Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Принципы и методы мотивации деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы. В условиях формирования новых экономических механизмов, ориентированных на рыночную экономику, предприятия сталкиваются с необходимостью работать по-новому, осваивая новый тип экономического поведения, адаптируя все аспекты экономической деятельности к изменяющейся ситуации. В связи с этим вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия увеличивается. Одной из основных задач для предприятий является поиск эффективных способов управления трудовыми ресурсами, обеспечивающих активацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором в работе персонала является их мотивация [14, с. 104].

  При всей эффективности и универсальности денежных стимулов, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Членами любой команды являются люди с разными жизненными ценностями и взглядами, кроме того, проблема бонусов и бонусов для содействия построению команды довольно проблематична. Более того, материальные стимулы рассчитываются на основе результатов выполненной работы и могут различаться даже среди людей, занимающих одинаковую позицию в иерархии услуг. Все это часто вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях какая-то моральная компенсация и уравновешивающий фактор, роль которого играют методы нематериального стимулирования, просто необходимы.

Актуальность курсового проекта позволила определить цель исследования - изучить проблемы профессиональной мотивации служащих организации

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

1.Раскрыть сущность и особенности системы мотивации и стимулирования персонала в организации;

2.Рассмотреть методы профессиональной мотивации персонала;

3.Определить принципы мотивации и стимулирования персонала;

4.Дать общую организационно-экономическую характеристику конкретного предприятия;

5.Разработать рекомендации по теме исследования

Объект: методы управления организацией

Предмет: стимулирование и мотивация

Методы исследования: поиск, обработка, систематизация данных, а также использован системный анализ и системный подход.

1 Теоретические основы профессиональной мотивации служащих организации

1.1 Сущность, история системы мотивации и персонала в организации. Особенности зарубежной системы мотивации

Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение работника к труду и его рабочее поведение. Потребности – предпосылки мотивации [15]. В основе мотивации труда лежат значимые для работника потребности, и то, как работник имеет возможность удовлетворять их, какие перспективы он видит в будущем, работая в данной компании.

Можно выделить мотивы труда, образующих систему:

• содержательность труда, его общественная полезность, статусные мотивы, которые связаны с признанием трудовой деятельности, с получением материальных благ, с желанием работать в организации, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Тейлор и Форд проповедовали технологическую концепцию мотивации и стимулирования, в которой, в качестве объекта управления, выступает не человек, а труд, им выполняемый. По их мнению, если труд разделить на отдельные операции и, для каждой операции, определить время и цену, то остается только подобрать человека, который будет выполнять эти операции в определенное время, с качеством и за определенную плату [4, c.80].

В классической концепции мотивации был единственный стимул – в виде зарплаты, которая была сдельной и перевыполнения нормы не предусматривалось.

Дополнительными стимулами, за невыполнение норм, предусматривались наказания, вплоть до увольнения работника, что считалось самым жестким наказанием. Во времена Тейлора и Форда не было необходимости в сложной системе мотивации. Не было ценностей, общественного давления, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная мотивация получила развитие в условиях плановой экономики. На ее развитие оказали влияние три фактора, которые были характерны для плановой экономики:

• финансирования социальной сферы по остаточному принципу,
• низкая ценность человека,
• ориентация на развитие общественных фондов потребления.

Для периода плановой экономики в нашей стране была характерна низкая ценность человека. Лишь в восьмидесятых годах стало признаваться, что вложения в развитие в профессионализм человека, выгодно для страны в экономическом и социальном отношении. До этого времени, человеческие ресурсы использовались как ресурс неисчерпаемости, выносливости и терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и самого человека берет начало со времен крепостного права и унаследована еще от дореволюционных времен.

Финансирование социальной сферы по остаточному принципу существенно влияло на зарплату, фонды материального стимулирования, на развитие социальной инфраструктуры. Что тормозило развитие активности персонала, отрицательно влияло на все аспекты потребления: личного, семейного. А также препятствовало созданию эффективной системы мотивации [2, c.104].

Ориентир на развитие общественных фондов потребления – путь доступа к средствам материального стимулирования не путем труда, что снижает их эффективность использования в системе мотивации. Такая концепция системы мотивации уходит в прошлое, но продолжает влиять на отношения государства и общества, трудовые отношения, которые находят отражение в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации связана с дефицитной мотивацией и является ее продолжением. Она базировалась на развитии, в основном, тяжелой промышленности. В тяжелой промышленности зарплаты были выше, на них распространялись и различные льготы, социальная инфраструктура была богаче. Эти отрасли часто были градообразующими. Такой же подход к мотивации был характерен и для отраслей оборонной промышленности. Здесь зарплаты и льготы, составлявшие системы мотивации, были значительнее, чем в гражданской промышленности.

Ментальная система мотивации была характерна для XIX века, но этот подход сохранялся и в XX веке, был характерен для стран, которые отличались по культуре от развитых европейских стран. Наиболее развита форма этой системы была в таких странах, как: Южная Корея, Япония, Тайвань и некоторых других [9, c.156].

К основным признакам этой мотивации можно отнести:

• приоритет государственных форм отношений в сфере труда, несмотря на их противоречие рыночным реальностям;
• сохранение ролевых позиций, связанных с обычаями жизни страны;
• необязательность материальных стимулов;
• привлечение к оценке результатов труда коллективного мнения;
• сложная система оплаты труда;
• значительная дифференциация в оплате различных групп персонала.

Эти признаки отличают ментально-традиционалистскую систему мотивации от других. Эта же концепция получила определенное развитие и в Советском Союзе, ее некоторые признаки сохраняются в России и сейчас, например – низкая оплата труда.

Ментальная система мотивации позволяет использовать традиции для внедрения современных методов организации труда. Патриархальная концепция мотивации близка к ментальной, но она иначе расставляет акценты в использовании разных стимулов, определенных носителями этих стимулов. На больших предприятиях, где организационная структура более сложная, происходит отчуждение персонала от структур, осуществляющих оценку и определяющих вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов – автоматического соединения результата и стимула [11, c.60].На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации может применяться при делегировании больших полномочий нижнему звену управления.

В патриархальной концепции значительно возрастает значение морально-психологических стимулов. Морально-психологические стимулы включены в общение руководителя и подчиненных и оценка труда становится важным моментом самоорганизации и наращивания умений и навыков.

Механизм мотивации труда на предприятии может быть представлен в следующем виде (рисунок 1).

Таким образом, сложный механизм мотивации включает в себя: потребность, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном здесь выступает – потребность, которая у всех разная.

Все концепции мотивации отличаются особенностью: они ориентированы на эффективное использование имеющегося трудового и творческого потенциала человека, не уделяя особого внимания его развитию или на создание условий его жизнедеятельности, обеспечивающей возрастание производительной силы. Управление персоналом на базе таких концепций сводится к следующему:

Рисунок 1 – Механизм мотивации труда

• отобрать в производстве людей для эффективного использования;
• подготовить их для включения в технологию производства;
• добиться дисциплинированности и четкого выполнения норм организационного поведения;
• в случае экономических неурядиц или модернизации производства, часть персонала уволить или переподготовить с минимальными затратами.

Работник и работодатель связаны лишь одним обстоятельством – потребностью в рабочей силе нанимателя, а также получением средств для жизни нанимаемого.

Тот факт, что мотивация является одним из основных инструментов управления сотрудниками, не вызывает сомнений. Но в России почему-то деньги считаются лучшей наградой за труд. Между тем, во многих зарубежных странах такой подход не единственный. Сегодня разработано и подробно описано множество методов мотивации, как материальных, так и нематериальных, и все они, так или иначе, используются для повышения производительности и заинтересованности в работе персонала любой компании.

  Но за рубежом вопрос мотивации понимается не только шире, чем в России, но и несколько иначе [2]. Почти во всех западных странах так называемая нематериальная мотивация очень распространена, а в некоторых восточных странах (например, в Японии) она обычно является основной. Во всех странах специалисты по персоналу давно признали, что аксиома заключается в том, что любой сотрудник должен быть защищен и что для нас считается нормальным мотивировать сотрудника с использованием методов «не нравится, не работает» или, в лучшем случае «Если ты не работаешь, мы их прогоним».

  США во всем мире по праву считаются главными идеологами современных методов мотивации и ведения бизнеса. Именно в Америке в 60-х годах прошлого столетия была введена концепция «HR» и разработаны основные принципы материальной и нематериальной мотивации трудовых ресурсов. Почти во всей стране, помимо системы материального поощрения, широко используются системы медицинского страхования, программы повышения квалификации, различные семейные и корпоративные программы и т. д.К примеру, компания IBM, основной контингент которой находится в возрасте до 40-45 лет, уделяет большое внимание различным семейным программам: гибкий график работы служащих, корпоративные детские сады, организация семейных праздников. Большой популярностью у американцев пользуется и различное повышение уровня квалификации сотрудников. В той же IBM расходы на все виды повышения квалификации и обучение работников достигают $900 млн. и компания утверждает, что деньги эти многократно окупаются повышением трудовой отдачи и лояльностью сотрудников.

Таким образом, мотивация труда – это процесс, подразумевающий использование различных мотивов и стимулов человека.

1.2 Принципы и методы мотивации деятельности

Видов нематериального стимулирования существует множество и рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя.

Самыми надежными способами стимуляции коллектива на трудовые подвиги без денег считаются следующие: поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом коллективе, кубки и грамоты, вымпелы и дипломы лучшим сотрудникам по итогам месяца, квартала, года, доска почета, похвала, комплимент подчиненным, временное повышение статуса, дополнительные дни отдыха и др.

Каждая компания создает свою программу нематериальной мотивации (исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры), но результативность программы будет выше, если при разработке будут учтены пять правил [3, c.54].

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании. Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников. Обычно упор делается на производственные и коммерческие подразделения, которые приносят прибыль.

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании.

4. Обоснованный выбор мотиваторов.

5. Эффект новизны. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы.

Таким образом, нематериальная мотивация персонала необходима для успешной деятельности любого предприятия. Успех компании держится в первую очередь на командной работе всех сотрудников, которые готовы вкладываться в развитие и успешность дела как морально, так и физически.

Методы нематериального стимулирования делятся на организационные и морально-психологические. Организационные методы мотивации включают в себя: формирование чувства принадлежности к организации и вовлечения в ее дела; предоставление возможностей для приобретения новых знаний и навыков; обогащение труда, заключающееся в обеспечении людей интересной, социально значимой работой; четкое и подробное объяснение задач, поставленных перед подчиненными; информирование исполнителей о достигнутых результатах. Морально-психологические методы включают в себя следующие основные элементы: создание условий, при которых люди будут испытывать профессиональную гордость за то, что они лучше других выполняют порученную им работу; наличие вызова, дающего возможность каждому на рабочем месте проявить свои способности, проявить себя в работе, в своих результатах, добиться успеха; личное и общественное признание; атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательного отношения со стороны руководства и коллег по работе к человеку; предоставление каждому равных возможностей, независимо от должности, вклада; свобода планировать свою работу; стимулирование влиянием - включение в комитеты, жюри, аттестационные комиссии

  Чтобы выбрать правильное направление нематериальной мотивации, вы должны сначала собрать информацию об истинных потребностях сотрудников организации. И в этом случае пирамида потребностей Авраама Маслоу окажет неоценимую помощь. С этой системой нематериальная мотивация персонала приобретает четкий вид. Итак, необходимо определить, какие потребности ведут сотрудники организации, и на этой основе определить направление мотивации.

• Физиологические потребности. Если эти потребности важны для работника, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.

• Необходимость защиты и безопасности. Для сотрудников, у которых есть такие потребности, важно организовать дружескую атмосферу в коллективе. При этом информация о негативных составляющих работы должна быть сведена к минимуму: банкротство, увольнение и т. Д.

• социальные потребности. Сотрудники этой категории должны получать поддержку от коллег и руководства, при этом для них важно постоянно находиться в кругу людей.

• Необходимость уважения и самооценки. Этим сотрудникам следует уделять постоянное внимание. Им важно понимать, что их действия получат достойный рейтинг.

• необходимость самореализации. Это критическая потребность для художников. Эти люди должны быть творческими. Они стремятся решать самые сложные, нестандартные задачи.  Следует иметь в виду, что каждый сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда это достигается, тогда потребность переходит на следующий уровень выше [1, с.50].

  Использование нематериальных мер стимулирования требует развитых управленческих навыков и значительных усилий не только со стороны персонала организации, но и от руководителей.

Приведём примеры нематериальной мотивации, которые используют на российских предприятиях.

• Гибкий график, который позволяет вам учиться и заниматься домашними делами. Для одних удобнее начинать раньше, для других - заканчивать работу позже. Для женщин особенно важна возможность иметь дополнительный выходной день в неделю для решения домашних проблем (в этом случае вы можете исключить необходимость отрываться от работы по личным вопросам). Для компании главное, чтобы в течение всего рабочего дня кто-то был на месте. Кроме того, вы всегда можете определить области работы, которые сотрудник может выполнять дома (например, создавать базы данных). Мы предлагаем сотрудникам, которые сократили свою рабочую неделю, выполнять определенную работу на дому за дополнительную плату.

  • Возможность зарабатывать дополнительные деньги. Возможность попробовать себя в другом виде деятельности (не в вашей компании) очень важна. Сотрудник продолжает работать на основном месте, но неполный рабочий день, а не за полную зарплату, пока не примет окончательное решение. Существует еще одна практика объединения: мы приглашаем людей на отдельные проекты.

  • Личная рабочая зона. Повышается статус сотрудника, назначенного ответственным за его сайт, меняется отношение коллег к нему, человек растет в собственных глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт. В резюме он сможет написать, что он отвечает за проект или направление. И для руководителя становится ясно, можно ли поручить сотруднику более ответственную работу. Мы в компании практикуем назначение сотрудников менеджерами проектов, то есть, они временно выполняют управленческие функции для решения проблемы.

  • Красивое название работы. Мы активно используем этот метод. Например, человек не хочет называться, как обычно, оператором. Мы назвали его менеджером - он счастлив и работает с большим удовольствием.

  • Участие в важных встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но тот факт, что вы пригласили его с собой и представили своих партнеров в качестве ведущего специалиста, повышает его значимость в его собственных глазах, глазах партнеров, клиентов и коллег. Конечно, существует опасность, что сотрудник использует приобретенные связи в личных целях. Но если в компании созданы нормальные условия, то за лишние деньги люди никуда не бегут. Практика показывает, что благоприятный климат на работе имеет большое значение для работников.

  • Право первого выбора. Вы можете предложить сотруднику, которого хотите вознаградить, первому, кто выберет время для отпуска, или выставку, на которой он хотел бы работать (более интересно, с более удобным расположением, более приемлемый режим работы), или клиенту, которому он хотел бы руководить (не секрет, что клиенты разные - и приятные, и сложные). Остальные сотрудники уже выбирают из остальных.

  • Персональная помощь. Надо стараться отвечать на запросы, например, консультировать литературу, писать рецензии на дипломную работу, устраивать практику в компании.

  • Ищу совет. Если сотрудник может оказать реальную помощь в решении какого-либо вопроса, вы должны обратиться к нему за советом - среди прочего, это поможет ему почувствовать свою значимость и ваше уважение.

  • Публичная благодарность. Это всегда приятнее, чем похвалы лицом к лицу. К сожалению, чаще встречаются случаи, когда больше внимания уделяется недостаткам, а не преимуществам.

Таким образом, мы обозначили лишь самые основные направления нематериальной мотивации персонала. На практике их гораздо больше, и грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников компании. Со своей стороны, руководитель должен регулярно контактировать с подчиненным, обрисовывая им перспективу работы, показывая влияние их деятельности на состояние предприятия в целом и составляя план действий на ближайшее время. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса – неотъемлемый процесс для любого предприятия, которое хочет удержаться на плаву в это тяжелое время.

2 Практические аспекты проблемы мотивации и стимулирование трудовой деятельности на примере ДОУ

2.1 Общая характеристика управления МБДОУ «Центр развития ребенка – детский сад № 51»

МБДОУ «Центр развития ребенка – детский сад № 51» введено в эксплуатацию  с 01.10.2008 года.   Зарегистрировано регистрационно-лицензионной палатой города Читы 23 апреля 2009 года. Регистрационный номер 49. Организационная структура управления детским садом представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциями. Она может быть представлена в виде трех уровней.

В ходе исследования мы использовали метод изучения документации и анкетирование.

На первом уровне управления находится руководитель детского сада, который обеспечивает руководство и контроль за деятельностью всех структур. На втором уровне управление осуществляется старшим преподавателем и менеджером по снабжению, которые взаимодействуют с соответствующими объектами управления. Инструкции, данные старшим попечителем, медсестрой и менеджером в своей области компетенции, также являются обязательными для всех сотрудников.

  Третий уровень управления осуществляется педагогами, музыкальным руководителем и персоналом.

  На этом уровне объектами управления являются дети и их родители. В детском саду соблюдаются социальные гарантии участников образовательного процесса.

  Реализуется возможность участия в управлении образовательным учреждением всех участников образовательного процесса.Управление педагогической деятельностью осуществляется Педагогическим советом. Вопросы его компетенции определены Уставом ДОУ и Положением о педагогическом совете ДОУ.

Отношения ДОУ с родителями (законными представителями) воспитанников регулируются в порядке, установленном Законодательством РФ и Уставом ДОУ. Локальные акты, являющиеся неотъемлемой частью Устава, определяют уровень взаимоотношений всех субъектов образовательного процесса: дети - родители - педагоги. Все локальные акты согласованы решением Общего собрания работников ДОУ или Педагогического совета.

Заведующий детским садом считает, что современный воспитательно-образовательный процесс требует от педагога любого образовательного звена большого интеллекта, осознанного принятия решений и гибкого реагирования на все изменения внутренней и внешней среды, которые постоянно вносят коррективы в воспитательно-образовательный процесс. Поэтому результаты особенно первого образовательного звена, т. е. дошкольного образования, напрямую зависят от творческого, неформального отношения педагога к своей деятельности. В связи с реформой образования и нестабильностью внешних условий не только руководителям, но и педагогам приходится решать много нестандартных задач, требующих совместной работы всех членов коллектива. Коллектив – это итог развития группы, ее высшая стадия. Следовательно, руководителю дошкольного образовательного учреждения (ДОУ) необходимо учитывать ценностно-ориентированную зрелость коллектива, организованность, сплоченность и уровень развития коллектива в целом. Если одна из социально-психологических характеристик коллектива не срабатывает (например, высокая текучесть кадров как существенный показатель нестабильности), то нельзя рассчитывать на достижение высоких результатов в образовательной деятельности. Отсюда основная задача – формирование коллектива сотрудников, способных на получение высоких результатов при достижении различных целей. Исходя из этих положений, и строится система мотивации и стимулирования в рассматриваемой организации.

2.2 Анализ методов мотивации и стимулирования ДОУ

Перечислим основные методы морального стимулирования, которые используют в ДОУ:

1. Признание за отлично выполненную работу; это похвала, поднятие статуса. Такое стимулирование обладает высоким мотивационным результатом.

2. Статьи в СМИ и размещение информации о достижениях педагогов на сайте ДОУ – описание деятельности педагогов и их профессиональных достижений в профессиональном сообществе.

3. Организация конкурсов профессионального мастерства, педагогических мастерских и педагогических чтений. Возможность обмена опытом, обоснование авторской методики обучения содействуют удовлетворению потребности в при- знании и самореализации.

4. Доски почёта – по итогам деятельности, роли в важных в жизни ДОУ мероприятиях. Этот вид стимулирования применим как для младшего обслуживающего персонала, так и для педагогических работников.

5. Подарки от учреждения – подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни.

6. Награждение благодарственными письмами Управления

Мы провели исследование удовлетворённости трудом у коллектива рассматриваемого детского сада.

В исследовании приняло участие 40 человек коллектива детского ДОУ с различным стажем работы. Выявили, что большинство сотрудников ДОУ имеют средний уровень удовлетворенности трудом 43,3%.Высокий уровень общей удовлетворенности имеют 36,7%, а низкий уровень удовле­творенности 20% сотрудников, т.е. большинство сотрудников ДОУ удовлетворены своим трудом. (рис.1)

Рис.1. Уровень удовлетворенности трудом сотрудников ДОУ

Они имеют положительное отношение к своей профессиональной деятельности, имеют высокие и выше среднего значения по удовлетворенности условиями труда, взаимоотношениям с коллективом и руководителем, достижениям в работе, интересна сама ра­бота, проявляют профессиональную ответственность. Выявили статисти­чески значимые различия в уровне удовлетворенности трудом сотрудников ДОУ с различным стажем работы. Сотрудники ДОУ со стажем работы от 10 до 20 лет более удовлетворены своей профессиональной деятельно­стью своим трудом, чем сотрудники со стажем работы от 0 до 9 лет. Воз­можно, это связано с тем, что воспитатели с большим стажем работы име­ют большой профессиональный опыт, получили больше заслуг, имеют вы­сокую квалификацию, давно знакомы с трудовым коллективом, хорошо адаптированы в нем. все это создает благоприятное воздействие на их деятельность. тем самым она больше их привлекает и удовлетворяет. А вос­питатели с небольшим опытом менее адаптированы в коллективе, меньше имеют стимулирующих выплат, что усугубляет отрицательное отношение к работе, вызывая меньшую удовлетворенность трудом.

Согласно полученным данным, наиболее важными для педагогов являются показатели, связанные с мотивами удовлетворения потребностей в личностном росте и самоактуализации (53% педагогов), затем по значимости идут показатели, связанные с мотивами удовлетворения социальных потребностей (49% педагогов). Для руководителей это является хорошим показателем, так как показывает заинтересованность педагогов в своей деятельности и даёт возможность использовать в управлении мотивацией не столько экономические способы, сколько интеллектуально-творческие и . Мы считаем, что высокая значимость группы мотивов, связанных с удовлетворением материальных потребностей (51% педагогов), является нормой, так как эти мотивы являются базовыми, они необходимы любому человеку для обеспечения нормального существования.(рис.2)

Рис.2 Мотивы профессиональной деятельности

У большинства воспитателей преобладает внутренняя мотивация и внешняя положительная мотивация. Оптимальный мотивационный комплекс личности определяется у 66,7% из всей выборки со стажем работы от 0 до 9 лет и у 60% из всей выборки сотрудников со стажем работы от 10 до 20 лет. У данных сотрудников наблюдается вы­сокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий вес внешней отрицательной мотивации. Следовательно, данные сотрудники мотивированы самим содержанием работы, стремлением достичь в своей деятельности успехов, определенных положительных результатов. Неоп­тимальный, наихудший мотивационный комплекс наблюдается у 2 воспи­тателей со стажем работы от 0 до 19 лет и у 3 воспитателей со стажем ра­боты от 10 до 20 лет, у них преобладают в деятельности внешние отрица­тельные мотив, поскольку деятельность обусловлена мотивами избегания неудач, порицания, желанием «не попасть впросак».

Также определили мотивационный профиль воспитателей ДОУ с различным стажем работы. Наиболее значимые мотивационные потребности воспитателей со стажем работы от 0 до 9 лет - вознаграждение, признание и разнообразие. А для воспитателей ДОУ со стажем работы от 10 до 20 лет наиболее значимыми мотивационными факторами являются – самосовершенствование, вознаграждение и интересная работа. Наименее значимые потребности воспитателей ДОУ с различным стажем работы - это влия­тельность и власть, структурирование работы, условия работы.

2.3 Направления совершенствования работы по развитию профессиональной мотивации педагогов в ДОУ и рекомендации

Основными направлениями совершенствования работы по развитию профессиональной мотивации педагогов в дошкольных учреждениях являются:

- формирование эффективной мотивационной среды, в основе которой лежит принцип реализации индивидуально-дифференцированного подхода к определению путей самореализации всех членов команды; - использование новых современных методов и механизмов, мотивация для повышения образовательного, квалификационного уровня и профессиональных навыков;

  - применение современных корпоративных стратегий и механизмов мотивации.

  Для оптимизации деятельности воспитателей дошкольных учреждений предлагается:

Администрация объявляет результаты исследования команде на педагогическом собрании, а также разрабатывает предложения.

Для повышения удовлетворенности работой преподавателей администрации совместно с психологом проводят ежегодный мониторинг факторов удовлетворенности трудом.

Отслеживайте успехи в деятельности педагогов и поощряйте их за это в устной и финансовой форме.

Создать систему бонусов или систему поощрений и наказаний для стимулирования и мотивации сотрудников.

Чтобы избежать эмоционального выгорания, создайте комнаты для психологической и эмоциональной разрядки.

Привлекайте наставников, более опытных преподавателей к молодым специалистам и активно помогайте им методологически и профессионально в период адаптации.

Направляйте преподавателей на различные курсы повышения квалификации, семинары, конференции и поощряйте их к активному участию в них.

Психологи должны проводить групповые и индивидуальные профессиональные консультации дошкольных педагогов по личным и профессиональным проблемам.

Психологи должны проводить тренинги личностного роста для дошкольных педагогов.

Необходимо активно оказывать психологическую помощь молодым специалистам в период адаптации и всем во время аттестации педагогов.

Заключение

Таким образом, профессиональная мотивация персонала заключается в различных способах создания у работников позитивного отношения к высокой производительности труда. Работники получают бонусы не в денежном выражении, а в различных других формах.

  Нематериальная мотивация персонала играет решающую роль в общей системе мотивации. Хотя общепринято, что мы работаем за деньги, и лучшая мотивация - хорошая зарплата, практика показывает, что без немонетарных стимулов не обойтись.

  Сегодня в связи с переходом на новый федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования вопрос профессионализма педагога в дошкольном образовательном учреждении стоит наиболее остро. Повышение профессионального уровня учителей, отвечающего потребностям современной жизни, является необходимым условием модернизации системы дошкольного образования. На фоне повышенного внимания к этой проблеме вопрос мотивации деятельности педагогов дошкольного образовательного учреждения приобретает особую актуальность.

  Важно поощрять учителей к продуктивной деятельности, создавая все условия для удовлетворения их мотивации.

  Мотивация персонала как одна из важных управленческих функций в современных условиях должна стать рычагом для наиболее эффективного достижения больших целей. Вот почему теперь руководителю дошкольного образовательного учреждения необходимо найти более рациональные способы мотивации персонала для успешного решения обозначенных задач. Руководитель как работодатель сейчас заинтересован в высоком уровне профессионализма своих учителей и призван усовершенствовать все механизмы управления для этой цели. Повышение профессионального уровня учителей и создание педагогического коллектива, отвечающего потребностям современной жизни, является необходимым условием модернизации системы образования. На фоне повышенного интереса к этой проблеме необычная актуальность уделяется вопросу устойчивой мотивации персонала образовательного учреждения. Определение устойчивой мотивации труда применительно к педагогической работе в дошкольном образовательном учреждении состоит в том, что, с одной стороны, мотивация труда представляет собой объективный процесс, который не зависит от субъективных наклонностей и личностных качеств, с другой стороны, учителя «Работа, которая имеет богатое содержание, содержит внутренние стимулы, ведущие к интересу к работе. Поэтому необходимо определить систему морального (морального) и материального стимулирования, чтобы сохранить лучших специалистов в дошкольном образовательном учреждении и пополнить образовательное учреждение новым поколением учителей, способных действовать в кризисных условиях. Таким образом, существует корреляция между высоким уровнем удовлетворенности работой и мотивационными факторами дошкольных педагогов. Лидер должен мотивировать своих сотрудников высокими зарплатами и различными стимулами, признанием и оценкой их заслуг, способностью совершенствоваться и развиваться как личность. Стимулирование этих мотивационных детерминант приведет к удовлетворенности учителей дошкольного возраста их работой.

Список используемой литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 50-52
2. Боковня, А. Е Мотивация - основа управления человеческими ресурсами [Текст] : (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) : [монография] / А. Е. Боковня. - Москва: Инфра-М, 2014. – 141 с.
3. Данилюк, А. А.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. -120 с.
4. Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2012. - №10. - С.80-83
5. Коваленко Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Н.В. Коваленко // Завуч. – 2015. – № 8. – С. 32-34
6. Лепешова, Е.М. Мотивирование педагогов ОУ / Е.М. Лепешова // Справочник заместителя директора школы. – 2010. – № 5. – С. 79-84
7. Москвичев, С.Г. Мотивация, деятельность и управление. - Киев, 2014. - 490 с.
8. Муниципальное воспитательное пространство в парадигме личностно-ориентированного образования: материалы III Международной научно-практической Интернет-конференции (30 декабря 2009 г.) / Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования «Таганрогский гос. пед. ин-т» ; [редкол.: Г. Ф. Гребенщиков А. В. Бобырев, Е. В. Шутова]. - Москва: Компания Спутник+, 2013. - 156 с. 
9. Носова, А. В.Мотивация трудовой деятельности как научная проблема / А. В. Носова // Подготовка документоведов в России: междисциплинарный аспект: сборник трудов Казанского государственного университета культуры и искусств и Астраханского технического университета. - Казань : Изд-во Казанского гос. ун-та культуры и искусств; Астрахань : [б. и.] , 2010. - С. 155-165.
10. Очирова, О. Д.Нормативно-правовые и организационные основы управления дошкольным образованием [Текст] : учебно-методическое пособие / О. Д. Очирова, Н. А. Моторина ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Забайкальский гос. ун-т». - Чита : Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 132 с.
11. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] : учебно-практическое пособие : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / [А. Я. Кибанов и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. - Москва : Проспект, 2014. – 61 с.
12. Социальная политика: современность и будущее [Текст] : материалы Международной научно-практической конференции, 16 мая 2013 года / Ленинградский гос. ун-т им. А. С. Пушкина ; под общ. ред. В. Н. Скворцова. - Санкт-Петербург : Ленинградский гос. ун-т им. А. С. Пушкина, 2013. - 179 с.
13. Профессиональное управление современным образовательным учреждением: теория и практика [Текст] : сборник статей / М-во образования и науки РФ, Новгородский гос. ун-т им. Ярослава Мудрого ; [сост. и общ. ред. Р. М. Шерайзина]. - Великий Новгород : Новгородский гос. ун-т им., 2011. - 204 с.
14. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала: [эффектив. методы мотивации, эволюция концепций мотивации, психол. типы личности, передовой зарубеж. и отеч. опыт стимулирования персонала, рекомендации по формированию трудовых коллективов] / С. А. Шапиро. - Москва: ГроссМедиа, 2014. - 224 с.