Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации(Основы мотивации высокоэффективного труда персонала)

Содержание:

Введение

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия — ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия[1].

Постоянный поиск все более эффективных управленческих решений и концепций в процессе управления персоналом может стать толчком в развитии организации деятельности на более высоком качественном уровне.

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Объект: мотивация профессиональной деятельности.

Предмет: мотивация профессиональной деятельности сотрудников организаций.

Цель исследования выявление особенностей профессиональной мотивации сотрудников организаций.

Достижению поставленной цели способствуют следующие задачи:

-охарактеризовать современные теории трудовой мотивации;

- рассмотреть мотивационную структуру профессиональной деятельности в организации;

-проанализировать компоненты мотивации персонала к высокоэффективному труду;

- провести эмпирическое исследование мотивации профессиональной деятельности сотрудников организации с различными типами корпоративной культуры.

Теоретической основой исследования являются классические мотивационные теории отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности таких авторов как А. Маслоу, Н. А. Леонтьев, Дж. Аткинсон, а также теоретические подходы к изучению корпоративной культуры таких авторов как М. В. Удальцова, Ч. Ханди и др.

Методологическая основа курсового исследования складывается из совокупного применения общенаучных и частных методов познания. К первым из них относятся следующие: диалектический метод, метод системно-структурного анализа, формально-логический метод, сравнительный метод, дедукция, индукция, аналогия.

К частным методам исследования, применяемым в данной работе, относятся: статистического регрессионного и корреляционного анализа, экспертного опроса, анкетирования.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

1. Основы мотивации высокоэффективного труда персонала

1.1. Основное содержание категорий «мотивация» и «стимулирование»

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[2]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

- что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека[3].

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика[4].

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ[5].

Суммируя все высказывания можно сделать вывод, что мотивация — это формирование внутриличностных мотивов определенного поведения человека посредством использования ценностно значимых для него стимулов, призванных активизировать его трудовой потенциал. Таким образом, понятие мотивации тесно связано с понятием стимулирования.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала[6].

1.2. Мотивационная структуры профессиональней деятельности в организации

Построение эффективной мотивационной структуры профессиональней деятельности в учреждении во многом обеспечиваются принципиально новым качеством управления, основанном на овладении мотивационным механизмом воздействия на поведение человека, разработке действенной системы внутриорганизационной работы с персоналом, формировании, развитии и обогащении потребностей, способностей и возможностей реализации личностного потенциала. Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека, и формируется под влиянием двух групп факторов[7].

Первая группа — внутренние факторы, связанные и порожденные самой трудовой деятельностью. Это — содержание работы, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в труде. На основе таких мотивов труд приносит наибольшее удовлетворение и не требует контроля и давления.

Вторая группа — внешние факторы, находящиеся вне пределов труда как такового. К ним относился, политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический климат, социальный статус и денежное вознаграждение, общественный и профессиональный авторитет, гарантированность сохранения рабочего места.

В формировании внутренней системы мотиваторов работника многие ученые-исследователи указывали на исходную роль потребностей. Однако, потребности сами по себе не являются причиной трудовой активности. Они в своем обычном состоянии вызывают у личности до определенной поры лишь своеобразную поисковую активность. Процесс выработки окончательного решения выполнить работу с той или иной эффективностью происходит на основе мотивации, на стадии соединения потребности с внешним фактором-стимулом, соответствующим этой потребности.

Процесс мотивации завершается формированием мотива окончательно оформленного вида решения, несущего в себе информацию о потребностях, стимулах в данной ситуации, их соответствии друг другу. Потребность, как и мотив, является в определенном смысле побуждением, но другого порядка: потребность есть побуждение-причина, а мотив — побуждение-следствие.

Итак, потребности в сочетании с реальными стимулами являются главными факторами трудовой активности, основными детерминантами поведения работников. Но в цепи «потребность → стимул → трудовая активность» имеется еще одно, немаловажное, звено. В процессе «состыковки» осознанной потребности и стимула складывается интерес. Интерес — это новообразование сознания. Если потребности — это цели, то интересы — его средства, При этом необходимо помнить, что цели — это нечто преходящее, средства более устойчивы, сохраняющиеся. Таким образом, можно сказать, что непосредственные мотивы, направляющие поведение людей, представляют собой результат сложного взаимодействия потребностей, стимулов и интересов в существующей в обществе в целом и в организации в частности системе ценностей.

Каждый работник в силу своих врожденных и приобретенных особенностей действует, с одной стороны самостоятельно, а с другой — под влиянием групповых и коллективных мнений. Его поведение оказывается социально обусловленным. Таким образом, на поведение работника оказывают влияние родившиеся в атмосфере организации социальные побуждения. Индивидуальные импульсы при этом не пропадают, но окрашиваются социальными ценностями: в организации формируются специфические мотивационные структуры, из которых складывается мотивационный климат[8].

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существующие теории мотивации, как известно, подразделяются на содержательные (теория иерархии потребностей Л. Маслоу. теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеллонда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона. теория «X» и «У» МакГрегора и др.) теории мотивации. Первая группа исследователей основное внимание уделяет анализу фактора, лежащих в основе мотивации, и в то же время, практически не уделяет внимания собственно процессу мотивации. Исследования второй группы ученых посвящены описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В исследования отечественных ученых (Л.Г. Ядов. А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин. Л.С. Бляхман, И.Ф. Наумова. И.Ф. Белова и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов. Тип мотивации ими определяются как преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Хотя чаще всего люди в своем отношении к paботe руководствуются несколькими мотивами, один из них является доминирующим.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда.

Рис. 1.1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации[9]

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение[10]. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро.

В нем выделяют три слоя:

ценности труда,

практические требования к работе и

оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т.д.)[11]. При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда.

В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:

I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Перечень стимулирующих систем в организации[12]

Форма стимулирования

Основное содержание

1. Заработная плата (номинальная)

Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, он ладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.) заработную плату

2. Заработная плата (реальная)

Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы и соответствии с инфляцией

Продолжение табл. 1.1.

3. Бонусы

Разовые выплаты из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

4. Участие в прибылях

Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)

5. Участие в акционерном капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получе­ние дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6. Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные

7. Стимулирование свободным временем

Регулирование времени по занятости путем:

1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбора времени отпуска и т. д.;

2) организация гибкого графика работы;

3) сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

8. Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе чувства его удовлетворенности трудом и предполагает усиление в нем творческих эле­ментов, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки

9. Стимулирование, регулирующее по­ведение работни­ка на основе выражения общественного признания

Вручение грамот, значков, вымпелов, разме­щение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, общественные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США не пользуется модель оценки по заслугам. Coздаются кружки («золотой кружок» и т. п.)

Продолжение табл. 1.1.

10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием, б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами

11. Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для ра­ботников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Личные режимы накопления средств

12. Организация питания

Выделение средств на организацию питания в фирме; выплата субсидий на питание

13. Продажа товаров, выпускаемых ор­ганизацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидку при продаже этих товаров

14. Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)

15. Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)

16. Программы медицинского обслуживания

Организация медицинского обслуживания при заключении договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели

17. Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели

18. Программы жилищного строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях

19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей сотрудников фирмы; привилегированные стипендии

20. Гибкие социальные выплаты

Компании устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот или услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. Иногда этот подход к стимулированию называют «принципом кафе»

Продолжение табл. 1.1.

21. Страхование жиз­ни

Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности

Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

23. Медицинское страхование

Медицинское страхование, как сотрудником, так и членов их семей

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)

Выплаты, формально не связанные с достижениями определенных результатов (компенсация перехода на службу из других компаний) — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т. д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением). Подчеркивают высокий, по сравнению с другими, статус работник

25. Отчисления в пенсионный фонд

Альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фон-дом на стороне

26. Ассоциации получения кредита

Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д.

1.3. Компоненты мотивационной структуры в системе управления конкретного организацией

Компонент мотивационной структуры в системе управления конкретного учреждения весьма разнообразны, но, на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают:

- денежное вознаграждение;

- оценка и признание профессиональных достижений:

- возможность профессионального роста.

При рассмотрении вопросов материального стимулирования не следует забывать, что российские работники, в большинстве случаев, предпочитают денежное поощрение другим стимулам. Материальное поощрение может выступать в виде заработной платы, премий, льгот и прочих выплат стимулирующего и компенсационного характера, а также в виде продвижения по службе (вертикальная карьера) с соответствующим повышением денежного вознаграждения.

Среди мер морального стимулирования особое внимание следует уделить вопросам оценки результатов профессиональной деятельности персонала.

Изучение проблем, связанных с управлением профессиональным развитием персонала, ставит задачу раскрытия содержания терминов «карьера», «профессиональный рост», «профессиональное развитие».

В понимании ряда авторов «советского периода» карьера рассматривалась чаще всего только как ступени должностного роста (вертикальная карьера). В настоящее время существует несколько толковании данной категории. Наиболее типичными являются следующие определения:

Карьера — это совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера)[13].

Последовательность должности, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой к организации[14].

Карьера — это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности[15]. Понятием карьеры обозначают сегодня продвижение в самых различных профессиональных сферах. Причем Рябова Т.Ф. дополняет свое определение мотивационным аспектом: «...достижение известности, славы, выгоды»[16]. А Райзберг Б.А. не совсем точен, давая второй вариант своего определения карьеры как «род занятий, профессия»[17].

Можно сказать, что приведенные выше толкования понятия карьеры являются слишком лаконичными и не отражают всю многогранность данного аспекта профессиональной деятельности человека, а также возможностей использования карьеры как управленческого инструмента с целью повышения эффективности труда.

С этой точки зрения, более развернутое представление о карьере дает Кибанов А.Я.: «...карьера — это индивидуально осознанные позиции и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека» и подразделяет ее на два вида: профессиональную (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) и внутриорганизационную (перемещение работника по вертикали, горизонтали и к центру)[18]. В данном толковании мы можем видеть указание на внутриличностную мотивацию человека, взаимосвязанную с собственным развитием в профессиональной деятельности, так как любые перемещения работника (кроме понижения), обучение, поддержка его профессиональных способностей повышают компетентность, профессионализм, личностный потенциал каждого индивидуума. Следовательно, можно согласиться и с определением Лапусты М.Г.: «Карьера — в широком смысле — это последовательность развития человека в основных сферах жизни (трудовой, семейной, творческой). Карьера характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности»[19].

Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

• предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);

• первоначальную (переходы с одной работы на другую);

• стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

• отставки (выход на пенсию)[20].

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии.

В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл. 2).

Таблица 1.2.

Этапы карьеры и потребности[21]

Этапы карьеры

Возраст, лет

Потребности достижения цели

Моральные потребности

Физиологические и материальные потребности

Предварительный

до 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало формирования самоутверждения

Безопасность существования

Становления

до 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

до 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало формирования самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Продолжение табл. 1.2.

Сохранения

до 60

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало формирования уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

после 60

Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Пенсионный

после 65

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Профессиональное обучение и образование являются основополагающими факторами развития карьеры.

Необходимость профессионального развития персонала связана с:

□ совершенствованием технологий бизнеса;

□ изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

□ изменениями в системе личностных ценностей сотрудников фирмы.

Проблема усложняется тем, что, с одной стороны, наблюдается рост безработицы, а с другой — недостаток специалистов турбизнеса и хорошо подготовленных оперативных работников.

Следует подчеркнуть, что развитие персонала имеет двойственный характер: задача состоит в реализации целей фирмы (повышении конкурентоспособности, увеличении прибыли, привлечении образованных специалистов), и в то же время существуют индивидуальные желания сотрудников: получить дальнейшее образование (может быть, второе высшее), иметь дополнительные блага, узнать мир и т.д.

Практика менеджмента свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы. Никакие реструктуризации, новейшая техника, разнообразие методов управления сами по себе не дадут должного эффекта, если сотрудники фирмы не будут соответствовать современным требованиям.

2. Эмпирическое исследование мотивации профессиональной деятельности сотрудников организации с различными типами корпоративной культуры

2.1 Постановка проблемы

Мотивационная составляющая профессиональной деятельности в организации является краеугольным камнем, на котором заостряется внимание и менеджеров по персоналу, психологов и руководителей. Мотивация персонала является одной из самых актуальных проблем в организационной психологии, которая требует не только теоретического анализа, но и эмпирического исследования в ракурсе корпоративной культуры организации.

2.2 Объект исследования

В исследовании приняли участие сотрудники четырех организаций, соответствующих одному из типов корпоративной культуры, определяемых с помощью методики Ч. Ханди. Так, культура задачи характерна для ООО «Первая продовольственная компания», культура роли – АО МУП «Москгорсвет», культура власти - Управление ГО и ЧС г. Москвы, культура личности - Адвокатская палата г. Москвы. В каждой организации опрошено по 35 сотрудников, средний возраст которых составил 41 год.

2.3 Гипотезы исследования

1. Вероятно, мотивация профес­сиональной деятельности сотрудников организации с культурой власти харак­теризуется выраженной потребностью в признании со стороны руководства и мотивацией избегания неудач.

2. Скорее всего, мотивация профес­сиональной деятельности сотрудников организации с культурой личности характеризуется выраженной потребностью в самовыражении, мотивацией стремления к успеху и внутренней мотивацией.

3. Вероятно, мотивация профессиональной деятельности сотрудников организации с культурой задачи и культурой роли характеризуется выраженной потребностью в самовыражении, мотивацией стремления избегания неудач и внутренней мотивацией.

2.4 Методология исследования

В исследовании использовался следующий комплекс методов:

- анкетирование,

- методика определения типа организационных культур (Ч. Ханди),

- опросник мотивации достижения (А. Мехрабиан),

- методика «Иерархия потребностей» (В.В. Соловьёва в модификации И.А. Акиндиновой),

- методика «Мотивация профессиональной деятельности» (К. Замфир в модификации А.А. Реана),

- методы математической обработки данных (Краскала-Уолиса, дисперсионный анализ).

2.5 Результаты исследования

С помощью методики «Диагностика личностных и групповых базовых потребностей» для каждого из выделенных типов корпоративной культуры был определен мотивационный профиль сотрудников.

В культуре власти потребность в самовыражении имеет низкий средний балл (23,1). Также невыраженное среднее значение имеет потребность в межличностных контактах (19,5), что указывает на автономность работников в коллективе. Актуализированы потребность в признании (26,5) и безопасности (24,8). Полученные данные можно объяснить тем, что необходимым условием существования в коллективе с культурой власти является расположение руководства к себе, что угрожает безопасности как со стороны самого руководства, так и со стороны коллег. Борьба за признание, скорее всего, является результатом слабого и не выраженного взаимодействия между работниками и низкой потребности в нем. Низкая потребность в социальных контактах также объясняется тем, что организации с культурой власти, как правило, имеют жесткую централизованную структуру. Возможное нарушение безопасности же трактуется тем, что контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. В таких условиях работы и существования организации персонал вряд ли будет испытывать нужду в самовыражении и творчестве.

В организациях с культурой власти и не предполагается реализация потребности в самоактуализации как творчестве в профессиональной деятельности, - данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение при условии четко слаженной структуры, но не ролевой, а в отношениях строгого подчинения.

В мотивационном профиле сотрудников организации с культурой личности следует отметить высокие средние значения по шкале «потребность в самовыражении» (33,0), наряду с более низкими значениями по другим шкалам. Самое низкое значение имеет шкала социальных потребностей (20,2). Практически равные значения обозначились по шкалам материальных потребностей (21,9) и потребностей в собственной безопасности (21,5). Выражена потребность в признании окружающих (25,7). Это можно объяснить тем, что власть в организациях с культурой личности основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер, однако при этом потребность в социальном взаимодействии не является главной. Данный тип культуры - объединение индивидуальностей. У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов.

При подборе персонала в подобную организацию кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника», что стоит на первом месте в мотивации персонала. Признание является инструментом воздействия на персонал, прямым, однако здесь носит не материальный характер. Речь идет о признании профессионализма, индивидуальности и значимости работы сотрудников.

Для организации с типом культуры задачи также актуальна потребность в самовыражении (30,5). Социальные и материальные потребности выражены приблизительно одинаково, судя по тестовому баллу (22,9 и 22,3). В безопасности персонал нуждается несколько меньше (21,2), а вот потребность в признании остается значимой (23,5).

Для организации с культурой задачи актуально признание со стороны коллег и начальства и активные межличностные коммуникации. Культуры задачи - это конгломерат профессионалов в своей узкой области, творчески подходящих к делу, и ориентированных на завоевание признания, т. е. на решение задачи, это ключевой момент. Решение задач в данном случае возможно лишь командное, при взаимодействии коллег, и ориентировано на материальное вознаграждение как подтверждение признания результата.

Для организации с культурой роли характерна, прежде всего, потребность в самовыражении (средний балл - 32,5), материальные потребности (среднее -25,5), и менее всего социальные потребности (самый низкий бал из всех шкал - 19,7). Организация с культурой роли характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией. Потребность в самовыражении как творческая составляющая профессиональной деятельности обязательна при исполнении своей роли, однако на задний план уходят потребности межличностного характера, не столь важные для исполнения своей миссии. Творчество не обязательно носит коллективный характер, для культуры роли это игра одного актера, но строго исполняющего свою роль.

Организация с культурой роли функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Как результат этой эффективности - материальное вознаграждение занимает далеко не последнее место в системе мотивации персонала, однако не главное. Потребность в признании, как и, скорей всего, потребность в одобрении, носят социальный характер и не выражены для культуры роли. Потребность в самореализации является потребностью высокого уровня и проявляется в достижениях, отражением которых служит в данном случае материальная выгода - поощрения, премии, добавки к заработной плате. Однако признание как достижение явно не наблюдается в мотивационном профиле данной организации, что может являться латентным инструментом воздействия на персонал не только по средствам материальных наград, но и другими достижениями. Безопасность также не актуальна для культуры роли, где социальные контакты и взаимодействия не являются главными.

В целом для всех типов культур характерна потребность в самовыражении и потребность в признании. Кроме культуры власти, социальные потребности реализуются в культуре задачи, потребность в безопасности актуальна в условиях культуры власти.

По результатам математической обработки с помощью критерия Краскала - Уолиса по трем шкалам были получены достоверные отличия в средних рангах по всем типам культур. Материальные потребности (р=0,004), потребность в признании (р<0,001) и потребность в самовыражении (р=0,024) значимо различаются на статистически значимом уровне.

Таким образом, выше всего потребность в признании выражена в организации с культурой власти, а самая высокая потребность в самовыражении встречается в культуре личности, что и предполагалось в гипотезах. Материальная сторона вопроса значима для культуры роли.

По данным дисперсионного анализа проверены эти же гипотезы. Критерий Ливиня обнаружил некорректность применения ANOVA для шкалы «социальные потребности», по остальным шкалам достоверных различий между дисперсиями не обнаружено, следовательно, применение дисперсионного анализа является корректным. Для первой шкалы значение критерия равно 7,332 при уровне значимости 0,1; для четвертой - 0,45 при уровне значимости 0,718 и для пятой - 6,366 при уровне значимости 0,1.

С помощью однофакторного дисперсионного анализа мы выявили, что существуют различия между шкалами «материальные потребности», «потребность в признании» и «потребность в самовыражении», что дублирует результаты критерия Краскала-Уолиса и отражает выдвинутые гипотезы.

По шкалам методики «Мотивация достижения» видны характерные особенности мотивации профессиональной деятельности персонала в организациях с культурой личности и власти (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Средние значения по шкалам методики «Мотивация достижения» для всех типов культур

По всем культурам преобладает мотивация избегания неудач, которая выше всего в культуре власти (85,2). Стремление уйти от неудачи особенно сильно в ситуации, где поступки строго оцениваются начальством и высока потребность в его признании. Страх оступиться возобладает над стремлением достижения результата, что, скорее всего, ведет к низкой инициативности. Данное предположение подтверждается самым низким средним баллом (54,4) по шкале мотивации стремления к успеху в культуре власти, по сравнению с остальными культурами. Инициатива наказуема - вот девиз персонала в организации с культурой власти, высокоактуальная потребность в безопасности только усугубляет картину, не позволяя работникам выражать себя в профессиональной деятельности, применять творческий потенциал.

Самый высокий балл по шкале мотивация стремления к успеху у культуры личности (73).

Стоит отметить, что значения по обеим шкалам методики для этой культуры приблизительно равны. Большая потребность самовыражения и самоактуализация работников организации с культурой личности в равной степени предполагает ориентацию на успех и готовность оказаться в ситуации неудачи, где необходимо отвечать за свои промахи.

В культуре роли и культуре задачи преобладает стремление избежать неудачи, чем стратегия достижения успешного результата, - перестраховаться надежнее. Для культуры роли не столь явно важно признание со стороны начальства, однако это больше латентная стратегия избегания проступков и последствий, которые следуют за ними. Для организации с культурой задачи характерна высокая потребность в самовыражении, но преобладающей стратегией является мотивация избегания неудачи - творчество в профессиональной деятельности должно быть не рискованным, так стоит охарактеризовать девиз данных работников.

По данным анализа с помощью критерия Краскала-Уолиса на высоком значимом уровне (р<0,001) достоверности получены различия между средними значениями по всем шкалам методики. Это позволяет сделать статистически обоснованный вывод о преобладании стремления избегания неудачи в культуре власти и высокой ориентации на успех в культуре личности.

По результатам дисперсионного анализа критерий Ливиня статистически достоверных различий между дисперсиями не обнаружил, что говорит о корректности процедуры ANOVA. Достоверные различия между средними рангами по обеим шкалам также получены на высоком значимом уровне (р<0,001), что дублирует результаты анализа с помощью критерия Краскала-Уолиса. Средние значения по шкалам методики «Мотивация достижения» представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Средние значения по шкалам методики «Мотивация профессиональной деятельности» для всех типов культур

По шкалам методики «Мотивация профессиональной деятельности» можно увидеть, что в организации с культурой власти существуют причины для стремления избегать неудачи, о чем свидетельствует самый низкий балл по шкале внутренней мотивации (3,2) и равные средние баллы по другим шкалам (внешняя положительная мотивация - 3,2 и отрицательная - 3,2). Метод кнута и пряника характерен для культуры власти, последствие же этого - стремление избегать неудачи, нежели ориентация на успех и результат.

Самый высокий балл по шкале внутренней мотивации (4,6) у персонала с культурой личности. Профессиональная деятельность этих людей является самоцелью. Внутренний ресурс ориентации на успех, осознание ответственности за неудачу - отличительная черта этой культуры. Из внешней мотивации наиболее действенной является положительная (2,7).

Наиболее жесткая отрицательная внешняя мотивация встречается в культуре власти (3,3), даже выше, чем внутренняя мотивация профессиональной деятельности. Положительное поощрение извне значимо для работников культуры задачи и роли, причем в первую очередь для культуры задачи (3,8; 3,3 соответственно).

Так же, как и по методике «Мотивация достижения», в организациях с культурой роли и задачи наблюдается схожий профиль. Для обеих культур характерно преобладание внутренней мотивации. Внутренняя мотивация в данном случае - это конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают из «Я» сотрудника и полностью находятся внутри самого поведения. Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Однако, по данным методики «Мотивация достижения», для этих культур более свойственна стратегия избегания неудачи, исходя из чего можно сделать вывод, что катализатором такого поведения, скорее, является внутренний страх неудачи, чем постоянные замечания начальства.

Как выяснилось в результате сравнения средних баллов персонала разных культур с помощью критерия Краскала-Уолиса, статистически значимые различия существует по всем трем шкалам при уровне значимости р<0,001. Следовательно, все выводы о межкультурных различиях статистически обоснованы.

Итак, в ходе проведенного эмпирического исследования определена специфика мотивационных профилей сотрудников организаций с разным типом корпоративной культуры, что нашло отражение в следующих выводах:

1. Необходимым условием существования в коллективе с культурой власти является расположение руководства к себе, что угрожает безопасности как со стороны самого руководства, так и со стороны коллег. Борьба за признание, возможно, является результатом слабого и не выраженного взаимодействия между работниками и отсутствия потребности в социальных контактах. Это объясняется тем, что организации с культурой власти, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру с единственным четко выделенным центром принятия решений.

2. В профиле организации с культурой личности ключевой является «потребность в самовыражении». Сотрудников такого рода организаций привлекает сам процесс профессиональной деятельности. Внутренний ресурс ориентации на успех, осознание ответственности за неудачу - отличительная черта этой культуры. Большая потребность самовыражения и самоактуализация работников организации с культурой личности в равной степени предполагает ориентацию на успех и готовность оказаться в ситуации неудачи, где необходимо отвечать за свои промахи.

3. Для организации с культурой задачи актуально признание со стороны коллег и начальства и активные межличностные коммуникации. Организация с выраженной культурой задачи - это конгломерат профессионалов в узкой области, творчески подходящих к делу, и ориентированных на завоевание признания, т. е. на решение проблем.

4. Для организации с культурой роли потребность в самовыражении как творческая составляющая профессиональной деятельности обязательна при исполнении своей роли, однако на задний план уходят потребности межличностного характера, не столь важные для исполнения своей миссии. Как результат этой эффективности - материальное вознаграждение занимает далеко не последнее место в системе мотивации персонала, однако не главное. Потребность в признании носит социальный характер и не выражена для организаций с культурой роли.

Таким образом, гипотезы исследования подтверждены, цель достигнута. Полученные в ходе исследования данные могут быть использованы для разработки рекомендаций для руководителей, а также работников службы персонала с целью подбора и мотивации сотрудников организаций с различными типами корпоративной культуры.

Заключение

Знание мотивации труда персонала — ключ к пониманию поведения сотрудника и возможностей воздействия на него. Необходимо учитывать систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и повышающих мотивацию труда персонала.

Компонент мотивационной структуры в системе управления конкретного учреждения весьма разнообразны, но, на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают:

- денежное вознаграждение;

- оценка и признание профессиональных достижений:

- возможность профессионального роста.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.).

Как показал опыт практического использования, любая из известных мотивационных моделей содержит как положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, так и немало мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это естественно, поскольку не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека. Кроме того, существующие мотивационные модели разрабатывались для условий стабильного развития экономики. В кризисной ситуации много меняется, соответственно, и работники ведут себя немного иначе, а потому мотивация работников в условиях кризиса требует особого внимания.

При проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: во-первых, удержать и вовлечь в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и, во-вторых, минимизировать риски возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала. Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы.

Список использованной литературы:

Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2016.

Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 2012.

Боробов В.Н. Управление персоналом и мотивация в современной организации // Национальная безопасность / nota bene. 2014. № 4. - С. 493-504.

Варданян И.С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 5. – С. 12-15.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М., 2016.

Гурова О.С. Мотивация профессиональной деятельности сотрудников организаций с разными типами корпоративной культуры // Алтайский вестник государственной и муниципальной службы. - 2013. - № 10. - С. 36-39.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2015.

Еремеев М.А. Институциональные особенности формирования мотивации к труду в процессе профессионального роста работников организации // Перспективы и закономерности модернизации современного общества: новый взгляд (экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные аспекты) Материалы международной научно-практической конференции . 2014. - С. 259-270.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во «Северо-Запад», 2016.

Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТД, 2015.

Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 2015. №1.

Ладанов В. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 2016.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2014.

Минаева Е.В., Рябова Т.Ф., Филатов О. Экономика предприятия (организации). — Ростов н/Д.: Феникс, 2009.

Наумова С. А. Типология работников: вопросы управления // Социологические исследования. 2011. №2.

Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма./Под ред. А.Л. Лесника. – М.: Москва, 2014.

Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. 2011. № 8.

Ричи Ш. Управление мотивацией: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2012.

Розенберг Д.Б., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2008.

Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: Инфра-М, 2006.

Травин В.В., Дегтярев В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2012.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. практ. пособие. – 7-е изд. – М.: Дело, 2009.

Управление персоналом предприятия: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 2016.

Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Киев, 2014.

Шелкоплясова Г.С., Коблева А.Л. Роль мотивационного менеджмента в эффективном управлении персоналом: теоретический аспект // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. -2014. - №4. - С. 160-163.

  1. Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. 2001. № 8. С. 111-112.

  2. Варданян И.С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 5. – С. 15.

  3. Боробов В.Н. Управление персоналом и мотивация в современной организации // Национальная безопасность / nota bene. 2014. № 4. - С. 498.

  4. Ричи Ш. Управление мотивацией: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2012. С. 41.

  5. Оборина Т.М. Мотивация как функция управления и ее реализация на сельскохозяйственных предприятиях: на материалах Пермского края: автореферат дис. ... канд. экономических наук : 08.00.05 / Челяб. гос. агроинженер. ун-т. — Челябинск, 2006. С. 18.

  6. Управление персоналом предприятия: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. С. 321.

  7. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТД, 2015. С. 65.

  8. Ладанов В. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 2016. С. 78.

  9. Управление персоналом предприятия: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.485.

  10. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 2012. С. 133.

  11. Наумова С. А. Типология работников: вопросы управления // Социологические исследования. 2011. №2. С. 87.

  12. Управление персоналом предприятия: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.491-493.

  13. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 2015. №1. С. 39.

  14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа» Интел-Синтез», 2016. С. 165.

  15. Розенберг Д.Б., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2008. С. 211.

  16. . Минаева Е.В., Рябова Т.Ф., Филатов О. Экономика предприятия (организации). — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. С. 311.

  17. Розенберг Д.Б., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2008. С. 211.

  18. Управление персоналом предприятия: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. . С. 354.

  19. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: Инфра-М, 2016. С. 176.

  20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М., 2016. С. 211-212, 215.

  21. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2016. С. 76.