мероприятий по оптимизации структуры персонала при приеме на работу новых сотрудников необходимо создать модель идеального работника и в соответствии с ней производить подбор персонала. [16.C.66]

Использование внутренних источников покрытия потребности в персонале или движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. В целях его изучения выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работника. Поскольку все виды движения кадров тесно взаимосвязаны, их разделение носит условный характер. Но оно облегчает анализ, помогает совершенствовать механизм регулирования процессов движения кадров, а значит, и оптимизировать структуру персонала. [9.C.12]

В тесной взаимосвязи с движением кадров находится развитие персонала - основной метод оптимизации профессионально-квалификационной структуры.

Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов рабочего времени. Таким способом удается удовлетворить изменяющуюся потребность в труде (как в большую, так и в меньшую сторону) с той же самой численностью работников, никого не увольняя и никого не принимая со стороны, что имеет большое экономическое и социальное значение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ПАО «МЕГАФОН»

2.1.Общая характеристика деятельности ПАО «МегаФон»

Название организации: Уральский филиал ПАО «МегаФон».

Юридический адрес: Российская Федерация, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Малышева, д. 122.

Миссия: «МегаФон» объединяет Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.

Правовые основания деятельности: Уральский филиал ПАО «Мегафон», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено на основании решения Совета директоров (Протоколом Совета директоров от «17» июня 2011 г. № 113). Свидетельство о государственной регистрации юридического лица ПАО «Мегафон» представлено в приложении 1. Лицензии ПАО «Мегафон» представлены в Приложении 2.

Отраслевая принадлежность: предоставление услуг связи.

Организационно-правовая форма и вид собственности: Публичное акционерное общество.

«МегаФон» — федеральный оператор связи, занимающий ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» — одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.

Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы TeliaSonera (около 25,17%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%, из которых USM Holdings Limited имеет право приобрести до 2,5% до 2017 года); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 14,59% от общего количества размещённых акций.

За более чем 20 лет работы на российском рынке «МегаФон» прошёл колоссальный путь от небольшого регионального оператора связи до одного из крупнейших в России и абсолютного лидера на сегодняшний день в области мобильной передачи данных. За это время индустрия мобильной связи претерпела кардинальные изменения, как в плане развития технологий, так и в отношении потребностей клиентов.

На сегодняшний день компания является лидером в области мобильной передачи данных. Достичь таких высоких результатов помогла устойчивая бизнес-модель и чёткая стратегия, которая обеспечила высокую конкурентоспособность и стабильное создание стоимости для акционеров. На каждом этапе своей истории «МегаФон» шёл по пути умного роста и внедрения инновационных технологий - будь то в технологических решениях, маркетинге, организации внутренних процессов или работе с абонентами.

У ПАО «МегаФон» есть несколько дочерних предприятий:

1. MegaLabs - отвечает за самые современные и перспективные продуктовые направления: цифровой контент и медиа, финансовые услуги, мобильная реклама, облачные решения, М2М и геосервисы, IP коммуникации и другие.

Команда сфокусирована на продуктах, их постоянном совершенствовании в части удобства, функциональности и простоты использования для клиентов.

На данный момент своего развития MegaLabs сфокусирован на российском рынке, однако в поисках лучшего активно работают с представителями в Силиконовой Долине, Израиле, Западной Европе, а также партнерами, имеющими действительно глобальное присутствие на развитых и развивающихся рынках.

1. ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг» (бренд NETBYNET) - оператор высокоскоростной фиксированной связи с абонентской базой более 853 тысяч клиентов. NETBYNET обслуживает частных и корпоративных клиентов на территории семи федеральных округов: Центрального, Северо-Западного, Северо-Кавказского, Южного, Приволжского, Уральского и Дальневосточного.

NETBYNET предлагает клиентам весь спектр телекоммуникационных услуг, включая широкополосный и мобильный доступ в интернет, телефонию, цифровое телевидение, аренду каналов связи. В корпоративном секторе, помимо типовых услуг доступа в Интернет и телефонии, NETBYNET предоставляет услуги виртуального хостинга (NewHost), услуги размещения оборудования на территории оператора (colocation), системной интеграции.

Компания существует с 2006 года и была организована путем объединения ряда операторов рынка широкополосного доступа в Интернет, работающих на территории столицы. В начале 2007 года NETBYNET приобрел оператора ORC, что позволило компании занять свою нишу в сегменте B2B в Москве. С момента своего создания оператор активно развивается, выходит на рынки в новые регионы, увеличивает абонентскую базу.

С 10 июня 2011 года NETBYNET является дочерней компанией и основным ФШПД активом «МегаФона».

1. Yota - российская телекоммуникационная компания, федеральный оператор беспроводной связи. Основные направления компании - предоставление услуг мобильной связи и безлимитного беспроводного доступа к Интернету.

Акционеры ОАО «МегаФон» и ООО «Скартел» (бренд Yota) объявили о слиянии активов, сообщили в пресс-службе Yota. В результате достигнутых акционерами договоренностей создана холдинговая компания Garsdale, объединяющая 100 % акций «Скартела» и более 50 % акций «МегаФона».

Организационная форма структуры управления ПАО «Мегафон» - линейная (рис. 1).

Рисунок 1 - Организационная структура управления ПАО «Мегафон»

Характеристика структурных подразделений представлена в таблице

Таблица 1 - Характеристика структурных подразделений

Наименование подразделения	Функции обеспечения	Функции менеджмента
1. Руководство Директор Исполнительный директор	Контроль работы офиса Поиск поставщиков, Ценовая политика по закупкам, ценовая политика по сбыту	Разработка штатного расписания, планирование деятельности организации
2. Финансовая служба Главный бухгалтер Бухгалтер кассир	Заключение договоров на закупку товара, организация поставки комплектующих для производства комплектов sim-карт Заключение договоров реализации продукции покупателям	Управление финансовыми средствами, анализ финансовой деятельности, планирование объемов платежей на хоз. обеспечение, ведение бухгалтерского учета
3. Коммерческая служба Менеджер по продажам Маркетолог Рекламный менеджер Отдел кадров	Реализация продукции покупателям Исследование потребительского рынка Заключение договоров с рекламными агентствами, контроль за реализацией рекламы Обеспечение организации квалифицированным персоналом	Управление продажами, обеспечение постоянной прибыли организации Управление кадровым учетом
4. Техническая служба Технический специалист	Организацией линии оптической связи, поддержка линий в технически-исправном состоянии, поддержка сервисного гарантийного и постгарантийного обслуживания абонентов сети оператора сотовой связи	Управление логистической деятельностью организации
5. Отдел обеспечения Секретарь- делопроизводитель	Обеспечение деятельности отделов организационной техникой, расходными материалами.	Управление документационным оборотом организации
6. Служба безопасности Инженер по безопасности	Контроль за техническим и бытовым состоянием помещения	Управление безопасностью организации

Линейная организационная структура, по которой осуществляется на данный момент управление ПАО «Мегафон», основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

2.2.Анализ системы управления персоналом в ПАО «МегаФон»

Динамика численности и структуры занятости персонала в отделении Уральского Филиала ПАО «МегаФон» представлена в табл. 2.

Как показывают данные, представленные в таблице 2, общая численность работающих на предприятии выросла с 38 до 49 человек в 2017г., а затем увеличилась ещё на 7 человек и составила 56 человек.

Структурный состав ПАО «МегаФон» не претерпел сколько-нибудь существенных изменений в исследуемом периоде.

Наиболее высокий удельный вес занимают служащие: на их долю по состоянию на 01.01.2019 г. приходится 48,7% от общей численности работающих; в течение исследуемого периода произошло незначительное снижение данного показателя.

Второе место по удельному весу занимают специалисты - 22,2%; в течение исследуемого периода произошло незначительно снижение данного показателя. Наименьший удельный вес занимают руководители.

Для определения показателей текучести, проанализируем движение кадров в ПАО «МегаФон» (табл. 3).

Как показывает анализ движения кадров на предприятии: в 2016 г. было принято 4 работника, а уволено 5 работников, в том числе по собственному желанию 2 человека; в 2017 г. было принято 6, а уволено 7 работников, в том числе 3 по собственному желанию; в 2018 г. количество

принятых составило 9, а уволенных 8 человек, из них по собственному желанию уволилось 4 человека.

Таблица 2 - Численность и структура персонала по категориям ПАО

«МегаФон» за 2016-2018 гг., чел.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Темпы роста,%	2018 г.	Темпы роста,%
Общая численность работающих, всего,	38	49	128,0	56	114,0
удельный вес, %	100	100	-	100	-
в том числе:
- руководителей;	1	3	300,0	3	-
удельный вес, %	7,1	10,6	-	10,5	-
- специалистов;	8	9	112,5	15	166,7
удельный вес, %	19,0	12,8	-	22,2	-
- рабочих;	6	10	166,7	12	120,0
удельный вес, %	14,3	19,1	-	18,6	-
- служащих	23	27	117,4	26	96,0
удельный вес, %	59,5	57,4	-	48,7	-

Очевиден рост текучести кадров в ПАО «МегаФон» в исследуемом периоде, что, безусловно, является негативным фактором в деятельности предприятия.

Анализируя систему управления персоналом, необходимо рассмотреть ряд подсистем управления, такие как: адаптация персонала, организация и планирование деловой карьеры, и формирование кадрового резерва, обучение персонала, аттестация персонала, система оплаты труда персонала. Подбор и рассмотрим отдельно.

Таблица 3 - Движение работников в ПАО «МегаФон» за 2016-2018 гг., чел.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Темпы роста, %	2018 г.	Темпы роста, %
Среднесписочная численность	38	49	128,0	56	114,0
Принято в течение отчетного года	4	6	150,0	9	150,0
Выбыло в течение отчетного года, в том числе	5	7	140,0	8	133,3
- по собственному желанию	2	3	150,0	4	166,7
- по другим причинам.	3	4	113,3	4	100,0
Текучесть кадров, %	4,8	7,4	113,3	15	155,6

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Рассмотрим коэффициент качества работы по направлению адаптации персонала - отношение числа сотрудников, успешно прошедших адаптацию, к общему числу сотрудников, принятых на работу:

5 чел. / 9 чел. х 100 % = 55,56 %

Данный показатель находится на среднем уровне, а значит необходимо искать причины и недостатки в проведении адаптации персонала, чтобы как можно больше сотрудников оставались на своих рабочих местах.

Работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место.

При приеме работника на работу или переводе его в установленном порядке на другую работу администрация обязана ознакомить работника со следующими документами:

- Уставом;

• действующими правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, определяющими конкретные трудовые обязанности работника;
• приказом по охране труда и технике безопасности;
• должностной инструкцией работника;
• иными локальными актами, регламентирующими трудовую деятельность работника.

Система подготовки и повышения квалификации кадров прописана в приказе о порядке проведения стажировок. Данная процедура проводится с целью определение профессионального уровня, подготовку к замещению вакантных должностей, эффективного использования и развития кадрового потенциала руководителей и специалистов. В компании разработан план проведения стажировок. Рассмотрим показатели оценки системы обучения персонала в табл. 4.

Таблица 4 - Показатели системы обучения персонала

Показатель	Формула	Расчет
процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников)	количество сотрудников, прошедших обучение в течение года / общую численность сотрудников х100%	39 чел. / 56 чел. х100% = 69,64 %
затраты на обучение 1 сотрудника	затраты на обучение на всех обученных сотрудников / количество обученных сотрудников	46 800 руб. / 56 чел. = 1 200 руб./ чел.
доля работников, участвующих в профессиональных конкурсах	количество сотрудников, участвующих в профессиональных конкурсах / общую численность сотрудников	22 чел. / 56 чел. х 100% = 39,29 %

В ПАО «МегаФон» средний процент обученных сотрудников, это говорит о том, что руководитель готов обучать и совершенствовать кадровый потенциал организации. Средняя стоимость обучения на 1 сотрудника составляет 1 200 рублей (курсы повышения квалификации 1 раз в год). В различных профессиональных конкурсах участвуют 39,29 % от числа рабочих, участие оплачивает руководство, данные конкурсы проводятся среди всех сотрудников ПАО «МегаФон».

Направления деятельности руководителя по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

Планирование:

• анализ квалификационных структур;
• наличие работников требуемой квалификации;
• определение числа работников соответствующей квалификации;
• определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации;
• анализ специалистов по возрастным категориям для своевременной подготовки их качественного замещения;
• определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;
• анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала в существующем учебном центре;
• составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней.

Организация процесса:

• составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством;
• составление перечня специальностей, в которых испытывается дефицит;
• составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;
• утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;
• организация обучения: определение места обучения; организация проживания, питания; обеспечение участников семинара оргтехникой; анкетирование обучаемых;
• подведение итогов обучения и его эффективности.

Создание нормативно-правовой базы процесса:

• формирование общекорпоративной программы обучения и повышения квалификации персонала;
• введение единых квалификационных требований;
• создание единой автоматизированной нормативно-правовой базы данных.

В ПАО «МегаФон» работа по организации и планировании деловой карьеры и формированию кадрового резерва ведется согласно Положению о кадровом резерве и Положению о карьерном росте.

Карьера может протекать в виде и должностного, и личностно-профессионального роста. Первый - изменения должностного статуса, повышения в должности по вертикали. Личностно-профессиональный рост - подъем своего профессионализма работником. Работа по повышению квалификации персонала связывается с горизонтальным карьерным ростом работников. В ПАО «МегаФон» осуществляется только повышение квалификации сотрудников.

Большое внимание в ПАО «МегаФон» уделяется проведению периодической аттестации специалистов организации.

Рассмотрим показатели эффективности оценки и аттестации персонала в табл. 5.

Таблица 5 - Показатели оценки и аттестации персонала

Показатель	Формула	Расчет
процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (от общего числа сотрудников)	количество сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы / общее количество персонала х 100%	50 чел. / 56 чел. х 100% = 89,29 %
процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (от общего числа сотрудников)	количество сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности / общее количество персонала х100%	52 чел. / 56 чел. х 100% = 92,86 %
процент сотрудников, проходящих независимую оценку (от общего числа сотрудников)	количество сотрудников, проходящих независимую оценку / общее количество персонала х 100%	54 чел. / 56 чел. х 100% = 96,43 %

Организацией и планированием деловой карьеры и аттестации непосредственно занимается менеджер по персоналу ПАО «МегаФон». Реализуется планирование и ведение сотрудника организации с момента приема его на работу, разработаны карьеорграммы. Организация регулярно и системно проводит оценку и аттестацию персонала, что влияет напрямую на качество персонала.

Задачи аттестации персонала ПАО «МегаФон»:

• установление соответствия сотрудника одной из

профессиональных категорий;

• выявление недостатков в уровне профессиональной подготовки сотрудника при выполнении функциональных обязанностей;
• контроль и оценка трудовой деятельности;
• анализ и контроль выполнения рекомендаций аттестационной комиссии.

Итоги аттестации могут выражаться в денежных результатах: премирование за уровень профессионального мастерства в процентах кдолжностному окладу, при этом премия носит систематический характер и не является частью должностного оклада и других премиальных выплат.

В ПАО «МегаФон» используется простая повременная и повременно - премиальная системы оплаты труда.

Начисление заработной платы производится централизованно по данным табеля рабочего времени.

При совмещении профессий и выполнения обязанностей временно отсутствующих работников производятся доплаты по взаимному соглашению сторон.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы работникам при наличии оснований для их выплаты в пределах фонда оплаты труда, утвержденного на соответствующий финансовый год.

Для работников компании устанавливаются следующие выплаты компенсационного характера:

• работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;
• за работу в местностях с особыми климатическими условиями;
• за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных;
• за увеличение объёма работ или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определённой трудовым договором;
• за расширение зоны обслуживания;
• за совмещение профессий (должностей);
• за сверхурочную работу,
• за работу в ночное время;
• за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

Выплаты стимулирующего характера, размеры и условия их

осуществления устанавливаются коллективными договорами,

21соглашениями и локальными нормативными актами в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников. К выплатам стимулирующего характера относятся выплаты, направленные на стимулирование к качественному результату труда, поощрение за выполненную работу.

Рассмотрим показатели эффективности мотивации и стимулирования персонала в табл. 6.

Таблица 6 - Показатели мотивации и стимулирования персонала

Показатель	Формула	Расчет
процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности)	процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату / общее количество персонала х 100%	47 чел. / 56 чел. х 100% = 83,93 %
соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы	(фиксированная часть х 100 %)/средняя заработная плата сотрудника, (переменная часть х 100 %) / средняя заработная плата сотрудника	фиксированная часть - 25 000 руб. (84 %), переменная часть - 5 000 руб. (16 %)

Размер выплат стимулирующего характера определяется в процентном отношении к окладу (должностному окладу), ставке заработной платы и (или) в абсолютном размере.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются:

1. за интенсивность и высокие результаты работы;
2. за качество выполняемых работ;
3. за выполнение особо важных и срочных работ;
4. за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
5. премиальные выплаты по итогам работы за период.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в

нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов

22непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

Работникам оплачивается ежегодный основной отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Предоставление отпусков рабочим, руководителям, специалистам производится в соответствии с графиком отпусков.

Производятся мероприятия, направленные на улучшение условий труда:

• своевременная выдача рабочим специальной одежды;
• средств индивидуальной защиты;
• разделение комнаты гигиены женщин и мужчин раздельно, помещения для приема пищи;
• выделяются средства на проведение культмассовой, физкультурно - оздоровительной работы;
• фотографии наиболее отличившихся работников вывешиваются на Доску почета и др.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система стимулирования труда направлена на решение следующих задач:

• повышение эффективности производства;
• повышение конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции;
• повышению производительности труда;
• сокращение текучести.

В отделе кадров имеются необходимые регламентирующие документы: должностные инструкции, штатное расписание, приказы, личные дела, отчеты и ведомости, планы и отчеты по труду и заработной плате, трудовые договора. Кадровые документы находятся как в электронном, так и в печатном виде и находятся в приемлемом состоянии. В отделе персонала довольно эффективно ведется документообеспечение и контролируется документооборот. Все документы систематизированы и ведется контроль по их исполнению, содержанию и состоянию.

2.3.Анализ системы регулирования численности персонала в ПАО «МегаФон»

В ПАО «Мегафон» есть отдел кадров, в котором числятся менеджеры по персоналу. Ведущий менеджер по персоналу проводит изучение установленной документации по учёту кадров, связанной с приёмом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, отслеживание результатов аттестации работников и оценку их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах.

Готовит предложения по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. Анализирует состояние трудовой дисциплины, и выполнение работниками правил внутреннего трудового распорядка. Контролирует своевременное оформление приёма, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности. Соблюдает правила хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о работниках.

Рассмотрим следующие показатели эффективности поиска и подбора персонала:

• % вакансий, заполненных кандидатами (от общего числа вакансий)

Всего вакансий - 24, принято - 9 чел., следовательно, в Уральском

филиале ПАО «МегаФон» 37,5 % заполненных вакансий.

• средние затраты на заполнение одной вакансии складываются из

стоимости публикации объявлений в СМИ - 39 500 руб./год и

приобретение дополнительных канцелярских принадлежностей -6 000 руб./год. Итого - 45 500 руб./год. За последний год было получено 122 анкеты кандидатов, следовательно, в среднем тратится 373 руб./ чел., хотя принятых всего - 9 чел.

Для того чтобы подобрать кандидата на должность специалиста офиса, был применен такой метод, как конкурс.

Информирование о конкурсе осуществлялось через средства массовой информации: местную газету, Интернет и телевидение. Была опубликована реклама, в которой рассказывалось о конкурсе на замещение данной должности, и описывались требования к кандидату.

Также в информационном объявлении был определен срок подачи заявлений для участия в конкурсе (один месяц со дня выхода объявления) и перечень документов, которые необходимо предоставить.

В течение месяца претенденты предоставляли документы, оформляли заявление для участия в конкурсе, проходили первичное собеседование.

В ходе первичного собеседования, были определены дата конкурса, озвучены основные требования к кандидату, предоставлен перечень вопросов, по которым будет проходить собеседование.

На этапе первичного собеседования было отказано 6 кандидатам из 14, подавших заявление. Основные причины отказа - несоответствие уровня образования (4 человека), невозможность совмещения данной

должности с другим видом деятельности (1 человек), несоответствие личностных качеств претендента для данной должности (1 человек).

Таким образом, для участия в конкурсе заявилось 8 человек.

Требования к должности разрабатываются на основании разделов «требования к квалификации» Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также Тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников отдельных отраслей.

К специалисту офиса предъявляются следующие требования:

• высшее образование (желательно профиль «реклама»);
• стаж работы по данному направлению не менее 1 года;
• отсутствие судимости и нарушений законодательства;
• знание нормативных документов, регламентирующих организацию деятельности по предоставлению услуг сотовой связи;
• умение оформлять документы, необходимые для организации профессиональной деятельности;
• личностные качества, которые позволяют работать с клиентами, и выстраивать взаимодействие с представителями различных учреждений и ведомств.

Приоритетным является опыт работы в данном направлении, знание конкурентов, дополнительные специализации, помогающие осуществлять данное направление профессиональной деятельности.

Из 8 претендентов, участвующих в конкурсе, высшее образование имели 6, 2 - получали в настоящий момент в заочной форме, что являлось отрицательным фактором, при приеме на работу. 3 человека имели специализацию, способствующую эффективному выполнению должностных обязанностей специалиста офиса (консультирование и диагностика, специалист по рекламе, менеджмент).

Опыт работы более 2 лет имели 7 человек, 1 человек - 3 года, из них - 5 человек занимались аналогичной деятельностью.

Личностные качества претендентов определялись достаточно субъективно, без применения какого-либо диагностического инструментария. Был определен день собеседования с претендентами, причем дата была выбрана по согласованию со всеми претендентами, чтобы не ущемлять их права на участие в очередном этапе конкурса.

Претендентам был предложен перечень вопросов для собеседования, в ходе которого определялось знание нормативных документов, профессионально-личностная позиция претендента, дополнительная информация, не указанная в анкете, возможности организации рабочего дня (совмещение с другими видами деятельности).

Процедура собеседования проходила в течение определенного регламента - на каждого претендента было отведено примерно 25-30 минут. В конкурсную комиссию входили - генеральный директор, менеджер по кадрам. В ходе собеседования была создана достаточно комфортная психологическая обстановка, позволяющая претендентам раскрыться и показать свои профессионально-личностные особенности.

По результатам собеседования выяснилось следующее:

• часть претендентов имеют недостаточное представление о предстоящей выполняемой деятельности, должностных обязанностях специалиста (3 человека);
• большая часть претендентов показали слабое знание нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность (5 человек);
• 4 человека продемонстрировали умение выстраивать профессиональный диалог на оптимальном уровне, 3 человека - на достаточном, 1 - на низком уровне;
• при предъявлении профессионально-личностной позиции 5 человек показали сформированную зрелую профессионально-личностную позицию, 3 человека - слабо сформированную позицию как специалиста;
• у одного претендента была заявка на совмещение профессиональной деятельности с другим видом деятельности, что оказалось невозможным по причине организации режима рабочего дня;
• необходимый опыт оформления документов имели 3 человека, навыки владения персональным компьютером - 6 человек;
• мотивация смены места работы у 6 человек была объективная, у 2 - субъективная, на первое место выходил материальный фактор.

После собеседования претенденты были информированы о сроках предоставления результатов конкурса, о том, что результаты будут сообщены индивидуально каждому в письменной форме. Результаты сообщены претендентам в течение двух недель после индивидуального собеседования. Таким образом, в ходе заявленного конкурса на основе методов подбора, анализа документов и результатов собеседования, был выбран претендент для выполнения должностных обязанностей специалиста офиса.

В ходе применения методов подбора были выявлены следующие проблемы:

• наличие достаточно большого количества заявлений от претендентов, несоответствующих по уровню образования;
• субъективная оценка при определении личностных качеств претендентов;
• отсутствие рекомендаций с предыдущего места работы.

Данные проблемы затрудняли процедуру подбора кандидата на должность, следовательно, необходимо спланировать меры по нивелированию данных сложностей.

Выводы по 1 главе

Главным приоритетом для ПАО «Мегафон» является сохранение лидирующего положения на рынке. Основная цель ПАО «Мегафон» в постоянно меняющемся мире - инвестировать, продвигать инновации и удовлетворять растущие потребности клиентов. Постоянная работа на перспективу и предвосхищение новых тенденций позволяют ПАО «Мегафон» меняться самим и вести за собой других.

ПАО «Мегафон» был основан 20 лет назад, Уральский филиал ПАО «Мегафон» - 13 лет назад, и на протяжении всей своей истории Компания формировала свое будущее, предоставляя клиентам инновационные продукты и услуги.

Особое внимание в работе было уделено финансовому анализу деятельности компании. В рамках данного анализа были проанализированы доходы компании за 2017-2018 гг.

Как показывают данные, общая численность работающих на предприятии выросла с 38 до 49 человек в 2017 г., а затем увеличилась ещё на 7 человек и составила 56 человек.

В организации имеются все необходимые регламентирующие документы: должностные инструкции, штатное расписание, приказы, личные дела, отчеты и ведомости, планы и отчеты по труду и заработной плате, трудовые договора. Кадровые документы находятся как в электронном, так и в печатном виде и находятся в приемлемом состоянии. Довольно эффективно ведется документообеспечение и контролируется документооборот. Все документы систематизированы и ведется контроль по их исполнению, содержанию и состоянию.

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом осуществляется в строгом соответствии с трудовым законодательством РФ.

В ходе применения методов подбора персонала были выявлены следующие проблемы, которые напрямую влияют на повышение текучести кадров и снижение производительности труда:

• неэффективность применения нормативно-правовой документации (Положение о подборе персонала);
• использование однообразного источника подбора персонала;
• отсутствие профиля должности;
• принятие решения о приеме на работу длится около двух недель, что затягивает процесс подбора, а также приводит к тому, что подходящие кандидаты к тому времени трудоустраиваются.

2.4.Разработка мероприятий по совершенствованию подбора персонала в ПАО «МегаФон»

Проанализировав систему управления персоналом в ПАО «МегаФон», а конкретно процедуру подбора персонала были выявлены проблемы:

• неэффективность применения нормативно-правовой документации (Положение о подборе персонала);
• использование однообразного источника подбора персонала;
• отсутствие профиля должности;
• принятие решения о приеме на работу длится около двух недель, что затягивает процесс подбора, а также приводит к тому, что подходящие кандидаты к тому времени трудоустраиваются.

Главная функция подбора персонала для ПАО «МегаФон» - иметь четкую логическую структуру обеспечения предприятия соответствующим числом персонала с надлежащим уровнем квалификации.

Цель подбора персонала - набрать квалифицированных кандидатов и отобрать потенциально пригодных для ПАО «МегаФон».

Для реализации поставленной цели ставятся следующие задачи:

• выбрать источник и метод подбора претендентов;
• определить требования к претендентам;
• принять и проанализировать заявительные документы;
• осуществить предварительную отборочную беседу;
• проверить профессиональные и личностные качества, а также состояние здоровья;
• провести собеседование с кандидатами, претендующими на вакантные должности;
• принять решение по результатам собеседования.

В результате реализации для ПАО «МегаФон» прогнозируем достичь следующих положительных результатов:

• соответствующее число персонала;
• сокращение в среднем текучести кадров;
• уменьшение потерь рабочего времени;
• повышение среднего уровня производства.

Предложенные мероприятия по организации подбора персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Направления деятельности руководителя по

совершенствованию процедуры подбора персонала

Мероприятия	Содержание деятельности	Сроки	Затраты
Разработка и утверждение нового Положения о подборе персонала	Руководитель филиала и менеджер по персоналу разрабатывают и утверждают Положение о подборе персонала	Август - Октябрь 2019	Входит в оплату труда руководителя и менеджера
Формирование новых источников, как внешних, так и внутренних	Менеджер по персоналу формирует базу внешних и внутренних источников подбора персонала	Постоянно	Размещение объявлений о вакансии в СМИ, Центрах занятости и т. д.
Согласно обязанностям вакантной должности составление Профиля должности	Менеджер по персоналу составляет Профили должности по имеющимся вакансиям	Постоянно	Входит в оплату труда менеджера
Утверждение сроков о принятии решений в течение 3-5 дней	Менеджер по персоналу составляет новый алгоритм принятия решений относительно выбора специалиста	Постоянно	Входит в оплату труда менеджера

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

1. Разработка и утверждение нового Положения о подборе персонала.

В новое Положение о поборе персонала входит: общие положения, формирование заявки на поиск персонала, методы поиска персонала, отбор резюме, собеседование и тестирование, прекращение поиска соискателей, ответственность за отбор персонала. Проект Положения представлен в Приложении 5.

1. Формирование новых источников подбора персонала, как внешних, так и внутренних. Можно попробовать использовать новые внешние источники: участие в ярмарках вакансий, выставках, где компания может позиционировать себя как успешного работодателя с гарантированным рабочим местом. Также необходимо расширить источники через уже имеющийся персонал, рассмотреть, кого можно перевести на вновь открывающиеся должности, либо повысить, а также предложить им посоветовать своим друзьям и знакомым.
2. Составление Профиля должности. Одним из крупных преимуществ в подборе персонала, является автоматический отбор кандидатов на указанную менеджером должность по сформированному набору критериев с заданием обязательности и удельного веса критериев - Профилю должности.

Отбор осуществляется на основании всей информации, которая есть на момент запроса в системе. Поиск ведется:

1. По кандидатам.
2. По кандидатам, состоящим в резерве на должность.
3. По сотрудникам.
4. По бывшим сотрудникам.

Кроме того, опираясь на информацию об удельном весе критериев можно автоматически вычислить процент соответствия кандидата

должности и определить потенциальных кандидатов в порядке возрастания (убывания) процента соответствия.

4. Утверждение сроков о принятии решений в течение 3-5 дней. Регламентировать сроки о принятии решения относительно кандидатов на вакантную должность. Сократить срок рассмотрения с 14 дней до 3-5. Решение можно принимать при обсуждении на еженедельном совещании.

Таким образом, для начала совершенствования подбора персонала необходимо подготовить всю документационную базу, в том числе нормативно-правовую.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей при подборе персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Была проанализирована организация - Уральский филиал ПАО «МегаФон».

ПАО «Мегафон» был основан 20 лет назад, Уральский филиал ПАО «Мегафон» - 13 лет назад, и на протяжении всей своей истории Компания формировала свое будущее, предоставляя клиентам инновационные продукты и услуги.

Особое внимание в работе было уделено финансовому анализу деятельности компании. В рамках данного анализа были проанализированы доходы компании за 2014-2015 гг.

Как показывают данные, общая численность работающих на предприятии выросла с 38 до 49 человек в 2014 г., а затем увеличилась ещё на 7 человек и составила 56 человек.

В ходе применения методов подбора были выявлены следующие проблемы:

• неэффективность применения нормативно-правовой документации (Положение о подборе персонала);
• использование однообразного источника подбора персонала;
• отсутствие профиля должности;
• принятие решения о приеме на работу длится около двух недель, что затягивает процесс подбора, а также приводит к тому, что подходящие кандидаты к тому времени трудоустраиваются.

Данные проблемы затрудняли процедуру подбора кандидата на должность, следовательно, необходимо спланировать меры по нивелированию данных сложностей.

На основании проанализированного подбора персонала в ПАО «МегаФон» были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка и утверждение Положения о подборе персонала.
2. Формирование новых источников набора персонала, как внешних, так и внутренних.
3. Составление Профиля должности.
4. Утверждение сроков о принятии решений в течение 3-5 дней.

Социальная эффективность: обеспечение персоналу надлежащего

уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); формирование сплоченной команды сотрудников, которые будут трудиться для развития организации и увеличения производительности труда; создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Также возможны вторичные эффекты от совершенствования подбора персонала:

1. Увеличение выработки объемов услуг: по рабочим; по руководителям.
2. Прочие затраты, связанные с наймом персонала.
3. Затраты на обучение нового сотрудника, если без обучения он не может быть допущен до самостоятельной работы.
4. Заработная плата нового работника, начисленная за время прошедшее до допуска его к самостоятельной работе.
5. Текущий (годовой) экономический эффект составит 162, срок окупаемости - чуть меньше месяца.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева, И.Н. Управление кадрами [Текст] / И.Н. Андреева. - СПб.: БХВ-Петербург, 2013. - 416 с.
2. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: теория и практика [Текст] / Т.Ю. Базаров. - СПб.: Юрайт, 2015. - 382 с.
3. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом [Текст]/ Р.Р. Байтасов. - СПб.: Феникс, 2015. - 352 с.
4. Баскина, Т. Техники успешного рекрутмента [Текст]/ Т. Баскина. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 288 с.
5. Баттрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. [Текст] / пер. с англ., под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.
6. Башмаков, В.И. Управление социальным развитием персонала [Текст] / В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. - СПб.: Академия, 2015. - 240 с.
7. Беляева, И.Ю. Теория и практика корпоративного управления [Текст] / И.Ю. Беляева. - М.: Кнорус, 2009. - 148 с.
8. Беляцкий, Н.П. Деловая карьера [Текст] / Н.П. Беляцкий, А.В. Маевская. - СПб.: Мисанта, 2013. - 208 с.
9. Биктяков, К.С. Адаптивность системы управления персоналом [Текст] / К.С. Биктяков. - М.: Спутник, 2014. - 244 с.
10. Бухалков, М. И. Управление персоналом [Текст] / М. И. Бухалков. - М: ИНФРА-М, 2008.- 400 с.
11. Бушнелл, Н. Как найти, нанять, удержать и развить новые таланты [Текст] / Н. Бушнелл, Дж. Стоун. - М.: ДМК-Пресс, 2015. - 168 с.
12. Бычков, В.Д. Управление персоналом [Текст]/ В.Д. Бычков. - М.: Инфра-М, 2014. - 240 с.
13. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах [Текст]/ В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 с.
14. Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика [Текст]/ В. Р. Веснин. - М.: Кнорус, 2011. - 282 с.
15. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
16. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Б.М. Генкин. - М.: Инфра-М, 2014. - 464 с.
17. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации [Текст]/ А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 288 с.
18. Долгов, А.И. Теория организации [Текст]: учебное пособие / А.И. Долгов. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 224 с.
19. Доскова, Л. Управление персоналом [Текст] / Л. Доскова. - М.: Эксмо, 2008 - 32 с.
20. Друкер, П.Ф. Эффективный руководитель [Текст] / П.Ф. Друкер. - СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 240 с.
21. Егоршин, А.П. Организация труда персонала [Текст]: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.
22. Касьянова, Г.В. Настольная книга кадровика [Текст] / Г.В. Касьянова. - М.: АБАК, 2015. - 512 с.
23. Кибанов, А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 12, 2011. - 25 с.
24. Кибанов, А.Я. Основы управление персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2015. - 448 с.
25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2015. - 208 с.
26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: ДРОФА, 2015. - 240 с.
27. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Курсовые проекты, выпускная квалификационная работа [Текст]/ А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2015. - 416 с.

71