Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики регулирования численности персонала корпораций (Система управления персоналом современной корпорации: составные элементы, основные цели и функции)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики эффективная деятельность предприятия невозможна без создания совершенного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки кадровой политики.
В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

На современном этапе для предприятий очень важно обеспечить свою деятельность необходимой численностью и составом работников. Поэтому предприятие нуждается в таких методах расчета численности и состава работников, которые бы наиболее полно и точно обеспечивали его потребности в трудовых ресурсах, что является актуальным на сегодняшний день.

Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала на предприятиях является серьезной проблемой на современном этапе развития рыночной экономики.

Рабочая сила на предприятии группируется по составу категорий, а также по профессиям, специальностям и квалификации. Анализ состава работающих на предприятии позволяет определить размеры предприятия, его подразделений, их статус и потенциал развития в области роста профессионализма и квалификации.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности политики регулирования численности корпораций и обосновать предложения, направленные на повышение ее эффективности.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности управления персоналом в корпорации.

2. Изучить сущность политики управления составом и численностью персонала.

3. Провести анализ и оценку политики регулирования численности персонала в ООО «Омикрон» (Корпорация «Центр»).

4. Разработать основные направления совершенствования кадровой политики организации.

Объект исследования – ООО «Омикрон» (Корпорация «Центр»).

Предметом курсовой работы является кадровая политика ООО «Омикрон» (Корпорация «Центр»).

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации. Практические разделы выполнены на материалах статистической и бухгалтерской отчетности ООО «Омикрон» (Корпорация «Центр») за 2017 – 2019 гг.

Теоретической и методической основой работы послужили труды таких авторов как: Погодина Т.В., Блинов О.А., Кашкорова С.П. , Герчикова И. Н. и др. Кроме того, мы использовали различные периодические издания - «Справочник по управлению персоналом»,  «Служба кадров» и «Управление персоналом» и др.

Одним из главных источников информации является внутриорганизационная документация самого предприятия, связанная с кадровым документооборотом, а также с налоговой отчетностью за 3 года.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка источников литературы и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты политики управления численностью персонала корпорации

1.1 Система управления персоналом современной корпорации: составные элементы, основные цели и функции

Для того чтобы проанализировать особенности управления персоналом в современных корпорациях, в первую очередь, необходимо дать определение самому понятию «корпорация». Нормативные документы, в том числе, Гражданский кодекс и иные законодательные документы РФ его не определяют, хотя оно широко используется в деловой и научной литературе.

Так, согласно Т.В. Погодиной, корпорация – это субъект экономической деятельности, относящийся к разряду крупных компаний, обладающий статусом юридического лица, созданный на основе долевого участия собственников, имеющий возможность оказывать влияние на социально-экономические и политические процессы в обществе, функции управления которым отделены от функции владения [1].

При этом персонал корпораций – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Что касается системы управления персоналом в современной корпорации, она представляет собой комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками как основного ресурса [2].

Структура современной корпорации выглядит следующим образом: 1) сотрудники корпорации, 2) управленцы (менеджеры), 3) акционеры, 4) совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность корпорации (15-20 человек), 5) заинтересованные в функционировании корпорации группы.

Система управления персоналом в корпорациях включает в себя:

  1. субъекты по управлению персоналом – тех, кто осуществляет управление персоналом корпорации (руководители различного уровня и специализированная служба по управлению персоналом);
  2. объекты управления персоналом – персонал корпорации;
  3. процессы управления персоналом – технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед корпорацией.

Основными целями функционирования системы управления персоналом в современных корпорациях выступают [2]:

  1. оперативное и полное удовлетворение потребностей корпорации в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;
  2. формирование и поддержание комплекса организационных, экономических и социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению персоналом своих функций, а также полному раскрытию их трудового потенциала;
  3. обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента корпорации.

Вся система управления персоналом корпорации подразделяется на функциональные подсистемы:

  1. обеспечение корпорации персоналом требуемого уровня квалификации: поиск и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом;
  2. организация и нормирование труда: анализ рабочих мест, формирование нормативов по труду, оптимизация штатного состава, распределение функций, разработка технологий выполнения работ, постановка задач и контроль их выполнения;
  3. информационное обеспечение: кадровое делопроизводство, разработка нормативных документов;
  4. оценка персонала: аттестация, оценка результатов труда, оценка социально-психологического климата в подразделениях;
  5. мотивация персонала: разработка системы материального и нематериального стимулирования, организация системы оплаты труда, социальное развитие персонала;
  6. развитие корпоративной культуры: установление норм и правил поведения, формирование социально-психологического климата в подразделениях, организация корпоративных мероприятий.

Указанные подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей потенциала работников корпорации.

Рассмотрев действующую систему управления персоналом в современных корпорациях, мы приходим к выводу, что, несмотря на кажущуюся целостность, она имеет отдельные недостатки. В частности, зачастую некоторые элементы системы управления персоналом просто заявлены и задекларированы, но на самом деле функционируют не эффективно. Например, такие как адаптация персонала и разработка технологий выполнения работ. При этом нередко персонал не рассматривается корпорациями как основной ресурс, который в значительной степени определяет успех всей ее деятельности.

В частности, компании могут оптимизировать функции управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития.

Главным результатом должно стать повышение эффективности управления структурными подразделениями корпорации через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях реализуются одинаковые принципы работы с персоналом.

1.2 Понятие численности и структуры персонала корпорации

Существуют самые разные подходы к понятию организации.

Организация – это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов, и правил [3].

Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества [4].

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

способности;

потребности;

ожидание;

характер восприятия;

социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание системы управления персоналом составляет: [5]

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

 Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются: [6]

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

 Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

1.3 Определение численности персонала корпорации

 К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом [7]:

Чпл = Чб (Iq / Iw), где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н), где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов; 
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

 Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

 Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

 Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

 Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. 
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:  Чпл = Чб * Iq + Э, где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.  Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

 Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. 
 Наиболее распространенными являются следующие основные методы:

определения потребности в рабочих кадрах;

по трудоемкости работ;

по нормам выработки;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

 При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции: Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках; Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде. 
 Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

 Чсп = Чяв * Ксп, где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f , Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней); f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

 Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. 
 Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

 Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии (на примере ООО «Омикрон» (Корпорация «Центр»)

2.1 Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Сервис-студия «Центр» была основана в 1991 году.

В феврале 2006 года Корпорация «Центр» открыла торговый центр в Нефтекамске.

Корпорация «Центр» - это крупная розничная торговая сеть по продаже бытовой техники, электроники и всех видов мебели на территории Удмуртии, республик Татарстан, Башкортостан, Коми, в Пермском крае, в Кировской и Оренбургской областях. «Центр» - один из лидеров на рынке Удмуртской Республики.

Миссия компании - предлагать товары ведущих мировых производителей, максимально качественное обслуживание и отличный сервис. Корпорация «Центр» стремится обеспечить жителям регионов достойный уровень жизни. На протяжении многих лет Корпорация стремительно развивается и завоевывает доверие жителей всё новых и новых городов России. Так «Центр» каждый раз подтверждает свои лидирующие позиции.

В Корпорацию «Центр» входит более 70 структурных единиц - более 60 современных торговых центров и гипермаркетов в семи регионах России, управляющий офис, сервисный центр, транспортное подразделение, департамент технической поддержки, охранное предприятие, медиагруппа, рекламное агентство, инвестиционная группа и другие подразделения.

Прямые контакты с мировыми производителями, отсутствие в цепочке посредников позволяют предлагать бытовую электронику и мебель ведущих фабрик России, Италии, восточной Азии по низким ценам и гарантировать высокое качество товаров.

Представим данные о численности персонала, ФЗП в виде таблицы 1.

Таблица 1. Численность персонала и фонда заработной платы

Показатели

ед. изм.

2017

2018

2019

Среднесписочная численность

чел

35

30

34

Фонд заработной платы

тыс. руб.

16056

14148

18612

Средняя заработная плата в месяц

руб.

38230

39300

45620

Из таблицы видно, что за анализируемый период в деятельности торгового предприятия произошли следующие изменения:

- среднесписочная численность в 2018 году снизилась на 5 чел, или на 14,3% по сравнению с аналогичным периодом 2017 года; а в 2019 году увеличилась на 4 человека, или на 11,8% по сравнению с 2018 годом.

Благоприятной тенденцией можно назвать увеличение фонда заработной платы с 16056 в 2017 до 18612 тыс. руб. в 2019 году, а также увеличения средней заработной платы на 7390 руб. или 16,2%.

Таким образом, Корпорация «Центр» обладает огромным потенциалом, имеет отлаженную систему работы с клиентами, постоянно совершенствуя уровень сервиса.

2.2 Оценка обеспеченности ООО «Омикрон» (Корпорация «Центр») трудовыми ресурсами

Изучение показателей трудовых ресурсов торгового предприятия начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относиться:

- изучения состава и структуры промышленно-производственного персонала;

- обеспеченность хозяйствующего субъекта рабочими, административно- управленческими персоналом и специалистами;

-обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих;

-изучения движения рабочей силы.

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала. Анализ среднесписочной численности проведем с помощью таблицы 2.

Таблица 2. Динамика среднесписочной численности Корпорации «Центр» за 2017-2019

Категория персонала

Период

2017

2018

2019

Среднесписочная численность, всего в том числе:

35

30

34

руководители

1

1

1

специалисты

1

1

1

служащие

1

1

1

торгово-операционные работники

в том числе:

32

27

31

основные

20

21

23

вспомогательные

12

6

8

Из таблицы видно, что за анализируемый период - среднесписочная численность в 2018 году снизилась на 5 человек или на 14,3% по сравнению с аналогичным периодом 2017 года, в том числе рабочие - 5 человек.

В 2019 году произошло увеличение среднесписочной численности на 4 человека или на 11,8% по сравнению с 2018 годом.

В целом изменения произошли за счет:

- снижения числа рабочих на 5 человек в 2018 году по сравнению с аналогичным периодом 2017 года; увеличения на 4 человека в 2019 году по сравнению с 2018 годом. Изменение числа рабочих произошло за счет увеличения численности основных рабочих на 1 человек. В 2018 по сравнению с 2017 годом и на 2 человека в 2019 по сравнению с аналогичным периодом 2018 года; снижения вспомогательных рабочих на 6 человек в 2018 году по сравнению с 2017 и увеличения на 2 чел в 2019 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Снижение среднесписочной численности персонала произошло в результате сокращения численности, а также в связи со структурными изменениями.

Представим структуру персонала по категориям сотрудников в виде таблицы 3.

Из таблицы 3 видно, что за анализируемый период в структуре среднесписочной численности произошли незначительные изменения. За рассматриваемый период мы наблюдаем, что в структуре персонала преобладает доля рабочих. Доля данной категории работников составляла 91,43% в 2017, в 2018 году - 90% и в 2019 году этот показатель составил 91,18%.

Таблица 3. Структура персонала по категориям сотрудников за 2018-2019

Наименование

Списочная численность

на 01.01.17

Списочная численность

на 01.01.18

Списочная численность

на 01.01.19

структура

структура

структура

Всего работающих:

в том числе

100

100

100

Руководители

2,86

3,33

2,94

Специалисты

2,86

3,33

2,94

Служащие

2,86

3,33

2,94

Торгово-операционные работники

91,43

90

91,18

Политика управления персоналом Корпорации «Центр» строится на принципах обеспечения:

- высокопрофессионального уровня работ-ков и специалистов;

- в приверженности сотрудников миссии и корпоративным ценностям Корпорации «Центр»;

- повышения мотивации сотрудников;

- соблюдения единой корпоративной культуры.

Кадровая политика Корпорации «Центр» направлена на достижение стратегических целей и задач Компании.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и необходимой численности.

Таблица 4. Состав работающих Корпорации «Центр» по уровню образования в 2017 - 2019 гг.

Наименование категории

Уровень образования

2017

2018

2019

руководители

высшее

1

1

1

специалисты

высшее

1

1

1

служащие

высшее

1

1

1

рабочие

неполное среднее

1

1

1

среднее общее

5

5

5

начальное профессиональное

14

4

4

среднее профессиональное

8

8

8

высшее

4

9

13

Итого

35

30

34

Рассмотрим состав работающих по уровню образования в 2017-2019 годах. Данные представим в виде таблицы 4.

Из данных, представленных в таблице 4 можно заключить, что в 2017 году высшее образование имели 7 человек, из них 4 человека - рабочие. Их доля в 2017 году составляла 20% от общего количества работающих. В 2018 году количество работников с высшим образованием составило 12 человек или 40% от общего количества работников, а в 2019 году данная категория составляла 47,1% (16 человек).

Количество работников, имеющих среднее профессиональное в 2017 году составило 8 человек или 22,9% от общего количества работников, начальное профессиональное образование и среднее общее образование - 14 человек или 40%, основное общее образование - 5 человек или 14,3%, неполное среднее образование - 1 человек или 2,8%.

В 2018 году среднее профессиональное образование имело 8 человек, что составляло 27% от общего количества работников. Количество работников, имеющих начальное профессиональное и среднее общее образование - 4 человека или 13%, основное общее образование - 5 человек или 16,7%, неполное среднее - 1 человек или 3,3%. В 2009 году среднее профессиональное образование имело 8 человек или 23,5%, начальное профессиональное и среднее общее образование -4 человека или 11,8%, основное общее образование - 5 человек или 14,7%, неполное среднее образование - 1 человек или 2,9%.

Подбор персонала в 2019 году осуществлялся как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников.

Таким образом, сравнивая показатели 2017, 2018 и 2019 гг. можно сделать вывод о том, что в 2017 году в структуре персонала по уровню образования преобладает доля работников, имеющих среднее общее образование - 40%, в последующих периодах преобладает доля работающих, имеющих высшее образование 40% и 47,1% соответственно, а также работники со средним профессиональным образованием - 27% и 23,5% соответственно.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. Анализ возрастной структуры проведем с помощью данных таблицы 5.

Таблица 5. Структура персонала возрасту

Наименование

Списочная численность 2017

Списочная численность 2018

Списочная численность 2019

человек

структура

человек

структура

человек

структура

Всего работающих

Том числе:

35

100

30

100

34

100

С 18 до 25

19

54,3

16

53,4

13

36,7

С 25 до 35

13

37,1

10

33,3

9

26,4

С 35 до 40

1

2,86

2

6,7

8

23,5

С 40 до 45

1

2,86

1

3,3

2

6,7

С 45 до 55

1

2,86

1

3,3

2

6,7

Из таблицы видно, что за анализируемый период в составе работников по возрасту наибольший удельный вес в 2017 году принадлежал работникам в возрасте с 18 до 25, который составил 54,3% от общего количества работников. В 2018 доля данной возрастной категории работников имела такое же значение, но в 2019 году доля работников с возрастной группой от 18 до 25 лет снизилась на 16,7% и составила 36,7% от общего количества работников. Доля работников в возрасте от 25 до 35 в 2007 составила 37,1%. В 2018 году доля снизилась на 3, 8%, а в 2019 году доля работников с возрастной категорией от 25 до 35 лет составила 26,4%. В целом снижение за рассматриваемый период составило 10,7%. С 2017 по 2019 год произошло увеличение количества работников, имеющих возраст от 35 до 40 лет с 1 до 8 человек. Доля данных работников изменилась на 20,64% и составила - 26,4%. доля работников с возрастной категорией от 40 до 55 лет составила 13,4% в 2019 году.

По данным рисунка 5 видно, что удельный вес в структуре персонала распределился примерно одинаково между категориями работников, чей возраст составляет с 25 до 35 лет (26,4%) и с 35 до 40 лет (23,5%). За рассматриваемый период, по-прежнему наблюдается большее число работников, чей возраст составляет 1 18 до 25 лет. Однако в 2019 году усматривается увеличение числа работников, чей возраст составляет с 40 - 45 лет (6,7%) и с 45 до 55 лет (6,7%).

Ответственным этапом в анализе кадров предприятия является изучение движения рабочей силы. Анализ динамики движения кадров за несколько лет можно проанализировать на основе следующих коэффициентов, представленных в таблице 7.

Таблица 7. Движение персонала в Корпорации «Центр» за 2017 - 2019 гг.

Показатель

2017

2018

2019

абсолютное отклонение

относительное отклонение

2018 к 2017

2019 к 2018

2018 к 2017

2019 к 2018

Численность персонала на начало года

38

37

33

-1

-4

97,37

89,19

Принято в корпорацию

4

5

6

1

1

125,00

120,00

Выбыло с корпорации

5

9

4

4

-5

180,00

44,44

в том числе:

по собственному желанию

2

4

3

2

-1

200,00

75,00

в ряды армии

2

3

1

-3

150,00

0,00

по состоянию здоровья

1

-1

0

за нарушение трудовой дисциплины

2

1

2

-1

50,00

Численность персонала на начало года

37

33

35

-4

2

89,19

106,06

Количество работников, проработавших весь год

30

28

29

-2

1

93,33

103,57

Среднесписочная численность работающих

35

30

34

-5

4

85,71

113,33

Коэффициенты оборота по приему работников

0,11

0,17

0,18

0,06

0,01

145,83

105,88

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,14

0,30

0,12

0,16

-0,18

210,00

39,22

Коэффициент текучести кадров

0,06

0,20

0,12

0,14

-0,08

350,00

58,82

Коэффициент постоянства персонала в корпорации

0,86

0,93

0,85

0,08

-0,08

108,89

91,39

Из таблицы видно, что за анализируемый период коэффициент оборота по приему работников увеличился на 0,08, т.е. удельный вес принятых работников в 2019 году составил 18%.

Высокая текучесть кадров является отрицательным показателем работы предприятия. В 2017 году уволено было по собственному желанию 2 человека, а в 2019 году количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составило 4 человека, из которых 1 по собственному желанию. Таким образом, текучесть кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину.

Итак, показатели обеспеченности предприятия ещё не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Эффективный фонд рабочего времени зависит от численности оперативно-торговых работников, количества отработанных дней одним торгово-оперативным работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

Рассмотрим эффективность использования рабочего времени по предприятию в целом с помощью данных таблицы 8.

Таблица 8. Анализ использования фонда рабочего времени в Корпорации «Центр»

Показатели

2017

2018

Откло-

нение

2019

Откло-

нение

Среднесписочная численность, чел

35

30

+5

34

+4

Эффективный фонд рабочего времени в днях

247

245

-2

247

2

Эффективный фонд рабочего времени в часах

1966,12

1952,65

-13,47

1966,1

13,45

Продолжительность рабочего времени

7,96

7,97

+0,01

7,96

-0,01

Общий фонд рабочего времени, чел/час

68814,2

58579,5

-10234,7

66847,4

+8267,9

На анализируемом предприятии общий фонд рабочего времени в 2018 году меньше на 10234,7 человеко-часов, а в 2019 году выше, чем в 2018 на 8267,9 человеко-часов.

В 2019 году в Корпорацию «Центр» принято 4 человека, в том числе 2 человека - с высшим образованием.

В Компании существует система непрерывного внутрифирменного обучения персонала, подготовка, пере подготовка, обучение вторым профессиям и повышения квалификации рабочих, руководителя и специалистов организация обучения в области охраны труда.

Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан учебно-курсовой комбинат.

В 2019 году количество работников, прошедших обучение, составило 7 человек или 20,6% от численности персонала.

- обучение рабочих - 5 человек;

- повышение квалификации специалистов - 1 человек.

На подготовку кадров в 2019 году было затрачено 25 465 руб.

Для специалиста были оказаны информационно-консультационные услуги в виде семинаров.

В 2017-2018 учебном году без отрыва от основной работы обучалось 13 человек.

3 Основные направления повышения эффективности использования персонала на предприятии

3.1 Зарубежный и отечественный опыт эффективного использования трудовых ресурсов

Эффективность использования трудовых ресурсов - важнейшее экономическое понятие, характеризующее результативность использования трудовых ресурсов; выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности: в сфере материального производства, в непроизводственной сфере, в сфере общественного, коллективного и частного производства. Ведущее место среди показателей Экономика и трудовые ресурсы занимают показатели производительности труда: по экономическому содержанию - общественной, отраслевой и локальной (на отдельных предприятиях); по масштабам учета рабочего времени - измерители среднегодовой, среднедневной и среднечасовой производительности труда; по методам измерениям- натуральные, трудовые, стоимостные показатели; по базе расчета- измерители абсолютного относительного уровня эффективности труда и экономии трудовых ресурсов. Кроме того, выделяют частные показатели, характеризирующие роль отдельных факторов (резервов) роста производительности труда; определяют показатель, обратный производительности труда, трудоемкость продукции (работ, услуг) и удельную трудоемкость; рассчитывают относительное высвобождение рабочей силы в результате роста производительности труда.

Традиционная мера производительности труда - количество произведенного продукта на единицу труда. Говоря о способах повышения производительности, следует различать подходы к решению проблемы на макро- и микроуровне. Как в первом, так и во втором случае речь идет об эффективности использования трудовых ресурсов: но в первом случае - на уровне экономики в целом, а во втором - на уровне фирмы.

Когда экономисты рассуждают о низкой производительности труда в российской экономике, речь идет именно о макроаспекте, в рамках которого указывается на низкое соотношение добавленной стоимости, производимой экономикой в целом (или отдельными отраслями), к уровню задействованных трудовых ресурсов. Такое положение вещей в российской экономике объясняется рядом объективных причин. Во-первых, в России велика доля государственного сектора экономики, для которого при действующей единой тарифной сетке основным мотивом служащих является минимизация трудовых усилий, а не максимизация производимого продукта. Во-вторых, российская экономика рентоориентирована, (значительная доля отечественного ВВП приходится на сырьевой сектор), что само по себе подразумевает условность связи между полученными результатами и осуществленными трудозатратами. В-третьих, значительная часть ВВП приходится на естественно монопольный сектор, в котором пока слабо задействованы мотивационные механизмы. В-четвертых, для крупных российских предприятий традиционно важной остается социальная функция. Характерная для таких предприятий избыточная занятость автоматически означает низкую производительность труда. В-пятых, слабо развит малый бизнес, по определению более гибкий и более производительный по сравнению со сложно организованными иерархическими образованиями. Весьма слабо представлен сектор высоких технологий, для которого характерна наиболее высокая производительность труда. В-шестых, существует заметная структурная диспропорция между спросом на труд со стороны бизнеса и предложением со стороны образовательной системы. Из характеристики вышеуказанных проблем вытекают макроэкономические меры, способствующие повышению производительности труда в российской экономике: снижение доли государственного сектора и повышение мотивации задействованного в нем персонала, устранение структурных диспропорций в экономике, внедрение конкурентных схем в сфере естественных монополий, развитие малого бизнеса, устранение структурных сдвигов между спросом на труд и предложением труда, в частности, путем развития узкоспециализированного бизнес-образования.

На микроуровне проблема производительности труда, как правило, сводится к эффективности организации менеджмента на предприятии. С этой точки зрения способы оценки и управления производительностью производственных работников и управленческого аппарата действительно отличаются.

Труд производственных работников с точки зрения экономической теории является ресурсом общего назначения. Относительно трудовых ресурсов такого типа сравнительно легко выстраиваются системы мотивации (результаты труда привязываются к уровню оплаты) и контроля (оценивается норма выработки). Это становится возможным в силу того, что процесс производства стандартизован, а результаты труда отдельных работников легко идентифицируемы. Труд работников управленческого звена - ресурс специфический. Уникальность системы знаний топ-менеджера, как правило, специфичных по отношению к предприятию, обусловливает сложность построения системы контроля. В этом случае на первое место выходит система мотивации, выстраиваемая с помощью дополнительных мер неденежного характера: участие в собственности предприятия, предоставление социального пакета и др.

Дополнительная проблема обусловлена тем, что, как правило, значительно проще оценить результат работы команды менеджеров в целом, чем дать оценку каждому топ-менеджеру в отдельности. С учетом этого система стимулирования работников управленческого звена должна быть построена таким образом, чтобы каждый из них был заинтересован не только в результатах труда собственной структурной единицы, но и в результатах компании в целом, например, за счет участия в собственности. На технологическом уровне решение проблемы оценки вклада отдельных менеджеров может упростить построение системы качества на основе бизнес-процессов, устанавливающей строгое соответствие между выполняемыми функциями и ответственными исполнителями.

В то же время, на наш взгляд, микроаспект является вторичным по отношению к макроаспекту: ведущие российские менеджеры давно и эффективно используют самые современные схемы управления персоналом. Проблема заключается в том, что в описанных выше российских макроэкономических условиях эффективный менеджмент остается по-прежнему мало востребованным. До тех пор, пока не будут устранены глобальные макроэкономические противоречия, в российской экономике сохранится низкая производительность труда.

Чрезвычайно полезен для России опыт целенаправленного формирования трудовых ресурсов творческого склада, накопленный на Западе с 60-х годов, то есть с начала НТР. Там этот процесс сразу же был возведена ранг государственной политики, что целесообразно осуществить по мере технологического роста экономики и в нашей стране.

Одним из ключевых аспектов рыночных преобразований становится политика интеллектуализации общественного труда.

Для российской экономики особенно важно то, что современный рынок труда формируется под влиянием широкого спроса на рабочую силу новаторского типа и одновременно ответного массового выхода на рынок труда кадров, хорошо подготовленных к труду в условиях интенсивных научно-технических перемен, способных к активной преобразующей деятельности

Опыт России и развитых капиталистических стран свидетельствуют об определенной исторической и логической последовательности действий, необходимых для превращения труда в мощную интеллектуальную силу научно-технических и социально-экономических преобразований и утверждения творчества как приоритетного вида трудовой деятельности.

В области совершенствования трудовых ресурсов особое значение для нашей страны приобретает массовое воспитание личности, направленное на развитие ее творческого мышления и инициативы. Возникает типичная ситуация, когда каждый человек на всех стадиях обучения (от детского сада до вуза) получает знания, исходя из уровня своего интеллекта, по самостоятельно подобранному кругу дисциплин. Время обучения также индивидуально.

Опыт показывает, что важнейшими направлениями интеллектуализации общественного труда являются:

- постепенное освобождение народного хозяйства от неквалифицированной рабочей силы;

- выравнивание общего образования трудовых ресурсов и повышение его в среднем до уровня младшего колледжа (техникума);

- утверждение в системе образования и подготовки кадров принципа индивидуального развития личности;

- закрепление в народном хозяйстве концепции первостепенной ценности человеческого созидательного потенциала, а в социальных отношениях принципа консенсуса;

- широкое распространение в экономике характерных для творческой деятельности методов и форм организации и стимулирования труда.

В нашей практике следует учесть, что политику интеллектуализации общественного труда и повышения уровня его конкурентности необходимо разделять на два этапа.

На первом этапе, непосредственнее предшествующем радикальным научно-техническим преобразованиям, рынок труда постепенно освобождается от неквалифицированной низкооплачиваемой рабочей силы, не способной подняться с "профессионального дна". Для нашей экономики, имеющей как минимум от 20 до 25%. рабочих мест самой низкой квалификации, методика освобождения от неквалифицированной рабочей силы имеет особое значение. (Следует напомнить, что в США неквалифицированные несельскохозяйственные рабочие в 1997 г. составляли 2,5% занятых вне сельского хозяйства. Во многих отраслях промышленности их доля снизилась до 1-2%).

Политика сокращения неквалифицированной рабочей силы значительно повышает общую ее квалификацию и конкурентоспособность. Необходимо особо выделить следующие факторы подобной политики:

- сокращение по мере механизации и автоматизации производства, в том числе роботизации, рутинных работ и опасных для здоровья рабочих мест;

- досрочный вывод на двойную пенсию ставших излишними разнорабочих - общегосударственную по возрасту и по месту работы с учетом выслуги лет;

- перевод некоторых разнорабочих на более квалифицированные операции;

- повышение общих минимальных производственных требований до уровня, близкого к средней квалификации;

- широкое привлечение на условиях частичной занятости к выполнению физически легких, в основном механизированных работ в сельском хозяйстве, строительстве, торговле, бытовых услугах "второго эшелона" трудовых ресурсов - учащихся, домохозяек, пенсионеров.

Изменяется содержание деятельности многих занятых рутинным трудом. Этот процесс происходит и у нас. Неквалифицированные рабочие, обычно оканчивающие до поступления на работу семилетку, проходят теперь в значительной своей части более основательную по сравнению с прошлым производственную подготовку. По существу, они переходят в разряд малоквалифицированной рабочей силы, близкой к средней квалификации.

Помимо выполнения функций операторов несложных подъемно-транспортных и других машин, облегчающих исполнение шаблонных операций, они проводят мелкий ремонт техники. Многие из них, прежде всего в строительстве, становятся помощниками рабочих высоких квалификаций, выполняя широкий круг довольно ответственных подсобных заданий. Такой труд, сохраняя физическую основу, по содержанию становится в большой мере умственным.

Еще важнее систематически изучать опыт эффективного использования качественно новой, предполагающей высокую профессиональную и научную подготовку рабочей силы - трудовых ресурсов будущего, который в настоящий момент в экстенсивной экономике России и других стран СНГ используются плохо и занимают чаще всего низшие этажи по оплате труда.

Целенаправленное формирование творческого потенциала трудовых ресурсов в ведущих капиталистических странах с адекватной оплатой образования, квалификации, созидательного вклада работника активизировалось в 60-е годы. В Японии, США и других индустриально развитых странах в 60-е и 70-е годы принимаются законы, нацеливающие государственную и частнопредпринимательскую деятельность на развитие интеллектуального потенциала национальной рабочей силы,, поощряющие фирмы и корпорации к "инвестициям в человека", посредством благоприятных налоговых мер, льготных кредитов и других методов, включая открытое общественное поощрение через печать и телевидение.

В Японии в 1962 г. была разработана правительственная концепция "формирования человека", которая легла в основу программы экономического и социального развития страны. В 1972 г. президенты крупнейших компаний, руководители правительственных учреждений и ведущие ученые совместно подготовили и приняли программу "Развитие человека в новом индустриальном обществе", вызвавшую огромный общественный резонанс. В ней были изложены принципы всемерного и повсеместного поощрения творчества в процессе школьного и вузовского обучения, развития у учащихся необходимых для "информационного общества" способностей. Этот богатый зарубежный опыт должен попасть в российскую "копилку" стратегического развития.

Особое внимание в нашей стране должно быть уделено тому, что возглавляемая государством политика развития трудовых ресурсов в развитых странах проводится при весьма значительном финансовом, организационном и ином участии предпринимателей и многих других социальных институтов общества,

Нам нужно твердо усвоить, что конкурентоспособной в современном рыночном обществе является только та рабочая сила, которая отвечает следующим требованиям: участие в развитии производства практически на каждом рабочем месте; обеспечение высокого качества быстро меняющейся по своим характеристикам и технологически все более сложной продукции; обеспечение снижения себестоимости изделий путем уменьшения затрат.

3.2 Стимулирование как фактор повышения эффективности использования трудовых ресурсов

На сегодняшний день в торговом предприятии действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это - инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого - установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

В торговом предприятии «Центр» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии с трудовым законодательством, на предприятии учитывается норма времени 8 час. в день (или 40 час. в неделю) на каждого работника.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

Из сказанного следует, что система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный чел.-час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2008 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %. В 2009 г. увеличения оплаты труда не было.

Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2007-2008 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда.

Таким образом, система стимулирования труда персонала в торговом предприятии «Центр» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются.

Система мотивации персонала в торговом предприятии «Старт» складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) нематериальная форма мотивации;

в) социальная форма мотивации;

г) самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

- испытательный срок (оплачиваемый);

- продвижение по службе;

- возможность профессионального обучения за счет предприятия;

- корпоративные мероприятия.

Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на конкретную должность в торговом предприятии проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) - сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста.

Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с полной отдачей.

Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в торговом предприятии каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку торговое предприятие «Центр» уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.

Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней - и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. На сегодняшний день работодатель тратит на обучение персонала пока небольшие суммы - всего 0,4-0,5 % от общей суммы затрат на персонал. Однако это уже важно, поскольку опыт работы подобных частных предприятий показывает, что индивидуальные предприниматели, работающие в сфере малого бизнеса, крайне редко вообще уделяют внимание данной форме мотивации своих работников, предпочитая просто часто менять персонал.

Между тем, руководитель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание». Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел./час, что больше аналогичных затрат в 2007 г. на 7,6 %, в 2008 г. - на 21,0 %.

В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 24,9 % всех затрат осуществляемых на управление персоналом. Какие-либо иные формы социальной мотивации работников индивидуальный предприниматель не использует.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

- интересное содержание труда (для офисных работников);

- экономическая и социальная значимость деятельности;

- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

- Внешние способы самомотивации персонала торгового предприятия - это:

- заработная плата;

- возможность обучения за счет работодателя;

- возможность развития карьеры;

- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Таким образом, действующая в корпорации «Центр» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

В целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала предприятия показал, что и та, и другая действенны и достаточно эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

Заключение

Таким образом, из вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Количественно, и качественно персонал торгового предприятия «Центр» вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

- совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

- улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

- совершенствование организации труда, то есть улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

В целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала предприятия показал, что предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

Список использованных источников

  1. Погодина Т.В. Практика формирования трудового потенциала корпораций // Реформы в России и проблемы управления: мат-лы 24-й Всеросс. науч. конф. молодых уч. и студ. Вып. 3. – М.: ГУУ, 2009.
  2. Блинов О.А., Кашкорова С.П. Кадровый менеджмент в современной корпорации: учеб.-метод. пособие. – Ульяновск, 2009.
  3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2004 – 498 с.
  4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2001 – 357 с.
  5. Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 – 290 с.
  6. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 – 463 с.
  7. https://studbooks.net/1504387/menedzhment/opredelenie_chislennosti_personala