Особенности стратегического анализа молодой (развивающейся) отрасли

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день залогом успешного функционирования любой компании является построение стратегии - основополагающего стержня в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие и повышение конкурентоспособности.

Наукой стратегического управления доказано, что определение стратегии и выявление факторов успеха зависит, в первую очередь, от специфики работы предприятия, сферы его экономической деятельности, стадии, на которой находится отрасль в данный момент времени.

В современных условиях неопределенности и переменчивости среды, ужесточения конкурентной борьбы, экономической и финансовой нестабильности значение отраслевого конкурентного анализа становится не только базой для выбора стратегии и планирования позиций организации, но и гарантом ее выживаемости.

Актуальность темы курсовой работы обоснована и неоспорима.

Целью работы является изучение аспектов стратегического анализа молодой развивающейся отрасли и выявление особенностей.

В соответствии с целью сформулированы к решению следующие задачи:

1.Изучение базовых проблем проведения отраслевого конкурентного анализа. В частности:

-определение понятия и задач проведения отраслевого конкурентного анализа;

-анализ сил, вызывающих изменения в отрасли;

2.Исследование особенностей стратегического анализа молодой (развивающейся отрасли). В частности:

-выявление основных отличительных особенностей молодой (развивающейся) отрасли экономики;

-определение особенностей разработки отраслевых критических факторов успеха организации.

Объект исследования– отраслевой конкурентный анализ.

Предмет исследования– стратегический анализ молодой (развивающейся) отрасли (именно с позиции отличительных особенностей).

Структура работы: введение, 2 главы (разбитые на 2 подглавы каждая), заключение, список использованной литературы и приложение.

При написании курсовой работы были использованы труды известных российских и зарубежных авторов в области стратегического управления и смежных наук в виде печатных изданий.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОТРАСЛЕВОГО КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

1.1. Понятие и задачи проведения отраслевого конкурентного анализа

Облик современной организации как объекта стратегического управления определяется составом и содержанием целей ее деятельности.

Под целями организации понимается желаемое состояние к достижению. Субъектами формирования целей организации являются ее собственники и менеджмент. На сегодняшний день предприятия не зависимо от сферы и масштаба деятельности целью управления ставит:

-обеспечение прибыльности предприятия;

-повышение качества продуктов и услуг;

-увеличение объемов продаж;

-повышение эффективности использования ресурсов;

-формирование благоприятного имиджа и брендирование.

Основной задачей современного стратегического управления является развитие организации: реакция организации на постоянно усложняющиеся условия внешней среды путем постановки и реализации новых целей и задач, приводящих к качественным изменениям и накоплению критических факторов успеха организации. Это подразумевает целенаправленную управленческую деятельность, нацеленную на повышение производственной результативности, экономической эффективности и конкурентоспособности организации, актуализацию имеющихся или приобретение новых критических факторов успеха в долгосрочной перспективе при соблюдении условия самосохранения. Как правило, процесс организационного развития сопровождается циклом организационных изменений, приводящих к трансформации структуры организации, функций, методов работы.

Стратегическое управление, как и успех отдельно взятого предприятия определяется множеством факторов и зависит во-многом от специфики работы и сферы его деятельности.

Сферы экономики подразделяются на специализированные отрасли.

Отрасль – совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, технологий производства, основных фондов и профессиональных навыков работающих^[1].

Отрасль – группа качественно однородных хозяйственных единиц (предприятий, организаций, учреждений), характеризующихся особыми условиями производства в системе общественного разделения труда, однородной продукцией и выполняющих общую (специфическую) функцию в национальном хозяйстве^[2].

Деление экономики на отрасли является результатом развития общественного разделения труда. По участию в создании общественного продукта и национального дохода принято выделять отрасли материального производства (промышленность, сельское хозяйство, строительство и иные), а также отрасли непроизводственной сферы – сферы обслуживания (торговля, транспорт, здравоохранение, наука, образование, культура и иные). При этом услуги подразделяют на рыночные и нерыночные (как вариант, государственные услуги). Еще можно выделить смешанные отрасли, они оказывают рыночные и нерыночные услуги.

Отдельное предприятие может производить несколько видов продукции, относящихся к разным отраслям экономики. В современной практике определение отрасли часто становится предметом разногласий. Мы же в рамках данной работы будем понимать под отраслью «вид экономической деятельности».

В нашей стране действует классификатор. Он разработан Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации совместно с Центром по экономическим классификациям на основе официальной версии Статистической классификации видов экономической деятельности в Европейском экономическом сообществ (Statistical Classification of Economic Activities in the European Community). ОКВЭД входит в состав Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации Российской Федерации и предназначен для классификации и кодирования видов экономической деятельности и информации о них.

Объектами классификации в ОКВЭД являются виды экономической деятельности. В данном документе указывается, что экономическая деятельность имеет место тогда, когда ресурсы (оборудование, рабочая сила, технологии, сырье, материалы, энергия, информационные ресурсы) объединяются в производственный процесс, имеющий целью производство продукции (оказание услуг). Экономическая деятельность характеризуется затратами на производство, процессом производства и выпуском продукции (оказанием услуг). ОКВЭД включает перечень классификационных группировок видов экономической деятельности и их описания. В качестве классификационных признаков видов экономической деятельности в классификаторе используются признаки, характеризующие сферу деятельности, процесс (технологию) производства и т. п. Кроме того, в качестве дополнительного (в пределах одного и того же процесса производства) может выделяться признак «используемые сырье и материалы»^[3].

Международная стандартная отраслевая классификация видов экономической деятельности осуществляется в соответствии со стандартом ISIC (International Standard Industrial Classification of All Economic Activities), разработанным ООН.

В стратегическом менеджменте под отраслевым анализом подразумевается структурированное исследование какой‑либо отрасли: ее участников, а также отличительных признаков.

История отраслевого анализа берет свое начало в 1950‑е гг. В то время он стал реакцией на недостатки теории отраслевой организации, предполагающей отраслевую однородность – сходство всех экономических показателей организаций, кроме их размера. Наиболее существенно-значимыми трудами, поставившими под сомнение данный тезис, в середине прошлого столетия стали работы Джо С. Бэйна, освящающие проблемный аспект отраслевых барьеров.

В начале 1970‑х гг. Майкл Хант (университет Гарварда) предложил идею рыночной власти на основе концепции стратегических групп. В 1980 г. его коллега (университет Гарварда) Майкл Портер существенно усовершенствовал теории отраслевых барьеров и стратегических групп, добавив понятие экономического кластера. Майкл Портер доказал, что конкурентоспособность предприятия во многом определяется конкурентоспособностью ее экономического окружения, которая, обуславливается общими ресурсами и конкуренцией внутри кластера.

Итак, главная цель проведения конкурентного анализа любой отрасли состоит в получении необходимой достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своего предприятия.

Отраслевой конкурентный анализ смоделировал Майкл Портер в 1980 г. в книге «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» как новую интегрированную модель стратегического анализа, объединив три базовые (основополагающие) области анализа: структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли.

В современной науке стратегического управления анализ отрасли и анализ внутриотраслевой конкуренции неразрывно связаны между собой, их совокупность рассматривается как единый метод исследования. Его другие названия: «отраслевой и конкурентный анализ» и «конкурентный анализ отрасли».

Специфика конкурентных действий, как и варианты стратегии предприятия, существенно зависят от отрасли, ее структуры. Силы, действующие вне отрасли, в основном играют относительную роль. Факторы внешней среды влияют на все организации отрасли, но каждая из них может по‑разному взаимодействовать с этими силами. Концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики стратегического менеджмента.

По объекту исследования отраслевой конкурентный анализ относится к методам изучения внешней среды. Причем отраслевой анализ часто называют анализом макроокружения, а конкурентный относят к анализу микроокружения организации.

Структура конкурентного анализа представлена на рисунке 1^[4].

Рисунок 1. Структура конкурентного анализа

Таким образом, отраслевой конкурентный анализ включает:

- выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик;

- анализ конкурентных сил, действующих на предприятие;

- анализ стратегических групп отрасли;

-определение критических факторов конкурентного успеха предприятия в данной отрасли.

Данные этапы предполагают их последовательную реализацию.

1.2. Анализ сил, вызывающих изменения в отрасли

Анализ сил, вызывающих изменения в отрасли является одним из этапов, составляющих отраслевой конкурентный анализ. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых заметно влияют на структуру и динамику отрасли. Можно выделить факторы, характерные для большинства отраслей, однако часть движущих сил специфична для каждой конкретной отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. В отраслевом анализе выделяются следующие основные движущие силы:

1.Изменение в долговременной скорости роста спроса.

Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников.

2.Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров.

Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.

3.Инновации в продуктах.

Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4.Технологические изменения.

Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5.Маркетинговые инновации.

Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6.Вход или выход на рынок крупных компаний.

Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7.Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:

-для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;

-низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;

-крупные предприятия в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

-основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8.Изменение в издержках и прибыли.

Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9.Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным.

Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10.Влияние законодательных изменений.

11.Изменение общественных ценностей и образа жизни.

Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни - мощный источник перемен в отрасли.

12.Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли.

Выводы по первой главе:

1.Конкретика стратегического управления, как и результативность в долгосрочной перспективе отдельно взятого предприятия определяется множеством факторов и зависит во многом именно от сферы его деятельности, отрасли, стадии развития отрасли.

2.Отраслевой конкурентный анализ объединил в себе три базовые области: структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли (Модель создал М.Портер).

3.Главная цель проведения конкурентного анализа любой отрасли состоит в получении необходимой достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своего предприятия.

4.Этапы отраслевого конкурентного анализа:

- выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик;

- анализ конкурентных сил, действующих на предприятие;

- анализ стратегических групп отрасли;

-определение критических факторов конкурентного успеха предприятия в данной отрасли.

5.Существуют факторы, изменения которых влияют на структуру и динамику отрасли. Они получили название движущих сил. Их анализ позволяет определить конкурентные позиции и выбирать стратегии развития предприятиям.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА МОЛОДОЙ (РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ) ОТРАСЛИ

2.1. Основные отличительные особенности молодой (развивающейся) отрасли экономики

Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик является первым этапом отраслевого конкурентного анализа и позволяет дать комплексную оценку ее состояния и направления изменений.

Так, основными экономическими характеристиками отрасли (общими для отраслей) являются^[5]:

-размеры рынка;

-масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

-темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

- число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

- количество покупателей и их финансовые возможности;

- идет ли интеграция «вперед» или «назад»;

-направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

-легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

-являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко-дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

- имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

- является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

- имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вил, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

- осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

- имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Изучение экономических характеристик отрасли позволяет сделать предварительные выводы о состоянии отрасли и характере конкуренции в ней. Большие рынки зачастую привлекают крупные корпорации, стремящиеся приобрести компании для укрепления своих конкурентных позиций в смежных отраслях. При относительно высоких темпах роста отрасли конкурентное поведение в ней, не слишком агрессивно, так как в растущих отраслях каждая компания может увеличивать объемы продаж не увеличивая при этом свою долю рынка. Замедление роста усиливает соперничество в отрасли и зачастую приводит к выходу из нее слабых конкурентов. Маленькая рентабельность отрасли, с одной стороны, делает ее менее привлекательной для входа конкурентов, с другой – конкурентное поведение внутри отрасли является менее предсказуемым, так как предприятия стремятся изыскивать разные возможности для увеличения прибыли. Возможность снижения издержек за счет увеличения масштабов производства (эффекта обучаемости) делает отрасль более привлекательной для крупных игроков, усиливает конкуренцию и создает предпосылки для интеграции компаний – построения холдингов. Высокая стандартизация товаров в отрасли позволяет покупателям свободно выбирать производителя, что заметно повышает ценовую и иную конкуренцию. Высокий уровень дифференциации продукта позволяет даже небольшим организациям стать успешными в конкурентных отраслях. Высокие темпы технологических изменений в отрасли заставляют игроков инвестировать в технологии, при этом окупаемость таких инвестиций не всегда очевидна из‑за быстрого устаревания (телекоммуникации, электроника, связь). Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одно из предприятий не занимает значительной доли рынка, вызывает более жесткую конкуренцию, чем отрасль с рыночным лидером. Сложность выхода из отрасли может быть обусловлена уровнем ликвидности – способностью активов быть быстро проданными по рыночной цене, а также экономической зависимостью компании от поставщиков, потребителей, государства, сотрудников и других групп.

На стадии недавнего зарождения и роста на данный момент в мире можно назвать следующие сравнительно молодые отрасли: микроэлектронику, информатику, коммуникации и связь, генную инженерию и биотехнологии, сферы услуг.

В экономике нашей страны к растущим можно отнести отрасли добычи урана, алмазов, военно-космического производства, обрабатывающей промышленности. Традиционно развиты электроэнергетика, отдельные сферы пищевой промышленности.

К основным особенностям молодой (развивающейся) отрасли можно отнести:

- динамичные и часто непредсказуемые изменения;

- высокую неопределенность и степень изменчивости предпочтений потребителей;

- отсутствие наработанного и надежного взаимодействия с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих;

- оценка характеристик рынка может производиться только экспертными методами;

- сравнительно невысокие входные барьеры в отрасль.

Молодые развивающиеся отрасли несмотря на их привлекательность для построения стратегических планов (инновационность отрасли, как правило, определяет интерес и привлекательность условий для стратегических разработок) имеют ряд сложностей ввиду малой возможности экстраполяции тенденций прошлых лет и необходимостью полагаться преимущественно на прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов стратегического управления.

2.2. Особенности разработки отраслевых критических факторов успеха организации

Определение критических факторов конкурентного успеха организации в отрасли является одним из этапов, составляющих отраслевой конкурентный анализ. Критические факторы успеха (КФУ) организации - Critical Success Factors (CSF) - факторы внешней и внутренней среды, а также задачи и результаты деятельности организации, которые имеют определяющее значение для достижения поставленных целей, экономической успешности и конкурентоспособности в конкретной отрасли^[6]. Иными словами, критические факторы успеха представляют собой стратегические задачи и итоги деятельности, к которым предприятие должно стремиться для повышения конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли.

Первоначально концепцию критических факторов успеха предложили Артур Андерсен (соучредитель консалтинговой компании Arthur Andersen & Co) и Рональд Дэниел (старший партнер и исполнительный директор консалтинговой компании McKinsey & Co) в начале 1960‑х гг. Немного позднее, в 1970–1980‑х гг., идею уточнил и актуализировал Джон Рокарт (преподаватель школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института). Джон Рокарт применил понятие критических факторов успеха как обоснование информационных потребностей руководителей, принимающих важные решения.

Критические факторы успеха обуславливают конкурентный и финансовый успех организаций в отрасли. Их определение является основной задачей стратегического анализа, осуществляемого в целях разработки стратегии предприятия. Основные критические факторы успеха в различных категориях представлены в приложении 1 работы.

Ввиду того, что критические факторы успеха являются характеристикой конкурентоспособности всех организаций данной отрасли (что следует из определения), П. А. Михненко определяет, что критические факторы успеха можно рассматривать в качестве характеристики самой отрасли. При этом каждая отрасль имеет свой набор критических факторов успеха, состав которых с течением времени может меняться. Для каждой отрасли приводится три-четыре характерных критических фактора успеха (пример в таблице 1).

Таблица 1

Примеры критических факторов успеха, характерных для разных отраслей^[7]

Отрасль	Критические факторы успеха
Автомобилестроение	1. Качество автомобилей. 2. Учет тенденций моды на дизайн, эргономику, эколо- гичность и т. п. 3. Разветвленная и хорошо отлаженная дилерская сеть. 4. Низкие издержки и контроль цен (в том числе за счет эффекта масштаба)
Розничные торговые сети	1. Контроль цен. 2. Ассортимент товаров. 3. Объемы продаж. 4. Эффективность управления товарными запасами
Нефтегазовая про- мышленность	1. Разведанные запасы углеводородов. 2. Протяженность нефтегазовых коммуникаций. 3. Надежность контрактов на поставку покупателям
Авиаперевозки	1. Парк авиатехники. 2. Репутация. 3. Квалификация персонала

Среди критических факторов успеха можно определить два вида:

-стратегические необходимости - факторы, которые сами по себе не дают предприятию заметных конкурентных преимуществ, но отсутствие которых ослабляет ее позицию;

- стратегические силы – факторы успеха, позволяющие организации выделиться из общего ряда конкурентов.

Как правило, критические факторы успеха не формулируются в количественных терминах (исключение составляют некоторые виды анализа), для их количественного определения служат ключевые показатели эффективности – Key Performanceт Indicators (KPI) - измерители достижимости поставленных целей. Обычно, каждый критический фактор успеха оценивается хотя бы одним (не более чем тремя ключевыми показателями эффективности KPI). Иными словами, КФУ (CSF) – это то, что обеспечивает успех любого предприятия в данной отрасли, а KPI – есть единицы измерения этого успеха, выбранные предприятием в качестве индикаторов. Применение ключевых показателей эффективности дает предприятиям возможность оценивать свое состояние и успешность реализации выбранной стратегии.

При написании работы было подмечено, что в современной стратегической литературе имеет место некоторая путаница понятий «критические факторы успеха» и «ключевые факторы успеха». Некоторые авторы, повествуя о критических факторах успеха оперируют понятием «ключевые факторы успеха». Например, А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд (в редакции М. И. Соколовой, Л. Г. Зайцева) в труде «Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии» и иные. Может быть, это можно объяснить сложностями перевода англоязычного термина на русский язык.

В рамках работы считается необходимым рассмотреть еще понятие «корневые компетенции» (Core Competency), распространенное в современной науке. Термин популяризировали Г. Хэмел и К. К. Прахалад (Мичиганский университет) в своей статье The Core Competence of the Corporation, опубликованной в 1990 г. в журнале Harward Business Review. Под корневыми компетенциями понимаются виды деятельности либо факторы, в которых предприятие достигает наибольших успехов и которые являются базой ее конкурентных преимуществ в отрасли. В отличие от корневых факторов успеха корневые компетенции характеризуют именно успешность, ре-зультативность, а своего рода уникальность отдельно взятого предприятия. Это некий потенциал предприятия, позволяющий ему соответствовать критическим факторам успеха в данной отрасли и использовать их в своих интересах.

В. Н. Парахина выделяет среди основных характеристик корневых компетенций то, что^[8]:

- они позволяют фирме создавать особую ценность для потребителя;

- их сложно воспроизвести другим фирмам;

- они могут быть применены фирмой на различных рынках.

Корневые компетенции представляют собой взаимосвязь ряда элементов:

- технологические компетенции – специфические знания, навыки и опыт в конкретной сфере производства или оказания услуг. Данный элемент корневых компетенций не нужно отождествлять с «высокими технологиями», он может проявляться, к примеру, в обладании особыми навыками управления;

- процессы производства и сбыта – особенности организации производства, новые формы сбыта и распределения и иные;

- внешние контакты и связи – наличие выгодных связей с кредитно-финансовыми учреждениями, посредниками, научно-исследовательскими и учебными заведениями и иные;

- уникальное географическое расположение – близость к ресурсам, покупателям, поставщикам и т. д.;

- репутация, сила бренда, наличие особых патентов и иное.

В соответствии со своими корневыми компетенциями предприятие может выбирать сферу деятельности (рисунок 2):

Рисунок 2. Оценка перспективности направлений деятельности фирмы

Выбирая направления деятельности, предприятие должно отдавать предпочтение тем сегментам рынка, для которых свойственно максимальное совпадение корневых компетенций фирмы и критических факторов успеха, типичных в данной отрасли.

Кроме анализа перспективности направлений деятельности, понимание собственных компетенций позволяет предприятию распределять силы и средства между различными бизнес-функциями, оставляя за собой те из них, которые, признаются наиболее важными, основными в работе предприятия, и максимально соответствуют ее корневым компетенциям.

Таким образом, определение критических факторов успеха является завершающим этапом отраслевого конкурентного анализа. Выявленные критические факторы успеха сопоставляются с корневыми компетенциями, позволяющими предприятию быть конкурентоспособным в отрасли.

При этом, определение критических факторов успеха подразумевает исследование факторов внутренней и внешней среды, процедура выявления корневых компетенций предприятия является частью анализа внутренней среды, а обоснование ключевых показателей эффективности – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации.

Выводы по второй главе:

1.Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик является первым этапом отраслевого конкурентного анализа и позволяет дать комплексную оценку ее состояния и направления изменений.

2.Существуют общие для отраслей экономические характеристики.

3.К особенностям молодой (развивающейся) отрасли отнесем: динамичные и часто непредсказуемые изменения; высокую неопределенность и степень изменчивости предпочтений потребителей; отсутствие наработанного и надежного взаимодействия с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих; оценка характеристик рынка может производиться только экспертными методами; сравнительно невысокие входные барьеры в отрасль.

4.Сложности молодых отраслей существуют ввиду малой возможности экстраполяции тенденций прошлых лет и обусловлены необходимостью полагаться преимущественно на прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов стратегического управления.

5.Определение критических факторов конкурентного успеха организации в отрасли также является одним из этапов, составляющих отраслевой конкурентный анализ.

6.Критические факторы успеха представляют собой стратегические задачи и итоги деятельности, к которым предприятие должно стремиться для повышения конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли. Для каждой отрасли характерны свои 3-4 фактора успеха.

7.Существуют смежные понятия – ключевые показатели эффективности и корневые компетенции. Не стоит путать их с критическими факторами успеха.

8.Определение критических факторов успеха подразумевает исследование факторов внутренней и внешней среды, процедура выявления корневых компетенций предприятия является частью анализа внутренней среды, а обоснование ключевых показателей эффективности – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная цель проведения конкурентного анализа молодой (развивающейся) отрасли состоит в получении необходимой достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своего предприятия.

Этапы отраслевого конкурентного анализа:

- выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик;

- анализ конкурентных сил, действующих на предприятие;

- анализ стратегических групп отрасли;

-определение критических факторов конкурентного успеха предприятия в данной отрасли.

Особенности стратегического анализа молодой (развивающейся) отрасли обусловлены экономическими характеристиками отрасли и отличительными особенностями. К которым можно отнести:

- динамичные и часто непредсказуемые изменения;

- высокую неопределенность и степень изменчивости предпочтений потребителей;

- отсутствие наработанного и надежного взаимодействия с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих;

- оценка характеристик рынка может производиться только экспертными методами;

- сравнительно невысокие входные барьеры в отрасль.

Молодые развивающиеся отрасли несмотря на их привлекательность для построения стратегических планов имеют ряд сложностей ввиду малой возможности экстраполяции тенденций прошлых лет и необходимостью полагаться преимущественно на прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов стратегического управления.

Критические факторы успеха представляют собой стратегические задачи и итоги деятельности, к которым предприятие должно стремиться для повышения конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли. Для каждой конкретной отрасли характерны свои 3-4 фактора успеха.

Определение критических факторов успеха подразумевает исследование факторов внутренней и внешней среды, процедура выявления корневых компетенций предприятия является частью анализа внутренней среды, а обоснование ключевых показателей эффективности – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации.

Для этого руководство предприятия должно обладать определенными знаниями в сфере стратегического управления, уметь анализировать, делать выводы, предвидеть.

На основании решения сформулированных в введении задач цель работы считается достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. – 519 с.
2. Минцберг Г. Стратегическое сафари : Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель; пер. Д. Раевская, Л. Л. Царук. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 365 с.
3. Миронов М. Г. Экономика отрасли (машиностроение): Учебник / М. Г. Миронов, С. В. Загородников. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2005. – 320 с.
4. Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – 304 с.
5. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 6‑е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. - 496 с.
6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата / М. Портер пер. с англ. - М. : Альпина Паблишерз, 2016. — 716 с.
7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
8. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии : учебник / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; под ред. М. И. Соколовой, Л. Г. Зайцева. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 577 с
9. Шичиях Р.А. Стратегический анализ: учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. – 232 с.

приложение 1

Основные критические факторы успеха^[9]

Категории КФУ	Примеры основных КФУ
Научные исследования разработки и технологии	Опыт организации и проведения научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Способность быстро внедрять и реализовывать технологические инновации. Опыт использования передовых технологий. Патентная защита изобретений
Организация производства	Высокое качество производимых товаров. Низкие издержки производства. Выгоды, связанные с местоположением предприятия. Высокая производительность труда. Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе. Отлаженное партнерство с поставщиками. Гибкость производства разных моделей в интересах учета индивидуальных запросов покупателей
Маркетинг и сбыт	Хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью. Быстрая доставка товаров потребителям. Эффективная реклама. Хорошо организованный сервис. Широкий ассортимент. Привлекательная, надежная и удобная упаковка. Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств
Знания, навыки и опыт	Профессиональное превосходство, признанный талант ключевых сотрудников Обладание секретами производства. Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров
Менеджмент	Способность менеджеров быстро реагировать на изменение рыночных условий. Наличие эффективных и надежных информационных систем. Опытная, сбалансированная управленческая команда. Адекватные условиям работы ОСУ и организационно-правовая форма компании. Признание компании лидером отрасли или рынка
Персонал	Мотивированный персонал. Клиентоориентированный стиль работы. Умение работать в команде
Финансы	Финансовая устойчивость организации. Кредитоспособность. Хорошая репутация. Устойчивые партнерские связи с финансово-кредитными организациями. Наличие собственных финансовых средств (положительный баланс финансового рычага)

1. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 125 ↑

2. - Миронов М. Г. Экономика отрасли (машиностроение): Учебник / М. Г. Миронов, С. В. Загородников. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2005. С. 5 ↑

3. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 126 ↑

4. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 128 ↑

5. - Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; под ред. М. И. Соколовой, Л. Г. Зайцева. — М.: Юнити-Дана, 2015. С. 112 ↑

6. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 146 ↑

7. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 147 ↑

8. - Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 6‑е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. С. 112 ↑

9. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 146-147 ↑