Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теория формирования стратегии управления персоналом в стратегии корпоративного управления)

Содержание:

Введение

Актуальность. Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Задачи новых служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Степень разработанности проблемы. Исследование проблем формирования стратегии управления персоналом относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах отечественных ученых, таких как: Егоршин А.П., Кудрявцева Е.Н., Туриев А.Н., Трифонов А.А., Кибанов А.Я. и других.

Цель работы – рассмотреть особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.

Задачи:

- рассмотреть теоретико-методические основы кадровой стратегии организации

- провести анализ стратегии управления персоналом организации на примере ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»;

- произвести разработку модели развития кадровой стратегии ООО «РИТЭК-Самара-Нафта».

Объект работы – ООО «РИТЭК-Самара-Нафта».

Предмет – реализация кадровой стратегии.

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретико-методические основы кадровой стратегии организации

1.1. Теория формирования стратегии управления персоналом в стратегии корпоративного управления

Современный этап развития управления персоналом характеризуется введением новых понятий и представлений о сути управления персоналом. На первое место выходят такие понятия как «миссия организации», «видение», «формат деятельности». В системе деятельности персонала и организации в целом выделяется такое образование как компетенция, система компетенций становится объектом управления. Предметом управления в современной концепции управления персоналом выступает качество деятельности. Именно создание системы оценки и управления качеством деятельности является основной профессиональной задачей современных служб управления персоналом.

Управление персоналом – управление людьми, сотрудниками предприятия. Специфику управления персоналом составляют его цели: организационные и личные. Организационные цели стоят в центре менеджмента человеческих ресурсов и управления вообще, именно они обеспечивают эффективность предприятия. Таким образом, управление персоналом – это деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации. Эффективность управления персоналом – это достижение организационных (прибыльность и стабильность предприятия) и индивидуальных (удовлетворенности трудом) целей. Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью[1].

В качестве компонентов управления персоналом выступают: субъекты управления персоналом; цели управления; задачи управления; средства управления (методы и технологии). Характеристики управления персоналом в организации определяются рядом внешних и внутренних факторов. В качестве внешних факторов выступают[2]:

1) особенности управленческой, производственной и трудовой культуры региона. Эти особенности в целом определяют уровень готовности восприятия управления персоналом как важного и самостоятельного направления. К сожалению, именно культурные особенности выступают в качестве базовых ограничений при введении новых подходов к управлению;

2) особенности социально-экономического положения основных групп населения. Эти особенности определяют уровень запроса работников в адрес работодателей и его специфику. Именно характер социально-экономических условий задает базовый вектор, направляющий деятельность системы управления персоналом;

3) особенности ситуации. Речь идет, прежде всего, о непредвиденных обстоятельствах, которые изменяют роль организации и значимость ее деятельности в актуальных форс-мажорных условиях (стихийное бедствие, политический кризис и т.д.).

В качестве внутренних факторов, определяющих управление персоналом, выступают следующие: характер собственника организации (форма собственности); вид (направление) деятельности организации; размер организации и ее территориальная раздробленность; характер организационной культуры. Совокупность внешних и внутренних факторов влияет на такие характеристики управления персоналом как разнообразие субъектов управления, цели и задачи их деятельности, методы и технологии, с помощью которых осуществляется процесс управления.

Стратегическое управление персоналом – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции[3].

Стратегическое управление персоналом имеет следующие цели:

1) Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.

2) Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.

3) Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.

4) Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.

5) Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.

6) Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала. Стратегическое управление персоналом строится на следующих принципах:

- долгосрочный анализ перспектив;

- ориентированность на изменение кадрового потенциала;

- обеспечение реализации трудового потенциала;

- многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения.

Применение системы стратегического управления персоналом позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении следующих условий[4]:

- хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов;

- гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций;

- гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников;

- демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений;

- делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами);

- развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление персоналом компании направлено на следующие объекты: коллектив компании; условия работы; структура трудового коллектива. Тесная взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития бизнеса повышает возможность ее успешной реализации и обеспечивает предпосылки для будущего внедрения более сложных стратегий, сфокусированных на приобретение, рост и сохранение кадров. На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что стратегическое управление компанией можно считать базовым условием для стратегического управления кадрами, кадровая политика компании зависит от общей стратегии компании, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого в компании.

1.2 Понятие жизненного цикла организации. Особенности управления на различных стадиях жизненного цикла

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий, через которые проходит организация на протяжении своего функционирования.

Первым этапом, по-разному названным в различных теориях, является возникновение организации. На этом этапе обычно определяется стратегия конкурентной борьбы, которая может быть либо силовой, что пригодно для крупных рынков, либо приспособительной. Задачей этих фирм является удовлетворять индивидуальные потребности. [5]

Второй стадией можно считать стадию развития. Иногда этот этап называется этапом коллегиальности. Это период быстрого роста организации, а также формирования ее идентичности. Появляются миссия и стратегические цели организации и происходит активное освоение рынка.

На данном этапе успешность организации и ее развитие будут зависеть от ряда причин, таких как:

  1. Понимание и принятие членами организации новых идей лидера.
  2. Участие членов организации в формировании и исполнении решений и новаторских идей.
  3. Компетентность и готовность реализовывать поставленные задачи.
  4. Коллективность в работе построенной организации.

Создатели компании в данном случае должны стать профессиональными менеджерами или нанять таковых для руководство организацией. В любом случае, происходит значительное изменения стиля управления, который начинается с неформального и изменяется в сторону формализации.

Третьей стратегией можно считать нишевую, которая подразумевает захват узко специализированного рынка товаров за счет полного отсутствия диверсификации.

Если не учитывать сугубо индивидуальные особенности лидера и коллектива, то речь идет об организационной культуре, которая определяет успешность бизнеса на данном этапе. Необходимо сформировать соответствующий базис организационной культуры именно на этом этапе функционирования, иначе фирма столкнется с проблемами в процессе функционирования.

На начальном этапе организации есть идея, она закладывает основу для действий. [6]

Как только организация заканчивает первичное развитие, происходит стадия роста. Иногда их не разделяют с предыдущей.

Стадия роста характеризуется увеличением численности персонала, ростом разделения труда, формализацией структуры и коммуникаций, внедрением различных систем мотивации персонала.

На данном этапе главной целью организации является создание подходящих условий для осуществления развития и экономического роста. Качество товаров стоит в приоритете над их инновационностью.

Следующей стадией считается стадия зрелости. Ее также называют этапом формализации деятельности, что связано с тем, что этап ассоциируется со стабилизацией роста и развития и перевода акцента на устойчивое развитие.

На стадии зрелости компания уже накопила достаточный опыт работы, что гарантирует адекватность и эффективность принимаемых решений. На организационном уровне характерны процессы коллективизации, которые выражаются в формировании развитой корпоративной культуры.

На этом этапе организация обычно занимает устойчивое положение на рынке. Компании-лидеры в своих отраслях обычно находятся именно на стадии зрелости. Часто усиливается централизация компании, так как такая система управления может обеспечить ее устойчивое функционирование.

Зрелая организация наилучшим образом адаптируется к внешней среде в силу того, что накопила определенные навыки адаптации, имеет готовые решения и протоколы для целого ряда ситуаций.

Далее наступает этап угасания или спада, который требует структурных изменений в организации или же ее полного преобразования. В случае если организации не удалось осуществить необходимые преобразования, она завершает свой цикл.

Наступление этапа спада характеризуется резким снижением спроса на продукцию компании и прибыли компании, как следствие. Начинается высокая текучесть кадров, которая говорит о неправильном подходе в управлении персоналом. Нарастание конфликтов в организации не решается централизацией управления.

Наступает состояние организации, которое характеризуется невозможностью адаптироваться к воздействиям внешней среды. В таких условиях промышленные предприятия начинают обращать внимание на маркетинговую составляющую бизнеса.[7]

Существуют разные модели жизненных циклов с разными определениями их сущности и названиями самих стадий, однако при диагностике жизненного цикла организации используют примерную стандартную схему ее цикла.

Итак, жизненный цикл организации - это совокупность стадий, через которые проходит организация на протяжении своего функционирования. Каждая стадия жизненного цикла организации имеет свои характерные особенности управления.

2. Анализ стратегии управления персоналом организации на примере ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

2.1. Экономическая характеристика деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» предлагает к реализации нефтепродукты на условиях самовывоза с нефтебаз компании, расположенных в Республиках Татарстан и Башкортостан, Оренбургской, Самарской, Тюменской, Челябинской и Ульяновской областях, Ханты-Мансийскиом автономном округе. Предоставляются услуги по хранению нефтепродуктов на нефтебазах компании.

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» реализует высококачественную продукцию нефтегазопереработки, качество которых соответствует мировым стандартам.

Главным преимуществом компании является высокое качество нефтепродуктов – на всех АЗС «ЛУКОЙЛ» применяется метод двойного внешнего и внутреннего контроля характеристик топлива. Качество продуктов подтверждено многочисленными клиентами. Четыре года компания сохраняет лидерство в рейтинге «Марка доверия» (категория «Бензозаправка») от международного издательского дома «Ридерз Дайджест»[8].

Рассмотрим основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , с точки зрения ее экономической эффективности.

Для анализа были использованы данные бухгалтерского отчета ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» (Приложение 1) и отчета о финансовых результатах деятельности (Приложения 2 и 3).

Основные результаты деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг.[9]

Наименование показателя

Величина показателя

Отклонение 2017 от 2015

2015

2016

2017

+/-

%

Объём реализации продукции, услуг, тыс. руб.

12436670

11392566

14493637

2056967

116,5

Численность работающих, чел.

4196

4365

4377

181

104,3

Производительность труда одного работающего, тыс. руб.

2963,9

2610

3311,3

347,4

111,7

Себестоимость услуг продукции (работ, услуг), тыс. руб.

5949862

6378585

7717851

1767989

129,7

Валовая прибыль, тыс. руб.

6486808

5013981

6775786

288978

104,5

Объем реализации имеет тенденцию к росту (абсолютный прирост – 2056967 тыс. руб., 16,5% - относительный рост) в результате расширения клиентской базы. Себестоимость услуг определяется сложением всех затрат. Тенденция роста (абсолютный прирост – 1767989 тыс. руб., 29,7% - относительный рост), вследствие увеличения объема продаж, роста закупочных цен, роста затрат на обслуживание техники. Валовая прибыль определяется как разница между показателем «Объем реализации» и показателем «Себестоимость». Он имеет тенденцию к росту (288978 тыс. руб. – абсолютный прирост, 4,5% - относительный рост), за счет увеличения объема реализации и соразмерного увеличения себестоимости. На протяжении рассматриваемого периода (три года) наблюдается увеличение всех показателей деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» . Рост выручки от продаж обусловлен увеличением количества клиентов и повышением цен на бензин. Численность работников с 2015 года увеличилась на 181 человека. Производительность труда одного работника рассчитывается путем деления объема реализации продукции на численность работников. В результате, получаем по этому показателю: абсолютный прирост – 347,4 тыс. руб., относительный – 11,7%.

Структура управления предприятием создается для осуществления процессов регулирования. Для этого разрабатывается структура, в которую вписаны участки работы каждого звена. В такой структуре наглядно видно круг обязанностей начальников и подчиненных, показана степень подчинения и разделения труда в организации. Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Организационная структура ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлена в Приложении 4. Организационная структура ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением. На основе постоянного мониторинга количественных значений оценок, выставляемых экспертами, разрабатываются мероприятия по корректировке организационной структуры ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , что позволяет обеспечить её наиболее эффективное функционирование.

Таким образом, в целом структура управления соответствует рыночным требованиям и масштабам и целям деятельности предприятия.

2.2. Особенности системы управления персоналом в ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

В 2016 году численность персонала предприятия составила 4377 человек. Динамика численности персонала представлена в таблице 2.2.

Количество персонала на предприятии увеличивается на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таблица 2.2

Динамика численности и гендерного состава трудовых ресурсов ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , 2015-2017 гг.

2015

2016

2017

Всего

4196

4365

4277

Мужчин

2752

2843

2840

Женщин

1444

1522

1537

Проведем анализ численности, структуры и движения персонала предприятия. Анализ структуры и численности персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика структуры и численности персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг.

Категории работающих

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонение

2017 г. от 2015 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Руководители

305

7,27

308

7,06

311

7,11

6

-0,16

Специалисты

2867

68,33

3031

69,44

3039

69,43

172

1,10

Рабочие

1024

24,40

1026

23,51

1027

23,46

3

-0,94

ИТОГО

4196

100

4365

100

4377

100

181

-

В анализируемом периоде численность персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» увеличилась на 181 человек. Незначительно изменилась структура работающих – снизилась доля персонала управления на 0,16%, в то же время увеличилась численность специалистов на 1,1%, а доля рабочих снизилась на 0,94%.

Анализ движения персонала представлен в таблице 2.4. Коэффициент приема кадров имеет тенденцию к снижению на протяжении трех лет. Это обусловлено тем, что персонал предприятия стабилизирован, все вакансии закрыты, набор персонала не производиться.

Коэффициент выбытия кадров снизился в 2017 году по сравнению с 2016 и 2015 годом.

Таблица 2.4

Анализ движения кадров ООО «ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг.

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2017 к 2015 (+/-)

Среднесписочная численность, чел.

4196

4365

4377

181

Принято, чел.

302

131

15

-287

Уволено, чел.

133

119

8

-125

в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

128

115

6

-122

Коэффициенты:

0

- оборота рабочей силы по приему, %

0,07

0,03

0,003

-0,067

- оборота рабочей силы по увольнению, %

0,03

0,03

0,002

-0,028

- текучести, %

0,03

0,03

0,001

-0,029

- стабильности, %

0,92

0,88

0,88

-0,04

- обновления, %

2,27

1,1

1,88

-0,39

Это произошло за счет снижения увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот): окончание срока договора; выход на пенсию; в порядке перевода на другое предприятие; призыв в армию; поступление в учебное заведение; смерть работника.

Коэффициент текучести кадров снизился в 2017 году по сравнению с 2015 и 2016 годами. Это говорит о повышении трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенностью условиями работы. Можно предположить, что причиной снижения текучести является удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах предприятия. В целом наметившаяся тенденция является положительной.

Коэффициент стабильности кадров в 2016 и 2017 годах снизился по сравнению с 2015 годом (на 0,04%). Стабильность кадрового состава играет существенную роль в развитии предприятия. С каждым дополнительным годом, проведенным на предприятии, с каждым продвижением по службе ценность работника возрастает, так как у него появляются дополнительный профессиональный опыт, дополнительные навыки, коммуникационный опыт и налаженные коммуникационные связи, сокращается время выполнения заданий, снижается процент брака (или ошибок) в процессе работы и т. д. Работник с большим стажем является более «ценным» сотрудником, чем новичок, в виду его более высокой квалификации. Коэффициент обновления увеличился в 2017 году по сравнению с 2016 годом. В данном случае это способствует обновлению и внесению новых идей, способов и методов работы.

В среднесрочной перспективе в рамках Комплексной программой повышения эффективности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» до 2018 года планируется стабилизация общей численности на уровне 4300 человек, сохранение гендерной структуры, сохранение структуры руководящих органов и персонала организации с разбивкой по полу и возрастной группе.

Динамика показателей эффективности кадровой стратегии ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Динамика показателей эффективности кадровой стратегии ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за период 2015-2017 гг.

Показатель

План

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Среднесписочная численность персонала, чел.

2015 – 4273

2016 – 4300

2017 – 4200

4163

4234

4296

Средний возраст персонала, лет

не старше 45 лет

43

42,7

42

Временное отклонение ССЧ от плановой

Не более 2%

2,6%

1,5%

0,9%

Средний уровень заработной платы по категориям, руб.

На 15% выше регионального уровня

20800

Выше на 120%

25800

Выше на 120%

29300

Выше на 120%

Отклонение ФОТ от бюджета за отчетный год

Не более 10%

1%

1,2%

1%

Привлекательность предприятия как работодателя на рынке труда

Наличие базы кандидатов

да

да

да

Доля сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений, %

Не менее 90%

100%

100%

100%

Образовательный уровень, % в/о

50%

50%

50%

50%

Коэффициент текучести кадров, %

0,021%

0,015%

0,022%

0,001

Процент уволившихся молодых специалистов со стажем менее 3лет

Не более 5%

6%

3,6%

5%

Из таблицы 2.5 видно, что численность персонала по факту меньше плановой численности персонала в 2015-2016 годах (в 2015 году – 97,4% от плановой численности, в 2016 году – 98,5%).

В 2017 году фактическая численность персонала превышает плановую на 2,3%. Средний возраст персонала в течение всего исследуемого периода соответствует плановым значениям. Временное отклонение ССЧ от планового в 2016-2017 годах соответствует запланированному значению. Средний уровень заработной платы выше запланированного на 5% в 2015-2017 годах. Отклонение ФОТ от бюджета минимальное (1% в 2017 году, 1,2% в 2016 году). Доля сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений на протяжении трех рассматриваемых лет составляет 100%. Коэффициент текучести кадров низкий, соответствует плановому значению (в 2016 году показатель незначительно превышает плановый – на 0,001%). Процент уволившихся молодых специалистов со стажем менее 3 лет соответствует запланированному, в 2017 году увеличился на 1,4% по сравнению с 2016 годом. В целом, фактические значения соответствуют запланированным показателям. Это говорит о том, что на предприятии сформирована грамотная система планирования. Ниже приведены цели предприятия в области управления персоналом на 2016 год:

- решить проблему «разрыва поколений» (средний возраст руководителей ~ 44 года);

- стать лучшим работодателем;

- должны заработать «карьерные лифты» (% назначения из кадрового резерва – минимум 50%);

- оценить руководителей на соответствие должностям;

- обеспечить обучение руководителей в необходимом объеме (10-12 дней в год на одного руководителя);

- достичь уровня вовлеченности на уровне мировых технологических лидеров (65%).

Оценка потенциала персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Оценка потенциала персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

Факторы потенциала персонала

Характеристика

Структура персонала

Низкая доля руководителей на предприятии, что приводит к их повышенной загруженности

Степень мастерства

Достаточная квалификация персонала (более 70% рабочих имеют высокие разряды, 80% специалистов имеют высшее образование)

Условия найма

Регламентированная система подбора, отбора и найма персонала. Строгое соблюдение трудовых договоров. Тем не менее, технологии, используемые при подборе персонала, являются устаревшими

Политика комплектования кадров

Имеются недостатки: формальная работа с кадровым резервом, недостаточно используется ротация персонала

Текучесть кадров

В 2016 г. текучесть 7,9% - этот показатель ниже среднего по отрасли. Тем не менее, необходимо анализировать причины текучести

Обучение и повышение квалификации

Отлаженная система обучения и повышения квалификации персонала

Система оценки персонала

Действующая на предприятии система аттестации персонала является громоздкой, устаревшей, имеет большую долю субъективизма

Оплата труда и ее мотивация

Используется материальная мотивация (оплата труда, премирование). Нематериальной мотивации не уделяется должного внимания.

В целом, потенциал персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» можно оценить, как высокий. Требуются некоторые доработки по отдельным функциям управления персоналом.

3. Разработка модели развития кадровой стратегии ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

Стратегия управления персоналом относится к управлению организацией в целом, в соответствии с целями и требованиями, которые преследуются менеджерами предприятия.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях как миссия и видение организации и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика и т. п.

Отношение руководства компании ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» к своему персоналу является основным ключом к успешному развитию бизнеса. Политика этой компании направлена на то, чтобы максимально выразить ценность для нее каждого сотрудника. Это должно быть прописано в миссии управления персоналом компании, которая говорит о создании хороших условий труда для каждого работника и призывает к уважительному отношению друг друга.

Миссия управления персоналом ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»:

- Обеспечить Компанию персоналом в необходимом и достаточном количестве и качестве;

- Обеспечить менеджеров Компании эффективными инструментами управления персоналом;

- Обеспечить сотрудникам условия для эффективного труда.

Стратегические цели работы с персоналом ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлены на рисунке 3.1.

Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.

Стратегические цели

1. добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие

2. обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач предприятия

3. обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой на предприятии

4. поддерживать и развивать преданность сотрудников предприятию

5. удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия

Рис. 3.1. Стратегические цели работы с персоналом ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

Подход к управлению персоналом выбирается в зависимости от того, какой тип стратегии организации имеет место. Их существует несколько типов, и взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации самая прямая (Приложение 5). Поскольку ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» является предприятием, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционной сфере, ему подходит стратегия умеренного роста. Ориентация кадровой стратегии: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Для ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» большее значение имеют процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. Исходя из проведенного во второй главе анализа, можно построить дерево целей, соответствующее предлагаемой кадровой стратегии (рисунок 3.2).

В зависимости от типа стратегии, по которой идет предприятие, очень важно подобрать именно таких работников, которые будут удовлетворять всем требованиям. Тогда проблемы стратегии управления персоналом не возникнут. Личностные качества, характер и темперамент сотрудников – это важные моменты, на которые необходимо обращать внимание при приеме на работу.

Совершенствование кадровой стратегии

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

Применение компьютерного тестирования персонала

Повышение квалификации менеджера по персоналу

Внедрение системы Профессор

Прохождение тренинга «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала»

Оптимизация процесса подбора и отбора персонала

Введение методики группового собеседования

Рис. 3.2. Дерево целей для повышения эффективности кадровой стратегии в ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

Анализируя различные подходы к вопросу разработки и внедрению кадровой политики, можно отметить, что только грамотно выстроенная стратегическая политика управления персоналом является основой успеха любой компании.

Факторы, учитываемые при выборе стратегий, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Факторы, учитываемые при выборе стратегий

Фактор

Влияние фактора

Риск

Степень риска не должна превышать 10%

Величина финансовых ресурсов

Располагаемые ресурсы – 1668 млн. руб. (20% от прибыли предприятия, направляемых на развитие)

Отношение персонала к возможным изменениям

Сопротивление со стороны персонала не ожидается, так как будущая ситуация может привести к улучшению положения организации

Другие внутренние ограничения

Предлагаемые стратегические изменения соответствуют сложившейся корпоративной культуре организации

Законодательные ограничения

Принятие законодательных актов, изменение политики государства не могут повлиять на предлагаемые стратегические изменения, так как все они направлены на улучшение состояния персонала

1) Для выявления требуемых для работы на предприятии качеств предлагается ввести в ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» систему психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала «Профессор». Система «Профессор» используется при проведении профессионально-психологического обследования на персональных ЭВМ в следующих ситуациях:

- оценка психологических особенностей личности, профессиональный отбор, прием на работу;

- кадровые перемещения, аттестации и выдвижение на учебу;

- оценка уровня надежности сотрудников;

- анализ психологического климата в коллективе;

- заочное (бесконтактное) изучение личности.

2) Для повышения эффективности подбора и отбора персонала рекомендуется направить менеджера по персоналу на тренинг «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала». Дата начала тренинга 14.07.2017. Дата окончания 15.07.2017. Организатор: «Бизнес-тренинг и консалтинг». Стоимость участия: 15000 руб. Вопросы семинара:

- Система подбора персонала в Компании: цели, задачи, функции, взаимосвязь с другими кадровыми программами и влияние на результативность Компании.

- Этапы подбора персонала, технология и процедуры подбора.

- Понятие компетенций. Структура, содержание, методы разработки. Использование модели компетенций для эффективного подбора персонала: разработка модели и оценка кандидатов с использованием компетенций.

- Формирование заявки на подбор: описание требований к кандидату, использование структурированных форм.

- Разработка критериев к вакантной позиции. Соотнесение параметров «задачи должности-компетенции».

- Виды интервью при подборе персонала. Понятие поведенческого интервью. Правила проведения, отличия от остальных видов.

- Модель STAR при проведении поведенческого интервью. Сбор поведенческих индикаторов. Соотнесение с компетенциями.

- Основные ошибки при проведении интервью. Ключевые навыки интервьюера.

- Понятие шкалы оценки при проведении поведенческого интервью. Позитивные и негативные поведенческие индикаторы. Выставление оценок.

- Составление отчетов и выводы по кандидатам.

3) Для подбора персонала на массовые вакансии (рабочие) ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» предлагается проведение групповых собеседований, так как на рабочие специальности приходит много людей, а времени не настолько много, что бы каждому уделить внимание. Экономия времени – главная причина для проведения собеседования для отбора персонала на массовые вакансии. Это вакансии на рабочие специальности, которые не настолько высоки, чтобы проводить индивидуальные встречи. В ходе группового собеседования будут выявляться деловые и личностные качества претендентов на рабочие специальности, что позволит «отсеять» не подходящих компании людей до индивидуального собеседования с менеджером по персоналу.

Стратегические изменения в организации представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Стратегические изменения в организации

Область стратегических изменений

Характеристика

Информирование и мотивация персонала

Результаты психологического тестирования будут представлены работникам (каждому свой результат), таким образом, появиться обратная связь.

Лидерство и стиль менеджмента

Все изменения приведут к формированию черт демократического стиля управления

Базовые ценности и корпоративная культура

Все изменения будут способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе предприятия

Организационная и другие структуры

Оптимизация подбора персонала и результаты тестирования будут способствовать более удачной расстановке персонала

Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Экономический эффект от реализации предлагаемых изменений составит 190,5 тыс. руб.

Компетенция и навыки

Изменения приведут к повышению квалификации специалистов отдела кадров, будут способствовать подбору персонала с более высокими навыками

Выбор направлений стратегического управления персоналом организации представлен в Приложении 6.

Таким образом, все стратегические изменения приведут к повышению эффективности управления персоналом ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , что, в свою очередь, положительно скажется на деятельности всей организации.

Заключение

Стратегическое управление персоналом – это определенный набор закономерностей и правил работы с персоналом организации, выстроенных в соответствии с ее стратегическими целями и кадровой политикой. Стратегическое управление персоналом является мощным инструментом в условиях острой конкурентной борьбы в любой сфере деятельности.

Стратегия управления персоналом относится к управлению организацией в целом, в соответствии с целями и требованиями, которые преследуются менеджерами предприятия.

В практической части работы было рассмотрено предприятие ООО «РИТЭК-Самара-Нафта». ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» - региональный оператор ПАО «ЛУКОЙЛ» по розничной и оптовой реализации нефтепродуктов.

Проведенный анализ финансового состояния и результатов деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» выявил устойчивое состояние предприятия.

Организационная структура ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.

На основе постоянного мониторинга разрабатываются мероприятия по корректировке организационной структуры ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , что позволяет обеспечить ее наиболее эффективное функционирование.

Количество персонала на предприятии увеличивается на протяжении 2015-2017 гг. Незначительно изменилась структура работающих – снизилась доля персонала управления на 0,16%, в то же время увеличилась численность специалистов на 1,1%, а доля рабочих снизилась на 0,94%.

Коэффициент текучести кадров снизился в 2017 году по сравнению с 2015 и 2016 годами. Это говорит о повышении трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенностью условиями работы. Можно предположить, что причиной снижения текучести является удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах предприятия. В целом наметившаяся тенденция является положительной.

В среднесрочной перспективе в рамках Комплексной программой повышения эффективности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» до 2018 года планируется стабилизация общей численности на уровне 4300 человек, сохранение гендерной структуры, сохранение структуры руководящих органов и персонала организации с разбивкой по полу и возрастной группе.

Поскольку ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» является предприятием, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционной сфере, ему подходит стратегия умеренного роста. Ориентация кадровой стратегии: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности проведения всех разработанных предложений для совершенствования кадровой стратегии ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» .

Список использованных источников

      1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) / КонсультантПлюс. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
      2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Юнити, 2011. – 361 с.
      3. Баринов В.А. Формирование кадровой политики – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2012. – 520 с.
      4. Бердичев А. Анализ внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №3. – С. 22-29.
      5. Виханский О.С. Менеджмент – М.: Высш. шк., 2012. – 405 с.
      6. Воронцова М. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2012. – № 11 – С. 34-38.
      7. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: Центр, 2012. – 364 с.
      8. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом – М.: ТЕИС, 2012. – 287 с.
      9. Кудрявцева Е.Н. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2016 – 169 с.
      10. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2012. – 351 с.
      11. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2010. – № 3. – С. 82-86.
      12. Маслова В. Управление персоналом предприятия // Психология управления. – 2016. – №2. – С. 41-44.
      13. Николаев В. Современные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. – 2015. – №2. – С. 35-39.
      14. Николаев В.Е. Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности // Директор-инфо. – 2016. - №7. – С. 41-44.
      15. Петров О.В. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2015. – 294 с.
      16. Пушкарь А.И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия – М.: Центр, 2011. – 219 с.
      17. Резник А.Е. Системный подход к управлению персоналом // Директор-инфо. – 2015. – №6. – С. 28-31.
      18. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала – СПб.: Наука, 2012. – 205 с.
      19. Трифонов А.А. Новые технологии управления персоналом – СПб.: Речь, 2012. – 240 с.
      20. Управление персоналом организации /под ред. Кибанова А.Я. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: 2010. – 695 с.
      21. Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №8. – С. 22-26.
      22. Яковлева И. Управление персоналом в организации // Управление персоналом. – 2011. – №5. – С. 24-26.
      23. Годовой отчет ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2017 год – URL: http://www.lukoil.ru/
      24. Официальный сайт ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» – URL: http://www.lukoil.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс

На

1 января

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

2017

12

31

Организация

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

по ОКПО

03468287

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

7453011758

Вид деятельности

Торговля моторным топливом

по ОКВЭД

47.30.1

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ

366

Актив

Код показателя

На 31декабря 2017 г.

На 31декабря 2016 г.

На 31декабря

2015 г.

1

2

3

4

5

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

1110

13972

203

260

Основные средства

1150

33034136

1152581

7718344

Результаты исследовательских разработок

1160

51028

10410

Незавершенное строительство

Финансовые вложения

1170

1638383

3346216

3346216

Отложенные налоговые активы

1180

78508

79085

93833

Прочие внеоборотные активы

1190

2978380

2125773

1112721

Итого по разделу I

1100

37794407

17087468

12271374

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

1210

1779890

1209533

612006

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

затраты в незавершенном производстве

готовая продукция и товары для перепродажи

расходы будущих периодов

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

1220

166276

12915

27

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

1230

3711640

3080961

3428083

Финансовые вложения

1240

10225

2700000

Прочие оборотные активы

1245

334

Денежные средства

1250

7150

373295

86913

Итого по разделу II

1200

5675515

4676704

6827029

БАЛАНС

1600

43469922

21764172

19089403

Пассив

Код показателя

На 31декабря 2017 г.

На 31декабря 2016 г.

На 31декабря 2015 г.

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

1310

78833

78833

78833

Собственные акции, выкупленные у акционеров

1320

Переоценка внеоборотных активов

1330

3865503

3271974

3313055

Добавочный капитал

1350

Резервный капитал

1360

3942

3942

11825

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1370

15703632

13854715

11816140

Итого по разделу III

1300

19651910

17209464

15219853

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

1410

31400

Отложенные налоговые обязательства

1420

348147

258293

260697

Итого по разделу IV

1400

348147

258293

292097

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

1510

17754663

31400

Кредиторская задолженность

1520

5288804

4162913

3502516

в том числе:

поставщики и подрядчики

задолженность перед персоналом организации

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

задолженность по налогам и сборам

прочие кредиторы

Задолженность перед участниками (учредителями)
по выплате доходов

Доходы будущих периодов

1530

66

132

Оценочные обязательства

1540

426398

102036

83805

Итого по разделу V

1500

23469865

4296415

3586453

БАЛАНС

1700

43469922

21764172

19098403

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет о финансовых результатах

на

1 января

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

2017

12

31

Организация

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

по ОКПО

03468287

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

7453011758

Вид деятельности

Торговля моторным топливом

по ОКВЭД

47.30.1

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ

366

За

31 декабря

За

31 декабря

Пояснения 1

Наименование показателя 2

20

15

г.3

20

14

г.4

Выручка 5

14493637

11392566

Себестоимость продаж

(

7717851

)

(

6378585

)

Валовая прибыль (убыток)

6775786

5013981

Коммерческие расходы

(

293

)

(

469

)

Управленческие расходы

(

1881455

)

(

2075352

)

Прибыль (убыток) от продаж

4894038

2938160

Доходы от участия в других организациях

453917

788826

Проценты к получению

20471

144731

Проценты к уплате

(

28654

)

(

3454

)

Прочие доходы

616004

245012

Прочие расходы

(

2835771

)

(

859908

)

Прибыль (убыток) до налогообложения

3120005

3253367

Текущий налог на прибыль

(

967549

)

(

595919

)

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

Изменение отложенных налоговых обязательств

-89855

2404

Изменение отложенных налоговых активов

-577

-14748

Прочее

-13

-4942

Чистая прибыль (убыток)

2062011

2640162

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Отчет о финансовых результатах

на

1 января

20

15

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

2017

12

31

Организация

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

по ОКПО

03468287

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

7453011758

Вид деятельности

Торговля моторным топливом

по ОКВЭД

47.30.1

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ

366

За

31 декабря

За

31 декабря

Пояснения 1

Наименование показателя 2

20

14

г.3

20

13

г.4

Выручка 5

11392566

12436670

Себестоимость продаж

6378585

)

(

5949862

)

Валовая прибыль (убыток)

5013981

6486808

Коммерческие расходы

469

)

(

10962

)

Управленческие расходы

2075352

)

(

1860639

)

Прибыль (убыток) от продаж

2938160

4615207

Доходы от участия в других организациях

788826

211983

Проценты к получению

144731

6719

Проценты к уплате

3454

)

(

3227

)

Прочие доходы

245012

4906789

Прочие расходы

859908

)

(

1114976

)

Прибыль (убыток) до налогообложения

3253367

8622495

Текущий налог на прибыль

595919

)

(

1483845

)

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

Изменение отложенных налоговых обязательств

2404

-31501

Изменение отложенных налоговых активов

-14748

-41526

Прочее

-4942

-375951

Чистая прибыль (убыток)

2640162

6689672

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

Генеральный директор

Главный инженер

Зам. по экономике и финансам

Зам. по коммерческим вопросам

Зам. по персоналу

Зам. по капитальному строительству

Начальник Управления корпоративной безопасности по Уральскому региону

Начальник Управления регионального сбыта

Начальник отдела розничной реализации нефтепродуктов

Начальник отдела маркетинга и рекламы

Начальник отдела организации продаж нетопливных товаров и услуг

Начальник налогового отдела

Начальник отдела по оплате труда и социальным программам

Начальник планово-экономического отдела

Начальник финансового отдела

Начальник отдела по работе с персоналом

Начальник отдела капитального строительства

Начальник отдела развития сбытовой сети

Начальник отдела координации поставок и реализации нефтепродуктов и продукции газопереработки

Начальник отдела эксплуатации и техн. политики

Начальник отдела специальных систем защиты и анализа информации

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Вид стратегии

Сущность стратегии

Соответствующее стратегии управление персоналом

Предпринима-тельская стратегия организации

Сущность ее заключается в том, что принимаются или берутся в работу те проекты, которые имеют значительную степень риска, но при этом вложения труда минимальны

Если организация ведет именно такую стратегию, то и сотрудников нужно выбирать под соответствующие требования – они должны быть адекватны даже в нестандартных ситуациях, уметь контролировать свои действия и эмоции и быстро и правильно принимать решения

Стратегия динамического роста

Данная стратегия предполагает небольшую степень риска, однако ситуация постоянно меняется и меняются планы, переоцениваются будущие возможности и способности

сотрудников, которые будут необходимы для работы в данной стратегии, должны быть очень контактными людьми, но при этом настойчивыми, гибкими в этом плане и всегда идти к цели, даже если в процессе работы направление к ней немного изменяется

Стратегия прибыльности

Главной целью здесь выступает сохранение уровня прибыли на прежнем уровне. Риск здесь минимален, как и сроки. Персонал не играет главную роль

При работе по данной стратегии развития организации требуются специалисты в узких областях, которые будут четко выполнять свою работу на все 100%. Они должны быть очень ответственными и компетентными в своей сфере

Ликвидационная стратегия

предполагает при малейших рисках или падениях прибыли ликвидировать предприятие, продать все активы. Спасти предприятие – такой вариант даже не рассматривается, так как предполагаются расходы и убытки

работники берутся на короткий срок, требуются узкоспециализированные сотрудники, возможности профессионального роста практически нет, однако такие варианты все же возможны

Циклическая стратегия

это стратегия предприятия, которое постоянно возвращается к прежним показателям. При этом виде стратегического развития главной целью выступает спасти предприятие любым способом и достичь хоть какой-то стабильности

Сотрудникам в данной ситуации будет непросто – они должны быть гибкими и ориентироваться на дальнейшие перспективы

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Выбор направлений стратегического управления персоналом организации

Стратегическая область деятельности

Инструменты разработки стратегии

Стратегическое планирование организационной структуры и проектирования работ

Прогнозирование на основе слабых сигналов

Составление сценариев.

Создание управленческой команды в ходе выполнения стратегии.

Планирование привлечения и сокращения персонала

анализ работы, описание должности, анализ трудоемкости;

экстраполяционные методы

Стратегическое управление адаптацией персонала

Сокращение сроков адаптации, структурные изменения в результатах адаптации, наставничество

Оценка деятельности персонала в стратегическом управлении персоналом

Применение и разработка эффективных, содержательных, качественных и количественных критериев оценки результатов труда работников

Планирование развития персонала и управления профессионально-должностным ростом работников

Создание системы непрерывного обучения

Внедрение информационных технологий – система дистанционного обучения

Планирование системы вознаграждений

Регламентированная система мотивации персонала

Стратегическое обеспечение социальной защищенности работников организации

Соблюдение трудовых договоров

Социальная защита работников

Формирование эффективной организационной культуры в рамках стратегического управления персоналом

Обеспечение благоприятного социально-психологического климата

Разработка эффективных мер по устранению сопротивлений работников стратегическим изменениям в организации.

Используя заинтересованность сотрудников в развитии, обеспечить возможность обучение новым навыкам в оказании услуг и повышении квалификации имеющихся.

Система информирования работников

Стратегические изменения в поведении функциональных подразделений в рамках общей и деловой стратегии организации

Анализ роли функции в поддержке корпоративной стратегии

  1. Петров О.В. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2013. – 294 с.

  2. Кудрявцева Е.Н. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2014 – 169 с.

  3. Николаев В.Е. Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности // Директор-инфо. – 2014. - №7. – С. 41-44.

  4. Николаев В. Современные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. – 2013. – №2. – С. 35-39.

  5. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика. 2011. - 205 с.

  6. Борисов Виктор Викторович Особенности управления инновационной деятельностью на разных стадиях жизненного цикла (на основе модели И. Адизеса) // Инновации в науке . 2012. №14-1. С.139-144.

  7. Егорова Татьяна Дмитриевна Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций // Вестник АГТУ. Серия: Экономика . 2010. №1. С.164-167.

  8. Официальный сайт ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» – URL: http://www.lukoil.ru/

  9. Годовой отчет ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2017 год – URL: http://www.lukoil.ru/