Особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий ( Теоретические аспекты потребности предприятия в персонале)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В целях раскрытия темы курсовой работы необходимо, прежде всего, определиться с понятием персонал предприятия.

Рассмотрим определение персонала предприятия. Под персоналом предприятия понимают — совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям [10. С.15].

Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия [13. С.5].

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Актуальность данной темы состоит в том, что в современных рыночных условиях грамотный подход к вопросу потребности предприятия в персонале, к определению его оптимальной численности и его эффективному использованию является залогом дальнейшего стратегического развития предприятия и высокой конкурентоспособности на рынке.

Цель курсовой работы состояла в том, чтобы определить значение персонала для нормального функционирования предприятия в условиях рынка, ознакомиться с его важнейшими характеристиками – структурой, численностью и оборотом, изучить пути стратегического управления кадровой деятельности предприятия в условиях перехода к инновационной экономике.

Для осуществления данной цели необходимо было решить следующие задачи:

- систематизировать и обобщить теоретический и практический материал по вопросам определения оптимальной потребности предприятия в персонале, его структуре в рыночных условиях хозяйствования;

- ознакомиться с вопросами планирования численности работников, их учета и движения на предприятии;

- проанализировать состав и движение кадров на ОАО «Любанский сыродельный завод»;

- определить пути улучшения использования кадровой деятельности на данном предприятии с учетом расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличением объема производства и его технической переоснащенностью.

Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество (ОАО) «Любанский сыродельный завод», расположенный в городе Любань Слуцкого района Минской области.

Работа выполнена на основе изучения теоретического материала учебных пособий, научно-практических статей белорусских экономических журналов, нормативно-правовых актов в области трудовых отношений, локальных документов ОАО «Любанский сыродельный завод».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОТРЕБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРСОНАЛЕ

1.1 Персонал предприятия: понятие, состав, структура

Персонал предприятия – это занятые на предприятии работники, обладающие знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения возложенных на них функций в соответствии с целями организации. Он представляет собой достаточно сложное образование, в составе которого отдельные группы работников закреплены за различными участками деятельности и обмениваются её результатами [16.С.19].

Для характеристики пространственно-количественной взаимосвязи понятий «аппарат управления», «персонал», «трудовые ресурсы» справедливо следующее соотношение:

Аппарат управления < персонал < трудовые ресурсы < человеческие ресурсы.

Соотношение этих понятий аналогично принципу матрешки: ни одно из них в количественном и пространственном аспектах не равно любому другому: оно либо меньше, либо больше. Графически такое соотношение изображено на рисунке 1.1.

Человеческие ресурсы

Рисунок 1.1 Соотношение понятий «аппарат управления», «персонал», «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»

Таким образом, под персоналом принято понимать организованную совокупность людей, занятых общественно полезным трудом на предприятиях, в организациях, фирмах. Понятие «персонал» употребимо в качестве обобщающей категории для всех, кто занят общественным трудом без «привязки» к какому-то конкретному предприятию. В этом случае понятие «персонал» одного порядка с понятием «трудовой коллектив» [5. С.24].

В зависимости от участия отдельных групп работников в производственно-хозяйственной деятельности от выполняемых функций и их специфики персонал предприятия подразделяется на несколько категорий (см. Приложение 1).

Все работающие на предприятии подразделяются на две большие группы:

- промышленно-производственный персонал (ППП);

- непроизводственный персонал.

Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций[8. С.104].

В состав ППП включены различные категории работников.

Рабочие – наибольшая по численности категория. Группа рабочих неоднородна по своему составу. Они классифицируются по ряду признаков. Основные рабочие непосредственно воздействуют на предмет труда, то есть на исходное сырье, материалы, заготовки, преобразуют их, изменяя физические и химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они (например, токарь, слесарь, шлифовщик) изготавливают продукцию [10. С.247].

Вспомогательные рабочие обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырьем, материалами, заготовками, всеми видами энергии). Они обслуживают рабочие места с расположенным на них оборудованием (станки, агрегаты), инструментом, выполняют ремонтные, погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские работы (например, слесарь-ремонтник, дежурный электрик).

Руководители, специалисты и служащие – вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП. Их доля в составе промышленно-производственного персонала в промышленности, как правило, составляет 20 %. Эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции. Функции данной категории персонала самые разнообразные и формируются в соответствии с профилем их деятельности, уровнем иерархии в системе управления [13. С. 301].

Работники функциональных служб (или функциональные руководители), кроме непосредственного руководства подчиненным им коллективом работников функционального подразделения, осуществляют еще и методическое руководство в рамках определенной специальной функции управления.

Младший обслуживающий персонал – работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений).

Ученики – немногочисленная категория лиц, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны промышленных предприятий и фирм[19. С. 46].

Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Это работники принадлежащих предприятию, фирме и состоящих на балансе этого предприятия медицинских, детских, школьных, культурно-просветительских учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружении предприятия.

Процентное соотношение численности работников по категориям образует их функциональную структуру. Наибольший удельный вес (до 80 %) в структуре персонала составляют рабочие. Структура персонала на различных предприятиях складывается под влиянием многих факторов, важнейшим из которых является научно-технический прогресс и применение инновационных технологий в производстве. Революционные преобразования в технологии, смена поколений техники увеличивают наукоемкость продукции, требуют использования в производстве дополнительных научных средств и высококвалифицированных специалистов. В результате увеличивается доля специалистов и вспомогательных рабочих в структуре персонала [4. С.33].

Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п.

Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45—49, 50—54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

В структуре персонала по уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование [7. С.465].

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются: отбор и продвижение кадров; подготовка кадров и их непрерывное обучение; стабильность и гибкость состава работников; совершенствование материальной и моральной оценки труда работников [9. С. 29].

Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий [18. С.29].

1.2 Планирование персонала предприятия, его численность и оборот

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это, во-первых, целевое планирование, планирование потребностей в области персонала и, во-вторых, планирование мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития сохранения, применения оплаты, а также высвобождение персонала [8. С.65].

А основными задачами планирования персонала можно назвать следующие:

- обеспечение предприятия человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, мотивацию труда персонала, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование работников, оптимальное соотношение и максимальное использование различных категорий персонала, наиболее возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности [16. С.98].

Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих.

Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и непроизводственного персонала.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить [19. С.56].

При планировании численности работников предприятия следует различать явочную, списочную и среднесписочную численность.

Списочная численность включает общее число всех работников предприятия (постоянных, сезонных, временных) в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы [6. С.194].

Персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В ее составе выделяют три категории работников:

1. Постоянные — принятые в организацию бессрочно, либо на срок более 1 года по контракту.

2. Временные — принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица — до 4.

3. Сезонные — принятые на работу, носящую сезонный характер (что чаще всего имеет место в сельском хозяйстве), на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие [4. С.83].

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства[10. С.49].

Для приведения явочной численности к среднесписочной в плановых расчетах используется специальный коэффициент, который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде или отношение номинального фонда рабочего времени к полезному в плановом периоде:

, (1)

где Чя – явочная численность, чел.;

Чсс – среднесписочная численность, чел.;

Ксс – коэффициент соотношения явочной и среднесписочной численности.

Определение потребности в персонале предприятия и отдельных его подразделений заключается в выборе метода расчета численности сотрудников, установлении исходных данных для расчета и непосредственном расчете необходимой численности работников на определенный период времени [11. С. 12].

Основой для расчета плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени.

В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:

- метод корректировки базовой численности;

- на основании трудоемкости производственной программы;

-на основании производительности труда;

- на основе норм обслуживания[7. С. 432].

Укрупнено требуемая численность работников предприятия может быть определена исходя из планируемого объема производства и повышения производительности труда по формуле:

, (2)

где Чп, Чбаз – численность промышленно-производственного персонала в плановом и базисном периоде соответственно, чел;

Iоп – индекс объема производства в плановом периоде по сравнению с базисным;

Э – относительное уменьшение численности персонала за счет роста производительности труда, чел.

Планирование численности персонала целесообразно начинать со структурных подразделений предприятия: участков, цехов, корпусов, производств и заканчивать подразделениями аппарата управления.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости [4. С. 49].

Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными научно-исследовательскими институтами.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей. К примеру, это могут быть детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство.

Общая численность работающих в целом по предприятию определяется суммированием численности рабочих, учеников и прочих категорий по всем подразделениям предприятия.

Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах и оценочными расчетами.

Дополнительная потребность в кадрах или избыток рабочей силы обычно рассчитывается отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации. В общем виде дополнительная потребность в кадрах определяется как разность между среднегодовой численностью в планируемом году, предусмотренной планом по труду, и ожидаемой фактической численностью за предшествующий год. При этом учитывается величина возмещения убыли рабочих и служащих, связанная с уходом в армию, на учебу, на пенсию, которая определяется на основании отчетных статистических данных за последние два года [7. С. 165].

Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли в планируемом периоде.

Аналогично рассчитывается излишек рабочей силы, расчеты ведутся по каждому структурному подразделению и в целом по предприятию.

Одновременно с расчетом дополнительной потребности в персонале определяются источники его обеспечения. Они могут быть внешними и внутренними.

На основании дополнительной потребности в персонале и высвобождения персонала составляется план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала [16. С. 193].

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное) [18. С. 39].

С течением времени происходят изменения списочного состава работников предприятия, связанные с приемом на работу и увольнением работников. Такие изменения называют движением работников или оборотом кадров.

Для характеристики движения работников используются абсолютные и относительные показатели. К абсолютным показателям относятся:

- оборот по приему – определяется общим числом принятых работников;

- оборот по увольнению – определяется общим числом принятых работников;

- общий оборот кадров – общее количество принятых и уволенных работников.

Интенсивность движения работников предприятия характеризуют следующие относительные показатели:

- коэффициент общего оборота – отношение общего числа принятых и уволенных за отчетный период работников к списочной численности работников в среднем за этот период;

- коэффициент оборота по приему – отношение общего числа принятых за отчетный период работников к списочной численности работников в среднем за этот период;

- коэффициент оборота по увольнению – отношение общего числа уволенных за отчетный период работников к списочной численности работников к списочной численности работников в среднем за этот период;

- коэффициент текучести кадров – отношение величины численности уволенных по собственному желанию и в связи с нарушениями трудовой дисциплины за отчетный период к списочной численности работников в среднем за этот период;

- коэффициент восполнения кадров – отношение численности принятых в отчетном периоде работников к численности работников, уволенных за этот период;

- коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, находившихся в списочном составе весь период, к списочной численности работников в среднем за этот период [4. С. 197].

Показатели численности работников характеризуют обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, но не отражают эффективности их использования. Поэтому на предприятиях ведется учет затрат и потерь труда работников, что позволяет дать оценку степени их использования.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы [6. С. 69].

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таким образом,

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в «бизнес – королевстве» неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?[19. С. 398]

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения

квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет особой нужды;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

- более низкий уровень производства в период обучения новичков;

- упущенный объем производства во время замены работника;

- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

- затраты на обучение;

- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [18. С. 56].

Таким образом, при высоком значении коэффициента оборота по увольнению работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

1.3 Особенности формирования персонала в условиях инновационных преобразований в белорусской экономике и пути улучшения его использования

Переход к инновационной экономике предполагает повышение эффективности рабочей силы, внедрение интенсивных технологий и производств. Для инновационной экономики требуются профессиональные и высококвалифицированные трудовые ресурсы, а также эксперты в области управления и администрирования. Появляется необходимость в обосновании направлений и механизмов формирования кадрового инновационного персонала в национальной экономике. Решение данной задачи в рамках комплексного мониторинга профессионально-квалификационной структуры работников промышленности Республики Беларусь позволит произвести адекватную оценку кадрового потенциала и его способность к обслуживанию инноваций в производственном процессе [20].

В соответствии с положениями теории человеческого потенциала, параметрами потенциально инновационного возраста работников в промышленности следует считать 30-35 и 35-40 лет, поскольку в первый из указанных периодов инновационный кадровый потенциал формируется, накопленный трудовой стаж составляет к 35 годам примерно 10 лет (таких работников в промышленности около 10,4 %); в 35-40 лет инновационный кадровый потенциал реализуется. Опыт работы к 40 годам – почти 20 лет (таких работников около 20,2 %). Кроме этого к преимуществам этого возраста следует отнести: во-первых, работники обозначенных возрастных групп адаптированы к труду в рыночных условиях (в отличие от тех, кому за 50 и более); во-вторых, они способны предавать накопленный опыт молодому кадровому резерву; в-третьих, являются «инновационным амортизатором», который смягчает шоки при внедрении инноваций в производство, поскольку молодежь пока не готова (по возрасту и из-за отсутствия опыта) к инновационным изменениям, а работники старшего возраста уже не желают в этом участвовать. Резерв пополнения инновационного кадрового потенциала промышленности молодыми работниками в возрасте до 30 лет составляет 25,7 % от общей численности всего персонала в отрасли [15. С. 2].

Формирование инновационного кадрового потенциала в промышленности Беларуси происходит под влиянием факторов стимулирующего характера, которое выражается в материальной заинтересованности работников. Основой материального стимулирования является размер почасовой ставки оплаты труда [4. С. 279].

При оценке влияния системы материального стимулирования на формирование кадрового потенциала в промышленности Беларуси получены следующие результаты:

1) значительная разница между заработной платой администрации и специалистов негативно влияет на инновационную активность последних;

2) наличие у рабочих больших возможностей «заработать» может негативно влиять на инновационную активность специалистов и подрывать принцип социальной справедливости при формировании заработной платы у разных категорий работников;

3) значительный разрыв заработной платы в зависимости от тарифных разрядов можно расценивать скорее как положительную тенденцию, которая способствует устранению уравнительного подхода при формировании оплаты труда разных категорий работников;

4) специфика механизма зарплатообразования на белорусских предприятиях ориентирована на инновационные изменения, связанные с увеличением зависимости заработной платы работников от уровня их образования [20. С. 4].

Мониторинг кадрового инновационного потенциала промышленности Республики Беларусь позволил оценить его состояние и выявить проблемы, препятствующие его формированию (см. Приложение 2). Их перечень, безусловно, не является исчерпывающим, однако включает наиболее значимые в настоящее время.

Целям мотивации и стимулирования формирования кадрового инновационного потенциала на белорусских предприятиях отвечает социальный пакет. На предприятиях Беларуси он сформирован, но по наполнению инновационно стимулирующим не является, так как большую часть его составляют расходы на социальную защиту работников (отчисления в фонд социальной защиты населения, на цели содействия занятости, выходные пособия, пособия по временной нетрудоспособности, страховые выплаты). Все они носят компенсационный характер и в качестве дополнительного дохода к заработной плате не рассматриваются. В связи с этим обеспеченность социальным пакетом в современных условиях не имеет для работников большого экономического эффекта [14. С.6].

Изменению этой ситуации может способствовать применение некоторых научно-практических подходов в отношении содержания социального пакета на предприятиях. Можно предложить следующую структуру социального пакета в зависимости от его вида (см. Приложение 3).

Таким образом, решение задачи формирования кадрового потенциала на предприятиях Беларуси сопряжено с корректировкой следующих проблем:

а) согласование профессионально-квалификационных разрядов в целях установления паритета отношений между высококвалифицированными рабочими и низкоквалифицированными специалистами, что обеспечит ликвидацию противоречия в оплате труда, в социальных преференциях и в понимании социальной справедливости, а в совокупности позитивно отразится на инновационной активности работников;

б) формирование национальной промышленной системы инвестирования (в виде кадровых инвестиционных фондов) человеческого капитала, что даст возможность:

во-первых, повысить профессионально-квалификационный уровень работников (особенно в отрасли машиностроения и металлообработки), способных осваивать и внедрять инновационные технологии;

во-вторых, будет способствовать созданию кадрового инновационного резерва, обладающего специфическими навыками и умениями, на основе соблюдения принципа преемственности между академическими знаниями и производственной практикой;

в-третьих, позволит модернизировать внутрипроизводственную систему профессионального развития, ориентированную на инновационные процессы [20. С. 7].

Очень важно на предприятии иметь современную систему по мотивации высокоэффективного труда, которая в основном у большинства компаний отсутствует. Известно, что за трудовую деятельность полагается вознаграждение, в качестве которого выступает то, что человек считает для себя ценным. Такие поощрения подразделяются на внешние и внутренние.

К внутренним поощрениям относятся: чувство удовлетворения от достижения результатов, самоуважения, радость человеческого общения, ощущение значимости своей трудовой деятельности.

К внешним поощрениям относят то, что предоставляется предприятием взамен выполненной работы: премии, заработная плата, похвалы и признания, служебный рост, разнообразные поощрения и льгот[19. С. 234].

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы. Если предприятие стремится к снижению текучести кадров, поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, оно может предпринять следующие действия.

1 Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.

2 Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.

3 Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.

4 Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.

5 Пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.

6 Ввести или улучшить систему введения в должность.

7 Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.

8 Наглядно продемонстрировать работникам, что на предприятии имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.

9 Обеспечить полную адекватность физических условий работы.

Таким образом, подведем итог вышесказанному.

Удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп на предприятии могут снизить коэффициент текучести кадров.

Руководство ведущих фирм любит повторять, что основной потенциал из предприятий заключен именно в кадрах. И это правильно.

Человек является важным элементом производственного процесса в организации. Без человеческих ресурсов нет организации. Без необходимых сотрудников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить.

Поэтому управленческая деятельность для организации имеет первостепенное значение. В управлении персоналом необходимо учитывать первоначальные потребности персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ, ОБОРОТ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЛЮБАНСКИЙ СЫРОДЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Исторические аспекты и характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Любанский сыродельный завод»

Завод был создан в 1933-м году в приспособленном помещении. Производство было ручное. Входил в состав раймаслопрома Бобруйского областного треста. Затем в 1961-м году построен небольшой завод на окраине города с использованием механического оборудования. В 1981-м году на базе нового строительства создан Любанский сыродельный комбинат [2. С. 2].

Открытое акционерное общество «Любанский сыродельный завод» создано решением Минского облисполкома от 26.06.1995-го года (выписка № 6 из протокола № 6) путем преобразования государственного предприятия «Любанский сыродельный комбинат» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь. ОАО «Любанский сыродельный завод» перерегистрировано в Реестре общереспубликанской регистрации за № 329 решением Минского облисполкома от 21.10.1996.

Адрес: 223812, Минская область, г. Любань, ул. Социалистическая, 2.

Площадь земельного участка - 5,04 га, в том числе застроенная 3,84 га. Кроме того, завод использует земельный участок площадью 1,7 га, расположенный за территорией завода, для выращивания овощей с целью удешевления питания в открывшейся в 1997-м году столовой для работников завода.

В октябре 1995-го года Любанский сыродельный комбинат преобразован в открытое акционерное общество «Любанский сыродельный завод». Основанием для изменения формы собственности являлся Указ Президента Республики Беларусь от 28.12.1994-го года № 268 «О преобразовании перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию и обслуживающих сельское хозяйство предприятий в открытые акционерные общества».

ОАО «Любанский сыродельный завод» входит в группу лидеров предприятий молочной промышленности Республики Беларусь, занимая долю в общем объеме производства сыров по Минской области – 16 %. Модернизация и техническое переоснащение сыродельного производства позволяет предприятию увеличивать выпуск конкурентоспособной продукции и повышать ее качество, что, в свою очередь, укрепляет и его конкурентный потенциал. Но успех выполнения намеченных мероприятий напрямую зависит, прежде всего, от людей, которые трудятся на данном предприятии.

Чтобы иметь представление о деятельности персонала ОАО «Любанский сыродельный завод» рассмотрим виды деятельности работников данного предприятия.

ОАО «Любанский сыродельный завод» в настоящее время осуществляет следующие виды деятельности согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Виды экономической деятельности» ОКРБ 005-2006:

1) 15511 «Переработка молока, кроме консервирования, и производство сыров»

2) 15520 - «Производство мороженого»;

3) 15820 – «Производство сухарей и печенья, производство мучных кондитерских изделий длительного хранения»;

4) 01419 – «Предоставление услуг по выращиванию сельскохозяйственной продукции»;

5) 01121 – «Выращивание овощей, их семян и рассады»;

6) 55510 – «Предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях»;

7) 40301 – «Производство тепловой энергии тепловыми электростанциями, самостоятельными котельными, прочими источниками»;

8) 01420 – «Услуги в области животноводства, кроме ветеринарных услуг»;

9) 60240 – «Деятельность автомобильного грузового транспорта»;

10) 52271 – «Розничная торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами»;

11) 52110 – «Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями»;

12) 51330 – «Оптовая торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами»

13) 52630 – «Прочая розничная торговля вне магазинов»;

14) 63120 – «Хранение и складирование»;

15) 52621 – «Розничная торговля через палатки, ларьки и киоски»;

16) 52622 – «Розничная торговля на рынках»;

17) 20400 – «Производство деревянной тары»;

18) 15710 – «Производство готовых кормов для животных, содержащихся на фермах».

Также ОАО «Любанский сыродельный завод» осуществляет следующие лицензируемые виды деятельности:

1 Деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц.

2 Деятельность, связанная с осуществлением контроля радиоактивного загрязнения.

3 Перевозка пассажиров и грузов (исключая технологические внутрихозяйственные перевозки пассажиров и грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом.

4 Розничная торговля (включая алкогольные и табачные изделия) и общественное питание.

Деятельность, подлежащая лицензированию в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь, осуществляется после получения соответствующего специального разрешения (лицензии).

Целью деятельности ОАО является хозяйственная деятельность, направленная на получение максимальной прибыли.

В настоящее время предприятие располагает для выполнения уставных целей следующими производственными мощностями:

Головное предприятие:

- цехом по производству сыра твердого мощностью 15 тонн в смену;

- цехом по производству масла животного мощностью 5,5 тонн в смену;

- цехом по производству сухого обезжиренного молока (СОМ) мощностью 2 тонны в смену;

- цехом по производству цельномолочной продукции в ассортименте и нежирной молочной продукции мощностью – 10 тонн в смену;

- цехом по производству казеина мощностью 1,2 тонн в смену;

- цехом по производству заменителя цельного молока мощностью 3тонн в смену.

Кроме того, предприятие имеет вспомогательные службы для обеспечения производственного процесса и оказания услуг:

- аммиачная компрессорная по производству холода оснащенная 8 компрессорами. Суммарная холодопроизводительность установок 1790 тыс. Ккал в час и по производству сжатого воздуха для нужд основных цехов;

- централизованную мойку технологических трубопроводов, аппаратов и емкостей;

- холодильную камеру для хранения масла мощностью 30 тонн единовременного хранения;

- два рефрижераторных вагона вместимостью 40 тонн каждый;

- сырохранилище для созревания и хранения сыров 870 тонн единовременного хранения;

- охлаждаемая камера хранения цельномолочной продукции;

- складские помещения для хранения вспомогательных материалов, запасных частей и пр.;

- транспортно-грузовой участок;

- ремонтно-механический участок;

- лаборатории для бактериологического, химического и радиологического контроля качества сырья и готовой продукции;

- электроучасток;

- котельная, оснащенная 3 котлами ДКВР 6,5/13;

- участком по производству масла животного мощностью 3,5 тонн в смену;

- участком по производству цельномолочной продукции и нежирной молочной продукции мощностью 30 тонн в смену;

- участком по производству казеина технического мощностью 0,6 тонн в смену;

- участком по производству заменителя цельного молока мощностью 5 тонн в смену;

- вакуум-выпарной установкой «Виганд-8000» для производства молока сгущенного мощностью 15 тонн в смену.

ОАО «Любанский сыродельный завод» является одним из ведущих белорусских предприятий, специализирующихся на производстве сыров. Выбранная специализация обеспечивает предприятию устойчивое положение на рынке. Так более 85 % продукции в стоимостном выражении экспортируется.

Персонал данного предприятия является основой его деятельности, так как каждый сотрудник предприятия занимает на нем определенное место, выполняет определенную работу и получает определенное вознаграждение.

Вопросы управления персоналом ОАО «Любанкский сыродельный комбинат», его численности, качественной подготовки, его движения, материального вознаграждения и стимулирования отражены в следующих локальных документах данного предприятия:

1) в Положении о кадровой службе ОАО «Любанский сыродельный завод»;

2) в штатных расписаниях ОАО «Любанский сыродельный завод» - отдельно в штатном расписании для административно-управленческого персонала завода и в штанном расписании для производственных рабочих;

3) в аналитической информации о работе с кадрами ОАО «Любанский сыродельный завод» за 2015-2016-е годы;

4) в Плане мероприятий по подготовке и проведению аттестации работников ОАО «Любанский сыродельный завод» в 2017-м году;

5) в Плане подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих ОАО «Любанский сыродельный завод» на 2017-й год;

6) в Плане работы с резервом руководящих кадров на 2017-й год на ОАО «Любанский сыродельный завод»;

7) в Положении об оплате труда на ОАО «Любанский сыродельный завод»;

8) в Положении о премировании на ОАО «Любанский сыродельный завод».

9) в Коллективном договоре ОАО «Любанский сыродельный завод» на 2017-й год.

Отдел кадров ОАО «Любанский сыродельный завод» занимается комплектованием кадров, ведением документации, касающейся приема и увольнения сотрудников, вопросами повышения квалификации кадров и другой специфической деятельностью, которую не могут выполнять другие службы.

Можно констатировать, что грамотная организация кадровой работы обеспечивает нанимателю достаточно высокие производственные результаты.

2.2 Особенности управления предприятием и характеристика его трудового потенциала

Управление ОАО «Любанский сыродельный завод» осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Органами управления предприятием являются:

- общее собрание акционеров общества;

- наблюдательный совет;

- дирекция предприятия.

Полномочия органов управления определены Уставом предприятия.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Экономическая, сбытовая, снабженческая, производственно-диспетчерская и технологическая службы централизованы.

Наименование вышестоящей организации: Государственное учреждение по управлению производством, переработкой и реализацией продукции в Минской области «Миноблмясомолторг».

Следует заметить, что директор ОАО «Любанский сыродельный завод» является таким же работником, как, например, старший инспектор по кадрам. Отличие, помимо степени ответственности в принимаемых решениях и функциональных обязанностях, заключается лишь в том, что для директора, как для работника, нанимателем является вышестоящий орган управления (дирекция «Миноблмясомолторг»), в то время как для старшего инспектора по кадрам – директор данного предприятия.

Между работником ОАО «Любанский сыродельный завод» и нанимателем, от лица которого выступает директор данного предприятия, составляется трудовой договор (контракт) в письменной форме в двух экземплярах и подписывается сторонами.

После оформления на работу наниматель в соответствии со статьей 54 Трудового Кодекса обязан:

- ознакомить работника под роспись с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить права и обязанности работника;

- ознакомить работника под роспись с коллективным договором и документами, регламентирующими внутренний трудовой распорядок;

- провести вводный инструктаж по охране труда;

- оформить заключение трудового договора (контракта) приказом и объявить его работнику под роспись;

- в соответствии с установленным порядком завести (заполнить) на работника трудовую книжку[14.С. 45].

За кадровой службой закреплены права, позволяющие ей формировать кадровую политику для обеспечения высокой эффективности деятельности завода.

В кадровой службе предприятия кадровыми вопросами занимаются старший инспектор по кадрам и юрист. На предприятии разработано Положение о кадровой службе (отделе кадров), где отражены функциональные особенности данной службы[1].

Основными задачами кадровой службы (отдела кадров) являются:

1) участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

2) обеспечение организации необходимым количеством кадров руководителей; специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

3) осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами, воспитание кадров;

4) организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

5) формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

1. обеспечение учета кадров;
2. обеспечение прав, льгот и гарантий работникам организации;

8) совершенствование форм и методов работы с кадрами;

9) осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства и трудовой дисциплины в подразделениях организации [2. С. 6].

На ОАО «Любанский сыродельный завод» сформировались два основных метода проведения отбора, применяемых помимо ознакомления с документами кандидатов на вакантные должности, их устными и письменными рекомендациями:

- собеседование (или интервью) – наиболее распространенный и дешевый метод отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений;

- сотрудников, проводящих собеседование, то есть здесь велика роль субъективного фактора;

- испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

Испытательный срок для работников на данном предприятии составляет два месяца.

Структура производства головного предприятия в г. Любань представлено в штатном расписании. Охарактеризуем трудовой потенциал предприятия.

Из таблицы 2.1 видно, что всего на ОАО «Любанский сыродельный завод» по состоянию на 01.01.2017 года работает 636 человек (из них 259 женщин). Руководящий состав в персонале предприятия составляет 5,2 % (33 человека), удельный вес специалистов – 8,8 % (56 человек), а наибольший удельный вес составляют рабочие – 86 % (547 человек).

Таблица 2.1

Структура кадров ОАО «Любанский сыродельный завод»

на 01.01.2017 г.

Категория работников	Количество человек	% от общего числа
1. Руководители	33	5,2
2 .Специалисты	56	8,8
3. Рабочие	547	86,0
Итого:	636	100

Рабочие - наибольшая по численности категория. Группа рабочих неоднородна по своему составу, в основном они участвуют в различных производственных процессах.

Руководители и специалисты ОАО «Любанский сыродельный завод» принимают косвенное участие в процессе производства продукции. Функции данной категории персонала самые разнообразные и формируются в соответствии с профилем их деятельности, уровнем иерархии в системе управления. Работники функциональных служб (планово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела сбыта и материально-технического снабжения и др.) выполняют свои обязанности в соответствии с их назначением [3. С.4].

Данные таблицы 2.2 отражают сведения об образовательном уровне работников предприятия. Так, из 33 человек в руководстве предприятия 72,7 % имеют высшее образование (24 человека), 2,12 % - средне специальное образование (7 человек), 3,3 % - профессионально-техническое (один человек – секретарь), 3,3 % среднее общее (один человек – машинистка), 3,3 % базовое (один человек - курьер).

В категории специалистов также преобладают люди с высшим образованием - 53,6 % (30 человек), 32,1 % специалистов имеют среднее

Таблица 2.2

Сведения об образовательном уровне работников ОАО «Любанский сыродельный завод» на 01.01.2017 г.

Категория Работников	Образование, человек
	Высшее	Среднее специальное	Профессионально техническое	Среднее Общее	Базовое
1) руководители	24	7	1	1	0
2)специалисты	30	18	2	6	0
3) рабочие	10	100	298	136	3
Итого	64	125	301	143	3
% от общего	10,1	19,7	47,3	22,5	0,4

специальное образование (18 человек), 3,6 % (2 человека) – профессионально-техническое образование и 10,7 % (6 человек) – среднее общее.

В категории рабочих преобладают работники, имеющие профессионально-техническое образование - 54,5 % (298 человек из 547), 24,9 % рабочих имеют среднее общее образование (136 человек), 18,3 % имеют среднее специальное образование (100 человек), высшее образование имеют 1,8 % (10 человек), 0,5 % рабочих имеют базовое образование.

В целом по предприятию 10,1 % персонала имеет высшее образование, 19,7 % - среднее специальное образование, 47,3 – профессионально-техническое образование, 22,5 % - среднее общее образование, 0,4 % - базовое образование.

В таблице 2.3 представлены сведения о возрастном составе работников предприятия. Наибольший удельный вес в структуре сыродельного завода составляют лица в возрасте от 30 до 39 лет - 196 человек или 30,8 %. Лица в возрасте от 40 до 49 лет составляют 25,9 % (165 человек).

Таким образом, можно констатировать, что предприятие больше чем наполовину укомплектовано достаточно молодыми и опытными кадрами, что

Таблица 2.3

Сведения о возрастном составе работников ОАО «Любанский сыродельный завод» на 01.01.2017 г.

Лет	Количество, человек	% от общего числа
От 16 до 24	62	9,7
От 25 до 29	92	14,5
От 30 до 39	196	30,8
От 40 до 49	165	25,9
От 50 до 54	81	12,7
55 и старше	40	6,4
Итого:	636	100,0

составляет ядро данного предприятия.

Молодежь в возрасте от 16 до 24 лет на сыродельном заводе составляет 9,7 % к общему количеству работников (62 человека), а молодые люди в возрасте от 25 до 29 лет составляют 14,5 % (92 человека).

Работники в возрасте от 50 до 54 лет составляют 12,7 %. Как правило, это высококвалифицированные и опытные сотрудники, которые являются наставниками для молодежи. Лица от 55 лет и старше составляют 6,4 %.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности).

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано в основном высококвалифицированными руководящими кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование. Управленческий аппарат обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия.

2.3 Анализ оборота персонала на и пути улучшения его использования

Персонал ОАО «Любанский сыродельный завод» - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью, которая определяется характером, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации и компьютеризации.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период называют оборотом персонала. Необходимым считается такой оборот, который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (сокращение штатов, военная служба, выход на пенсию и др.). Излишний оборот связан с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение по статье Трудового кодекса) [4.С.35].

Движение персонала Любанского сыродельного завода проанализируем на основе таких показателей как интенсивность оборота и коэффициент текучести кадров. Данные по движению кадров представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Сведения о движении кадров на ОАО «Любанский сыродельный завод» за 2015-2016 годы

	2015 год чел.	в т.ч. излишний оборот (по собств. желанию, увольнение по статье и пр.), чел.	2016 год чел.	в т.ч. излишний оборот (по собств. желанию, увольнение по статье и пр.) чел.
Принято	161		128
Уволено	131	95	101	52
Среднесписочная численность	603		622

Интенсивность оборота рассчитывается следующим образом:

, (4)

где Ио - интенсивность оборота;

Чп – число принятых работников;

Чу –число выбывших за период;

Чср – среднесписочная численность за период.

На основе расчетов по представленной формуле видим, что интенсивность оборота по приему на сыродельном заводе в 2016-м году составила 20,6 %, а в 2015-м году 26,7 %, то есть снизилась на 6,1%, вследствие чего наблюдается тенденция снижения приема работников на предприятии.

Интенсивность оборота по выбыванию в 2016 году составила 16,2 %, а в 2015 году – 21,7 %, то есть случаев увольнений работников стало меньше в 2016 году.

На основе приведенных цифр можно утверждать, что в 2016-м году кадровый состав предприятия стал более стабильный.

Для снижения текучести кадров на ОАО «Любанский сыродельный завод» проводится соответствующая работа по улучшению использования имеющегося трудового потенциала работников предприятия.

Особе внимание уделяется молодым работникам.

Подготовка новых рабочих основных специальностей непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

На заводе стремятся закрепить молодых специалистов, оказывая им помощь в освоении профессии, материальную помощь, обеспечивая нуждающихся жильем. За 2015 год было принято 10 молодых специалистов: один человек с высшим профильным образованием, девять человек с профессионально-техническим образованием. В 2016 году было принято шесть молодых специалистов: один человек с высшим образованием, два человека со средне-специальным образованием, три человека с профессионально-техническим образованием. Специалисты со средне-специальным образованием предварительно прошли преддипломную практику на данном предприятии и были взяты в штат сотрудниками.

Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы.

На предприятии также формируется резерв руководителей номенклатуры директора предприятия, который состоит из руководителей и высококвалифицированных специалистов, прошедших аттестацию и рекомендованных аттестационной комиссией на выдвижение.

Руководящие работники, специалисты и рабочие ежегодно повышают свою квалификацию, что, несомненно, сказывается на улучшении результатов работы предприятия. На предприятии разработан План подготовки и повышения квалификации рабочих специалистов и служащих на 2017 год (см. Приложение 4).

Повышение квалификации работниками предприятия осуществляется в специализированных учебных заведениях или в организациях на договорной основе. Прежде чем заключить договор о повышении квалификации работников и направить своих работников на повышение квалификации, обязательно проверяется наличие в организациях лицензий, разрешающих заниматься данным видом деятельности. Сроки и периодичность обучения зависят от вида обучения. У старшего инспектора по кадрам ведутся списки всех повысивших квалификацию, в которых фиксируются сведения о всех прошедших повышение квалификации и подшиваются копии документов, подтверждающих полученные в процессе обучения знания (свидетельства, удостоверения).

На Любанском сыродельном заводе систематически проводится работа по оценке работающего персонала. Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации:

- о результатах работы сотрудников;

- о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов;

- об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

1) оценить профессионализм работника, включающий в себя:

- уровень профессиональных компетенций (знания, навыки, умения).

- уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);

- эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к овладению новыми профессиональными навыками);

2) выработать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно условно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели.

Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой завода. Они используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты, деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдела материально-технического снабжения (сроки поставок и цены).

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях завода, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, бухгалтерия и др.).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложноопределяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять[6. С. 321].

На Любанском сыродельном заводе своевременно проводится аттестация специалистов и аттестация рабочих мест с вредными условиями труда. Аттестация специалистов проводится один раз в три года. Последняя аттестация проводилась в 2015 году. По итогам аттестации выявляются достижения в труде и в профессии специалистов, что служит основанием для их дальнейшего карьерного роста и продвижения по достигнутым результатам в работе.

Также ведется формирование резерва кадров, ведутся личные дела на лиц, состоящих в резерве кадров, в которых имеются справки-объективки, характеристики, дипломы, индивидуальные планы подготовки лица, состоящего в резерве. На предприятии разработан План работы с резервом руководящих кадров на 2017 год.

Существующая потребность в кадрах на 2017 год – инженер-химик, инженер-микробиолог, инженер-технолог.

В настоящее время на предприятии заочно обучаются семь человек из них: четыре человека в высших учебных заведениях, три человека – в техникумах.

Для стимуляции лучших результатов работы на ОАО «Любанский сыродельный завод» предусмотрено моральное и материальное вознаграждение.

Моральное и материальное стимулирование труда работников предприятия производится согласно коллективному договору, принятому на предприятии: оказывается единовременная помощь к юбилейным датам, при оформлении работника на пенсию, в случае свадьбы работника, ко Дню защитника Отечества, 8 Марта, ко Дню Матери, к профессиональным праздникам, ко Дню пожилого человека. Это бывшие работники предприятия, ныне пенсионеры.

Таким образом, подводя итог можно сделать следующие выводы.

Что именно забота предприятия о персонале способствует улучшению его использования и заинтересовывает работников лучше работать.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей.

Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе.

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы был изучен обширный теоретический материал, по оценке численности персонала и кадровой деятельности предприятия. Особое внимание уделено вопросам регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровой деятельности с целью выявления рычагов воздействия их развития на улучшение деятельности организации.

Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.

Процентное соотношение численности работников по категориям образует их функциональную структуру. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм.

Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Более объективно персонал характеризуется списочной численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

Персонал ОАО «Любанский сыродельный завод» - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Данное предприятие в целом укомплектовано промышленно-производственным и непроизводственным персоналом. В коллективе в основном преобладают люди молодые и достаточно опытные (от 30 до 49 лет).

Анализ численности и движения кадров показал, что излишний оборот персонала на ОАО «Любанский сыродельный завод» обусловлен тем, что вновь принятые работники не всегда справляются с возложенной на них работой. Кроме того, трехсменный режим работы на предприятии и трудные условия труда не всегда устраивают людей (особенно женщин). Поэтому такие работники уходят по собственному желанию. А другой основной причиной излишнего оборота является воровство продукции (особенно работниками основного производства), за что работника сразу увольняют по статье Трудового кодекса.

Коэффициент текучести кадров на данном предприятии превышает нормальный уровень (5%) и составляет 7,4 %. Поэтому на заводе необходимо проводить работу по улучшению подготовки соответствующих работников, совершенствовать режим работы и улучшать условия труда.

Пути улучшения использования кадровой деятельности на ОАО «Любанский сыродельный завод» предусматривают следующие шаги:

1 Подготовка по новым рабочим основным специальностям ведется непосредственно на предприятии по индивидуальной форме обучения.

2 Для обеспечения соответствия образовательного и квалификационного уровня работников новым технологиям производства постоянно совершенствуется система их подготовки путем стажировки на предприятиях молочной промышленности Республики Беларусь и за рубежом, в учебных заведениях, на семинарах.

3 Моральное и материальное стимулирование труда работников предприятия производится согласно Коллективному договору, принятому на предприятии.

4 Для закрепления работников на предприятии, особенно молодых специалистов, необходимо ввести наполненный социальный пакет, предусматривающий оплату Интернет-услуг, фитнес-клуба, оплаты месячного абонемента в бассейн.

Причинами, вызывающими необходимость обучения персонала и закрепления их на Любанском сыродельном заводе, являются: нехватка квалифицированных рабочих кадров, технологические изменения, развитие рыночных отношений и потенциала работников, усиление конкуренции со стороны зарубежных фирм, обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Республика Беларусь. Кодексы. Трудовой кодекс от 26 июля 1999г. № 296-3: / Сборник нормативных правовых актов о труде.- Мн.: Амалфея, 2012. – 454 с.

2 Положение о кадровой службе (отделе кадров) ОАО «Любанский сыродельный завод» от 12.08.2009 года / локальный нормативный правовой документ ОАО «Любанский сыродельный завод».

3 Коллективный договор 2016 года / локальный документ ОАО «Любанский сыродельный завод».

4 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст]: учебник / Н.П. Беляцкий. – Мн.: Современная школа, 2010. – 448 с.

5 Ворончук, И. Перспективы управления персоналом [Текст] / И. Ворончук. Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал на службе у профессионалов / учредитель ОДО «Профигруп» - Мн. – 2016. - № 2.

6 Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятия: учебное пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный дом, 2013. – 448 с.

7 Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебное пособие / А.И. Ильин. — 9-е изд. — Мн.: Новое знание, 2015. — 668 с.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие/ А.Я. Кибанов. – СПб.: КноРус, 2015. – 208 с.
2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/ А.Я. Кибанов. – СПб.: Проспект, 2014. – 60 с.
3. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – СПб.: КноРус, 2015. – 350 с.
4. Мелких, Е.Г. Планируем численность работников / Н.Г. Мелких. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2015. - № 2.
5. Национальная экономика Беларуси: учебник / В. Н. Шимов, Я. М. Александрович, А. В. Богданович; под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Н. Шимова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: БГЭУ, 2014. - 751 с.
6. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник/ Ю.Г. Одегов. – СПб.: Юрайт, 2014. – 444 с.
7. Пархинович, А.В. Роль кадровой службы при приеме на работу руководителя организации / А.В. Пархинович. Экономика. Финансы. Управление: производственно-практический журнал для руководителей и специалистов экономических служб / учредитель ООО «Промкомплекс» - Мн. - 2016. - № 8.
8. Привалова, Н.Н. Демографическая ситуация и рынок труда / Н.Н Привалова, Л.С. Станишевская. Экономический бюллетень / учредитель Научно-исследовательский экономический институт Министерства экономики Республики Беларусь, 2016. - № 2.
9. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика/ В. Тараненко. – М.: ЛитРес, 2014. – 290 с.
10. Цыганов А.М. Сокращение издержек на персонал/ А.М. Цыганов. – М.: Эксмо, 2016. – 230 с.
11. Экономика предприятия: учебный комплекс / А.А. Лобан, В.Т. Пыко. – Мн.: Мисанта, 2014. – 264 с.
12. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом – Часть 2/ Е.С. Яхонтова. – М.: РАНХиГС, 2013. – 450 с.
13. Государственная программа инновационного развития Республики Беларусь на 2016-2020 годы [Электронный ресурс]: Указ Президента Республики Беларусь от 31.01.2017 №31. – Режим доступа:http:// www. mshp.gov.by/programms/fdbac4b499a1dde8.html

Приложение 1

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Промышленно-производственный

Непроизводственный

Управленческий (служащие)

Производственный (рабочие)

Руководители

Специалисты

Основные

Вспомогательные

Служащие

Главные

Линейные

Функциональные

Рисунок 1 – Классификация персонала предприятия

Приложение 2

Таблица 1

Проблемы, препятствующие развитию инновационного кадрового потенциала в промышленности Беларуси

Проблема	Рекомендации и возможные решения
	для государства	для предприятий и отраслей
Отсутствие статистических и учетных данных, способствующих формированию инновационного потенциала (без учета резерва на выдвижение)	Разработка формы государственной статистической отчетности, учитывающей численность, профессию, квалификацию и возраст работников, способных участвовать в инновациях	Разработка критериев отнесения работников к числу способных внедрять и реализовывать инновации
Отсутствие в программах занятости населения раздела об инновационном кадровом обеспечении	Введение раздела «Инновационное кадровое обеспечение» в годовые программы занятости населения	Введение раздела «инновационное кадровое обеспечение» в кадровую политику предприятия и отрасли
Несоответствие знаний, опыта и образования инновационным процессам	Развитие годичных магистерских курсов по программам инновационного и технологического развития Создание национальных бизнес-школ	Проведение стажировки по направлениям внедряемых инноваций Организация внутрипроизводственных кадровых инновационных и инвестиционных фондов Предоставление дополнительного образования по смежным профессиям и специальностям
Слабое использование внутренних рынков труда предприятий как источника формирования инновационного кадрового обеспечения	Предоставление самостоятельности хозяйствующим субъектам в координации трудовых отношений «работник-работодатель»	Развитие поступательного кадрового движения молодых работников, составление планов карьерных передвижений Выделение инновационного кадрового ядра Подготовка специалистов «на заказ» Внедрение внутрипроизводственных систем переподготовки и повышения квалификации

Приложение 3

Таблица 2

Предлагаемая структурно-содержательная характеристика социального пакета по видам

Содержание

Вид социального пакета	Элемент структуры
Базовый социальный	Социальные гарантии, предусмотренные законодательством	Обязательное государственное социальное страхование; ежегодный оплачиваемый отпуск; оплата листков временной нетрудоспособности (больничных); отчисления в пенсионный и иные фонды; обязательное медицинское страхование, обязательное страхование от несчастного случая, дотации на питание; предоставление спецодежды; льготный пенсионный возраст и т.д.
Мотивационный социальный, в том числе конкурентный	Дополнительное материальное вознаграждение, предоставляемое работникам по инициативе нанимателя	Негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастного случая; оплата дополнительного образования; беспроцентное долгосрочное кредитование; режим гибкого рабочего времени; добровольное медицинское страхование; страхование жизни; оплата досуговых мероприятий; льготное или бесплатное питание; предоставление корпоративного автомобиля; льготные путевки; оплата медицинских расходов сторонних организаций; участие в стипендиальных программах обучения детей работников; оплата программ жилищного строительства; предоставление безвозмездной консультативной помощи (нотариусы, юристы, психологи); использование внутрифирменных социальных фондов (кассы взаимопомощи, пенсионный фонд); оплата страхования членов семьи работников; ежемесячные выплаты дополнительной профессиональной пенсии в размере, эквивалентном двум государственным пенсиям увольняющегося пенсионера
Компенсационный	Возмещение личных расходов, связанных с работой	Оплата мобильной связи, предоставление служебного телефона, автомобиля; оплата транспортных затрат, аренды жилья; обеды бесплатные или с частичной оплатой; оплата ГСМ; бесплатная охраняемая парковка; бесплатное медицинское обследование; частичная компенсация поездки в отпуск и путевки; оплата дорогостоящего лечения 9 в случае необходимости); оплата дополнительного обучения работника (получение высшего или второго высшего образования, семинары по актуальным проблемам и пр.), доплаты на периодическую печать и литературу; билетов в театр и пр. .

Приложение 4

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ОАО «Любанский

сыродельный завод»

________________В.С. Леонович

«____» _____________ 20__г.

П Л А Н

подготовки и повышения квалификации рабочих,

специалистов и служащих ОАО «Любанский

сыродельный завод» на 2017 год

Вид подготовки	План	в том числе по полугодиям:
		1 полугодие	П полугодие
Повышение квалификации рабочих, всего в т.ч. по формам обучения на организованных курсах В учебно-курсовых завода	9 9	5 5	4 4
Повышение квалификации инженерно-технических работников и служащих всего: в т.ч. с отрывом от производства в системе повышения квалификации и переподготовки кадров	10 10	4 4	6 6

Ст. инспектор по кадрам Г.Н. Филюта

«__23_»______12_____2016 г