Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности процесса разработки и принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Руководителям разных учреждений приходится рассматривать весьма большое количество альтернатив возможных операций с целью отыскать верное решение, для предоставленной ситуации. Ради того, чтобы организация могла хорошо существовать и функционировать, управляющий обязан обладать, способностью выбирать объективное решение, из нескольких вариантов. Принятие управленческого решения – это достаточно значимый шаг вперед в управленческой деятельности, осуществлении различных взаимоотношений, и лидерских способностей любого управленца.

Цель работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов технологии принятия управленческих решений в организации и решении практического задания. Для раскрытия выбранной темы были поставлены следующие задачи:

- определить понятие и сущность процесса принятия управленческого решения;

- рассмотреть требования, предъявляемые к управленческим решениям;

- представить теоретические подходы к особенностям разработки и управленческих решений;

- предложить направления совершенствования системы управления персоналом;

- обосновать внедрение системы обучения и развития персонала;

- рассмотреть оценку и мотивацию персонала, а такжн корпоративную культуру банка.

Объектом исследования является управленческое решение, предметом исследования – практические аспекты принятия управленческих решений в рамках конкретной задачи.

Методы: обзорно-аналитическое исследование литературы; общенаучные методы, такие как: сравнительный, факторный, структурный анализ, синтез.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГлАВА 1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1. Понятие и сущность процесса принятия управленческого решения

Руководителям разных учреждений приходится рассматривать весьма большое количество альтернатив возможных операций с целью отыскать верное решение, для предоставленной ситуации. Ради того, чтобы предприятие могло хорошо существовать и функционировать, управляющий обязан обладать, способностью выбирать объективное решение, из нескольких вариантов.

Понятие «решение» в жизни весьма. Оно понимается и как , и как акт выбора, и как результат . Основная причина трактовки этого заключается в том, что раз в него вкладывается , соответствующий конкретному исследований.[1]

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и альтернативы из множества вариантов, с целью достижения цели системы.[2]

Под управленческим решением понимается поиск и нахождение эффективного решения, то есть наиболее правильного или оптимального алгоритма действий руководителя.[3]

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов. В работе Н.А. Карданской рассмотрены действия руководителя в ходе принятия управленческого решения. Воспользуемся модельным представлением процесса управления (рис.1).[4]

Рисунок 1. Процесс принятия решений в контуре управления

Принятие управленческого решения – это достаточно значимый шаг вперед в управленческой деятельности, осуществлении различных взаимоотношений, и лидерских способностей любого управленца. Результатом управленческой и организационной деятельности считается общепринятое управленческое решение. Процесс управления сопряжен со стабильной разработкой управленческих решений и их принятием. Результативное принятие решений нужно ради исполнения управленческих функций. [5]

Усовершенствование движения принятия аргументированных справедливых решений в моментах исключительных трудностях достигается посредством применения научного подхода к этому процессу, моделей и количественных способов принятия решений. Решение является неким ходом, который складывается из ряда отдельных действий и операций. Его сильный фактор считается одним из моментов, направляющих процедуру формирования и принятия решения.

В зависимости от волевого условия решение может оказаться разным, таким образом оно не однозначно. Назначение волевого фактора в этом и заключается, для того чтобы подобрать единственный вариант. Решение подразумевает заблаговременное понимание целей и средств воздействия.

Осознание это процесс, который основывается на данных о миссии и средствах воздействия. Но это – отнюдь не элементарное изменение информации, а наиболее непростой ход, предусматривающий увязку целей и средств. В случае если задача установлена, то ход осознания заключается в восприятии и осмыслении того, что установлено совместно с установлением взаимосвязей между целью и средствами. В случае, если задача никак не установлена, в таком случае в осознание вводится волевой акт.

Число вероятных целей может быть также весьма огромно, так что не существует четкого метода установить или подобрать наилучший вариант. В данном случае главное значение приобретает волевой выбор. Точно также волевой момент обретает решающую роль, если отсутствует строгий метод конкретно подобрать среди конкурирующими альтернативами, в том числе и в случае если их небольшое число.[6]

Управленческое решение – это результат рассмотрения, моделирования, оптимизации, экономического обоснования и подбора варианта из большого количества альтернатив достижения определенной цели системы менеджмента.

Менеджером, возможно, назвать человека только лишь в том случае если он берет на себя организационные решения либо осуществит из посредством других людей. Потребность принятия решений пронзает все, что делает руководитель формулируя миссии и достигая их свершения. Непосредственно данным и определена очевидная актуальность данной деятельности.[7]

1.2. Требования к управленческим решениям

В управленческой теории и практике определен ряд требований к управленческим решениям. К таким требованиям относятся:

– актуальность – потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени («здесь и теперь, здесь и сейчас» от лат. «hic et nunc») как характеристика отношения субъекта управления, его объекта, пространства и времени в контексте наличия определенной проблемной ситуации, требующей разрешения;

– четкая целевая направленность – кораблю, не знающему куда плыть, все ветры не по пути;

– эффективность – результативность, высокая степень достижения намеченного результата (например, В. К. Русаков отмечает, что применительно к управленческому решению под эффектом следует понимать результат, который достигается благодаря его исполнению);

– обоснованность – реальность выполнения управленческого решения на базе максимально полной и достоверной информации, отражающей объективные закономерности и научные прогнозы общественного развития;

– своевременность – оперативность выработки, принятия и организации исполнения управленческого решения; невозможность его запаздывания или опережения – преждевременного принятия;[8]

– полнота – определенность структурных элементов: субъекта и объекта управленческого решения, особенностей их взаимодействий, содержательность формулировок проблем, подлежащих разрешению, механизмов целеполагания и целедостижения;

– компетентность субъекта управленческого решения – квалификационная характеристика руководителя, отражающая наличие у него соответствующих способностей, оперативных и мобильных знаний, опыта, интуиции, необходимых для эффективного принятия управленческого решения и организации деятельности в данной предметной области; предполагает возможность осуществления реального действия, преобразующего ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе и представляющие определенную ценность для людей; это потенциальная готовность со знанием дела решать поставленные цели и задачи, включающая содержательный (знание) и процессуальный (умение, навыки) компоненты и предполагающая владение существом проблемы и умение разрешать ее;

– полномочность – соблюдение субъектом управления прав и полномочий, которые ему предоставлены;

– соблюдение принципа законности – необходимость неукоснительного соблюдения действующих юридических норм;

– вариантность управленческого решения – всесторонняя оценка субъектом, принимающим управленческое решение, конкретной ситуации, связанной с необходимостью разрешения социальных проблем, удовлетворения нужд и ожиданий большинства граждан и выбора одного из оптимальных вариантов выработки, принятия и организации исполнения управленческого решения;

– согласованность с ранее принятыми управленческими решениями – непротиворечивость и преемственность управленческих решений; вступающие в противоречие с новыми условиями решения либо корректируются, либо отменяются;[9]

– конкретность – точность формулировок, не допускающих различных толкований о том, кто, что, когда, где должен выполнить, как действовать; сведения об исполнителях, мероприятиях и сроках их исполнения; определенность намечаемых целей, степень предвидения результата достижения цели; ее статистически просчитанный количественный, а не императивный характер (например, повысить, снизить, усилить и т. д.);

– понятность – однозначность трактовок, не требующих дополнительных разъяснений, от которых зависят скорость и точность реализации управленческого решения;

– адресность – ориентированность на конкретных исполнителей, определенный объект управления, определенных социальных субъектов, чьи потребности не удовлетворены и ожидания заблокированы;

– гибкость, подвижность – управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость, и отменяться – когда необходимость в нем отпала.[10]

Актуализированный ряд требований к управленческим решениям вариативен, ситуативен, и его можно продолжить. Представляется важным, что в управленческой теории и практике актуализированные требования необходимо учитывать и использовать в соответствии с принципами ситуативности и достаточности. В целом требования к управленческому решению должны балансировать (гармонизировать) права и обязанности субъектов и объектов, обес печивая соответствие управленческого решения силам, способностям и другим ресурсам руководителей и исполнителей.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям, позволяют руководителю выбрать оптимальной вариант его реализации, направленный на достижение определенной запланированной цели организации с учетом имеющихся должностных полномочий и компетенций.[11]

1.3. Особенности процесса разработки и принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений - необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социальнопсихологических отношений в организации, создания положительного имиджа.[12]

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

-цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

- последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.[13]

Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта.

В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.[14]

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.[15]

Принятие управленческих решений - это важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Поэтому знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие решений означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину. Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.[16]

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезет — не повезет».

Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.[17]

Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.

Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.

Случайность во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. Случайность — это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть, спрогнозировать и ли спланировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности.

Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики — их вероятности.[18]

Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются.

Таким образом, частоты случайного события как бы группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности. Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное.

Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются.

Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п.

Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.[19]

Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления

Вероятность наступления события может быть определена с помощью: объективного метода, основанного на вычислении частоты, с которой происходит данное событие; субъективного метода, основанного на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях.

К таким предположениям могут относиться: суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать различный выбор.

Важное место при этом занимает прием экспертной оценки, т.е.проведение экспертизы, обработка и использование ее результатов при обосновании значения вероятности. Прием экспертной оценки представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации.

Этот прием экспертной оценки основан на использовании способности специалиста (его знаний, умения, опыта, интуиции и т.п.) находить нужное, наиболее эффективное решение.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом. После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском. [20]

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующей ситуации, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений. При принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

- спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

- разработать список возможных альтернатив;

- определить вероятность каждого условия;

- оценить альтернативы по выбранному критерию решения. Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Это требует грамотного управления, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.

Таким образом, управленческое решение – это отбор метода действий, гарантирующего достижения управленческой цели. Это продуманный отбор одного из возможных вариантов поведения т.е. действие в критериях наличия нескольких альтернатив. В общем говоря, и разбирая информацию о процессе принятия решения, разрешено обнаружить последующие индивидуальности: принятие решений- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

На разных шагах принятия решения предусматривается сбор, переработка и критика информации; на всех шагах процесса принятия решения главными являются: осмысление трудности, сбор информации, обнаружение альтернатив, определение ограничений, критериев и принятия решения; процесс принятия решений рассматривается, как системная активность лиц, принимающих решения; процесс принятия решений рассматривается как система активность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деловитости людей.

Итак, организация принятия и реализации управленческих решений является важнейшим в обеспечении системы управления. Она направлена компенсировать определённые потери в реализации компонентов управления, оценить проблемы и способствовать реализации путей совершенствования.

ГЛАВА 2. Практическая часть. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

2.1. Направления совершенствования системы управления персоналом

Модернизацию управления персоналом требуется начать непосредственно с проработки кадровой политики банка, так как именно она выступает ядром системы управления персоналом, включающая деятельность по всем основным направлениям кадровой работы, отвечающая за реализацию потребностей развития банка.

Для того чтобы банк успешно функционировал, а текучесть персонала была в пределах нормы, необходима эффективная, проработанная кадровая политика банка и компетентный, профессиональный, эффективно функционирующий отдел персонала, осуществляющий свою деятельность по следующим направлениям:

– определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу, в соответствии со стратегическими целями и задачами компании;

– обеспечение компании необходимым числом квалифицированных специалистов (подбор персонала, оценка на этапе отбора (разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на вакантную должность);

– обучение персонала (введение в должность Welcome-тренинг, экскурсия по организации и т.д.; адаптация и наставничество; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; охрана труда)

– аттестация рабочих мест и разработка профессиограмм;

– кадровое делопроизводство;

– система оплаты труда;

– мотивация персонала;

– работа по формированию и развитию кадрового резерва, профессионального уровня сотрудников, включенных в кадровый резерв;

– корпоративная культура, командообразование, анализ причин и урегулирование конфликтов;

– работа по созданию привлекательного HR-бреда работодателя для привлечения в компанию лучших специалистов.

Для реализации успешной кадровой политики руководителю службы по управлению компании необходим профессиональный помощник – менеджер по персоналу. Предлагается ввести отдел персонала в количестве двух специалистов: к начальнику отдела, добавить менеджера по персоналу – 1 чел.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия: эффективность управленческих программ, как следствие выстраивание работоспособной системы внутрифирменных коммуникаций и снижение текучести персонала.

Социально-психологического эффективность: сосредоточение информации по персоналу в одном месте и как следствие увеличение скорости принятия управленческих решений, что приведет к улучшению социально-психологического климата в коллективе; уровня удовлетворенности персоналом (соответствие целей компании и ее сотрудников; снижение коэффициента текучести персонала; снижение уровня конфликтности в коллективе).

2.2. Внедрение системы обучения и развития персонала

Система обучения – это комплекс мероприятий внутри банка, направленный на повышение профессионального уровня сотрудников.

Непосредственно в банке следует внедрить систему обучения, процедуры которой следует закрепить в Положение об обучении и развитии.

На 1 этапе провести планирование, определиться с итоговыми результатами, в соответствии с бизнес-целями банка, также это необходимо сделать для оценки результатов обучения.

На 2 этапе составить список компетенций по штатным должностям банка, это те знания и умения, которые необходимы для ее выполнения , исходя из этого определяются компетенции, которые требуется развить у сотрудников.

На 3 этапе провести диагностику мотивации сотрудников компании на обучение, что может повлиять на сотрудников.

«Чтобы добиться наибольшего эффекта от обучения персонала, необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами».

На 4 этапе провести диагностику потребностей в обучении сотрудников.

На 5 этапе разработать концепцию и утвердить систему обучения на предприятии.

На 6 этапе разработать программы обучения и составить план обучения сотрудников, как правило он составляется на год.

На 7 этапе выбрать и утвердить непосредственно преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких.

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям, лучше использовать ресурс внешних курсов, а прошедшие обучение сотрудники могут провести семинар и рассказать о пройденном на открытом тренинге материале, поделиться полученными навыками с другими сотрудникам банка.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия: достигается экономия денежных средств, так как оплата производится за одного сотрудника, а банк получает достаточно широкий охват обученных сотрудников.

Социально-психологического эффективность: выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников навыков преподавания, с возможностью использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

На 8 этапе рассчитывается и утверждается бюджет на обучение как правило на год, который может рассчитываться как процент от годового оборота компании или от Фонда оплаты труда.

На 9 этапе проводится разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.

Реализация мер профессионального обучения является достаточно затратным мероприятием, поэтому обязательно включает систему оценки экономической эффективности обучения сотрудников.

Стоимость обучения будет зависеть от выбранной программы обучения и количества обучающихся сотрудников.

Также необходимы определенные меры для поддержания и закрепления полученных знаний на практике.

С применением современных методов обучения, таких как видео-вебинары, дистанционное обучение, сокращается срок прохождения обучения и отрыв от основной работы, тем самым экономия на выплачиваемой заработной платы сотрудника, когда он обучался, а не участвовал в рабочем процессе.

На 10 этапе разработать и внедрить систему аттестации сотрудников.

Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников, полученные знания в ходе обучения, навыки работы, приемы. По результатам аттестации будет приниматься решение о повышение заработной платы сотрудников.

На 11 этап при необходимости внести изменения и оптимизировать разработанную систему обучения.

В данном направлении важно мотивировать сотрудников на обучение и развитие, создание возможности для саморазвития (внутренние электронные библиотеки, содержащие актуальную информацию по разным направлениям деятельности банка и выполняемому функционалу, а также материалы о развитии личностных качеств и компетенций.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия по внедрению системы обучения и развития персонала: повышение конкурентоспособности банка, за счет качества производимой продукции и снижение времени адаптации к нововведениям в своей отрасти, а как следствие увеличение прибыли банка.

Социально-психологического эффективность: усиление мотивации персонала на качественную работу, повышение привлекательности бренда работодателя на рынке труда, так как для многих кандидатов и сотрудников важна возможность профессионального развития.

3. Формирование кадрового резерва. Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом: анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании данных исследований можно проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Этапы формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей на предприятии и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Процесс формирования кадрового резерва происходит в несколько этапов

На 1 этапе. Выбор кандидатов для включения в кадровый резерв на основании критериев отбора.

На 2 этапе Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва.

На 3 этапе. Оценка кандидатов, их потенциальных возможностей, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности к предприятию, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

На 4 этапе. Формирование итоговых списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

На 5 этапе Утверждение списков приказом генерального директора банка.

После определения и утверждения кадрового резерва, необходимо продумать процесс подготовки резервистов, который напрямую связан с обучением, сюда входит:

– Развитие необходимых качеств необходимых для будущей должности.

–Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

–Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

–Укрепление положительного имиджа резервистов.

–Повышение статуса резервистов в компании.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия создание кадрового резерва: снижение затрат на привлечение и адаптацию сотрудника назначаемого из кадрового резерва, получение запланированного результата его работы на новом месте.

Социально-психологического эффективность: возможность должностного роста посредством кадрового резерва станет отличным стимулом для долгосрочной работы на предприятии и достижения наилучших результатов.

2.3. Оценка и мотивация персонала. Корпоративная культура банка

Проводя процедуру оценки, важно оценивать не только непосредственно профессиональные знания, навыки, умения, но и существующую мотивацию сотрудников, используя различные методы оценки.

Порядок проведения аттестации закрепляется в официальном документе банка, положении об аттестации, где определен порядок ее проведения согласованный руководителем банка. Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда, уровень знаний и практические навыки и умений, деловые и личностные качества.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты в количестве 7 – 12 человек.

Оцениваемые компетенции сотрудника: коммуникабульность, лидерство, работа в команде, организаторские способности, инициативность и другие. Заполненные опроса и анкеты собираются, обрабатываются внешним провайдером или онлайн. Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель. Ассессмент Центр, трудоемкий механизм оценки, но достаточно действенный.

На подготовительном этапе, на котором непосредственно должно быть выполнено: определение целей оценки; разработка модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии банка и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо банка. Компетенции должны быть прописаны по уровням.

На втором этапе происходит непосредственно разработка процедуры Ассессмент Центр: разработка плана-сценария; моделирование и/или адаптация упражнений; определение набора и последовательности оценочных методик; обучение экспертов, тренинг наблюдателей; ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

Третий этап – проведение Ассессмент Центр.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия по оценке персонала: обоснование целесообразности вкладывать средства в развитие того или иного сотрудника, выбирать наиболее эффективные формы работы и мотивации сотрудников, которые будут эффективны для стимулирования работы сотрудников с запланированным результатом

Социально-психологическая эффективность: позитивное впечатление сотрудников о компании, так как от результатов оценки будет зависеть и развитие карьеры, и вознаграждение.

Мотивация сотрудников банка (материальная и нематериальная).

Непосредственно для более эффективной мотивации сотрудников, важен комплекс мотивационных мероприятий, как материальных, так и не материальных.

В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации. Поэтому руководитель будет ориентирповаться на повышение зараьотной платы, размер увеличения которой бедет зависить от аттестации сотрудника.

Также будет интересен вариант мотивации, когда сотрудник сможет сам определять мотивационные механизмы, предлагаемые ему на выбор, так сказать «шведский стол», то, что наиболее актуально для него:

– оплата в зависимости результатов труда, то есть основная и переменная часть заработной платы, которая будет изменяться от результативности труда;

– участие в прибылях, то есть вознаграждение работников при достижении компанией поставленных целей.

– программа участия в собственности компании, когда сотрудники становятся частичными собственниками банка;

– единовременные бонусы в форме разовой денежной премии

– выплаты за успешно пройденное обучение;

– гибкие рабочие графики.

Нематериальная мотивация:

–организация мест отдыха и приема пищи;

– компенсация обедов полная или частичная.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия: без существенного увеличения затрат на персонал, повышение его производительности.

Социально-психологическая эффективность от предложенного мероприятия: прозрачная и понятная система мотивации, за что начисляются бонусы, выплачиваются премии, а если в процессе мотивации будет учтена мотивация самих сотрудников, что для них важно, это повысит производительность труда не меняя существенно фонд оплаты труда.

Развитие корпоративной культуры и командообразование. В данном направлении управления персоналом особое внимание нужно уделить командообразованию, налаживанию внутренних коммуникаций, так как, несмотря на конкурентоспособную заработную плату, сотрудники уходят, проработав непродолжительное время.

Хорошим инструментом, который можно применить здесь будет организация корпоративного мероприятия в виде квеста. На таком мероприятии люди будут общаться в неформальной обстановке. Можно организовать корпоративный квест на природе, это и спортивное мероприятие полезное для здоровья, и веселая командная игра, это поможет сплотить коллектив, посмотреть на своих коллег по новому, выстроить более эффективные коммуникации внутри компании

Также важны:

– поздравления сотрудников со значимыми для него событиями,

– признание заслуг отдельного сотрудника или коллектива, здесь можно ввести на корпоративном сайте, группе в социальных сетях интерактивную доску почета лучших сотрудников компании

Выше говорилось о возможном проведении квеста, как мероприятия тимбилдинга, но также можно провести спортивное мероприятие, скажем Олимпийские игры среди сотрудников компании или сформированных команд.

Все события корпоративной жизни должны освещаться на официальном сайте банка, это будет работать на положительный имидж работодателя.

Экономическая эффективность от предложенного мероприятия: при незначительных затратах на развитие корпоративной культуры, они помогут сплотить коллектив, сформировать приверженность сотрудников компании, при этом прогнозируемое снижение текучести персонала на 20 % и как следствие сокращение расходов на поиск, подбор и адаптацию новых специалистов.

Социально-психологическая эффективность от предложенного мероприятия: благотворный микроклимат в коллективе, создание привлекательной корпоративной культуры, как для сотрудников банка, так и для потенциальных кандидатов.

Таким образом, подводя итоги по внедрению продуманной и эффективной кадровой политики на предприятии, можно отметить, что это в значительной степени улучшит эффективность в области управления персоналом, снизит текучесть персонала, позволит привлекать на банк квалифицированный персонал, который будет мотивирован на эффективную и плодотворную работу на длительный период.

Заключение

В ходе написания курсовой работы, поставленные задачи были выполнены, цели достигнуты и сделаны выводы:

Управленческое решение представляет собой основное звено процесса управления. Оно предопределяет, сопровождает и обеспечивает результат в процессе управления. Поэтому от него во многом зависит эффективность общественного производства. Важное правило, которого следует придерживаться для обеспечения успеха:

1) всякое управленческое решение призвано или ориентирует на повышение эффективности общественного производства со всеми вытекающими последствиями;

2) если есть сомнение, то принятие решения следует отложить до окончательного выявления обстоятельств дела;

3) управленческое решение должно иметь социальный и организационный эффект в лице заинтересованных руководителей, исполнителей и потребителей в виде улучшения условий труда, жизни, повышения оплаты труда;

4) управленческое решение призвано способствовать достижению и реализации основной и дополнительных целей общественного производства, а также основных критериев развития объекта и системы в целом;

5) решения вызывающие противоречия и снижающие общественную производительность труда направлены против объективных тенденций и закономерностей развития общества и конкретного подразделения, в конечном итоге они обречены на провал.

Выработка и принятие управленческого решения, как правило, имеет важнейшие составляющие: экономические, правовые и собственно управленческие предпосылки. Четкое выявление роли каждого из названных аспектов позволяет найти рациональное решение.

Список использованной литературы

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 321 с.
  2. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 452 с.
  3. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом. учебное пособие. / А.В. Дейнека. - Дашков и К, 2015. - 288 c.
  4. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012. – 367 с.
  5. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2017. - 372 с.
  6. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
  7. Казарова А.Я. Оценка эффективности работы управляющих компаний // Научный журнал КубГАУ. – 2015. – № 113. – С. 1 - 11.
  8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2016. – 321 с.
  9. Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. - 2016. - № 44. - С. 159 -162.
  10. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017. – 620 с.
  11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016. – 438 с.
  1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012. – С.113.

  2. Казарова А.Я. Оценка эффективности работы управляющих компаний // Научный журнал КубГАУ. – 2015. – № 113. – С. 2.

  3. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. – С.102.

  4. Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. - 2016. - № 44. - С. 159.

  5. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2017. – С.45.

  6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С.87.

  7. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016. – С.217.

  8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2016. – С.54.

  9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2016. – С.56.

  10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2016. – С.58.

  11. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.74.

  12. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом. учебное пособие. / А.В. Дейнека. - Дашков и К, 2015. – С. 91.

  13. Там же. С.93.

  14. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017. – С.327.

  15. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.134.

  16. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом. учебное пособие. / А.В. Дейнека. - Дашков и К, 2015. – С.95.

  17. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017. – С.328

  18. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом. учебное пособие. / А.В. Дейнека. - Дашков и К, 2015. – С.99.

  19. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017. – С.330.

  20. Дейнека А.В., Современные тенденции в управлении персоналом. учебное пособие. / А.В. Дейнека. - Дашков и К, 2015. – С.101.