Особенности, цели и задачи профессиональной мотивации служащих организации

Содержание:

Введение

Сегодня проблема профессиональной мотивации сотрудников организации является особенно актуальной. Во времена кризиса в организации максимально используются все возможности для развития и роста.

Факторы роста можно разделить на экстенсивные и интенсивные. К экстенсивным относятся внешние факторы, а к интенсивным – внутренние резервы, уже имеющиеся в компании. Один из ключевых факторов, относящихся к интенсивным, является человеческий капитал. Естественно, что специалисты высокого уровня в условиях конкуренции будут являться определяющим фактором успеха деятельности любой компании.

Однако, неверно было бы полагать, что само по себе наличие в кадровом составе подобных специалистов уже способствует росту и развитию организации. Если у соответствующих сотрудников отсутствует должная мотивация к исполнению трудовой деятельности, их квалификация и уровень образования и опыта не имеют такого ключевого значения.

Проблему профессиональной мотивации сотрудников в своих научных работах освещали многие отечественные ученые. Так, Л.Б. Чубенко определил основные типы работников по приоритетам их мотивации, И.Н. Бондаренко обозначил личностные детерминанты процессуальной мотивации профессиональной деятельности. Л.Д. Ревутский останавливался на влиянии мотивационной структуры самих работников на повышение или понижение результативности труда, а также на том, как мотивационная структура отдельного работника меняется от условий труда. Развитие различных концепций трудовой мотивации сотрудников в России было рассмотрено в работах Е.В. Андриановой и В.А. Давыденко. Все основные виды методик и существующие подходы к изучению мотивации сотрудников в организации были рассмотрены в трудах Д.Н. Соколова. А М.А. Воробьева подробно изучала специфику трудовой мотивации молодых специалистов.

Таким образом, даже по объему существующих на данный момент исследований, мы можем судить об актуальности выбранной темы.

Объектом исследования является профессиональная деятельность сотрудников организации.

Предметом исследования является трудовая мотивация сотрудников организации.

Цель настоящего исследования – установить, как мотивация сотрудников влияет на успешное выполнение ими профессиональных обязательств.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие задачи:

- рассмотреть существующие подходы к определению мотивации и профессиональной мотивации сотрудников;

- выявить различия между мотивацией и стимулированием;

- рассмотреть виды стимулирования сотрудников;

- рассмотреть типы мотивации сотрудников;

- изучить процесс формирования мотивации;

- определить, какой (какие) типы мотивации являются наиболее действенными для повышения результативности сотрудников. а соответственно, и работы всей организации.

В данной работе используются методы анализа и синтеза.

Глава 1. Понятия мотивации и профессиональной мотивации

1.1 Определение понятия «мотивация»

Для того, чтобы более глубоко изучить понятие «профессиональной мотивации» предлагаем сначала обратиться к определению понятия «мотивация».

Философский энциклопедический словарь^[1] определяет мотивацию как «систему внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного».

Новая философская энциклопедия под мотивацией понимает «побуждение к действию, обусловливающее субъективно-личностную заинтересованность индивида в его свершении»^[2]. Согласно этому определению, мотивация напрямую взаимосвязана со следующими характеристиками идеальной стороны действия: намерением, целью, стремлением. В связи с этим мотивацию необходимо разграничивать с внешними стимулами и реакциями на них.

Энциклопедия социологии определяет мотивацию двусторонне: с одной стороны, как «осмысление индивидом ситуации, выбор и оценку различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов» и как сравнительно устойчивую систему мотивов, которая и определяет поведением индивида.

Современный экономический словарь рассматривает понятие под другим углом. Он понимает мотивацию как «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения».

Если говорить о теории мотивации, то в настоящее время существующие теории можно разделить условно на два основных лагеря^[3]. К первой группе относятся так называемые содержательные теории (теории потребностей). Они основаны на определении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей поступать определенным образом. Ко второй группе можно отнести процессуальные теории. Эти теории сфокусированы на процессе выбора поведения, которое сможет привести человека к желаемым им результатам.

Сторонниками первого лагеря являются А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, Б. М. Генкин и прочие. Приверженцами процессуальных теорий можно считать В. Врума, Дж. С. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации согласно процессуальным теория можно условно разделить на шесть стадий. Конечно, стоит понимать, что данное разделение не нужно понимать буквально, оно носит условный характер, поскольку в жизни нет четкого разграничения стадий и, соответственно, нет обособленных друг от друга процессов мотивации. Ниже приведены соответствующие стадии:

1. Рождение потребности;

2. Удовлетворение потребности;

3. Поиск решения удовлетворения потребности;

4. Получение вознаграждения за действия;

5. Определения направления действия;

6. Действия, направленные на удовлетворения потребности.

Исследователи настаивают на том, чтобы разграничивать понятия «мотив» и «мотивация». Так, мотив побуждает человека к совершению действия и задает то, каким образом будет осуществлено это действие. Мотивы относятся к внутренней среде человека, являются осознанными и индивидуальными. В то же время мотивация — это процесс внутренний, процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) факторов для удовлетворения своих потребностей.

Нужно отметить, что на мотивы напрямую влияют индивидуальные психологические (например, характер, способности, темперамент и др.), мотивационные (ценности, цели, потребности, интересы, идеалы, роли и др.) и социально-демографические (возраст, пол, семейное положение, образование, стаж работы и др.) характеристики отдельно взятой личности^[4]. В каждой конкретной ситуации поведение людей зависит от целой совокупности мотивов и от того, какие именно приоритетны в данный момент для человека. Эта совокупность и составляет мотивационную структуру поведения человека.

1.2 Понятие профессиональной мотивации

От определения понятия «мотивация» нам кажется логичным перейти к рассмотрению «профессиональной мотивации».

Современные исследователи трудовой мотивации, такие как В. Ю. Гарина, В. А. Грищук, В. Р. Ключникова, О. А. Хэгай определяют мотивированного сотрудника как индивида, «работающего производительно, заинтересованно, творчески, проявляя разумную инициативу», при этом подчеркивая, что это является «основой эффективности функционирования организации». В основе профессиональной мотивации заложены цели и ценности работника, его приоритетные потребности.

Естественно, что сегодня появилась необходимость в инструментах изучения такого явления как «профессиональная мотивация» сотрудников. Так, российский социолог В. И. Герчиков^[5] представил типологическую модель профессиональной мотивации. Ее главным достоинством является учет ментальности сотрудников в России, а также выделение конкретных управленческих мер воздействия в зависимости от определенного типа сотрудника. В своих работах он выделяет пять мотивационных типов персонала: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.

Сегодня с появлением все новых концепций мотивации формируется принципиально новое понимание механизмов формирования труда. Новые теории отличаются тем, что опираются на существующие у человека мотивы к совершению трудовой деятельности. Таким образом, современные теории мотивации ориентированы на использование мотивов работника к труду и учитывают психологические особенности личности. Модель мотивационного комплекса трудовой деятельности», представленная А. А. Литвинюк содержит пять групп мотивов: приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения, энергосбережения.

Ниже приведен поэтапный процесс профессиональной мотивации (о мотивационном цикле речь шла выше)^[6]:

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия —поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.

Глава 2. Цели и задачи профессиональной мотивации. Виды профессиональной мотивации

2.1 Цели и задачи профессиональной мотивации. Стимул и мотивация

Современные экономические реалии предполагают то, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в разнообразные проекты и был готов самостоятельно выполнять все большее число задач и поручений руководства. Поэтому сегодня ключевыми характеристиками сотрудника организации являются самостоятельность, ответственность и готовность работать в команде. В качестве основных навыков и умений на данный момент работодатели видят коммуникабельность, умение работать в команде, выполнение проектов, правильный выбор ресурсов и средств, способность оценивать полученные результаты.

За выполнение данных обязанностей работник получает вознаграждение за групповой и личный результат труда. Работник, стремящийся к успеху, будет проявлять инициативу, искать возможности улучшения производственного, технологического, организационного процесса, предлагать мероприятия по такому улучшению. Отождествление работником себя с результатами индивидуального и коллективного труда формирует мышление профессионала^[7]. Основными ценностями профессионала являются саморазвитие и самореализация. Основной стимул для профессионала - признание его достижений.

Предлагаем подробнее остановиться на выявлении различий между стимулом и мотивацией.

Мотивация профессиональной деятельности сотрудников является одним из центральных мест в управлении персоналом, так как она представляет собой процесс побуждения сотрудников к активной профессиональной деятельности для удовлетворения как их собственных потребностей и интересов, так и достижения целей организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности. Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Трудовая деятельность же работников определяется стремлением работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленного на достижения целей организации. Таким образом, можно сделать промежуточный вывод о том, что «мотивация» — это внутреннее побуждение человека (работника) к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащий внутренним установкам человека^[8].

Далее рассмотрим понятие «стимул». Стимул — это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо. Стимулирование подразумевает материальное поощрение (вознаграждение) и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника. Стимулирование (вознаграждение) труда служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги. Вознаграждение — это все, что работник считает ценным (полезным) для себя. Ценность (полезность) — это способность удовлетворять какую-либо потребность. Полезность и польза - понятия не тождественны и имеют разный смысл. Полезность выражает не столько физические свойства товара (блага), сколько отношение к ним потребителя, т. е. субъективное восприятие товара (блага). Польза же - понятие объективное. Например, сигареты для курильщика, бесспорно, обладают полезностью, в то время как пользы для здоровья курение не приносит.

Таким образом, можно сделать заключение, что «мотивация» (мотив) - это внутренним импульс человека (работника) побуждающий к действию для достижения цели (целей), не противоречащий внутренним установкам (моральным принципам) человека (работника). Стимул же (поощрение) - внешнее воздействия на человека (работника) к побуждению его к более активной (трудовой) деятельности, подразумевающей, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение.

Однако определения «мотивация» и «стимулирование» часто для руководителей организаций являются тождественными. И не редко руководитель ставя перед работников какую-либо задачу и желая получить большую отдачу от работника или за хорошо выполненную работу вознаграждает его материально (стимулирует), но при этом не понимает, чем «мотивация» и «стимулирование» отличается друг от друга. Однако эти определения необходимо различать, хоть они и служат для достижения одной цели - повышения эффективности труда работников организации.

С точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения — это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Стимулирование труда — это всегда комплекс мер, дополняющий мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения определенных потребностей человека (работника), подразумевающий, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение^[9].

Таким образом, управление процессами мотивации и стимулирования работника представляют собой ценность знаний, каким образом руководство организации может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

Применяемые на предприятии стимулы труда работников должны соотноситься с имеющимися у работников мотивами^[10]. Таким образом, система стимулирования должна соотноситься с системой мотивации работников. Так как характеристики личности могут изменяться во времени, то и система мотивации работников тоже меняется. Таким образом, для эффективного функционирования системы стимулирования персонала важно соблюдение следующих условий: во-первых, важно обеспечить подбор персонала в соответствии с существующим на предприятии набором мотивов, направленных на его развитие; во-вторых, следует выбирать такие стимулы, которые способны дать наибольший результат и которые наиболее сильно влияют на мотивы работников; в-третьих, система стимулирования должна быть гибкой для успешной адаптации к изменениям мотивации работника.

Было установлено, и современные исследования в области мотивации подтверждают этот факт, что денежное стимулирование воспринимается работниками как гигиенический фактор. Для действительно эффективного воздействия денежное стимулирование должно иметь прямую зависимость от результатов труда работника, а также обеспечивать достижение двух базовых целей предприятия, связанных с активизацией трудовой мотивации работников: бесперебойное функционирование существующих бизнес-процессов и повышение производительности труда, создание нового знания, инновации. Организация подбирает необходимые стимулы для активизации мотивов работника, которые условно можно разделить на две категории: мотив вознаграждения за труд («хочу и могу получить вознаграждение за труд») и мотив к труду («хочу и могу работать»). Мотив к труду как раз обеспечивает активизацию творческого потенциала работников предприятия, мотив вознаграждения за труд — бесперебойное функционирование бизнес-процессов предприятия.

Мотив вознаграждения за труд, являющийся преобладающим на большинстве как отечественных, так и зарубежных предприятий, предполагает получение справедливой оценки труда и соответствующее вознаграждение за результаты труда (денежная заработная плата, натуральная заработная плата, плата за участие в управлении). Мотив труда предполагает получение возможности самореализации, самоактуализации, саморазвития. В условиях конвейерного производства эта группа мотивов была слабо выражена, однако в современных условиях ее значимость существенно возрастает. Существующая двойственность мотивов работников закономерно предполагает и двойственность механизма трудовой мотивации персонала.

В настоящее время на предприятиях наиболее часто используют следующие виды стимулирования: моральные, патернализм, организационные, карьера и развитие^[11]. Важным аспектом в механизме формирования мотивации является управление трудовым поведением работников на основе справедливой и адекватной оценки результатов труда.

На успех реализации политики управления персоналом предприятия оказывает влияние и согласование ценностей организации и ценностей персонала. Ценности организации влияют на формирование стимулов и ожидаемое поведение работника, ценности работника - на формирование мотивов и ожидаемый результат труда. Соответствие ценностей предприятия ценностям самого работника влияет на характеристики труда. Такие ценности, как справедливость и доверие, являются базовыми для всех сотрудников и любого вида трудовой деятельности и должны максимально полно реализовываться в системах управления персоналом на всех предприятиях.

Согласно исследованиям В. Н. Скворцова и Е. А. Маклаковой, факторами трудовой мотивации являются заработная плата, система вознаграждений (благодарность, грамота, подарок, премия, доплаты, надбавки), условия труда, уровень образования, возраст, потребность в безопасности, стабильности и социальной защищенности.

2.2 Виды трудовой мотивации

Итак, как мы выяснили, мотивацию персонала можно назвать одним из наиболее важных инструментов повышения уровня общей эффективности деятельности как все компании, так и отдельного сотрудника. Без нее невозможно достижение поставленных целей и задач. И когда собственные цели каждого отдельного работника и цели всей организации начинают совпадать, это дает колоссальный эффект, помогая увеличить экономическую отдачу.

Неважно, кто будет заниматься вопросами трудовой мотивации в конкретной организации: сотрудник службы по работе с персоналом, руководитель какого-то конкретного отдела или же вообще директор всего предприятия, важно понимать: какая конкретно мотивация должна быть использована в каждом конкретном случае, чтобы достигнуть максимального экономического эффекта и надолго сохранить выгодного сотрудника.

Вспомним, что такое профессиональная мотивация в организации. Это когда работодатель хочет воздействовать на поведение своего сотрудника, чтобы тем самым направлять его на конкретную деятельность и достижение определенных результатов. При правильной мотивации заинтересованность сотрудника кратно возрастает и, соответственно, возрастает его заинтересованность в конечном результате (Скворцов В. H., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестн. Ленингр. гос. ун-та им. А. С. Пушкина. - 20l3. - С. 54-68.), а это ведет к более глубокому и ответственному выполнению возложенных на него функций. При таком раскладе сотрудник начинает искренне интересоваться успехами всей компании.

Нужно понимать, что мотивация сотрудников организации - это не единичная акция, которую можно повторять при необходимости, это системный непрекращающийся процесс, который должен включать в себя не какой-то один вид мотивации или ее форму, а набор разных видов.

Не существует никакой единственной верной классификации профессиональной мотивации сотрудников организации. В нашей работе мы рассмотрим несколько наиболее общих классификаций.

Одна из самых популярных классификаций - подразделение мотивации на внешнюю и внутреннюю.

Как ясно из подразделения, внешней мотивацией можно назвать любое воздействие со стороны управления компании на деятельность своих сотрудников. К этому воздействию можно отнести целый ряд мер, таких как приказы, штрафы или же, напротив, денежное поощрение.
С внутренней мотивации дело обстоит немного сложнее, ведь она относится напрямую к психологическому состоянию человека, при котором работник сам, по своей инициативе, развивает в себе те личностные качества, которые помогают ему результативно осуществлять свои функции без дополнительного воздействия со стороны управления компании.

Безусловно, внутренняя мотивация не может взяться у сотрудника извне. Любая мотивация должна носить в себе признаки системности и включать в себя хорошо продуманный комплекс мер и действий со стороны руководства (Скворцов В. H., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестн. Ленингр. гос. ун-та им. А. С. Пушкина. - 20l3. - С. 54-68.). Например, для создания и поддержания у сотрудника внутренней мотивации могут быть использованы устные меры, например похвала. Также возможно предложение будущего карьерного роста, в случае если текущий проект будет выполнен успешно.

Внутренняя и внешняя мотивация - это две половины одного целого, и они не могут существовать в отрыве друг от друга. При правильном сочетании этих двух видов мотивации управлению компании удастся достичь максимальный эффект.

К еще одной классификации мотивации сотрудников организации можно отнести подразделение мотивации на материальную и нематериальную.

Как известно, в подавляющем количестве предприятий материальная мотивация - это краеугольный камень построения мотивации сотрудников. Пишем, данная мотивация актуальна на всех уровнях: от рядовых сотрудников до управления.

Сотрудников низшего уровня мотивируют ростом зарплаты в случае устойчивого повышения качества выполняемой работы, выписыванием премий за удачно завершенные проекты.
Топ-менеджеров также мотивируют зачастую материально: при найме руководителей высшего звена им нередко предлагают материальную мотивацию: в случае, если отдел или все организация под его контролем увеличит свою прибыль, то и его зарплата/премия также вырастет. Нередко зарплата менеджеров высшего звена вообще напрямую зависит от показателей успеха вверенного им подразделения.

К сожалению, во многих организациях данный вид мотивации остается не то что основным, но и единственным. Однако профессионалы, много лет проработавшие в службах по работе с персоналом, не понаслышке знают, что денежная мотивация не может привести к долгосрочным устойчивым результатам, если она используется не в комплексе с другими видами мотивации, а в одиночку.

Итак, какие же бывают виды профессиональной материальной мотивации? (Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77.)
Условно их можно разбить на следующие:

Зарплата

Премия

Процент от продаж

Штраф

Непрямое материальное стимулирования: путевки, билеты, скидки в организациях-партнерах, обеспечение питанием на рабочем месте и т.п.

Остановимся на каждом из этих видов поподробнее.

Заработная плата. Ни для кого не секрет, что рост дохода отлично мотивирует работников. Любое извещение о подъеме зарплаты воспринимается с энтузиазмом, который отражает на всей деятельности сотрудника, а следовательно, на его эффективности и качестве выполняемой им работы.

Однако, надо понимать, что если сотрудник внутренне уже»перерос» данную позицию, то даже повышение зарплаты не сможет надолго мотивировать его оставаться на надоевшем месте и выполнять опостылевшую работу.

Второй вид материальной мотивации - премии. Никто не будет спорить, что премии - это очень мощный мотивационный инструмент. Обещание премии за успешно выполнений проект может существенно повысить результативность сотрудника. Когда человек понимает, что итогом его стараний в конкретном проекте станет определенная денежная сумма, он берется за дело с большим энтузиазмом и показывает лучшие результаты. Кроме того, если изначально премия не была обещана в качестве поощрения за старания, а была выплачена по итогу, сотрудник останется довольным неожиданно проявленной благодарности руководства и в будущем подойдет к схожей деятельности с бОльшим энтузиазмом, чем ранее.

Третий вид материальной мотивации отчасти вытекает из предыдущего, а именно, это процент с продаж. Данный вид мотивации очень действенен в сфере продаж, где зачастую у сотрудников есть минимальный базовый оклад, к которому ежемесячно прибавляют процент от заработанных каждым конкретным сотрудником (или коллективом) денег. Принцип простой: чем больше заработал, тем больше получил. Таким образом, процент с продаж - это очень действенный мотивационный инструмент сотрудников организации, который при всех своих прочих достоинствах еще и не требует никаких дополнительных финансовых нагрузок на компанию.

Важно учитывать, что материальная мотивация сотрудников может быть не только со знаком «плюс», но и со знаком «минус». Так, к материальной мотивации исследователи относятся также и штрафы.

Причем, штрафы могут быть за нарушение работником различных установленных ранее между ним и работодателем договоренностей в случае, если это прописано в трудовом договоре и было заранее известно сотруднику.
Например, штрафные санкции могут последовать за систематические опоздания, срывы дедлайнов, различные административные нарушения, невозможность завершить начатый проект.

Нужно отметить, что штрафные санкции наиболее часто встречаются на предприятиях непрерывного цикла, на которых выпускается какая-либо продукция, а также на предприятиях, где есть особые требования безопасности ввиду производства продукции повышенной опасности. Таким образом, штрафы более характерно для организаций, где несоблюдение определенных положений сотрудников может повлечь за собой непредвиденные неблагоприятные последствия в виде, например, ущерба здоровья.

При этом, штрафы и премии сосуществуют вместе и нужно понимать, что одно без другого часто существовать не может.

Кроме того, к материальной мотивации сотрудников организации некоторые исследователи относят и непрямое материальное мотивирование, а именно нематериальное поощрение работников различными путевками, билетами на концерты и в театр, оплата (частичная или полная) различных образовательных курсов и программ, разрешение брать неоплачиваемый отгул, предоставление скидок в организациях-партнерах, льготных условий приобретения различных абонементов, предоставление льготного питания на рабочем месте и т.д.

Еще один вид непрямой материальной мотивации сотрудников - предоставление различных льгот и страховок, которые в рамках какого-либо предприятия выделяется в отдельный соцпакет.

Однако, материальная мотивация сотрудников бывает достаточна затрата для работодателя, особенно если в его штате трудится большое количество человек. Кроме того, помимо излишней финансовой нагрузки на предприятия, материальная мотивация также не является полноценным решением всех проблем, связанной с вовлеченность сотрудников (Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77.).

Поэтому особенно важно миксовать материальные и нематериальные методы мотивации сотрудников. Итак, что можно отнести к нематериальным методам мотивации?

Во-первых, это возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Работник должен понимать, что результатом усердной работы для него может стать повышение по службе, а следовательно, более высокий уровень дохода в будущем. Подобного рода мотивация активирует такие качества в человеке, как амбициозность и нацеленность на результат.
Еще один метод нематериальной мотивации - это признание успеха руководством. Если сотрудник демонстрирует устойчивые высокие результаты, это не должно оставаться незамеченным у руководства. Устное поощрение, выражение уверенности дальнейших успехах и предложение дальнейшего возможного продвижения по службе иногда срабатывают не хуже премиального вознаграждения.

Также к методам нематериальной мотивации можно отнести публичное признание заслуг сотрудника: выдача ему благодарности, признание его успехов и стараний перед другими работниками. Такой вид мотивации укрепит уверенность конкретного сотрудника в себе и своих силах, повысит его значимость в глазах окружающих коллег, а также придаст импульс для дальнейшего развития.

Немаловажно также установление максимально дружелюбных взаимоотношений в коллективе, атмосферы взаимной поддержки и уважения. В комфортных уважительных отношениях сотрудникам легче сконцентрироваться на важных задачах, а также возрастает желание работать именно в этом коллективе и появляется стремление возвращаться в коллектив.

Повышение уровня условий на рабочем месте. Комфортное рабочее место, качественная техника, хорошо оборудованная столовая, зона отдыха и неформальных встреч сотрудников могут активно способствовать повышению производительности труда отдельных сотрудников и всего коллектива в целом.

Также к нематериальным методам мотивации некоторые исследователи относят и проведение профессиональных корпоративных конкурсов с последующим награждение особо отличившихся сотрудников.

В некоторых компаниях также привлекаются сотрудники к различного рода совещаниям, определяющим в той или иной степени будущее компании. Таким образом, рядовые сотрудники чувствуют, что также могут повлиять на жизненно важные для компании роения и понимают, что их значимость для компании велика.

Еще один вид нематериальной мотивации - проведение всевозможных корпоративных квестов, соревнований. Возможно также введение рейтингов и балльной системы для установления нужного уровня духа соперничества и конкуренции, что в свою очередь ведет тоже к повышению эффективности. У работников возникает азарт и драйв к выполнению поставленных задач. Нужно отметить, что материальные и нематериальные методы мотивации в рамках одного предприятия должны сочетаться, одно невозможно без другого.

От чего же зависит выбор методов мотивации сотрудников? Конечно, в первую очередь это зависит от финансовых возможностей конкретного предприятия (Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 28 C.).

Если компания давно на рынке и не чувствует никаких материальных затруднений, то во многом она сделает ставку именно на материальную мотивацию.

В это же время не такие крупные игроки, которые не так давно находятся на рынке, больший упор делают на нематериальную мотивацию.

Какой бы вид мотивации не выбрали на конкретном предприятии, сотрудники службы по работе с персоналом должны в обязательном порядке систематически мониторить, насколько сотрудники предприятия удовлетворены своей работой.

Потому как этот показатель дает возможность наиболее объективно оценить, насколько работает конкретная система материальной/нематериальной мотивации для отдельного сотрудника и коллектива в целом. И если этот показатель высок, то это означает, что руководство все делает верно, их сотрудники чувствуют себя замотивированными и нацеленными на результат.

Некоторые исследователи основываются на различных теориях мотивации, которые в свою очередь базируются на преобладании каких-либо определенных факторах в производственных отношениях и на результативности работы сотрудников (Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. ...докт. экон. наук. 2008. - 341 с.).

Конечно, наиболее популярная теория - это теория потребностей. Она основана на том, что удовлетворение базовых потребностей несет за собой необходимость дальнейшего повышения уровня жизни, а следовательно, желание иметь больший заработок и т.д.

Также распространена теория обогащения труда, предоставления вознаграждения по заслугам и теория ожидания результатов. В этих теориях профессиональное поведение сотрудника рассматривается через призму ряда физиологических и психологических аспектов.

Важно помнить, что при введении какой-либо системы мотивации в качестве системоообразующей, нельзя воспринимать трудовой коллектив, как неделимое целое.

В данном случае особенно важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, его проблемам и психо-эмоциональным особенностям. Ведь только в случае индивидуального подхода каждый конкретный работное сможет внести свой личный вклад в общее дело.

Еще одна популярная теория - это теория, основанная на статусе (или мотивация по рангу). В этом случае сотрудники службы по работе с персоналом конкретного предприятия могут собирать показатели, основанные на уровне профессиональной квалификации работников предприятия, чтобы потом установить, каково отношение сотрудников к их работе и достигаемому ими результатам.

На наш взгляд, наиболее подходит для построения системы постоянного привлечения и стимулирования персонала типологическая модель В.И. Герчикова. Типологическая модель строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Различаются мотивации достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания -стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

В модели В.И. Герчикова выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания^[12]:

1) Инструментальная мотивация. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

2) Патриотическая мотивация. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, которая выдвинута руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

3) Профессиональная мотивация. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством.

4) Хозяйская мотивация. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но «хозяином» очень трудно управлять - он суверенен и не только не имеет нужды в приказах или наказания, но и не терпит их.

И главное, В.И. Герчиков обнаружил: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать, и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Он назвал данный тип мотивации люмпенской^[13]. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Однако он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное.

Конечно, чистые типы в природе встречаются редко - у каждого работника в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Модель Герчикова можно использовать в разных направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. В.И. Герчиков выделяет следующие виды стимулирования^[14]:

- негативные (неудовольствие, наказания, угроза потери работы);

- денежные (зарплата, премии, доплаты);

- натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.);

- моральные;

- организационные (содержание, условия и организация работы);

- привлечение к участию в управлении.

Зная особенности мотивации персонала, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для различных типов работников виды и формы стимулирования труда, а также наиболее эффективные (обладающими наибольшей стимулирующей силой) формы организации заработной платы.

При формировании кадрового состава знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять набор, расстановку и внутриорганизационные перемещения сотрудников.

При организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов^[15]:

- формирование рабочих команд (что крайне необходимо при внедрении бережливого производства);

- оценка вероятности и направлений перестройки «под бережливое производство» занимаемых рабочих мест различными работниками предприятия;

- оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины (при внедрении бережливого производства и создании культуры бережливого производства).

Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, руководитель может определить, «правильных» ли людей он нанимает.

При переходе на новую систему производства и непрерывного улучшения инициаторами изменений будут, как правило, работники с профессиональным типом мотивации. Координаторами изменений (руководителями), как правило, бывают сотрудники с хозяйской и профессиональной мотивацией. Патриотическая мотивация у этих работников может присутствовать, но она не является для них доминирующей, так как у них снижена ориентация на мнение окружающих.

Рассмотрим взаимосвязь конкурентоспособности работника и его мотивации более подробно.

Рассматривая мотивацию в качестве субъективного процесса формирования побудительных сил к труду, можно говорить о типе мотивации и соответственно о типе стимулов, лежащих в ее основе. Типы мотивации, в основе которых лежат стимулы побуждения и вознаграждения, представляют собой высокий уровень системы мотивации. Подобная система характеризуется развитостью социального компонента конкурентоспособности и, следовательно, более высоким ее общим уровнем. Принадлежность же вынужденной мотивации, в основе которой лежит принуждение, характерна для работников, имеющих меньший уровень конкурентоспособности. Именно такие работники являются в большей степени восприимчивыми и уязвимыми в отношении принуждения к трудовой деятельности.

Функциональное значение мотивации проявляется в применении к работникам разнообразных типов стимулов^[16]. При использовании отдельных видов стимулов, повышающих конкурентоспособность, можно отметить их благотворное влияние на мотивационные процессы. При рассмотрении профессионального развития работника это становится наиболее очевидным. Повышение профессионального уровня является ценным благом для работника, способом повышения его ценности на рынке труда. Естественно, и в случае увольнения высокий профессионализм - это гарантия быстрого трудоустройства. Соответственно профессиональный рост является определяющим при удовлетворении потребности работника в безопасности. Таким образом, повышая собственную конкурентоспособность, работник снижает свою восприимчивость к стимулам принуждения.

Нельзя не отметить и обратную сторону взаимосвязи конкурентоспособности и мотивации работника. Конкурентоспособный работник, обладая высоким профессионализмом, представляет наибольшую ценность для работодателя. Однако одновременно с этим является гораздо более сложным в качестве объекта управления: его нельзя принудить к работе, а нужно вызвать его интерес.

Восприимчивость к принудительным процессам усиливается низким уровнем конкурентоспособности. Сохранение рабочего места либо его получение работником является приоритетом, в связи с этим работник мирится с экономическим и другими видами принуждения (административное, технологическое). При этом применение принуждения способствует низкой конкурентоспособности работника. Экономическое принуждение, т. е. низкий уровень оплаты труда, связано с низким уровнем жизни. Человеку приходится в прямом смысле этого слова выживать, это является тормозом его профессионального развития и соответственно отрицательно влияет на конкурентоспособность.

Наша страна характеризуется преобладанием именно вынужденной мотивации среди различных групп наемного персонала^[17]. Ослабление принуждения к труду может служить неким катализатором развития внутренней мотивации работников, появления стремления к творчеству, проявления инициативы и в конечном итоге будет способствовать не только повышению конкурентоспособности самого работника, но и организации в целом. Снижение принуждения к труду может быть достигнуто при помощи материальных и нематериальных форм стимулирования.

Основные формы материального и нематериального стимулирования^[18]:

Формы материального стимулирования^[19]:

1. Приобретение жилья для сотрудников компании или строительство своего собственного;

2. Получение ипотеки для сотрудников организации;

3. Выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья на период до 25 лет;

4. Приобретение служебных автомобилей с правом выкупа по остаточной балансной стоимости;

5. Приобретение автомобилей для сотрудников компании в лизинг на 10 лет;

6. Обучение сотрудников и их детей в высших учебных заведениях за счет средств финансирования организации, с последующей отработкой в компании на период не менее 6 лет;

7. Оплата детских дошкольных учреждений для детей сотрудников с 3 до 7 лет;

8. Оплата медицинских страховых полисов для персонала компании;

9. Оплата путевок сотрудников, выезжающих для оздоровления в профилактории, санатории и дома отдыха, расположенные на территории Российской Федерации;

10. Доплата в размере 5-10% к должностному окладу сотрудникам за ведение здорового образа жизни, отказ от курения;

11. Оплата посещения сотрудниками спортивных и физкультурных заведений;

12. Организация бесплатного питания для сотрудников на территории предприятия или заключение договора со специализированной компанией по доставке питания;

13. Оплата транспортных расходов сотрудников;

14. Организация повышения квалификации и переподготовки кадров не менее 1 раза в 3 года;

15. Обеспечение рабочей и офисной одеждой в фирменном стиле работников и административного аппарата компании;

Формы нематериального стимулирования^[20]:

1. Награждение сотрудников компании по итогам года грамотами и дипломами;

2. Публикации в средствах массовой информации о наиболее отличившихся сотрудниках компании;

3. Направление благодарственных писем членам семей сотрудников;

4. Представление сотрудников компании к награждению государственной или общественной наградой;

5. Сообщение по внутрифирменной радио- и телетрансляции о людях, которые добились успехов, кто является достойным примером для подражания.

Несмотря на значительные затраты при создании эффективной системы мотивации, приоритетными являются удержание и заинтересованность в повышении трудовой отдачи конкурентоспособного работника.

2.3 Анализ эффективности разных видов мотивации

В рамках настоящего исследования в качестве предмета мы выбрали частный стоматологический кабинет. Штат данного медучреждения составляет 12 человек, что включает в себя четырех докторов, работающих посменно, четырех ассистентов (средний медицинский персонал), 2 санитарок (младший медицинский персонал) и 1 администратора.

Основатель кабинета, владелец помещения и директор ИП – один из врачей. Он и отвечает за построение верных взаимоотношений внутри коллектива, а также за мотивацию сотрудников к труду.

В качестве метода исследования мы остановились на наблюдении и анализе. В момент начала наблюдения главврач принял на работу нового сотрудника – ассистента стоматолога. Девушка, занимавшая эту должность до этого, переехала в другой город по семейным обстоятельствам, замену пришлось искать быстро. Соответственно, и выстраивать взаимодействие в микроколлективе пришлось с нуля.

В рамках своей организации главврач всегда придерживался профессиональной мотивации: всячески мотивировал медперсонал повышать квалификацию, оплачивал различные курсы, вебинары, семинары и конференции. Однако данный подход не сработал с новым сотрудником.

На выбор главврачу были предложены другие виды мотивации:

- инструментальная;

- патриотическая;

- хозяйская^[21].

По истечении месячного срока главврач предоставил нам следующие результаты.

Хозяйская мотивация не сыграла своей роли: расширение полномочий и наделение дополнительным функционалом, способным поднять работника в собственных глазах и глазах коллег, не имело положительного эффекта. Более того, у руководителя появились основания полагать, что новый сотрудник склонен и вовсе к люмпенской мотивации, т.е. привык осуществлять минимальную деятельность, достаточную для того, чтобы остаться на занимаемой должности.

Однако, как только в ход пошла инструментальная мотивация, а именно, у нового сотрудника появилась материальная заинтересованность в повышении КПД труда, появились положительные сдвиги. Работник стал демонстрировать большую ответственность, даже стал выступать с инициативами по улучшению внутренних процессов, происходящих в клинике.

Таким образом, проанализировав ситуацию в стоматологическом кабинете, мы можем сделать вывод, что с сотрудником А наиболее действенной оказалась денежная мотивация. Проанализировав деятельность остальных 11 сотрудников, мы смогли сделать вывод, что конкретной корреляции межу типом мотивации и возрастом/полом/рабочим стажем сотрудника не имеется. Поскольку в том же кабинете работает молодая девушка-ассистент, закончившая университет всего 4 года назад. В отличие от своей коллеги, она проявляет расположенность к профессиональной и патриотической мотивации.

Далее мы решили проанализировать, как работает профессиональная мотивация в более крупном коллективе, который функционирует на принципах большей иерархичности. Мы выбрали коллектив крупной сети розничных магазинов.

Ввиду того, что коллектив достаточно разновозрастной, а сменяемость кадров постоянно поддерживается на примерно одном уровне, что обеспечивает достаточно устойчивое и разнообразное поле для анализа, нам удалось достичь более релевантных результатов.

Итак, мы решили проследить за деятельностью отдела закупок, поскольку буквально накануне старта наблюдения в этот отдел приняли двух новых сотрудников: девушку, 28 лет, и молодого мужчину, 36 лет.

У обоих разный опыт: девушка в закупки пришла из отдела внешне-экономической деятельности крупной российской компании; мужчина же проработал в отделе закупок последние 10 лет и перешел в данную розничную сеть, поскольку не старом месте работы ему было некуда дальше расти.

Мы ознакомили руководителя отдела закупок с существующей классификацией видов мотивации, на которую мы опираемся в своем исследовании (Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 28 C.), и попросили его отметить, какие именно виды мотивации он использует и какие из них находят наиболее сильный отклик у его новых сотрудников.

Через месяц проведенного анализа мы получили следующие результаты. Несмотря на то, что ранее в нашем представлении инструментальная мотивация лучше срабатывает на молодых сотрудниках, в случае с 28-летний менеджером это оказалось ошибочным утверждением. Конечно, материальная сторона вопроса девушку интересовала не в последней мере, однако с самого начала в ней проявилась очень сильная патриотическая мотивация.

Желание продемонстрировать новому коллективу и руководству свою приверженность делу возникло, скорее всего, ввиду того, что девушка пришла в данный вид деятельности из другой сферу. Чтобы укрепить свои позиции в коллективе и заручиться лояльностью руководства, сотрудница стала максимально погружаться в дела отдела и компании, демонстрируя патриотическую мотивацию.

В то же время второй новый сотрудник, для которого данная деятельность была уже знакомой, который чувствовал себя и в данной работе, и в данном коллективе совершенно спокойно с самого первого дня работы, наоборот, в большей степени проявил профессиональную и инструментальную мотивацию. И это неудивительно: для него, как опытного сотрудника, уже отсутствует необходимость укрепляться в новом коллективе и работать во многом «за идею». Человек ценит свои ресурсы и свой опыт на данном рынке, а следовательно, прежде всего заинтересован в двух моментах: в постоянном углублении знаний и профессионализма в своей области (а, следовательно, лояльность и содействие со стороны руководства в отношении посещения и прохождения различных вебинаров, семинаров, лекций. Например, за первый месяц работы наш респондент успел зарегистрироваться на три профессиональных конференции). Во-вторых, ему, как сознающему свои силы, потенциал и важность для компании специалисте, очень важная материальная составляющая профессиональной деятельности. Потому что расти и развиваться в определенной сфере деятельности для него имеет смысл также не только с точки зрения личного самолюбия, но и материального достатка и ведения определенного уровня жизни.

Заключение

В современных социально-экономических условиях самым ценным внутренним фактором развития любой организации являются ее кадры. Для повышения конкурентоспособности всей организации в целом необходимо повысить конкурентоспособность каждого отдельного сотрудника.

Повысить конкурентоспособность сотрудников возможно, задействовав ресурсы профессиональной мотивации работников. Запустить процесс мотивации можно как активировав личностные потребности отдельного работника, так и прибегнув к различного рода стимулам, как материальным, так и нематериальным.

Как было установлено в ходе анализа научной литературы, посвященной вопросу профессиональной мотивации, вопреки ожиданиям материальные стимулы не имеют такой власти над сотрудниками, как казалось раньше.

Вместе с тем необходимо помнить, что каждая личность имеет свои собственные индивидуально-психологические, мотивационные, социально-демографические характеристики, и что ценностные ориентиры людей могут меняться с течением времени. А поскольку бизнес-процессы и организация производственной деятельности на предприятиях подвержены постоянным изменениям внешней и внутренней среды, то ценностные ориентиры предприятия тоже могут меняться. В этом случае важно отслеживать соответствие друг другу ценностей организации и ценностей сотрудников в течение времени и, соответственно, корректировать систему стимулирования труда.

Повышение конкурентоспособности работников будет способствовать снижению безработицы, социальной напряженности в обществе и росту благосостояния населения. При этом для работника высокий уровень мотивации приведет к улучшению его материального положения, общего психологического состояния, развитию заинтересованности в работе, повышению качества труда и улучшению трудовой жизни.

Таким образом, конкурентоспособность работника и уровень его мотивации тесно взаимосвязаны. Чем выше уровень мотивации в организации, тем выше профессиональный уровень и конкурентоспособность работника. И наоборот, предприятиям необходимы конкурентоспособные работники, и для того, чтобы их удержать в организации, следует создать максимальные условия для этого, организуя эффективную систему трудовой мотивации посредством различных стимулов.

Список литературы

1. Андрианова Е. В., Давыденко В. А. Особенности динамики трудовой мотивации в российских регионах / / Вестн. Омск. ун-та. Сер.: Экономика. - 20ll. - № 2. - С. 96-l06

2. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Яры-гин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 11

3. Бондаренко И.Н. Личностные детерминанты процессуальной мотивации трудовой деятельности: автореф. дис. ... канд. психол. наук: 19.00.03. - М., 2010. - 26 с.

4. Воробьёва М. А. Карьера молодого специалиста: трудности и пути их преодоления / / Сб. тез. 5-й Всерос. науч.-практ. конф. студентов, магистрантов и аспирантов : в 2 ч. / Урал. гос. пед. ун-т. ; под науч. ред. Э. Э. Сыманюк ; под общ. ред. И. В. Девятовской. - Екатеринбург, 2012. - Ч. 2. - С. 53-56.

5. Гарина В. Ю., Грищук В. А., Ключникова В. Р., Хэгай О. А. Проблемы мотивации в сфере образования / / Вестн. Челяб. гос. ун-та. Управление. - 20l2. - Вып. 7. - № 3 (257). - С. 60-62.

6. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2007. - 464 с.

7. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учеб. пособие. - М. : ГУ ВШЭ, 2004.

8. Герчиков В. И. Трудовая мотивация: понятие, выявление и управление // Личность. Культура. Общество. - 2006. - Вып. 3. - С. 226.

9. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 282 с.

10. Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом : учеб. пособие. - Изд. 6-е, доп. и перераб. - М. : ГУ ВШЭ, 2003.

11. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учеб. - М.: Альпина Бизнес букс; Альпина Паблишерз, 2007. - 400 с.

12. Зиновьева Е.Г., Мехоношина И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого-социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф., Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. - СПб.: СПбГИПСр, 2010. - 604 с.

13. Казаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: моногр. - К.: Либра, 2006. - 384 с.

14. Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997.

15. Мисникова Л.В. Мотивация труда: виды, направления гармонизации / Л.В. Мисникова // Белорусский экономический журнал. - 2004. - № 2.

16. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. ...докт. экон. наук. 2008. - 341 с.

17. Скворцов В. H., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестн. Ленингр. гос. ун-та им. А. С. Пушкина. - 20l3. - С. 54-68.

18. Соколов Д. H. Подходы к исследованию трудовой мотивации персонала организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 20l5. - № 8 (48). - С. 31-33.

19. Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77.

20. Философский энциклопедический словарь. — М.: Советская энциклопедия, 1983.— 840 с.

21. Новая философская энциклопедия. — 2-е изд., испр. и допол. — М.: Мысль, 2010. — Т. 1—4. — 2816 с.

1. Философский энциклопедический словарь. — М.: Советская энциклопедия, 1983.— 543 с. ↑

2. Новая философская энциклопедия. — 2-е изд., испр. и допол. — М.: Мысль, 2010. — Т. 1—4. — 1765 с. ↑

3. 3 Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Яры-гин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 11 ↑

4. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 137 C. ↑

5. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 28 C. ↑

6. Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997. ↑

7. Мисникова Л.В. Мотивация труда: виды, направления гармонизации / Л.В. Мисникова // Белорусский экономический журнал. - 2004. - № 2. ↑

8. Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997. ↑

9. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2007. - 464 с. ↑

10. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2007. - 464 с. ↑

11. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. ...докт. экон. наук. 2008. - 341 с. ↑

12. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. - М.: ИHФРА-M, 2008. - 45 С. ↑

13. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. - М.: ИHФРА-M, 2008. - 71 С. ↑

14. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учеб. пособие. - М.: ИHФРА-M, 2008. - 98 С. ↑

15. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2007. - 464 с. ↑

16. Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997. ↑

17. Скворцов В. H., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестн. Ленингр. гос. ун-та им. А. С. Пушкина. - 20l3. - С. 54-68. ↑

18. Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77. ↑

19. Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77. ↑

20. Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77. ↑

21. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 28 C. ↑