Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (на примере ООО Бетонная компания «Новый Алит»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших структурных элементов менеджмента предприятия на любом из циклов его функционирования является управление персоналом как система эффективного управления работниками и их деятельностью; посредством верно выбранного вектора использования кадровых технологий и предприятия есть возможность обеспечить переход на следующий этап жизненного цикла посредством возможности совершенствования деятельности.

Эффективная система управления персоналом в условиях рыночного хозяйствования существенно влияет на обеспечение конкурентоспособности предприятий и создание конкурентных преимуществ за счет рационального использования интеллектуальных ресурсов и трудового потенциала персонала.

Комплексный подход к управлению персоналом предусматривает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.

Актуальность темы работы заключается, в том, что в настоящее время в нашей стране основным вопросом благополучного развития организации становится поиск современных способов управления персоналом для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла. Планирование и прогнозирование персонала, набор персонала, система обучения (в целом, эффективные кадровые технологии), которые находится на высоком уровне в компании позволят: выявить продуктивное состояние кадровых ресурсов, создаст все условия для планомерного отбора и подбора сотрудников, позволит сократить общие издержки на рабочую силу за счет, грамотно проведенной активной политики на рынке труда.

Цель работы – разработать направления совершенствования системы управления персоналом для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла на примере ООО Бетонная компания «Новый Алит».

К задачам работы следует отнести следующие:

  • представить сущность и характеристики кадровых технологий;
  • рассмотреть современные кадровые технологии в управлении персоналом организации на различных этапах жизненного цикла организации;
  • провести анализ организационно-финансовых результатов деятельности ООО Бетонная компания «Новый Алит» за 2014 – 2016 гг.;
  • оценить кадровые технологии управления персоналом в организации и затраты на содержание персонала;
  • проанализировать проблемы развития потребности в персонале в организации в целях повышения экономической эффективности деятельности предприятия;
  • разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом;
  • обосновать экономически целесообразность внедрения проектных решений.

Объектом исследования является коммерческая организация ООО Бетонная компания «Новый Алит»; предметом исследования – система управления персоналом на сформированном этапе жизненного цикла.

В работе использовались следующие методы: метод сбора данных (в теоретической части работы), аналитический и графический методы, метод анализа документов (в практической части работы).

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровые технологии: сущность и характеристики

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы[1]. Одним из основных ресурсов организации является его кадровый потенциал. Персонал является одним из основных богатств компании и возможным эксклюзивным конкурентным преимуществом. Система кадрового менеджмента входит в общую систему управления организацией и выделяется как отдельная подсистема. От качества организации и реализации кадровой политики и системы управления персоналом зависит общий успех в построении бизнеса. И наоборот, несерьезное отношение к управлению персоналом может привести к общему краху компании.

Персонал - основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов[2].

Управление персоналом - это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов организации (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм или систему[3].

Понятие «система управления персоналом» охватывает всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала[4].

Система управления персоналом состоит из нескольких элементов[5]:

Объект управления – персонал, на которого направлено управление.

Субъект управления – специалист, который непосредственно выполняет функцию управления и принимает решения по ней.

Методы управления – способы действия на объект.

Процедуры управления – формально утвержденные приемы воздействия на объект.

Систему управления персоналом можно условно разделить на две подсистемы[6]: стратегическая и тактическая.

К тактической относится непосредственно формирование персонала, его подбор, обучение, оценка деятельности, перемещение, текущее планирование потребности и эффективное использование персонала. К стратегической – разработка стратегии управления, структуры персонала, прогнозирование развития персонала в рамках стратегии развития всей компании.

Если определять систему управления персоналом с организационной точки зрения, то можно отметить, что это набор организационных структур применяемых для выполнения функций управления персоналом. В таком случае выделяют[7]:

  • кадровое обеспечение,
  • нормативно-методическое,
  • делопроизводственное,
  • организационное,
  • информационное,
  • материально-техническое обеспечение.

Итак, система управления персоналом - это подсистема управления организацией в целом, ориентированная на управление трудовыми ресурсами организации. Успех производственно-хозяйственной деятельности на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, что обуславливает результативность организации и позволяет достичь удовлетворение потребностей клиентов. Успех организации в целом зависит от успеха каждого сотрудника. В условиях постоянного роста экономики все труднее находить готовых специалистов на рынке труда. Постоянно растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда. И даже, если удается «купить» сотрудника с необходимой квалификацией, то далеко не каждый человек может «вписаться» в организацию, ведь у каждой организации есть свои требования к персоналу, уникальный способ ведения бизнеса. Эффективным разрешением проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией организации.

1.2 Современные кадровые технологии в управлении персоналом организации на различных этапах жизненного цикла организации

Теория жизненного цикла организации достаточно широко освещена в современной научной литературе, специфика каждого этапа прописана, в том числе и специфика системы управления человеческими ресурсами. Основное назначение концепции жизненного цикла организации – объяснение изменений, которые происходят в компании с течением времени[8].

Этап зарождения характеризуется единоначалием, преобладанием неформальных отношений и прямых связей всех участников производственного процесса. Требования к работникам - инициативность, коммуникабельность, новаторство, ответственность. Первостепенным на этапе зарождения является квалификация: во-первых, управленческого персонала - решения должны приниматься очень быстро, и, во-вторых, исполнителей на рынке труда[9].

Этап роста предполагает усложнение и упорядочение организационной структуры. Персонал уже более специализирован, но еще необходима некая универсальность, на данном этапе формируется основной персонал и обслуживающий вследствие горизонтального разделения труда. Широко применяются программы обучения, привлекаются молодые сотрудники с перспективой работы в компании.

Этап зрелости характеризуется стабильностью, жесткостью организационной структуры, необходимостью делегирования полномочий, ввиду этого, с одной стороны, персонал должен четко выполнять поставленную задачу, с другой – необходима креативность, широкий взгляд, нестандартность решений, возможность брать на себя ответственность. На этапе зрелости в компании уже создан коллектив, команда, работающая достаточно эффективно и согласованно, обычно уже четко сформирована организационная культура, есть свои негласные правила, закономерности.

Этап спада характеризуется возвращением к жесткому руководству, единоначалию. Работники обычно теряют приверженность фирме, в плане компетенций - узко специализированы. Этап спада – это кризис во внешней, и во внутренней среде.

Существуют и другие классификации жизненных циклов организации. Л. Грейнер выделил следующие этапы жизненного цикла[10]:

Первая стадия: рост через креативность.

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование.

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации и стимулирования труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Далее будут рассмотрены кадровые технологии, применяемые на тех или иных стадиях жизненного цикла.

Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровые технологии, использование которых подчинено определенным принципам.

В управлении персоналом есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться все руководящее звено организации. Эти закономерности и правила являются принципами управления. Можно выделить несколько основных принципов, которые важно соблюдать на каждом этапе жизненного цикла организации[11]:

  1. Сочетание коллегиальности и единоличного управления – состоит в умелом использовании и выработке коллективного решения с привлечением мнений исполнителей и руководства нижестоящих уровней. При этом все руководящие полномочия принадлежат единому органу власти в организации.
  2. Объективность управления – предполагает осуществление всех управленческих решений на базе применения научных подходов, использования принципов науки и в соответствии с ее требованиями.
  3. Плановость – предварительное планирование развития организации и на его основе выработка последовательности и сроков выполнения намеченных работ, задач и направлений.
  4. Сочетание ответственности, обязанностей и прав – наделение каждого субъекта организации конкретными задачами и ответственностью за их выполнение.
  5. Мотивация – принцип тщательного осуществления системы поощрений и наказаний для эффективной мотивации и стимулирования и побуждения персонала к выполнению поставленных задач. Под мотивацией подразумевается сочетание внешних и внутренних движущих сил, придающих направленность на достижение определенных целей.
  6. Стимулирование – процесс применения разных стимулов в мотивации и стимулирования персонала.
  7. Демократизация управления – принцип общего участия персонала в управлении организацией. Этот принцип призван обеспечить активное и равноправное участие всех сотрудников в коллективной деятельности, направленной на принятие управленческих решений.
  8. Системность – принцип, предполагающий системное построение управления персоналом и определяющий порядок принятия решений.
  9. Эффективность – принцип достижения поставленных задач с наименьшими затратами времени и человеческих ресурсов.
  10. Нахождение основного звена – принцип выявления и решения самых важных задач, среди множества других.
  11. Оптимальность – принцип оптимального соотношения между демократизацией и централизацией, с целью совмещения творческой активности руководящего звена и рядовых сотрудников.
  12. Принцип контроля и ответственности за исполнения решений – принцип проверки и наблюдения за исполнением принятых решений, обязывающий отчитываться о выполненных действиях и поступках перед кем-либо.

Все кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части и не реализуется одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

Основными кадровыми технологиями являются поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, мотивация и другие.

На стадии зарождения по А.А. Бабаеву, стадии «рост через креативность» по Л. Грейнеру логично говорить об использовании таких кадровых технологий, как подбор, найм персонала.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией[12].

В современных условиях развития системы управления персоналом немаловажным становится такое понятие, так альтернатива найму, которая включает в себя[13]:

  • лизинг персонала, который может быть определен как привлечение специальных компаний для определенного количества работы, которую они должны выполнить в определенный промежуток времени;
  • организация сверхуровневой работы;
  • организация работы по совмещению профессий;
  • применение в организации новых схем производства;
  • временный найм специалистов;
  • привлечение работников в организацию для выполнения определенного, заранее оговоренного объема работы.

Стадия роста по А.А. Бабаеву активно использует такие кадровые технологии, как оценка, обучение, мотивация. Эти же кадровые технологии используются на стадиях жизненного цикла Л. Грейнера «рост через директивное руководство», «рост через делегирование», «рост через координацию», «рост через сотрудничество».

Все методы оценки при приеме на работу условно можно разделить на две группы[14]:

  • активные методы отбора персонала, которые включают собеседование, наблюдение, тестирование;
  • пассивные методы отбора персонала, которые включают изучение личного состава, анкетирование.

На стадии роста, как и на стадии зрелости, активное развитие получают не только кадровые технологии в их традиционной форме, но и технологии, базирующиеся на использовании новых инструментов. Например, активно используются новые виды и формы обучения.В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, заимствованные с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу «Shadowing» и проч.

С развитием Интернета и IT-технологий, таким образом, появились новые виды и формы кадровых технологий.

Что касается стадии спада, то каких-либо значительных затрат на управление персоналом не предусмотрено, предприятие все усилия направляет на совершенствование производства, обновление оборудования, в то время, как кадровым преобразованиям должного внимания, как правило, не уделено.

В качестве вывода отметим, что кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования. Основными кадровыми технологиями являются: поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, развитие, стимулирование и мотивация, удержание персонала и другие. На каждом из этапов жизненного цикла, как выяснено, приоритет отдается использованию тех или иных кадровых технологий: на стадии зарождения по А.А. Бабаеву, стадии «рост через креативность» по Л. Грейнеру логично говорить об использовании таких кадровых технологий, как подбор, найм персонала. Стадия роста и стадия зрелости по А.А. Бабаеву активно использует такие кадровые технологии, как оценка, обучение, мотивация. Эти же кадровые технологии используются на стадиях жизненного цикла Л. Грейнера «рост через директивное руководство», «рост через делегирование», «рост через координацию», «рост через сотрудничество».

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ СФОРМИРОВАННОГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ООО БЕТОННАЯ КОМПАНИЯ «НОВЫЙ АЛИТ»

2.1 Краткая характеристика ООО Бетонная компания «Новый Алит» и ее организационной структуры управления

ООО Бетонная компания «Новый Алит» производит все основные марки бетонных смесей. Производство бетонных смесей лицензировано и сертифицировано. Наш бетонный завод работает круглосуточно. Удобная транспортная инфраструктура района, где расположен бетонный завод, позволяет нам оперативно доставлять бетонные смеси и растворы в любой район Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Собственный автопарк завода.

Основные преимущества ООО Бетонная компания «Новый Алит»[15]:

  1. Современный бетонный завод.
  2. Импортное финское оборудование, позволяющее производить бетонные смеси и растворы, с точнейшим соблюдением состава и времени затворения.
  3. Квалифицированный персонал, не первый год работающий на бетонном производстве.
  4. Лаборатория контроля качества.
  5. Качественные нерудные материалы и цемент.

В условиях кризиса, формирование конкурентоспособных цен на бетонную продукцию заставляет многих производителей экономить. Бетонные заводы, с целью обеспечения хоть каких- то продаж, перешли в режим «работы в ноль». А это слишком тонкая грань, на которой приходится балансировать производителям бетонных смесей. С целью сохранения былой прибыли, отдельные недобросовестные фирмы могут пренебречь какими-то нюансами, влияющими на качество бетонной продукции. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Проектное управление

Технологическая служба

Производственный отдел

Служба качества

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Отдел закупок

Отдел логистики

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ООО Бетонная компания «Новый Алит»

Проанализировав организационную структуру ООО Бетонная компания «Новый Алит», можно сказать, что она является линейно-функциональной. В рассматриваемом предприятии высшим исполнительным органом управления является директор. Он контролирует работу всех без исключения органов управления и предприятия и ее структурных подразделений. Руководит разработкой стратегического развития фирмы. Генеральный директор по Уставу предприятия избирается сроком до 5 лет и занимается оперативным управлением предприятия и контролирует работу главного бухгалтера, заместителя директора по снабжению, главного инженера, начальника планово-экономической службы.

Сформированная организационная структура и система управления персоналом ООО Бетонная компания «Новый Алит», для которой характерны устойчивые связи между подразделениями и характерно четкое разграничение функций свидетельствует о том, что предприятие находится в стадии жизненного цикла «рост».

Для ООО Бетонная компания «Новый Алит» характерна стадия жизненного цикла «рост» по А.А. Бабаеву (рисунок 2).

Характерно для ООО Бетонная компания «Новый Алит», компания применяет стратегию диверсификации

Зрелость

Рост

Упадок

Создание

Рисунок 2. Стадия жизненного цикла для ООО Бетонная компания «Новый Алит»

По Л. Грейнеру для ООО Бетонная компания «Новый Алит» характерная стадия жизненного цикла «Рост через директивное руководство». Для ООО Бетонная компания «Новый Алит» в рамках стадии «Рост через директивное руководство» характерны следующие особенности:

1. В организационной структуре ООО Бетонная компания «Новый Алит» прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям.

2. В ООО Бетонная компания «Новый Алит» действует система поощрения, наказания и система контроля (основные кадровые технологии: .

3. Функциональная структура ООО Бетонная компания «Новый Алит», основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

Целями ООО Бетонная компания «Новый Алит» являются следующие:

  • стремление к повышению портфеля клиентов не менее, чем на 1% ежегодно;
  • обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

ООО Бетонная компания «Новый Алит» применяет стратегию дифференциации по М.Портеру (определена ориентацией на распределение предоставляемых услуг на как можно большее количество предполагаемых потребителей - клиентов). В рамках выбранной темы исследования далее необходимо провести анализ организационно-финансовых результатов деятельности ООО Бетонная компания «Новый Алит» и оценить кадровые технологии.

2.2 Анализ организационно-финансовых результатов деятельности ООО Бетонная компания «Новый Алит» за 2014 – 2016 гг.

Финансовые результаты деятельности организации ООО Бетонная компания «Новый Алит» за 2015 – 2016 гг. представлены в таблице 1 (на основании Приложения 1).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности организации ООО Бетонная компания «Новый Алит» за 2015 – 2016 гг., в тыс. руб.

Наименование показателя

2015 г.

2016 г.

Отклонение относительное, в %

Отклонение абсолютное

Выручка

196381

137313

69,9

-59068

Себестоимость продаж

144582

91899

63,6

-52683

Валовая прибыль

51799

45414

87,7

-6385

Коммерческие расходы

25600

21455

83,8

-4145

Управленческие расходы

8630

17678

204,8

9048

Прибыль от продаж

7569

6281

83,0

-1288

Проценты к получению

31

0

0,0

-31

Проценты к уплате

0

0

-

-

Прочие доходы

1915

0

0,0

-1915

Прочие расходы (расходы, косвенно связанные с производством продукции)

1705

109

6,4

-1596

Прибыль / убыток до налогообложения

7810

6172

79,0

-1638

Чистая прибыль / убыток

7810

6172

79,0

-1638

В соответствии с данными таблицы 4 можем судить о снижении чистой прибыли предприятия за период 2015 – 2016 гг. Прежде всего, снижение чистой прибыли (на 1638 тыс. руб. или на 21,0 пп.) произошло за счет сокращения выручки в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 59068 тыс. руб. (или на 30,1 пп.), а также приростом управленческих расходов (на 9048 тыс. руб. или на 104,8 пп.). Можно подытожить, что чистая прибыль в 2016 году составила 6172 тыс. руб.

Важно сказать, что для того, чтобы поддержать стадию жизненного цикла «рост» по А.А. Бабаеву и не допустить возможности угрозы банкротства деятельности организации, важно в перспективе обеспечить поиск путей возможности стабилизации работы для достижения фазы жизненного цикла «зрелость».

В соответствии с проведенным анализом, таким образом, сформулирован вывод об отрицательном результате чистой прибыли ООО Бетонная компания «Новый Алит» на конец 2016 года, что может негативно сказаться на дальнейшей реализации стадии жизненного цикла «Рост», то есть, важно обеспечить поиск путей поддержания стабильности функционирования и перспективного развития. В рамках данной темы исследования ориентиром возможности успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла выбрана система управления персоналом и набор кадровых технологий.

2.3 Оценка кадровых технологий управления персоналом в организации. Затраты на содержание персонала

Как уже было сказано в предыдущем пункте исследования, для ООО Бетонная компания «Новый Алит» характерна стадия жизненного цикла «рост» по А.А. Бабаеву, стадия жизненного цикла «рост через директивное руководство» - по Л. Грейнеру. В ООО Бетонная компания «Новый Алит» в рамках сформированных стадий жизненного цикла активно реализуется кадровая и социальная политика, ориентированные на обеспечение человеческими ресурсами.

К основным задачам кадровой и социальной политики ООО Бетонная компания «Новый Алит» в рамках сформированных стадий жизненного цикла можно отнести следующие:

Первая функциональная задача: «Обеспечение персоналом».

Вторая функциональная задача: «Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации».

Третья функциональная задача: «Профессиональное развитие персонала и переход к обучающей организации».

Четвертая функциональная задача: «Жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде».

Пятая функциональная задача: «Реализация эффективной молодежной политики в ООО Бетонная компания «Новый Алит».

Шестая функциональная задача: «Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства».

Седьмая функциональная задача: «Развитие корпоративной системы управления персоналом».

В 2017 году продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ООО Бетонная компания «Новый Алит»; в перспективе до конца 2018 года предполагается переход на делегирование полномочий (то есть, предполагается переход к стадии жизненного цикла «рост через делегирование» по Л. Грейнеру).

В 2016 г. численность сотрудников составила 27 человек (изменений по сравнению с 2015 годом не произошло). Половозрастную структуру персонала ООО Бетонная компания «Новый Алит» в 2016 г. представим на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура персонала ООО Бетонная компания «Новый Алит» по половому признаку, 2016 г., %

Как видим из рисунка 3, в структуре персонала по гендерному признаку, большая часть сотрудников – мужчины 76% от общего количества персонала. Структура персонала по возрастному признаку представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонал ООО Бетонная компания «Новый Алит» по возрасту, 2016 г., %

Возраст наибольшей доли сотрудников на 2016 год (39%) – 36-45 лет. Таким образом, в организации придерживаются политики привлечения сотрудников более старшего возраста с достаточным опытом работы.

Структуру персонала ООО Бетонная компания «Новый Алит» по образованию года представим на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала ООО Бетонная компания «Новый Алит» по образованию, 2016 г., %

Доли сотрудников ООО Бетонная компания «Новый Алит» со средним профессиональным и высшим образованием составляют по 35% Среднее образование – 21%, начальное профессиональное – 9%.

Поскольку для ООО Бетонная компания «Новый Алит» к концу 20

Система кадровых технологий в ООО Бетонная компания «Новый Алит» на существующих стадиях развития (стадия «роста», стадия «рост через директивное руководство») включает в себя следующие направления деятельности:

  • планирование ресурсов;
  • набор и набор персонала;
  • определение заработной платы и компенсации (мотивация и стимулирование);
  • профориентация и адаптация;
  • профессиональное обучение;
  • оценка трудовой деятельности;
  • повышение, понижение, перевод и увольнение сотрудников.

Руководство ООО Бетонная компания «Новый Алит» ориентировано на две группы методов в рамках управления персоналом (административные и экономические).

Проанализируем систему управления персоналом ООО Бетонная компания «Новый Алит» в рамках сформированной стадии жизненного цикла (таблица 2).

Таблица 2

Оценка системы управления персоналом ООО Бетонная компания «Новый Алит» в рамках сформированной стадии жизненного цикла

Подсистема управления персоналом

Содержание функции на стадии жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство»

1

Анализ и планирование персонала

Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале

2

Подбор и найм персонала

Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.

3

Аттестация персонала

Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.

4

Развитие персонала

Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, робота с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.

5

Мотивация персонала

Нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.

6

Учет сотрудников

Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, управления занятостью персонала, кадровое делопроизводство.

7

Организация трудовых отношений на предприятии

Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика.

8

Создание условий труда

Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики

9

Социальное развитие

Развитие корпоративной культуры, обеспечения благоприятного социально-психологического климата.

10

Кадровая безопасность

Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечение юридической информацией персонала.

Рассмотрим каждую подсистему.

Анализ и планирование персонала в ООО Бетонная компания «Новый Алит»: к этой подсистеме принадлежат разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, которые обеспечивают предприятие кадрами.

Данная кадровая технология важна на любой стадии жизненного цикла (в том числе, активно используется в рамках жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство»).

Кадровое планирование в ООО Бетонная компания «Новый Алит» представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Этапами процесса планирования в ООО Бетонная компания «Новый Алит» являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

В ООО Бетонная компания «Новый Алит» данная функция выполняется лишь при наличии потребности, изменении организационных условий трудового процесса, то есть не систематически, а эпизодически.

Подбор и наем персонала предусматривает проведение собеседований, тестов, анкетирования для выяснения интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств для выполнения должностных обязанностей.

При подборе применяются различные требования к кандидатам по служебным заявкам. Для наиболее точной оценки кандидатов используются различные виды тестов: профессиональные и психологические.

Тестирование помогает определить ценности и мотивацию кандидата, проверить его профессиональные навыки, выявить личностные особенности и в конечном итоге понять, подходит ли соискатель на данную должность. Однако тестирование - это лишь дополнительный инструмент, такая проверка не должна являться основополагающим фактором, нужно учитывать совокупность всех данных. Согласно законодательству Украины, результаты тестирования не могут послужить отказом при приеме на работу. Обычно при подборе и наеме кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Кадровая технология «подбор и наем» активно использовалась на стадии жизненного цикла «зарождение», в условиях функционирования стадии «рост» / «рост через директивное руководство» ее роль несколько снизилась.

Аттестация и оценка персонала: персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личностной ответственности; оценка производимой работы и ее результатов. Оценка и аттестациям персонала в ООО Бетонная компания «Новый Алит» должным образом не проводится.

В рамках сложившейся стадии жизненного цикла – одна из основных кадровых технологий. Аттестация в ООО Бетонная компания «Новый Алит» проводится в форме устного тестирования. Указанная форма проведения деловой оценки не очень удобна и затратна (сопровождается бумажной волокитой, требует значительных затрат времени на обработку тестовых заданий и обобщения результатов).

Обучение и развитие персонала. На стадии «рост» / «рост через директивное руководство» данная кадровая технология – одна из стратегически важных.

Организация учебы и повышение квалификации персонала: учеба персонала, переподготовка и повышение квалификации. Данная функция в ООО Бетонная компания «Новый Алит» практически не выполняется, ограничена в связи с недостаточностью средств и нежеланием руководства инвестировать в человеческий капитал.

Следует, однако, иметь в виду, что обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности. На наш взгляд настоятельно необходимо формирование системы внутреннего обучения. Можно выделить восемь этапов в процессе планирования системы обучения:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно компания хочет достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.

Учет сотрудников: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, кадровое делопроизводство.

Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.1.8s (программа для ведения базы данных и учета посетителей, организаций, услуг, договоров, документов, сотрудников). Функция кадрового делопроизводства в ООО Бетонная компания «Новый Алит» выполняется в полной мере.

Организация трудовых отношений: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, робота с жалобами на трудовые отношения. Функция организации трудовых отношений выполняется опосредствовано.

Данная кадровая технология важна на любой стадии жизненного цикла (в том числе, активно используется в рамках жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство»).

Создание условий труда: создание безопасных условий труда сотрудников; соблюдение норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики; кадровая безопасность. Нормы безопасного труда и эстетики рабочих мест в ООО Бетонная компания «Новый Алит» соблюдены. Условия труда являются оптимальными, а интерьер рабочих помещений и мест является привлекательным, удобным и эргономичным. Важно заметить, что в целом руководство ООО Бетонная компания «Новый Алит» правильно понимает значение стиля и методов управления в улучшении ее деятельности и предпринимают определенные шаги в этом направлении.

Данная кадровая технология важна на любой стадии жизненного цикла (в том числе, активно используется в рамках жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство»).

Социальное развитие: в ООО Бетонная компания «Новый Алит» немаловажная роль отведена формированию и развитию корпоративной культуры, обеспечению благоприятного социально-психологического климата.

В ООО Бетонная компания «Новый Алит» сформирован единоначальный стиль управления.

Однако, в условиях сложившейся стадии жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство» сформированная функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начала проявлять свои минусы; на нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

Кадровая безопасность: правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, решение правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных документов, их регулирующих, обеспечение необходимой информацией всех подразделений управления персоналом. Данную функцию в ООО Бетонная компания «Новый Алит» выполняет главный бухгалтер.

Данная кадровая технология важна на любой стадии жизненного.

Мотивация и стимулирование персонала: разработка систем мотивации, выбор системы оплаты труда, разработка форм морального стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования персонала является неизменной (повременно-премиальная форма оплаты труда) в течение всего периода функционирования предприятия. На стадии «рост» / «рост через директивное руководство» данная кадровая технология для ООО Бетонная компания «Новый Алит» – одна из стратегически важных.

В ООО Бетонная компания «Новый Алит» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения фирмы проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, выставки). В ООО »ЕвроОкна» созданы все необходимые условия для развития сотрудников.

Основой системы материального стимулирования ООО Бетонная компания «Новый Алит» является заработная плата, а также система бонусов и премий. Основой системы нематериального стимулирования является:

  • компенсация компанией медицинской страховки для сотрудников фирмы;
  • организация корпоративных и праздничных мероприятий;
  • организация культурного досуга сотрудников;
  • организация профессиональных конкурсов и соревнований;
  • использование почетных грамот;
  • размещение фото на доске почета;
  • обучение сотрудников за счет средств работодателя ООО Бетонная компания «Новый Алит».

Необходимо проанализировать динамику и структуру фонда оплаты труда ООО Бетонная компания «Новый Алит». Результаты анализа фонда оплаты труда в ООО Бетонная компания «Новый Алит» в 2014-2016 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ фонда оплаты труда в ООО Бетонная компания «Новый Алит» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя

2015 г.

2016 г.

Отклонение относительное, в %

Отклонение абсолютное

Численность работников, чел.

27

27

-

-

Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.

7776

8254

106,1

478

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб./чел.

24

25,5

106,3

1,5

Производительность труда, тыс.руб.

7273,4

5085,7

69,9

-2187,7

Учитывая, что среднемесячная начисленная заработная плата в России в декабре 2016 года составила 36 703 рублей, можно говорить о недостаточной материальной заинтересованности персонала ООО Бетонная компания «Новый Алит»[16]. Производительность труда в ООО Бетонная компания «Новый Алит» продемонстрировала отрицательную тенденцию, что соответствует о нерациональной системе затрат на содержание персонала.

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПРОХОЖДЕНИЯ ПРЕДСТОЯЩИХ ЭТАПОВ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ООО БЕТОННАЯ КОМПАНИЯ «НОВЫЙ АЛИТ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Как было выяснено в рамках аналитической главы исследования, для ООО Бетонная компания «Новый Алит» характерна стадия жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство», важно для целей перспективного развития на основе выявленных проблем обеспечить переход на стадию «рост через делегирование» (стадия жизненного цикла «рост через директивное руководство», как выяснено, тормозит развитие организации). Вектором для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла выбрано направление «Совершенствование управления персоналом».

Предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом (в работе ориентир определен совершенствованием системы набора и тестирования кадров, мотивации и стимулирования, которые тормозят развитие деятельности организации):

Мероприятия по совершенствованию кадровых технологий

Предложение 1:

Совершенствование системы

найма кадров

Рисунок 6. Предлагаемое первое мероприятие по совершенствованию кадровых технологий ООО Бетонная компания «Новый Алит» для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла

Совершенствование системы найма сотрудников ООО Бетонная компания «Новый Алит» позволит обеспечить набор сотрудников высокой квалификации.

Предложено внедрение электронной системы найма персонала (поскольку в настоящее время в компании не сформировано четкой системы набора, найма, оценки, приема персонала).

Электронная система найма для ООО Бетонная компания «Новый Алит» позволит структурировать сведения о кандидате, сократить неточность информации (об уровне квалификации, профессионализма молодого специалиста и проч.).

Обучение персонала, стаж работы позволяют определить квалификационный уровень сотрудников компании. Указанный подход позволяет определить уровень квалификации работников. Ввиду представленного факта далее целесообразно разобраться с вопросом сущности обучения и тренингов для работников.

Обучение работников в ООО Бетонная компания «Новый Алит» – это систематическая ориентация работников организации на овладение новыми навыками, повышение квалификации, переквалификацию и т.д. Развитие персонала – это совокупность действий руководства (отдела кадров), направленных на профессиональное, эстетическое, психологическое и прочее развитие персонала организации.

От внедрения электронной системы конкурсного найма персонала на занятие вакантной должности в ООО Бетонная компания «Новый Алит» будет повышена квалификация сотрудников.

Вторым мероприятием по совершенствованию кадровых технологий в ООО Бетонная компания «Новый Алит» предложено усовершенствовать систему тестирования кадров для целей обеспечения высококвалифицированного состава кадров (позволит ускорить переход на стадию зрелости организации).

Мероприятия по совершенствованию кадровых технологий

Предложение 2:

Совершенствование системы тестирования кадров

Рисунок 7. Предлагаемое второе мероприятие по совершенствованию кадровых технологий ООО Бетонная компания «Новый Алит» для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла

При регулировании предложенного процесса тестирования стоит обратить внимание на следующее (таблица 4).

Таблица 4

Предлагаемые рекомендации по применению методов набора и тестирования в ООО Бетонная компания «Новый Алит»

Проблемный вопрос работодателя
при тестировании

Суть решения вопроса

1. Каких целей работодатель может достичь, применяя тесты для претендентов на вакансии (какие задачи позволяют решить тесты)?

Если говорить не в целом, а к части тестов, то они позволяют отобрать работодателю на ряд позиций персонал с большим потенциалом.

Рекомендация: применять при подборе персонала только тесты способностей только для подбора персонала, где требуются определенные способности человека (в первую очередь, умственные) и где нельзя проверить квалификацию кандидата.

2. Можно ли говорить о ситуациях (о вакансиях), в которых тесты обязательно нужно использовать (и почему)?

Можно. Там, где речь идет о критичном значении способностей кандидата.

Думаю, что любой работодатель предпочтет взять на работу человека, более внимательного, более точного, с большей лабильностью нервных процессов – в конечном счете он больше выиграет на способном работнике, чем потеряет на тесте.

3. Погрешность тестов (как ее учитывать)?

Погрешность есть. По мнению экспертов - 15-20 %. Т.е. на каждом пятом можно ошибаться. Но, с другой стороны, если мы не будем применять тесты, то возрастает риск работодателя.

Есть этический момент, что мы кого-то отклоним неправомерно, но опять же: если не тесты, то что? Мнение руководителя кадровой службы? Интуиция?

4. Как выбрать тесты для своей компании? Как адаптировать?

Пригласить специалиста только для адаптации. Суть адаптации в следующем: пусть сами руководители отберут хотя бы 10 работников, которые успешно справляются с работой, и 10 работников, которых бы хороший руководитель был бы не прочь не принять. Специалист проведет тестирование и покажет работодателю «лучших» и «худшие» результаты в каждой группе. А дальше работодатель уже сам может пользоваться этими тестами

5. Всегда ли результат оправдан (существуют ли данные, подтверждающие, что тестирование позволяет работодателю найти наиболее эффективных сотрудников)?

Отследить результаты работы 10 специалистов с высокими показателями и 10 специалистов с низкими показателями по тестам. Потом посчитать разницу. Если эта разница есть, и эта разница больше ваших затрат на организацию тестирования в компании, тесты следует применять.

Также для ООО Бетонная компания «Новый Алит» в рамках набора специалистов предложено внедрение системы тренингов, которая позволит повысить эффективность организации функциональных обязанностей молодых специалистов.

Третьим мероприятием по совершенствованию кадровых технологий в ООО Бетонная компания «Новый Алит» предложено усовершенствовать систему обучения сотрудников (внедрение системы тренингов).

Мероприятия по совершенствованию кадровых технологий

Предложение 3:

Совершенствование системы обучения

Рисунок 8. Предлагаемое третье мероприятие по совершенствованию кадровых технологий ООО Бетонная компания «Новый Алит» для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла

В рамках данной рекомендации предложено внедрить систему тренингов.

Таблица 5

Предлагаемые тренинги для ООО Бетонная компания «Новый Алит»

Тренинг

Цели тренинга

1. «От личной эффективности к эффективности профессиональной»

(блок «Построение карьеры»)

Побудить человека осуществить необходимые изменения в поступках, отношении к кому-то или чему-то в своей личности, что приведет к повышению эффективности профессиональной деятельности.

2. Тренинг «Тайм-менеджмент»

Научить участников более эффективно использовать время. Повысить личную и корпоративную эффективность работы, позволяющие добиваться больших результатов и достигать значимых целей, при меньших затратах времени и энергии.

3. Тренинг «Эффективное делегирование»

Отработать навыки планирования, постановки задач и делегирования полномочий подчиненным; познакомить с методами мотивации и стимулирования подчиненных; отработать приемы мотивации и стимулирования на задачу.

Итак, для ООО Бетонная компания «Новый Алит» можно предложить комплексное корпоративное обучение, включающее в себя различные виды тренингов и семинаров.

  1. Управленческие тренинги: «От личной эффективности к эффективности профессиональной» (блок «Построение карьеры»), «Тайм-менеджмент», «Эффективное делегирование».
  2. Семинары по новым технологиям.

Продолжительность тренинга обычно 8 или 16 часов в зависимости от программы. В течении года каждый сотрудник будет участвовать в запланированных для него тренингах.

Четвертым мероприятием по совершенствованию кадровых технологий в ООО Бетонная компания «Новый Алит» предложено усовершенствовать систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию кадровых технологий

Предложение 4:

Совершенствование системы мотивации и стимулирования

Рисунок 10. Предлагаемое четвертое мероприятие по совершенствованию кадровых технологий ООО Бетонная компания «Новый Алит» для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла

Так, предложено повысить эффективность системы мотивации и стимулирования сотрудников. Важно, прежде всего, обеспечить переход на демократический стиль управления в рамках перехода на стадию «рост через делегирование».

Совершенствование мотивации и стимулирования посредством материальных и нематериальных инструментов в ООО Бетонная компания «Новый Алит» в 2017 году представлено в таблице 6.

Таблица 6

Календарный план предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда сотрудников компании для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование»

Дата мероприятия

Наименование мероприятия

Совершенствование мотивации и стимулирования посредством материальных инструментов

С 1августа 2017 года

Разработка усовершенствованной премиальной схемы выплат (ориентация на премирование работников компании в направлении «менеджеры по продажам»).

Совершенствование мотивации и стимулирования посредством нематериальных инструментов

С 1 августа 2017 года

Применение системы почетных грамот

С 1 сентября 2017 года

Размещение фотографий на Доске почета

С 1 сентября 2017 года

Использование именных канцелярских принадлежностей

С 1 сентября 2017 года

Социальный пакет (бесплатные обеды)

С сентября 2017 года

Совместные коллективные мероприятия

С сентября 2017 года

Возможность принятия участия в разработке и реализации управленческих решений в рамках перехода на стадию делегирования полномочий

После того, как были предложены рекомендации по совершенствованию кадровых технологий ООО Бетонная компания «Новый Алит» для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование», необходимо оценить эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Экономическое обоснование предложенных мероприятий будет проведено на базе расчета эффекта от внедрения проектных решений для целей поддержания функционирования ООО Бетонная компания «Новый Алит» на стадии жизненного цикла «зрелость». Прежде всего, целесообразно представить сводную таблицу мероприятий (таблица 7).

Таблица 7

Сводная таблица мероприятий по совершенствованию кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование»

Дата мероприятия

Наименование мероприятия

Совершенствование кадровых технологий

Мероприятие 1

Совершенствование системы набора кадров.

Мероприятие 2

Совершенствование системы тестирования кадров.

Мероприятие 3

Совершенствование системы обучения.

Мероприятие 4

Совершенствование системы мотивации и стимулирования.

Ниже определены затраты на внедрение четырех мероприятий (внедрение электронной системы конкурсного набора, системы обучения, тестирования, совершенствование материальной и нематериальной мотивации). Единовременные затраты - это инвестиции, вложение капитала в информационную поддержку и пр.

Таблица 8

Единовременные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование» (на основе экспертного заключения)

Статья затрат

Сумма, тыс. руб.

Составление и проектирование плана (привлечение специалистов)

55,0

Внедрение электронной системы найма

62,0

Тренинговые программы (обучение и переквалификация персонала)

180,0

Дополнительные расходы (оборудование рабочих мест)

110,0

Итого

407

Итого единовременных затрат предполагается в сумме 407 тыс. руб.

Срок службы оборудования составит 7 лет, норма амортизации составит: 100% / 7 = 14,3%.

Амортизация составит в 2017 году:

110*14,3% / 100% = 15,73 тыс. руб.

Амортизация составит в 2018 году:

94,27*14,3% / 100% = 13,5 тыс. руб.

Данные единовременные инвестиции не превышают размера уже сформированного фонда развития ООО Бетонная компания «Новый Алит», и могут быть реализованы без привлечения дополнительных источников финансирования. Переменные затраты рассмотрю далее.

Таблица 9

Текущие постоянные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование» (на основе экспертного заключения)

Статья затрат

Сумма в год, тыс. руб.

Постоянные (не зависят от объемов реализации ООО Бетонная компания «Новый Алит»)

Оплата проезда

450

Покупка грамот и досок почета

120

Использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.),

130

Совместные коллективные мероприятия

830

Обслуживание программного обеспечения электронной системы найма

70

Переменные (зависят от объемов реализации ООО Бетонная компания «Новый Алит»)

Не предусмотрено

Итого

1600

Итого затрат предполагается в сумме 1600 тыс. руб. Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов. По внутреннему прогнозу ООО Бетонная компания «Новый Алит» чистая прибыль за 2016 год составила 6172 тыс. руб. На основании экспертного заключения можно судить, что чистой прибыли от внедрения рекомендаций предполагается ориентировочно 5-7% (в качестве экспертов выступили генеральный директор ООО Бетонная компания «Новый Алит», главный бухгалтер и начальник отдела кадров ООО Бетонная компания «Новый Алит».

Рассчитаем показатели эффективности проекта. Финансирование проекта предполагается за счет собственных источников (чистая прибыль за 2016 год составила 6172 тыс. руб., чего достаточно для финансирования). Денежные потоки в рамках проекта определены тремя периодами (таблица 10):

Таблица 10

Чистый и кумулятивный денежный потоки проекта

Год

Чистый денежный поток проектов CF, тыс. руб.

Кумулятивный
денежный поток KF,
тыс. руб.

Проект «Совершенствование кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование»

Проект «Совершенствование кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование»

2017 г. (первая половина)

-407

-407

2017 г. (вторая половина)

447,77

40,77

2018 г.

475,8

516,57

Итого:

516,57

1033,1

В таблице 16 чистый поток платежей CF:

CF0=-407 тыс. руб. (на основе заключения экспертной группы по формированию бюджета на проект).

В состав экспертной группы вошли эксперты ООО «Эксперт-М» совместно с генеральным директором, главным бухгалтером и начальником отдела кадров ООО Бетонная компания «Новый Алит».

CF1=432,04 тыс. руб. (прирост чистой прибыли от внедрения мероприятий за 2017 год) + 15,73 тыс. руб. (амортизационные отчисления) = 447,77 тыс. руб.

CF2=68,3 тыс. руб. (прирост чистой прибыли от внедрения мероприятий за 2017 год, т.е. 6172*0,07+6172 = 975,84 тыс. руб.; 6604,04*0,07 = 462,3 тыс. руб.) +13,5 тыс. руб. (амортизационные отчисления) =475,8 тыс. руб.

Дисконтированный денежный поток представлен в таблице 11.

Таблица 11

Дисконтированный денежный поток проекта «Совершенствование кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование»

Год

Kd

Проект «Совершенствование кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование», тыс. руб.

Чистый денежный поток СF

Дисконтированный денежный поток DCF

Кумулятивный дисконтированный денежный поток CDCF

2017 г. (первая половина)

1

-407,0

-407,0

-407,0

2017 г. (вторая половина)

0,84

447,8

376,1

-30,9

2018 г.

0,7

475,8

333,1

302,2

Расчет DCF сформирован следующим образом:

2017 г. = -407*1 = -407 тыс. руб.

2017 г. = 447,8*0,84 = 376,1 тыс. руб.

2018 г. = 475,8*0,7=333,1 тыс. руб.

Срок окупаемости проекта:

PP = 407/(447,8+475,8)=0,5 (лет)

При 19%-ной норме дисконта NPV проекта равен:

NPV = (447,8*1,19-1+475,8*1,19-2)-407 = 305,3 тыс. руб.

Поскольку NPV>0, проект может быть принят на реализацию.

Индекс рентабельности PI:

PI = (305,3+407)/407=1,8 (PI >1, следовательно, проект эффективен).

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий.

Таблица 12

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию кадровых технологий для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование» (на основе экспертного заключения)

Позитивные социальные изменения

Предотвращенные негативные социальные изменения

- возможность систематизировать данные кандидатов на занятие вакантной должности;

- сбои в системе работы кадровой службы в аспекте подбора кандидатов на вакантные должности;

- возможность проранжировать навыки и умения кандидатов;

- сокрытие анкетных данных и квалификационных навыков кандидатов;

- возможность определить степень квалификации и т.д.

- завышение степени квалификации кандидатами и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для ООО Бетонная компания «Новый Алит» характерна стадия жизненного цикла «рост» / «рост через делегирование руководства». Сдерживающими факторами для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла, как выяснено, явились недостатки системы управления персоналом.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и кадровых технологий целесообразны и принесут положительный эффект; предложено четыре направления:

  1. Внедрение электронной системы найма, которая позволит структурировать сведения о кандидате, сократить неточность информации (об уровне квалификации, профессионализма молодого специалиста и проч.).
  2. Совершенствование системы тестирования, которое позволит обеспечить ООО Бетонная компания «Новый Алит» высококвалифицированными кадрами.
  3. Совершенствование системы обучения, которое позволит повысить квалификационный уровень сотрудников.
  4. Совершенствованию системы мотивации и стимулирования на основе материальных и нематериальных инструментов, к основным из которых можно отнести применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.

Успешность проекта предполагает достижение стадии жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование».

В данной работе, таким образом, были исследованы особенности системы управления персоналом стадии жизненного цикла «рост» / «рост через делегирование руководства» и определено, что повышение эффективной работы системы кадровых технологий позволит в средне и долгосрочной перспективах повысить результаты деятельности ООО Бетонная компания «Новый Алит» в целом; NPV проекта составит 305,3 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все задачи, поставленные во введении, были решены для достижения цели «разработать направления совершенствования системы управления персоналом для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла на примере ООО Бетонная компания «Новый Алит»».

В рамках написания теоретической главы исследования было выяснено, что система управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют кадровые технологии.

Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования. Основными кадровыми технологиями являются: поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, развитие, стимулирование и мотивация, удержание персонала и другие. На каждом из этапов жизненного цикла, как выяснено, приоритет отдается использованию тех или иных кадровых технологий: на стадии зарождения по А.А. Бабаеву, стадии «рост через креативность» по Л. Грейнеру логично говорить об использовании таких кадровых технологий, как подбор, найм персонала. Стадия роста и стадия зрелости по А.А. Бабаеву активно использует такие кадровые технологии, как оценка, обучение, мотивация. Эти же кадровые технологии используются на стадиях жизненного цикла Л. Грейнера «рост через директивное руководство», «рост через делегирование», «рост через координацию», «рост через сотрудничество». На указанных стадиях также активное развитие получают не только кадровые технологии в их традиционной форме (оценка, обучение, мотивация), но и технологии, базирующиеся на использовании новых инструментов. На стадии спада каких-либо значительных затрат на управление персоналом не предусмотрено, как кадровым преобразованиям должного внимания, как правило, не уделено.

В качестве объекта исследования проведен анализ деятельности коммерческой организации ООО Бетонная компания «Новый Алит». Рассмотрена история создания данного предприятия, отражены его цели и задачи, изучен сегмент рынка, в котором он работает, а также рассмотрены функциональные обязанности сотрудников.

Выяснено, что ООО Бетонная компания «Новый Алит» производит все основные марки бетонных смесей.

Для ООО Бетонная компания «Новый Алит» характерна стадия жизненного цикла «рост» по А.А. Бабаеву, стадия жизненного цикла «рост через директивное руководство» - по Л. Грейнеру.

В соответствии с проведенным анализом сформирован вывод о снижении чистой прибыли предприятия за период 2015 – 2016 гг. Прежде всего, снижение чистой прибыли (на 1638 тыс. руб. или на 21,0 пп.) произошло за счет сокращения выручки в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 59068 тыс. руб. (или на 30,1 пп.), а также приростом управленческих расходов (на 9048 тыс. руб. или на 104,8 пп.). Для того, чтобы поддержать стадию жизненного цикла «рост» и не допустить возможности угрозы банкротства деятельности организации, важно в перспективе обеспечить поиск путей возможности стабилизации работы.

Сдерживающими факторами для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла, как выяснено, явились недостатки системы управления персоналом.

Выяснено, что расходы на содержание персонала в ООО Бетонная компания «Новый Алит» продемонстрировали положительную динамику, все же, средняя заработная плата ниже среднемесячной заработной платы по стране. По состоянию на декабрь 2016 г. в ООО Бетонная компания «Новый Алит» насчитывалось 27 сотрудников.

В рамках совершенствования деятельности ООО Бетонная компания «Новый Алит» предложено усовершенствовать систему управления персоналом в аспекте решения проблем системы отбора, а также обучения сотрудников (для целей повышения квалификации сотрудников), мотивации и стимулирования.

Предложено четыре направления:

  1. Внедрение электронной системы найма, которая позволит структурировать сведения о кандидате, сократить неточность информации (об уровне квалификации, профессионализма молодого специалиста и проч.).
  2. Совершенствование системы тестирования, которое позволит обеспечить ООО Бетонная компания «Новый Алит» высококвалифицированными кадрами.
  3. Совершенствование системы обучения, которое позволит повысить квалификационный уровень сотрудников.
  4. Совершенствованию системы мотивации и стимулирования на основе материальных и нематериальных инструментов, к основным из которых можно отнести применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.

В данной работе, таким образом, были исследованы особенности системы управления персоналом стадии жизненного цикла «рост» / «рост через директивное руководство» и определено, что повышение эффективной работы системы кадровых технологий позволит в средне и долгосрочной перспективах повысить результаты деятельности ООО Бетонная компания «Новый Алит» в целом; NPV проекта составит 305,3 тыс. руб. Успешность проекта предполагает достижение стадии жизненного цикла «зрелость» / «рост через делегирование».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016 г.) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016 г.) // СПС «Гарант», 2017.
  2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012. –299 с.

Бобылев Ю.А. Менеджмент. Изд. Доп. И перераб. – М.: «Мысль», 2012. –547 с.

  1. Бравчук О. Управление персоналом на предприятии. – М.: Аист-М, 2011. – 512 с.
  2. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом. – М.: Пересвет, 2011. – 397 с.
  3. Васютин .Д.ДРааР.Д. Управление персоналом. – М.: Астра, 2013. – 399 с.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 480 с.
  5. Дубина А.С. Менеджмент. Учебник. – М. ИНФРА-М, 2013. – 421 с.
  6. Золоторева Г.М. Управление персоналом. – М.: ВиД, 2012. – 118 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2011. – 509 с.

  1. Краснов С.С. Управление персоналом. – М.: АСТ, 2013. – 439 с.
  2. Ларин О.Д. Основы менеджмента: учебник. – М.: - Экономика, 2013 – 312 с.
  3. Лущин Л.Д. Управление персоналом. – М.: АСТ, 2013. – 99 с.

Ланкин В.Е. Менеджмент организации. – Таганрог: ТРТУ, 2011. –439 с.

  1. Пархоменко Л.А. Управление персоналом. – М.: АСТ, 2013. – 99 с.
  2. Перов Н.В. Организация управленческого труда. – М.: «ИНФРА», 2012. –569 с.
  3. Сабуров С.С. Менеджмент. – М.: АСТ-Пресс, 2011. – 399 с.
  4. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. – М.: Дрофа, 2013. – 309 с.

Стаховский С.С.Кадровый менеджмент. – М.: Дрофа, 2012. – 999 с.

Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. – Иркутск, 2011. – 399 с.

Томичев А.А. Управление персоналом на предприятии. – М.: ВиД, 2011. – 492 с.

Тоффман Р. Управление персоналом. – М,: Дрофа, 2013. – 199 с.

  1. Ульянова М.А. Менеджмент. – М.: Лотос-ПроФФ, 2013. –369 с.
  2. Фаминовский Д.А. Управление персоналом. – М.: Дрофа, 2011. – 401 с.
  3. Харламов В.О. Менеджмент. – М.: Альфа-Пресс, 2012. –429 с.
  4. Хартин Р.О. Менеджмент. – М.: КирМ, 2013. – 399 с.
  5. Абенова Ж.Б. Управление системами оплаты труда и вознаграждения персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 3-2 (30). С. 4-9.
  6. Бабаев А.А. Управление персоналом на разных этапах жизненного цикла организации (на примере модели Л. Грейнера) // Философия хозяйства. 2016. № 5 (107). С. 224-233.
  7. Котова Л.Р. Управление эффективностью системы управления персоналом на основе сбалансированной системы показателей // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. № 6. С. 24-29.
  8. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд Материалы Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией И.В. Кузнецовой . 2016. С. 106-109.
  9. Меркушова Н.И., Гаффорова Е.Б. Принцип TQM «вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента // Экономика, управление, финансы Материалы II Международной научной конференции. 2012. С. 135-137.
  10. Сафонов К.Б. Жизненный цикл организации и аспекты управленческого взаимодействия // Дискуссия. 2016. № 5 (68). С. 82-86.
  11. Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова. 2015. С. 79-84.
  12. Солодовникова А.И. Управление системами оплаты труда и вознаграждение персонала // Молодой ученый. 2014. № 8. С. 593-595.
  13. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера: http://www.bizyou.ru/management/jizneniy_cikl_organizacii_predpriyatiya_atapi_i_stadii.html
  14. Официальный сайт компании ООО Бетонная компания «Новый Алит»: http://betonnn.ru/doctxt/o_kompanii/
  15. Электронный ресурс http://hr-portal.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

31

12

2016

Организация

Общество с ограниченной ответственностью Бетонная компания «Новый Алит»

по ОКПО

25683856

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

5259109406

Вид деятельности

Оптовая торговля

по ОКВЭД

26.63

Организационно-правовая форма/форма собственности

12165

16

Общество с ограниченной ответственностью / частная собственность

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384

Местонахождение (адрес)

603157, Нижегородская область, город Нижний Новгород, улица Красных Зорь, 18а, помещение 112

Актив

Код строки

На 31 декабря

2016 г.

На 31 декабря

2015 г.

На 31 декабря

2014 г.

1

2

3

4

5

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

1110

Результаты исследований и разработок

1120

Нематериальные поисковые активы

1130

Материальные поисковые активы

1140

Основные средства

1150

Доходные вложения в материальные ценности

1160

Финансовые вложения

1170

Отложенные налоговые активы

1180

Прочие внеоборотные активы

1190

Итого по разделу I

1100

0

0

0

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

1210

24485

11348

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

1220

Дебиторская задолженность

1230

38672

23225

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

1240

970

Денежные средства и денежные эквиваленты

1250

616

1969

Прочие оборотные активы

1260

Итого по разделу II

1200

64743

36542

0

БАЛАНС

1600

64743

36542

0

Форма 0710001 с. 2

Пассив

Код

На 31 декабря

2016 г.

На 31 декабря

2015 г.

На 31 декабря

2014 г.

1

2

3

4

5

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

1310

10

10

Собственные акции, выкупленные у акционеров

1320

Переоценка внеоборотных активов

1340

Добавочный капитал (без переоценки)

1350

Резервный капитал

1360

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1370

10674

4501

Итого по разделу III

1300

10684

4511

0

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства

1410

Отложенные налоговые обязательства

1420

Оценочные обязательства

1430

Прочие долгосрочные обязательства

1450

Итого по разделу IV

1400

0

0

0

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства

1510

1857

(496)

Кредиторская задолженность

1520

52202

32527

Доходы будущих периодов

1530

Оценочные обязательства

1540

Прочие обязательства

1550

Итого по разделу V

1500

54059

32031

0

БАЛАНС

1700

64743

36542

0

«12» марта 2017 г.

Генеральный директор Закревская М.В.

Отчет о финансовых результатах деятельности

за

Январь-декабрь

220

16

г.

Коды

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

31

12

2016

Организация

Общество с ограниченной ответственностью Бетонная компания «Новый Алит»

по ОКПО

25683856

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

5259109406

Вид деятельности

Оптовая торговля

по ОКВЭД

26.63

Организационно-правовая форма/форма собственности

12165

16

Общество с ограниченной ответственностью / частная собственность

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

384

Местонахождение (адрес)

603157, Нижегородская область, город Нижний Новгород, улица Красных Зорь, 18а, помещение 112

Наименование показателя

Код строки

За январь-декабрь

2016 г.

За январь-декабрь

2015г.

1

2

3

4

Выручка

2110

137313

196381

Себестоимость продаж

2120

(

91899

)

(

144582

)

Валовая прибыль (убыток)

2100

45414

51799

Коммерческие расходы

2210

(

21455

)

(

35600

)

Управленческие расходы

2220

(

17678

)

(

8630

)

Прибыль (убыток) от продаж

2200

6281

7569

Доходы от участия в других организациях

2310

Проценты к получению

2320

0

31

Проценты к уплате

2330

(

)

(

)

Прочие доходы

2340

0

1915

Прочие расходы

2350

(

109

)

(

1705

)

Прибыль (убыток) до налогообложения

2300

6172

7810

Текущий налог на прибыль

2410

(

0

)

(

1776

)

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

2421

Изменение отложенных налоговых обязательств

2430

Изменение отложенных налоговых активов

2450

Прочее

2460

0

1776

Чистая прибыль (убыток)

2400

6172

7810

Форма 0710002 с. 2

Наименование показателя

Код строки

За январь-декабрь

2016 г.

За январь-декабрь

2015г.

1

2

3

4

Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода

2510

Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода

2520

Совокупный финансовый результат периода

2500

6172

7810

Справочно

Базовая прибыль (убыток) на акцию

2900

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

2910

«12» марта 2017 г.

Генеральный директор Закревская М.В.

  1. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080400.62 «Управление персоналом»/под ред. проф. В.И. Долгого / Саратовский государственный социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» – Саратов, 2015. – С.14.

  2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.26.

  3. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд Материалы Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией И.В. Кузнецовой . 2016.- С. 107.

  4. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.36.

  5. Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2012.- 24 апреля.- №5.- С.84.

  6. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С.84.

  7. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. – С.19.

  8. Бабаев А.А. Управление персоналом на разных этапах жизненного цикла организации (на примере модели Л. Грейнера) // Философия хозяйства. 2016. № 5 (107). С. 224-233.

  9. Сафонов К.Б. Жизненный цикл организации и аспекты управленческого взаимодействия // Дискуссия. 2016. № 5 (68). С. 82.

  10. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера: http://www.bizyou.ru/management/jizneniy_cikl_organizacii_predpriyatiya_atapi_i_stadii.html

  11. Определение, значение и функции системы управления персоналом [Электронный ресурс] режим доступа: http://hr-portal.ru/article/opredelenie-znachenie-i-funkcii-sistemy-upravleniya-personalom

  12. Технологии подбора персонала [Электронный ресурс] режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/tehnologii-podbora-personala-3

  13. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.103.

  14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.: ИЦ РИОР, 2010. – С.99.

  15. Официальный сайт компании ООО Бетонная компания «Новый Алит»: http://betonnn.ru/doctxt/o_kompanii/

  16. Среднемесячная начисленная заработная плата в России в 2016 году выросла на 7,7%: https://www.audit-it.ru/news/personnel/894710.html