Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями

Содержание:

Введение

В современном мире, когда каждая компания становится сложноустроенной комплексной системой с постоянно усложняющимися взаимосвязями, большое значение приобретает процесс взаимодействия между руководителем компании и сотрудниками. В настоящее время успех деятельности организации все в большей мере зависит от того, насколько эффективно осуществляются коммуникации между менеджментом компании и рядовыми сотрудниками. Большая роль в повышении конкурентоспособности и эффективности деятельности организации отводится личному участию и заинтересованности персонала компании в результатах деятельности организации. Для того чтобы сотрудники достигали в достижении основных целей организации, руководителю компании необходимо эффективно управлять поведением персонала. Данное управление осуществляется каждым руководителем с применением определенного стиля руководства, присущего тому или иному руководителю. При этом данное воздействие на сотрудников организации осуществляется с помощью разнообразных приемов, средств и способов, которые принято называть методами управления. Актуальность данной работы заключается в том, что знание особенностей теории менеджмента и методов управления сотрудниками и применение определенных принципов управления в практическом руководстве компанией, позволит эффективнее осуществлять управление сотрудниками в компании с учетом как особенностей стиля руководителя и его психологических характеристик, так и самой организации.

В качестве теоретической базы в курсовой работе были использованы труды таких известных российских и зарубежных ученых как М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, Л.И. Дорофеева, А.П. Иванов, А.И. Кравченко, М. Мескон, М.Л. Разу и других.

Объект курсовой работы – аптека «Невис».

Предмет курсовой работы – стиль менеджмента, реализуемый в управлении аптекой «Невис».

Цель данной курсовой работы – проанализировать эффективность системы менеджмента в аптеке «Невис».

Для достижения поставленной цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- описать понятие и содержание стиля менеджмента;

- дать характеристику факторам, определяющим стиль менеджмента;

- рассмотреть методы изучения стиля менеджмента;

- дать общую характеристику аптеки «Невис»;

- провести анализ основных показателей деятельности организации;

- проанализировать стиль менеджмента в аптеке «Невис»;

- разработать мероприятия по улучшению взаимосвязи между подчиненными и руководителем на основе совершенствования стиля менеджмента;

- дать обоснование эффективности предложенных мероприятий.

В работе используются следующие основные методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий, метод индукции, метод дедукции, экономико-статистический метод и расчетно-конструктивный метод.

Курсовая работа содержит введение, три главы, заключение, список используемой литературы, приложения. В первой главе рассмотрены теоретические основы стиля менеджмента в организации. Во второй главе проведен анализ стиля менеджмента на примере аптеки «Невис». В третьей главе описаны рекомендации по совершенствованию менеджмента в аптеке «Невис».

Результаты, полученные в ходе курсовой работы, могут быть применены для совершенствования стиля менеджмента в аптеке «Невис» для улучшения взаимосвязи между руководителем и подчиненными.

1 Теоретические основы менеджмента организации

1.1 Понятие и содержание стиля менеджмента

В современном мире управление компанией происходит с использованием самых разных методов, способов, правил и принципов, которые в совокупности представляют собой разнообразные стили руководства, присущие определенным руководителям. Достаточно часто от стиля руководителя зависит не только результат деятельности сотрудников организации, но и атмосфера внутри рабочего коллектива. Стиль руководства характеризуется с помощью как общих признаков, свойственных всем руководителям и обязательных для них в соответствии с принципами управления, так и с помощью специфических, личных характеристик, которые присущи только определенному руководителю. Изучим более подробно, что представляет собой стиль управления организацией.

С точки зрения такого российского ученого как М.И. Бухалков стиль менеджмента является «набором методов и способов действия, к которым наиболее склоняется тот или иной руководитель в зависимости от его личностных характеристик, опыта, знаний, уровня имеющейся квалификации и др.»[1].

По мнению таких известных зарубежных исследователей как М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в контексте управления стиль руководства выступает в виде «привычной манеры поведения руководителя по отношению к сотрудникам организации, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению определенных целей организации»[2]. Как считают вышеуказанные авторы, степень делегирования полномочий, типы власти, используемые руководителем, и его забота о человеческих отношениях внутри коллектива или, прежде всего, беспокойство о выполнении задач организации – все это показывает стиль руководства, который характеризует данного лидера[3].

Мнение данных исследователей разделяет российский ученый А.П. Иванов, предполагающий, что стиль руководителя это «совокупность его особенных приемов управления и его привычная манера поведения по отношению к сотрудникам в обычных управленческих ситуация»[4].

Достаточно интересна точка зрения российского исследователя В.Р. Веснина, который считает, что в современной литературе синонимично применяются два термина: «стиль руководства» и «стиль управления». Однако речь идет хотя и о достаточно близких, но несколько различающихся понятиях. Под стилем управления данный ученый понимает «систему методов, приемов и форм деятельности всех руководителей в связи с выполнением ими их функций»[5]. А элементами стиля управления являются стили руководства, стили подчинения и стили соподчинения.

Как считает В. Фомичев, если речь идет об управлении и руководстве в целом, необходимо определить элементы, которые отличают суть руководящих функций от исполнительских аспектов. При любом управлении явно или скрыто применяется определенная концепция управления, объединяющая собой следующее аспекты:

- менеджмент-философию организации (познавательный аспект);

- стиль управления в организации (социальный аспект);

- технику управления в организации (инструментарий).

Разнообразные стили управления (такие как харизматический стиль управления, патриархальный стиль управления, авторитарный стиль управления, консультативный стиль управления, демократический стиль управления, совещательный стиль управления и другие стили) возникли в результате взаимодействия руководителя с сотрудниками и не выступают как исключительный атрибут самого руководителя. Известно, например, что для того чтобы поменять стиль руководства, руководителю должен не просто методологически прийти к новому типу отношений, но также приобрести новый уровень образования и степень ответственности среди сотрудников компании и повысить степень зрелости самого руководителя. Так как в стиле руководства заложена социальная обстановка, климат и сотрудники, то здесь есть нечто исходящее от чувств, от сердца, а не от разума. Что касается менеджмент-философии, то в ней в самом чистом виде представлен интеллект руководителя организации. Менеджмент-философию можно отнести к культурной подсистеме компании. Именно в данном элементе выражается зрелость руководства компании[6].

Иногда различные авторы смешивают такие понятия как «лидерство» и «руководство». При этом любую организацию может рассмотреть с двух сторон: как формальную организацию и как неформальную организацию. В организации могут возникнуть два типа отношений: формальные отношения, являющиеся должностными и функциональными и неформальные отношения, которые являются эмоциональными и психологическими. Руководство является феноменом официальных, формальных отношений, а лидерство можно рассматривать как феномен, который порожден системой неформальных взаимоотношений. Руководителя назначают извне, чаще всего вышестоящим руководством, и он получает определенные властные полномочия. Лидера же выдвигают из числа окружающих его людей, которые равны ему по статусу.

С помощью лидерства характеризуются отношения, основанные на доверии, признании высокого уровня квалификации руководителя и подчиненных, готовности поддерживать во всех их начинаниях, личных симпатиях, стремлении делиться положительным опытом[7].

Допускается, что влияние лидера может основываться на признании правомерности руководства, другими словами, на признании формального управленческого статуса лидера. Однако лидер не обязательно будет являться руководителем. Формальная структура и неформальная структура в организации не всегда совпадают, и в таком варианте руководитель будет нуждаться в установлении и поддержании хороших взаимоотношений с неформальными лидерами различных групп, которые входят в возглавляемую им компанию. Менее компетентный руководитель будет вынужден в наиболее полной мере использовать свои властные полномочия, которые предоставлены ему сверху, для того чтобы добиться решения поставленных им управленческих задач. Идеальный руководитель, который одновременно является лидером возглавляемой организации, будет обладать более широким спектром инструментов по воздействию на членов коллектива. Для того, чтобы выполнялись его указания не требуется использование официальных санкций, так как организация является в значительной степени управляемой[8].

Для того чтобы оказать эффективное влияние на сотрудников, каждому руководителю необходимо обладать властными полномочиями. Власть – это возможность оказывать влияние на других людей, возможность действовать по собственному усмотрению. Власть и влияние считаются основой лидерства, необходимыми условиями изменения поведения сотрудников и достижения главных целей организации. Власть – это всегда взаимоотношения, взаимозависимость между теми, кто участвует в управленческом процессе. Чем больше степень зависимость от другого человека, тем власть данного человека больше. Обладание властью предполагает возможность оказывать влияние на удовлетворение чьих-то желаний и потребностей[9].

Отметим, что в современных компаниях необходимо установить баланс между властью и партнерством, так как сотрудники тоже обладают определенной властью над руководителем. Руководитель зависит от подчиненных в таких сферах, как предоставление своевременной и достоверной информации, качественное исполнение заданий, поддержание благоприятного климата в коллективе, неформальные взаимоотношения с сотрудниками в других подразделениях, чья поддержка является необходимой для руководителя, способность оказывать влияние на своих коллег, сотрудничество с ними.

Одним из важных методов достижения оптимального баланса власти и партнерства в компании считается делегирование полномочий.

Делегирование является передачей другим сотрудникам (обычно подчиненным) ответственности и авторства действий и/или согласования данных действий[10].

Феномен делегирования полномочий возникает все чаще и чаще в современных компаниях: власть направляется из кабинетов менеджеров и руководителей в руки сотрудников компании. Многими сегодняшними сотрудниками не управляют в авторитарном, традиционном стиле, который использовали руководители предыдущих поколений. Напротив, власть направляется вниз к группам сотрудников, которым разрешено принимать самостоятельные управленческие решения.

Власть руководителя принимает различные формы. В управленческой литературе принято выделять восемь основных видов власти[11].

1. Власть, которая основана на принуждении.

Власть, которая основана на принуждении, изучает влияние через страх, через какую-то угрозу удовлетворению потребностей сотрудника организации. При этом со стороны менеджера применяются разнообразные формы наказания, такие как намеки на увольнение, лишение определенных полномочий, блокирование возможности продвижения по службе, возможное понижение в должности, выговоры и штрафы. Есть и другие наиболее изощренные формы применения страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, ранящее самолюбие сотрудника, предоставление отпуска в неудобное для сотрудника время, сравнение его с другими сотрудниками, которые справляются с заданиями намного лучше. Это говорит о низкой оценки сотрудника, его неуважению со стороны руководителя организации и необходимость выполнять работу в более напряженной обстановке[12].

Необходимо отметить, что страх и принуждение достаточно редко приводят к требуемым результатам, хотя могут принести временные улучшения. Страх является ограничителем инициативы, творчества, понижает уровень удовлетворенности работой, создает отчуждение, месть, сопротивление.

2. Власть вознаграждения.

Власть вознаграждения основывается на возможности руководителя организации обеспечить то, что сотрудники данной организации хотели бы иметь. Является одним из самых древних и широко используемым способом влияния на сотрудников. Если сотрудники согласны принять определенное вознаграждение (в форме благодарности, признания, премии, повышения заработной платы, назначения на хорошую должность, дополнительного отпуска, отдельного кабинета и т.д.), то они в своей деятельности будут подчиняться приказам руководителя, его требованиям и определенным указаниям. Трудность заключается в том, чтобы правильно определить вознаграждение для каждого сотрудника организации. Деньги и более престижная должность могут произвести впечатление не на каждого сотрудника и могут не оказать влияния на его поведение.

3. Легитимная (законная, традиционная) власть.

Данный тип власти основан на готовности со стороны сотрудников признать власть руководителя из-за занимаемой им должности. Сотрудники компании реагируют не на определенного человека, а на его должность, и его служебное положение в организации. Они признают необходимость подчиняться начальству, поддерживать дисциплину, соблюдать нормы, правила, традиции организации. Это повышает уровень стабильности организации, ее предсказуемость, так как она оказывается независимой от способностей определенных людей.

4. Власть информации.

Сотрудники испытывают постоянную потребность в наличии самой разнообразной информации. Руководитель же, чаще всего, не только регулирует доступ к информации со стороны своих подчиненных, но обычно владеет значительно большим, чем они, объемом информации. Суть данного вида власти можно проиллюстрировать с помощью известного выражения – у кого есть информация, тот владеет ситуацией. Кроме того, человек, располагающий большим объемом информацией (руководитель), имеет и объективно большие возможности для эффективного поведения. Это, в свою очередь, способно повысить его компетентность в глазах других людей и привести к укреплению экспертной и эталонной власти данного руководителя[13].

5. Референтная власть.

Власть примера, или по другому, референтная власть, основывается на харизме, которая свойственна личным качествам или стилю поведения определенного человека. «Харизма» – это термин, который используется для того, чтобы описать притягательные черты характера некоторых людей. Многие люди могут попасть под влияние определенного человека в силу его особенных качеств. Обаяние данного человека (харизма) выступает основой референтной власти. Человек, который обладает харизмой, способен вызывать восхищение, желание подражать ему, он является примером для других людей, их идеалом, кумиром, а также непререкаемым авторитетом.

6. Экспертная власть.

Власть эксперта происходит с использованием влияния на поведение подчиненных сотрудников с помощью специализированных знаний руководителя, его уровня образования, приобретенного опыта, таланта, профессиональных навыков. Экспертная власть жестко не связана с должностью. Ее степень наличия зависит от уровня компетентности руководителя, определенного специалиста, а может быть, даже исполнителя. При принятии на веру мнения определенного сотрудника, которого руководитель организации считает экспертом в своей области, руководитель может сэкономить время, а также, что наиболее важно, сформировать благоприятную деловую атмосферу в компании. Но надо принимать во внимание, что процесс формирования разумной веры требует определенного времени, она является менее устойчивой, чем слепая вера, которая основана на харизме, и даже в некоторых случаях разумная вера может способствовать принятию наименее эффективных решений. Такое становится возможным, когда сотрудники, считая руководителя экспертом, не решаются высказать свое мнение, не делятся доступной им информацией, своими сомнениями и идеями.

7. Власть, которая основана на убеждении – это влияние с помощью активной передачи своей точки зрения. Она может основываться на примере, харизме, а также на власти эксперта. Но в данном случае исполнитель понимает, что он делает и почему он это делает. Власть основана на признании руководителем организации его зависимости от исполнителя, его уровня компетентности, на передаче ему определенного уровня властных полномочий. Причем руководитель может повысить свою власть, передавая ее своим подчиненным. Слабой стороной убеждения считается медленное воздействие, высокий уровень неопределенности, одноразовость действий.

8. Власть, которая основана на участии в принятии решений, предполагает значительно большее, чем в случае убеждения, признание властных полномочий исполнителей. Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти[14].

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования – авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет – на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные – негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета[15].

Таким образом, обобщив изученные определения понятия стиля руководителя, можно констатировать, что под стилем руководства принято понимать набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель организации в определенных управленческих ситуациях в зависимости от его личностных качеств, опыта, знаний, уровня полученной квалификации и других присущих ему характеристик.

1.2 Характеристика факторов, определяющих стиль менеджмента

Очевидно, что власть и руководство – явления исторические. Власть и руководство находят широкое развитие в демократическом обществе, в котором уровень развития и зрелости граждан достаточно высок. Именно сейчас, в XXI веке власть и руководство обрели особую актуальность, поскольку стали экономически и социально эффективными. Человеческое общество поднялось в своем развитии до такого уровня, что наиболее результативной оказывается трудовая деятельность высокоразвитых личностей. Для того, чтобы управлять такими индивидами, требуется именно грамотный руководитель, а не начальник, осуществляющий формальное руководство. Итак, эффективное руководство востребовано сейчас не случайно, оно, прежде всего, является потребностью современной экономики. Следовательно, целесообразно рассматривать власть и руководство и как экономическое явление, как экономическую категорию[16].

Стиль руководства зависит от следующих основных факторов:

- господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

- размеров, характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

- положения руководителя на иерархической лестнице;

- позиций высшей администрации;

- психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

- индивидуальных качеств руководителя, которые и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения);

- личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

- особенностей ситуации;

- определенной комбинации перечисленных факторов[17].

Также в настоящее время в менеджменте наиболее известны три основных подхода к рассмотрению феномена руководства, которые зависят от различных факторов, оказывающих влияние на руководителя:

- подход с позиции личных качеств руководителя;

- поведенческий подход к руководству;

- ситуационный подход к руководству[18].

Каждый из данных подходов играет важную роль в понимании сущности руководства и лидерства.

Согласно первому подходу власть руководителя – это способ внутреннего структурирования группы, выделения тех элементов, которые способствуют реализации их общих интересов и целей. То есть, в этом смысле власть затрагивает не только персональные качества осуществляющего эти функции лица (либо группы лиц), но и отношения с сотрудниками, коллегами, руководством, партнерами, конкурентами.

Подход с позиций личных качеств предполагает, что руководитель должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные[19].

Первой научной теорией, ставившей своей задачей выявление свойств и личностных характеристик, присущих лидеру, стала личностная теория власти (теория великих людей). Основоположником «теории черт» считается Т. Карлейль. Согласно данной теории лидер является носителем определенных качеств, возвышающих его над остальными людьми и позволяющих ему занимать соответствующее положение во власти. То есть, как утверждает Т. Карлейль, если выявить данные качества, можно предположить, что человек, обладающий ими или развивающий их в себе, может стать лидером в любой сфере деятельности. Проанализируем основные качества, которые, согласно данной теории, присущи лидеру:

- компетентность – лидер должен обладать необходимыми теоретическими знаниями в области сферы деятельности и приобретенным опытом;

- гибкий ум – лидер должен анализировать исторический опыт развития той области, в которой он осуществляет свою деятельность;

- властность – лидер должен уметь подчинять себе других людей, обладать волей, уметь брать на себя ответственность за принятые решения;

- гибкость – умение менять «имидж» в зависимости от обстоятельств, круга общения и характера вновь возникающих задач;

- динамичность мышления – умение принимать важные решения в различных ситуациях (дефицит времени, нехватка информации и т.д.);

- умение подбирать соответствующее окружение и быть независимым от его влияния;

- харизма – лидер должен обладать личной привлекательностью (начиная от возрастных характеристик до внешней выразительности и манеры поведения), даже включая некоторую степень магнетизма, то есть умение внушать к себе почтение, убеждать людей в правоте своих решений.

Согласно второму подходу в зависимости от профессиональных и личностных качеств также можно выделить стили власти в организации.

С точки зрения российского исследователя А.И. Кравченко, применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу. В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне – от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью[20].

Об эффективности того или иного стиля власти можно судить по следующим показателям: общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.); динамике затрат времени, материальных и денежных средств; четкости и рациональности действий персонала; морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины; уровню инициативы и творческой активности исполнителей; восприятию руководителей коллективом и окружением[21].

Однако модели власти, описываемые подходом с позиции личностных качеств и поведенческим подходом, не объясняли всего многообразия управленческих ситуаций. Именно поэтому возникла модель ситуационного лидерства, которая дополнила и усовершенствовала уже имеющиеся модели лидерства. Рассмотрим ситуационный подход более внимательно.

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Друкер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 году, в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Друкером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.

Таким образом, можно сделать вывод, что власть и руководство означают способность оказывать такое влияние на людей для того, чтобы они стремились к достижению поставленных целей. В настоящее время можно выделить несколько групп факторов, оказывающих влияние на стиль руководства, а также несколько подходов к объяснению феномена власти руководителя: подход, основанный на личностных качествах, поведенческий подход, ситуационный подход. При этом появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления объясняется не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий усовершенствовать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности, с учетом современных тенденций применения партнерских отношений в менеджменте.

1.3 Методы изучения стиля менеджмента

Для того, чтобы оценить стиль управления руководителя организации применяются самые разные методы. В данной курсовой работе изучим способ, предложенный такими зарубежными исследователями как К. Камерон и Р. Куинн[22]. Образец бланка для выявления стиля руководителя представлен в таблице 1.

Таблица 1

Бланк для оценки стиля руководителя организации

1

Общая характеристика организации

Подразделение

1

2

3

4

5

A

Деятельность сотрудников жестко структурирована и постоянно контролируется. Действия сотрудников определены с помощью формальных процедур, а вся ответственность возложена на руководителя компании.

B

Компания похожа на большую семью. Сотрудники имеют много общего, ответственность распределена в соответствии с должностными полномочиями.

C

Компания является очень динамичной и имеет предпринимательскую культуру, сотрудники всегда готовы жертвовать и принимать риск.

Всего

100

100

100

100

100

2

Общий стиль руководства

1

2

3

4

5

A

Общий стиль руководства представляет собой совокупность координации, четкой структуры или эффективного ведения деятельности в плане рентабельности.

B

Общий стиль руководства является примером мониторинга, желания научить и помочь.

C

Общий стиль руководства является примером новаторства, предпринимательства и готовности к риску.

Всего

100

100

100

100

100

3

Управление сотрудниками

1

2

3

4

5

A

Стиль управления можно охарактеризовать гарантией занятости, требованиями подчинения, стабильности и предсказуемости в деловых отношениях.

B

Стиль управления можно охарактеризовать поощрением командной деятельности, единодушием и совместным участием в принятии решений.

C

Стиль управления можно охарактеризовать поощрением индивидуального риска, новаторством, свободой действий.

Всего

100

100

100

100

100

4

Способы принятия решений в организации

1

2

3

4

5

A

Единоличный стиль принятия решений, руководителем организации.

B

Руководителем организации совместно с его подчиненными.

C

Сотрудниками организации или группой сотрудников при участии руководителя компании или иногда без него.

Всего

100

100

100

100

100

5

Отношение руководителя к взаимодействию с сотрудниками

1

2

3

4

5

A

Руководитель постоянно соблюдает дистанцию.

B

Руководитель активно поддерживает большинство видов общения.

C

Руководитель чаще всего не проявляет инициативы.

Всего

100

100

100

100

100

6

Отношение к сотрудникам

1

2

3

4

5

A

Жесткие, требовательные приказы.

B

Требовательное, но доброжелательное отношение.

C

Отношение мягкое, нетребовательное.

Всего

100

100

100

100

100

Данный метод предлагает дать ответы на вопросы, разделенные на шесть блоков с 3 альтернативными ответами. Баллы по 100 балловой оценке распределяются между 3 альтернативными ответами в состоянии, в наибольшей степени соответствующем стилю руководства в организации. Наибольшее количество баллов присуждается той альтернативе, которая наиболее соответствует стилю руководителя.

Можно описать три существующих стиля руководства в компании:

- авторитарный стиль руководства (соответствует ответам под буквой «А»);

- демократический стиль руководства (соответствует ответам под буквой «B»);

- либеральный стиль руководства (соответствует ответам под буквой «C»).

Также дополнительно можно провести тестирование сотрудников организации для того, чтобы выявить эффективность стиля руководителя. Данное тестирование может быть проведено с использованием теста качеств успешного руководителя[23]. Сотрудникам компании необходимо дать положительные либо отрицательные ответы в зависимости от того, есть ли данные качества у их руководителя. Положительный ответ предполагает 1 балл, отрицательный ответ – ноль баллов. После этого происходит подсчет суммы всех ответов. Чем больше баллов, тем руководитель успешнее, а его стиль и методы руководства эффективнее.

Тест содержит 30 вопросов, а ответы сотрудников организации (среднее значение всех ответов) позволят дать представление об эффективности стиля руководителя данной организации. При этом, чем ближе среднее значение будет к 30 баллам, тем руководитель организации успешнее, чем ближе среднее значение по всем ответам будет к 0, тем больше вероятность, что руководитель и его стиль руководства не эффективны, как для опрошенных сотрудников, так и для организации в целом.

Вопросы теста, позволяющие определить успешность руководителя организации.

Настоящий лидер:

  1. Устанавливает и поддерживает отношения с другими людьми на равном уровне.
  2. Проявляет лидерские качества.
  3. Выстраивает систему организационных коммуникаций для того, чтобы он мог получить корректную информацию и оценить ее наиболее эффективно.
  4. Способен принимать правильные управленческие решения в нестандартных условиях, даже когда многие варианты решения проблемы обладают определенной степенью неопределенности и сомнительности.
  5. Всегда находит оптимальный вариант решения проблемы в условиях ограниченности времени и ресурсов.
  6. Идет на оправданный риск и внедряет нововведения в организации.
  7. Склонен к самоанализу, роль лидера в организации для него ясна и понятна, так как он видит то, как лидер может влиять на организацию.
  8. Не склонен к фрустрации и хладнокровен.
  9. Положительно воспринимает желание членов коллектива обсуждать проблемы совместно.
  10. Уверен в себе, но также способен объективно воспринимать замечания.
  11. Одинаково относится и к поражениям, и к победам.
  12. Легко воспринимает поражения и способен сразу же взяться за решение других проблем.
  13. Энергичен.
  14. Обладает компетентностью в вопросах деятельности организации.
  15. Способен доносить свои идеи простым языком, понятным для всех.
  16. Высказывает только конструктивную критику своим подчиненным.
  17. Пользуется уважением в коллективе.
  18. Защищает личное достоинство своих подчиненных.
  19. Предоставляет достаточно свободы своим подчиненным для их действий.
  20. Вызывает расположение.
  21. Концентрируется на приоритетных целях.
  22. Служит образцом для подражания.
  23. Четко и ясно выражает свои мысли.
  24. Восприимчив к изменениям.
  25. Положительно относиться к нововведениям.
  26. Ответственен.
  27. Открыт для коммуникации с другими сотрудниками.
  28. Взаимодействует с подчиненными для выявления их способностей и дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.
  29. Профессионально развивает своих подчиненных.
  30. Способен решать конфликты, выступать в роль посредника для решения конфликтной ситуации.

В заключение отметим, что об эффективности того или иного стиля руководства можно судить по следующим показателям:

- общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);

- динамике затрат времени, материальных и денежных средств;

- четкости и рациональности действий персонала;

- морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;

- уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

- восприятию руководителей коллективом и окружением[24].

Таким образом, можно отметить, что в настоящее время есть достаточно много методов оценки стиля руководителя организации. В данной курсовой работе были рассмотрены такие методы как метод оценки стиля руководителя организации, в основе которого находится методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, а также метод оценки стиля руководителя организации, предложенный И. Жуковским, который предполагает тестирование с использованием теста качеств успешного руководителя компании.

2 Анализ эффективности менеджмента в аптеке «Невис»

2.1 Общая характеристика организации

Аптечная сеть «Невис» была создана в 2003 году. В настоящее время аптечная сеть насчитывает действующие аптеки в нескольких регионах России – в Ленинградской области, Новгородской области и др. Аптечная сеть «Невис» гарантирует качество и несет полную ответственность за продаваемые в своих аптеках медикаменты, косметические средства, биологически активные добавки (БАДы) и прочую продукцию. В качестве предприятия, используемого для анализа, выбрана аптека «Невис», расположенная по адресу: г. Санкт-Петербург, Тихорецкий проспект, дом 15.

Группы товаров, представленные в аптеках «Невис»: лекарственные средства, медицинские товары, БАДы, предметы ухода и гигиены, медицинская техника, лечебная косметика, товары для детей и будущих мам. В аптеках «Невис» можно найти товары для всей семьи. Управляющая команда включает ведущих специалистов по маркетингу, персоналу, развитию фармдеятельности, финансово-экономической деятельности и программированию. Все аптеки обеспечены фирменным торговым оборудованием, используются современные компьютерные технологии. Все бизнес-процессы автоматизированы, что позволяет быстро и четко обслуживать покупателей, отслеживать товарные потоки и иметь всю информацию о качестве реализованного товара. Также используется программа, которая не допускает фальсифицированную продукцию. Аптеки работают с крупными дистрибьюторами, ведущими фирмами-поставщиками, это гарантирует высокое качество продукции и объемы закупа, поставщики предоставляют ценовые скидки, а, следовательно, в аптеках сети низкие, конкурентные цены.

Главным отличием сети аптек «Невис» является качество. Руководство аптеки и сотрудники несут ответственность за то, чтобы в аптечной сети продавались только качественные медикаменты. Соблюдение правил контроля качества лекарственных средств, работа с дистрибьюторами, которые зарекомендовали себя как поставщики качественной продукции, имеющей все необходимые сертификаты и гигиенические паспорта – это залог качества. Сеть аптек «Невис» проводит для своих клиентов специальные акции, розыгрыши, сюрпризы, лотереи. В аптеках «Невис» регулярно проходят специальные программы для клиентов, особые скидки предоставляются пенсионерам. К тому же для клиентов действует система дисконтных карт.

Чтобы эффективно конкурировать в современном мире, аптечной сети «Невис» необходимо постоянно собирать и анализировать огромное количество информации о рынке, конкурентах, политическом, экономическом, культурном состояниях не только своей страны, но и мира в целом. Несмотря на прилагаемые усилия для достижения максимальной эффективности деятельности аптечной сети, в настоящее время наблюдаются следующие тенденции в ее деятельности:

- снижения лояльности покупателей к аптечной сети;

- аптека перестает быть узнаваемой из-за долгого отсутствия маркетинговых и рекламных мероприятий.

Для того чтобы выяснить, как повлияют данные тенденции на дальнейшее развитие аптечной сети «Невис», а также выявить необходимость корректировки (или разработки новой стратегии развития аптечной сети), проведем исследование динамики основных показателей деятельности компании.

Анализируя ресурсный потенциал (внутренние возможности) аптечной «Невис», можно начать второй ключевой этап стратегического анализа. С помощью исследования факторов производства, как в их совокупности, так и по отдельности, возможно определить способность компании эффективно функционировать, то есть найден ответ на ключевой вопрос по развитию компании: может ли организация повышать объемы выпуска продукции в будущем, или она находится рядом с этапом возникновения трудностей в ее функционировании и существует необходимость по принятию мер по ее выживанию и стабилизации.

Начнем анализ «Невис» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 1.

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила – 5%)

Поставщики

(сильно влияющая сила – 20%)

Конкуренты

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного направления — 30%)

Покупатели

(сильно влияющая сила – 40%)

Замещения

(не сильно влияющая сила – 5%)

Рисунок 1 – Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

Целью анализа финансового состояния является выявление и ликвидация недостатков в финансовой сфере в деятельности аптечной сети «Невис» и поиск возможных резервов для улучшения финансового положения аптечной сети «Невис». Для того чтобы оценить стоимость «Невис», проведем данный анализ с помощью коэффициентов по оценке организации. Данные по финансовой устойчивости «Невис» приведены в таблице 2.

Таблица 2

Данные по финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы

Показатель

Годы

2016 год (млн. рублей)

2017 год (млн. рублей)

Внеоборотные активы (основной капитал)

200

380

Оборотные активы

165

495

Собственный капитал

240

441

Заемный капитал

135

234

Собственный оборотный капитал

40

61

В первую очередь проанализируем соотношение собственного и заемного капитала «Невис». С этой целью рассмотрим структуру источников предприятия и оценим степень финансовой устойчивости и риска. Произведем расчет следующих коэффициентов:

- коэффициента финансовой зависимости (необходимое оптимальное значение коэффициента – выше 0,5);

- коэффициента финансовой независимости (показывает долю заемного капитала по отношению к общей валюте баланса);

- коэффициента текущей задолженности (показывает отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса);

- коэффициента финансового риска (показывает отношение заемного капитала к собственному капиталу).

Коэффициент финансовой зависимости в 2016 году равен 0,64, а в 2017 году равен 0,65. Коэффициент финансовой независимости в 2016 году равен 0,36, а в 2017 году равен 0,35. Следовательно, можно сделать вывод о финансовой независимости «Невис».

Коэффициент текущей задолженности в 2016 году равен 0,19, а в 2017 году равен 0,24. Так как данный коэффициент незначительно, но увеличился, можно сделать вывод, что организация финансово устойчива.

Коэффициент финансового риска (финансового левериджа) в 2016 году равен 0,56, а в 2017 году равен 0,53. Это наиболее обобщающий коэффициент, так все остальные показатели, так или иначе, определяют его величину.

Вторым важным шагом для оценки стоимости организации будет оценка ликвидности баланса. Данный анализ основан на сравнении средств по активу (с учетом убывающей ликвидности) с краткосрочными обязательствами по пассиву (с учетом степени срочности их погашения).

Активы организации можно сгруппировать в зависимости от степени их ликвидности:

- наиболее ликвидные активы (А1) – денежные средства, краткосрочные вложения;

- быстро реализуемые активы (А2) дебиторская задолженность (срок – 1год);

- медленно реализуемые активы (А3) – материальные оборотные средства;

- трудно реализуемые активы (А4) – включают внеоборотные активы без долгосрочных финансовых вложений.

Пассивы организации можно также сгруппировать в зависимости от сроков наступления платежей):

- срочные обязательства (П1) – кредиторская задолженность по выплате доходов, краткосрочные обязательства;

- краткосрочные пассивы (П2) – краткосрочные займы и кредиты;

- долгосрочные пассивы (П3) – долгосрочные обязательства;

- постоянные пассивы (П4) – собственные средства организации.

Условия ликвидности баланса таковы, что все активы должны быть больше или равны пассивам организации, кроме труднореализуемых активов и постоянных пассивов, где условия будут противоположными. Анализ соотношения групп активов и пассивов позволяет установить ликвидность баланса организации. Результаты данного анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ ликвидности баланса «Невис»

Актив

2016 год (млн. руб.)

2017 год (млн. руб.)

Пассив

2016 год (млн. руб.)

2017 год (млн. руб.)

Излишек/недостаток

Актив

Пассив

А1

45

62

П1

32

86

9

56

А2

43,5

55

П2

57

92

13,5

37

А3

92,05

20,2

П3

52

62

93,5

12

А4

302

382

П4

342

443

82

103

Баланс

477

677

-

477

677

-

-

Можно сделать вывод, что условия ликвидности баланса «Невис» в 2016 году и в 2017 году не во всем соблюдаются, поэтому баланс организации ликвиден не на все 100%. Однако, основываясь на всех рассчитанных коэффициентах, можно сделать вывод, что «Невис» обладает высоким уровнем платежеспособности, способно точно в срок погашать свои платежные обязательства перед кредиторами и инвесторами. Перейдем теперь к анализу себестоимости и затрат «Невис».

Для того чтобы проанализировать себестоимость и затраты «Невис» создадим таблицу, в которой на основе показателей за 2016-2017 гг. рассчитаем абсолютное и относительное изменения данных показателей. Анализ себестоимости и затрат приведен в таблице 4.

Таблица 4

Структура себестоимости услуг «Невис»

Элементы затрат

2016 г. (млн. руб.)

2017 г. (млн. руб.)

Изменение

+/-

%

Себестоимость, в т.ч.

-

-

-

-

1.Оплата труда

3321

3564

243

107,3

2.Отчисления на соц. нужды

863,46

926,64

63,18

107,3

3.Содержание транспортных средств

52

61

9

117,3

4. Ремонт и обслуживание техники

28

34

6

121,4

5. Услуги сторонних организаций

124

93

-31

75,0

6. Канцелярские товары

60

82

22

136,7

7. Износ ОС

154

162

8

105,2

Полная себестоимость, в т.ч.:

4602,46

4922,64

320,18

107,0

- постоянные затраты

4338,46

3726

-1612,46

85,9

- переменные затраты

264

270

6

102,3

Анализ структуры себестоимости услуг компании указывает на то, что затраты на 989,18 млн. рублей в 2017 году выше, чем в 2016 году. Исследование структуры затрат показало, что в наибольшей степени вырос удельный вес такого показателя как прочие затраты и материальные затраты компании. Также наметилась тенденция к увеличению доли затрат на оплату труда сотрудников компании. Перейдем теперь к подробному анализу прибыли и рентабельности.

Эффективность аптечной сети «Невис» характеризуется прибылью компании. Экономические интересы компании могут быть удовлетворены за счет чистой прибыли организации. Прибыль является источником финансовых ресурсов, источником образования фондов компании, социальных льгот, капитала. Прибыль выступает в виде разницы между валовым доходом и таким показателем как издержки производства и обращения. В таблице 5 представлена динамика прибыли «Невис».

Таблица 5

Динамика прибыли, млн. руб.

Показатель

2016 год

2017год

Отклонение

сумма

сумма

+/-

%

Прибыль от реализации, млн. руб.

18540

21010

2470

113,32

Балансовая прибыль (млн. руб.)

18540

21010

2470

113,32

Сумма налога на прибыль (млн. руб.)

2410,2

2731,3

321,1

113,32

Чистая прибыль (млн. руб.)

16129,8

18278,7

2148,9

113,32

Чистая прибыль представляет собой разницу между балансовой прибылью компании и налогами, которые уплачены компанией из ее балансовой прибыли. Компания распределяет и использует чистую прибыль самостоятельно. Под балансовой прибылью понимается следующее: к прибыли от реализации продукции необходимо прибавить доходы, проценты к получению, сальдо, а затем необходимо вычесть расходы и проценты к отчислению. В вышеуказанной таблице указаны величины различных видов прибыли в 2016 и 2017 годах.

Если рассматривать рентабельность, то можно подчеркнуть, что она удобна для оценки эффективности деятельности аптечной сети «Невис», так как она учитывает размер прибыли, размер издержек и количество ресурсов. Повышение рентабельности способствует повышению финансовой устойчивости компании. Рентабельность также можно представить в форме отношения чистой прибыли компании (ЧП) к валовому доходу компании(ВД).

Необходимо определять рентабельность с учетом затрат живого труда:

Рфзп = ЧП * 100 : ФЗП (1)

Результат расчетов рентабельности представлены в таблице 6.

Таблица 6

Рентабельность «Невис», млн. руб.

№ п/п

Наименование показателя

2016 г.

2017 г.

Изменения

+/-

%

1

Выручка (без НДС), млн. руб.

18540

21010

2470

113,32

2

Себестоимость, млн. руб.

11045,46

12034,6

989,18

108,95

3

Стоимость основных фондов, млн. руб.

5430

5890

460

108,5

4

Численность работающих, чел.

20

20

0

100

5

Фонд оплаты труда, млн. руб.

3321

3564

243

107,31

6

Прибыль от реализации (с.1 – с.2), млн. руб.

7494,54

8975,4

1480,86

119,76

7

Рентабельность производства (с.6/с.2)х100, %

67,85

74,57

6,72

-

8

Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%, %

40,42

42,71

2,29

-

Рентабельность производства и продаж в 2017 году по сравнению с 2016 годом повысилась, это указывает на повышение прибыли «Невис».

Таким образом, было сделано заключение, что процесс развития и совершенствования всех рассмотренных направлений деятельности аптечной сети «Невис» будет способствовать повышению эффективности деятельности компании. Перейдем теперь к изучению основных показателей деятельности аптеки.

2.2 Анализ основных показателей деятельности организации

Анализ основных показателей деятельности аптеки «Невис» проведем с помощью двух различных видов анализа – PEST-анализа и SWOT-анализа, а также проанализируем динамику основных коэффициентов аптеки «Невис» за 2 последних года. В таблице 7 был приведен анализ внешней среды аптечной сети «Невис» (так называемый PEST-анализ), который также содержит последствия проявлений рассмотренных показателей и возможные ответные действия со стороны компании.

Таблица 7

Факторы внешней среды и их проявления

Вид фактора

Фактор

Особенности проявления

Ответная реакция компании

Политический фактор

Установленные государством нормативы

Стандарты и нормативы в фармацевтической сфере ужесточаются

Разработать и выполнить программу, направленную на повышение уровня качества продукции

Технологический фактор

Научно-технологический прогресс в фармацевтической сфере

Появляются новые виды продукции, новые технологии, оборудование

Расширить базу продукции аптечной сети

Социальный фактор

Повышение потребностей населения в фармацевтической продукции

Ужесточаются требования к фармацевтической продукции

Постоянно совершенствовать систему управления качеством продукции, а также постоянно повышать квалификацию сотрудников с целью повышения качества обслуживания

Экономический фактор

Изменение рыночной конъюнктуры, цены, курсов валюты

Спрос на продукцию аптечной сети и ее прибыль нестабильные

Работать с надежными партнерами, и постоянно искать новых клиентов

Увеличение инвестиционной привлекательности фармацевтического рынка

Увеличение инвестиций

Привлекать инвестиции в развитие аптечной сети

Увеличение ассортимента продукции аптечных сетей

Повышение спроса на фармацевтическую продукцию

Расширять штат сотрудников, увеличивать объем оказываемых услуг

Повышение уровня инфляции

Увеличение стоимости фармацевтической продукции

Повышать цену на фармацевтическую продукцию

Правовой фактор

Изменения в законодательстве РФ, изменения в налоговой политике

Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия расходов

Лоббировать свои интересы в областных и городских органах власти.

Следовательно, постоянное проведение анализа внешней среды позволяет организации лучше видеть ситуацию в обществе, правильно в нем ориентироваться и послужит основой для принятия обоснованных управленческих решений в организации.

Сильные и слабые стороны аптеки «Невис», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 8.

Таблица 8

Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Внешняя среда и внутренняя среда.

1.Инвестиционная привлекательность деятельности компании.

2.Стабильный рост спроса на продукцию компании.

1.Колебание рыночной конъюнктуры, цен.

2.Увеличение темпов инфляции.

Сильные стороны:

1.Высокая квалификация персонала.

2.Хорошая репутация у потенциальных сотрудников.

1.Возможность улучшения показателей деятельности компании.

2.Возможность формирования резерва кадровых ресурсов.

1.Разработка новых стратегий развития деятельности компании.

2.Увеличить узнаваемость и престижность компании.

3.Повышение эффективности управления персоналом.

Слабые стороны:

1.Нет ясных стратегических направлений в процессе оценки сотрудников.

2.Отсутствие эффективной маркетинговой политики.

1.Разработка стратегии развития системы оценки сотрудников.

2.Активное освоение новых методов оценки труда служащих.

3.Разработка и проведение периодической оценки системы качества (как минимум, 1 раз в год).

1.Улучшение и проведение эффективного аттестационного процесса.

2.Повышение уровня осведомленности сотрудников об этапах аттестации.

Также был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, которые могут проявиться при реализации деятельности аптеки «Невис». Он представлен в таблицах 9 и 10.

Таблица 9

Анализ благоприятных возможностей

Вероятность реализации возможностей

Степень влияния возможностей

Катастрофическая

Критическая

Умеренная

Слабая

Высокая

Средняя

Изменения предпочтений общества

Появление новых нормативных и законодательных актов

Расширение возможностей расширения деятельности

-

Низкая

Снижение цен

Снижение налогов и пошлин

-

Разорение и уход нерентабельных предприятий

-

Таблица 10

Анализ угроз

Вероятность реализации угроз

Степень влияния угроз

Катастрофическая

Критическая

Умеренная

Слабая

Высокая

Снижение стимулов для развития деятельности

Рост инфляции

-

Средняя

Ухудшение позиции компании

-

Рост безработицы

-

Низкая

-

-

Изменение политической обстановки

Изменения предпочтений общества

Таким образом, можно сделать вывод, что в деятельности аптеки «Невис» присутствуют как сильные, так и слабые стороны. Для того, чтобы эффективно управлять аптекой, необходимо максимизировать эффект от потенциальных возможностей и минимизировать влияние потенциальных угроз. Перейдем теперь к анализу стиля руководителя организации.

2.3 Анализ стиля менеджмента в организации

Для того чтобы выявить особенности стиля руководителя в аптеки «Невис» и оценить его влияние на эффективность управления, необходимо определить стиль лидерства, который применяется в практической деятельности аптеки. Для этого необходимо провести анкетирование сотрудников аптеки. Именно оценка стиля лидерства со стороны сотрудников позволяет выявить основополагающие методы и принципы стиля управления, который используется руководством в данной организации.

Для оценки стиля лидерства в аптеке «Невис» был использован способ, который был предложен зарубежными исследователями К. Камероном и Р. Куинном (подробно описан в теоретической главе работы).

Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства аптеки «Невис». Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю аптеки «Невис».

Рассмотрим варианты ответов 5 сотрудников аптеки «Невис» (таблица 11).

Таблица 11

Оценка действующего стиля лидерства в аптеке

1

Общая характеристика организации

Сотрудники аптеки

1

2

3

4

5

A

Деятельность сотрудников жестко структурирована и постоянно контролируется. Действия сотрудников определены с помощью формальных процедур, а вся ответственность возложена на руководителя компании.

80

100

90

100

50

B

Компания похожа на большую семью. Сотрудники имеют много общего, ответственность распределена в соответствии с должностными полномочиями.

10

0

10

0

50

C

Компания является очень динамичной и имеет предпринимательскую культуру, сотрудники всегда готовы жертвовать и принимать риск.

10

0

0

0

0

Всего

100

100

100

100

100

2

Общий стиль руководства

1

2

3

4

5

A

Общий стиль руководства представляет собой совокупность координации, четкой структуры или эффективного ведения деятельности в плане рентабельности.

100

50

90

80

70

B

Общий стиль руководства является примером мониторинга, желания научить и помочь.

0

50

5

10

10

C

Общий стиль руководства является примером новаторства, предпринимательства и готовности к риску.

0

0

5

10

10

Всего

100

100

100

100

100

3

Управление сотрудниками

1

2

3

4

5

A

Стиль управления можно охарактеризовать гарантией занятости, требованиями подчинения, стабильности и предсказуемости в деловых отношениях.

100

100

90

60

40

B

Стиль управления можно охарактеризовать поощрением командной деятельности, единодушием и совместным участием в принятии решений.

0

0

10

20

60

C

Стиль управления можно охарактеризовать поощрением индивидуального риска, новаторством, свободой действий.

0

0

0

20

0

Всего

100

100

100

100

100

4

Способы принятия решений в организации

1

2

3

4

5

A

Единоличный стиль принятия решений, руководителем организации.

100

90

80

70

100

B

Руководителем организации совместно с его подчиненными.

0

10

10

20

0

C

Сотрудниками организации или группой сотрудников при участии руководителя компании или иногда без него.

0

0

10

10

0

Всего

100

100

100

100

100

5

Отношение руководителя к взаимодействию с сотрудниками

1

2

3

4

5

A

Руководитель постоянно соблюдает дистанцию.

70

100

80

60

100

B

Руководитель активно поддерживает большинство видов общения.

0

0

0

10

0

C

Руководитель чаще всего не проявляет инициативы.

30

0

20

30

0

Всего

100

100

100

100

100

6

Отношение к сотрудникам

1

2

3

4

5

A

Жесткие, требовательные приказы.

100

80

60

60

100

B

Требовательное, но доброжелательное отношение.

0

20

40

20

0

C

Отношение мягкое, нетребовательное.

0

0

0

20

0

Всего

100

100

100

100

100

Составим рабочий бланк для оценки стиля руководителя аптеки «Невис» (таблица 12).

Таблица 12

Бланк оценки действующего стиля руководства в аптеке «Невис»

Варианты ответов

Сотрудники

1

2

3

4

5

80

100

90

100

50

100

50

90

80

70

100

100

90

60

40

100

90

80

70

100

70

100

80

60

100

100

80

60

60

100

Сумма

550

520

490

430

460

Среднее значение

91,7

86,7

81,7

71,7

76,7

1B

10

0

10

0

50

2B

0

50

5

10

10

3B

0

0

10

20

60

4B

0

10

10

20

0

5B

0

0

0

10

0

6B

0

20

40

20

0

Сумма

10

80

75

80

120

Среднее значение

1,7

13,3

12,5

13,3

20

10

0

0

0

0

0

0

5

10

10

0

0

0

20

0

0

0

10

10

0

30

0

20

30

0

0

0

0

20

0

Сумма

40

0

35

90

10

Среднее значение

6,7

0

5,8

15

1,7

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в аптеки «Невис» действует авторитарный стиль управления. Он представлен вариантом «А». В данной аптеке действия сотрудников определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности. Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководитель соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным.

Также дополнительно было проведено тестирование сотрудников с целью выявления эффективности стиля руководителя. Данное тестирование было проведено с помощью теста качеств успешного руководителя. Вопросы теста были подробно рассмотренные в теоретической главе данной работы. Что касается тестирования, то его результаты приведены в таблице 13.

Таблица 13

Результаты тестирования

Показатель

Сотрудники

1

2

3

4

5

Количество положительных ответов

10

8

8

7

5

Количество отрицательных ответов

20

22

22

23

25

Таким образом, можно отметить, что среднее значение по всем сотрудникам составляет 7,6. Данный результат говорит о том, что сотрудники аптеки «Невис» не считают своего руководителя-автократа успешным менеджером, а его стиль управления для них не является эффективным. Для изучения особенностей лидерства проведем опрос 15 сотрудников аптеки «Невис» с помощью авторской анкеты. В таблице 14 представлены результаты опроса сотрудников.

Таблица 14

Результаты анкетирования

Вопросы

%

1. Как Вы считаете, есть ли в организации лидер?

1. Да.

2. Нет.

3. Затрудняюсь ответить.

100

0

0

2. Является ли руководитель в организации также и лидером?

1. Да.

2. Нет.

3. Затрудняюсь ответить.

33

67

0

3. Должен ли руководитель быть лидером в организации?

1. Да, конечно.

2. Нет.

3. Затрудняюсь ответить.

67

33

0

4. Оцените, пожалуйста, степень влияния лидера на принятие решений в организации.

1. Высокая.

2. Средняя.

3. Низкая.

67

33

0

5. Способствует ли лидер эффективному управлению компанией?

1. Да.

2. Нет.

3. Затрудняюсь ответить.

100

0

0

Таким образом, можно сделать вывод, что лидер, по мнению сотрудников аптеки «Невис», играет важную роль в деятельности организации. При этом руководитель аптеки «Невис» должен проанализировать полученные результаты и повысить эффективность управления сотрудниками организации, ведь лидерство признается большинством сотрудников важным качеством руководителей компаний, которое они должны не только демонстрировать, но и обладать им. По полученным результатам, все опрошенные по трем разным методикам сотрудники аптеки «Невис», согласны с тем, что в их организации должен быть эффективный лидер, но авторитарный стиль руководства, который применяет в своей деятельности их руководитель, не является приемлемым для сотрудников аптеки. То есть, в организации должны быть применены мероприятия, которые позволят руководителю аптеки «Невис» сделать его стиль руководства более эффективным и приемлемым для сотрудников аптеки «Невис».

3 Рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента в аптеке «Невис»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля менеджмента

Основываясь на проведенном анализе, можно сделать вывод, что руководитель аптеки «Невис» должен обладать определенным управленческим потенциалом, его профессиональные и личностные качества должны позволять ему быть эффективным руководителем аптеки, главной целью которого выступает постоянное стремление к лидерству в его сфере деятельности. Но в настоящее время в стиле руководителя аптеки «Невис» существуют определенные недостатки: излишне авторитарный стиль руководства, недостаточное внимание к сотрудникам, нежелание делегировать подчиненным свои полномочия, неумение правильно воспринимать конструктивную критику в свой адрес. Для того, чтобы минимизировать влияния данных качеств руководителя аптеки «Невис» на эффективность его деятельности, создадим определенный алгоритм эффективного руководства.

Данный алгоритм основан на стратегических целях и задачах аптеки «Невис», Уставе аптеки, а также стратегии аптеки до 2020 года, регламентирующих ее деятельность в Российской Федерации.

Приоритетными целями стратегии повышения эффективности стиля руководителя аптеки «Невис» являются:

- способствовать развитию потенциала сотрудников;

- руководитель должен быть всегда открыт для сотрудничества;

- руководитель должен участвовать в развитии основных направлений деятельности сотрудников аптеки «Невис»;

- развитие кадровой политики аптеки «Невис»: высшей ценностью аптеки являются ее сотрудники, а успех развития компании во многом зависит от успеха деятельности каждого сотрудника.

В связи с тем, что стиль руководителя аптеки «Невис» необходимо изменить с авторитарного на более эффективный, предлагаем начать с оценки деятельности сотрудников. Были выделены стратегические приоритеты развития аптеки «Невис» в данном направлении:

- проведение оценки сотрудников аптеки с помощью использования метода «360 градусов»;

- проведение оценки сотрудников компании с помощью использования метода «Ассессмент-центр».

Следовательно, рекомендуем усовершенствовать процедуру оценки в организации с помощью применения следующих методов оценки персонала – «360 градусов» и «Ассессмент-центр». Использование данных методов позволит сотрудникам аптеки понять, что руководитель аптеки «Невис» оценивает их деятельность объективно, так как они сами принимают непосредственное участие в данной оценки и со своей стороны могут также оценить деятельность руководителя. Рассмотрим данные методы более подробно.

«360 градусов».

«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.

В компании метод «360 градусов» следует применять:

- для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);

- для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);

- для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).

С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.

Опишем подробно методику оценки «360 градусов», созданную специально для организации.

1.1. Цель проведения оценки «360 градусов»: сравнение собственной субъективной оценки оцениваемого сотрудника с субъективными оценками других сотрудников, которые даются на различных уровнях.

1.2. Основные задачи оценки «360 градусов»:

- формирование объективного мнения о слабых и сильных сторонах оцениваемого сотрудника;

- сопоставление оценки оцениваемого сотрудника с оценкой других сотрудников;

- разработка рекомендаций для минимизации слабых сторон оцениваемого сотрудника и повышения уровня сильных сторон оцениваемого сотрудника.

1.3. Условия проведения оценки «360 градусов»:

- определение перспективных сотрудников;

- создание резерва кадров;

- развитие управленческого персонала и талантливых сотрудников;

- создание программ по обучению сотрудников;

- формирование организационной культуры организации.

1.4. Список участников оценки (список оценивающих сотрудников):

- оцениваемый сотрудник;

- непосредственный руководитель сотрудника;

- коллега сотрудника;

- руководитель, не являющийся непосредственным руководителем сотрудника;

- подчиненный оцениваемого сотрудника (при наличии).

1.5. Методика проведения оценки «360 градусов».

1.5.1. Определение критериев для оценки.

1.5.1.1. Критерии для руководства организации:

- экономические знания;

- умение управлять эффективностью деятельности;

- лидерские качества;

- саморазвитие.

1.5.1.2. Критерии для рядовых сотрудников организации:

- уровень инициативы;

- профессиональный подход к выполнению должностных обязанностей;

- саморазвитие.

1.5.2. Подготовка анкеты для оценки.

Для каждой компетенции необходимо создать 4-5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:

- вопрос-индикатор №1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;

- вопрос-индикатор №2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;

- вопрос-индикатор №3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;

- вопрос-индикатор №4 «Умение принимать нестандартные решения»;

- вопрос-индикатор №5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».

Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):

5 – Всегда;

4 – В большинстве случаев;

3 – В половине случаев;

2 – Эпизодически, в некоторых случаях;

1 – Никогда.

1.5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:

- Правило 1 – подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками организации;

- Правило 2 – доведение информации о конфиденциальности оценки;

- Правило 3 – доведение информации о безопасности предоставляемых данных.

1.5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».

Для проведения оценки будет установлен срок – 3 рабочие недели (15 дней) – в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) – в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников организации.

1.5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».

1.5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».

1.5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:

- результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;

- разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.

2. «Ассессмент-центр».

2.1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».

2.2. Задачи метода заключаются в следующем:

- обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);

- диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;

- сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;

- оптимизировать управленческую функцию организации;

- сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);

- метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

2.3. Правила метода:

- необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;

- следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;

- обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;

- нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

2.4. Список участников оценки:

- наблюдатели-эксперты;

- ведущий «Ассессмент-центра»;

- администратор «Ассессмент-центра»;

- ролевые игроки «Ассессмент-центра»;

- дизайнер «Ассессмент-центра»;

- разработчик упражнений для «Ассессмент-центра».

2.5. Шкала оценки компетенций:

5 – Наивысшие лидерские качества и компетенции;

4 – Высокие компетенции;

3 – Средний уровень компетенций;

2 – Низкий уровень компетенций;

1 – Абсолютное отсутствие компетенций.

2.6. Инструменты «Ассессмент-центра».

2.6.1. Инструменты продвижения:

- рейтинги;

- экспертные отборы;

- ротация;

- стратификация.

2.6.2. Инструменты констатации:

- диагностика;

- деловые характеристики;

- рекомендации продвижения;

- замеры контрольных показателей.

2.7. Методика проведения оценки «Ассессмент-центр».

2.7.1. Деловая игра, которая состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- сюжет;

- задания;

- моделирование рабочих ситуаций.

2.7.2. Проведение интервью, которое состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- беседа между экспертом и участником о трудовой биографии;

- беседа между экспертом и участником о трудовой деятельности.

2.7.3. Процесс согласования оценок, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- выставление интегральной оценки;

- основа – компетенции участника;

- оценка поведения участника экспертами;

- оценка в деловой игре;

- оценка в интервью;

- формирование общего видения.

2.7.4. Процесс обратной связи, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- устная форма доведения информации;

- письменная форма доведения информации;

- общие результаты оценки;

- сильные стороны участника;

- слабые стороны участника;

- формирование рекомендаций по развитию участника.

Следовательно, можно сделать вывод, что такие методы оценки сотрудников аптеки «Невис» как «360 градусов» и метод «Ассессмент-центра» будут являться показателями деятельности сотрудников организации при проведении оценки сотрудников и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны как сотрудников, так и руководителя, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций сотрудников аптеки.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы взаимодействия руководителя и сотрудников аптеки «Невис», то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности организации. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организации с социальной точки зрения.

Позитивными изменениями, которым будут способствовать данные мероприятия, будут следующие изменения:

- будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников организации;

- потенциал работников организации будет использован в полной мере;

- профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;

- формирование у сотрудников организации чувства причастности к делам компании;

- будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;

- кадровые решения будут более обоснованными;

- будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);

- будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;

- проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;

- этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;

- будет возможна всесторонняя адаптация организации к условиям работы в ней;

- сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть;

- перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие задачи;

- в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки.

Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организации является устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.

Заключение

В заключение данной работы подведем ее основные итоги.

Во-первых, были изучены теоретические аспекты менеджмента современной организацией. Было определено, что стиль менеджмента является набором методов и способов действия, которые применяются в определенных управленческих ситуациях тем или иным руководителем и зависят от его характера, опыта, знаний, полученного уровня квалификации и других разнообразных характеристик. Выявлено, что власть и руководство представляют собой способность оказывать воздействие на людей для того, чтобы достигали поставленных перед ними целей. Можно определить несколько групп факторов, которые оказывают влияние на стиль руководителя, а также разнообразные подходы к объяснению такого феномена как власть руководителя: подход, который основан на личностных качествах руководителя, ситуационный подход, поведенческий подход. В настоящее время есть достаточно много методов оценки стиля руководителя организации. В данной курсовой работе были рассмотрены такие методы как метод оценки стиля руководителя организации, в основе которого находится методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, а также метод оценки стиля руководителя организации, предложенный И. Жуковским, который предполагает тестирование с использованием теста качеств успешного руководителя компании.

Во-вторых, был проведен анализ стиля менеджмента, применяемого в аптеке «Невис». Определено, что аптека «Невис» является достаточно конкурентоспособной организацией, действующей в городе Санкт-Петербурге. За время своего существования аптека смогла приобрести хорошую репутацию среди жителей города, так как ее продукция и услуги во многом превосходят услуги и продукцию конкурентов. Проанализированные коэффициенты деятельности аптеки «Невис» показывают ведение бизнеса компании в достаточно эффективном русле, однако стоит обратить внимание на те коэффициенты, которые снизились, пусть даже незначительно. Что касается стиля руководителя аптеки «Невис» то было определено, что в настоящее время в аптеке «Невис» действует авторитарный стиль управления. Лидер, по мнению сотрудников аптеки «Невис», играет важную роль в деятельности организации. При этом руководитель аптеки «Невис» должен проанализировать полученные результаты и повысить эффективность управления сотрудниками организации, ведь лидерство признается большинством сотрудников важным качеством руководителей компаний, которое они должны не только демонстрировать, но и обладать им. По полученным результатам, все сотрудники аптеки «Невис», опрошенные по трем разным методикам, согласны с тем, что в их организации должен быть эффективный лидер, но авторитарный стиль руководства, который применяет в своей деятельности их руководитель, не является приемлемым для сотрудников аптеки. То есть, в организации должны быть применены мероприятия, которые позволят руководителю аптеки «Невис» сделать его стиль руководства более эффективным и приемлемым для сотрудников аптеки.

Были выделены основные проблемные ситуации в стиле руководителя аптеки «Невис»: излишне авторитарный стиль руководства, который многие сотрудники считают не эффективным; отсутствие эффективных коммуникаций между руководителем и сотрудниками аптеки.

В-третьих, были разработаны рекомендации по улучшению стиля менеджмента в аптеке «Невис». Для того чтобы минимизировать влияния авторитарных качеств руководителя аптеки «Невис» на эффективность его деятельности, был создан алгоритм эффективного руководства с помощью применения оценки деятельности сотрудников. Были выделены стратегические приоритеты развития аптеки «Невис» в данном направлении, такие как проведение оценки сотрудников аптеки с помощью использования метода «360 градусов» и метода «Ассессмент-центр». Был сделан вывод, что данные методы будут являться показателями деятельности сотрудников организации при проведении оценки сотрудников, и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны как сотрудников, так и руководителя, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций сотрудников аптеки. Также было отмечено, что социальная и экономическая эффективность предложенных мероприятий взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организации является устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.

Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе эффективности менеджмента в аптеке «Невис», была достигнута.

Список использованных источников

  1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2014. – 544 с.
  2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 с.
  3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.
  4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. – М.: «Академия», 2013. – 224 с.
  5. Базаров, Т.Ю. Роль лидера в кризисе / Т.Ю. Базаров // Управление персоналом. – 2017. – № 17.
  6. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
  7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 с.
  8. Валиева, О.В. Управление персоналом. – М.: А-Приор, 2012. – 176 с.
  9. Валовой, Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран / Д.В. Валовой. – М.: Интел-Синтез, 2011. – 432 с.
  10. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. – 176 с.
  11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
  12. Глущенко, В.В. Менеджмент. – М.: Крылья, 2016. – 224 с.
  13. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 с.
  14. Дорофеева, Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2017. – 192 с.
  15. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: учебник. – Н.Новг.: НИМБ, 2012. – 320 с.
  16. Жуковский, И. Стиль руководителя // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 69-71.
  17. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.
  18. Иванов, А.П. Менеджмент: учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2012. – 440 с.
  19. Ивановская, Л.В. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
  20. Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 46-52.
  21. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2011. – 330 с.
  22. Карпов, А.В. Типология власти. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru
  23. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. – М.: Проспект, 2013. – 64 с.
  24. Кравченко, А.И. История менеджмента. – М.: Академический Проект: Трикста, 2015. – 560 с.
  25. Лукичева, Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2015. – 360 с.
  26. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. – 288 с.
  27. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 с.
  28. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – 272 с.
  29. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
  30. Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
  31. Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 с.
  32. Разу, М.Л. Менеджмент: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2018. – 320 с.
  33. Руководство: власть и партнерство. – Режим доступа: http://www.aup.ru
  34. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.
  35. Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Проспект, 2015. – 240 с.
  36. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. – 324 с.
  37. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. – М.: «Добрая Книга», 2016. – 536 с.
  38. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2013. – 288 с.
  39. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736 с.
  40. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Кнорус, 2015. – 360 с.
  41. Фомичев, В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2015. – №4. – С. 61-62.
  42. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 448 с.
  43. Шапиро, С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – 224 c.
  1. Бухалков, М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 80.

  2. Мескон, М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. – С. 491.

  3. Мескон, М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. – С. 491.

  4. Иванов, А.П. Менеджмент. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2012. – С. 173.

  5. Веснин, В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – С. 165.

  6. Фомичев, В. Исполнитель, руководитель, коллегия // Управление персоналом. – 2015. – №4. – С. 61-62.

  7. Дорофеева, Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2017. – С. 119.

  8. Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 46-52.

  9. Руководство: власть и партнерство. – Режим доступа: http://menedjment-online.ru

  10. Руководство: власть и партнерство. – Режим доступа: http://www.aup.ru

  11. Дорофеева, Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2017. – С. 121.

  12. Карпов, А.В. Типология власти. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru

  13. Карпов, А.В. Типология власти. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru

  14. Дорофеева, Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2017. – С. 123.

  15. Карпов, А.В. Типология власти. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru

  16. Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 46-52.

  17. Веснин, В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – С. 165.

  18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. – С. 490.

  19. Дорофеева, Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2017. – С. 124.

  20. Кравченко, А.И. История менеджмента. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2015. – С. 136.

  21. Веснин, В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – С. 166-169.

  22. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2011. – С. 131.

  23. Жуковский, И. Стиль руководителя // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 69-71.

  24. Веснин, В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – С. 166.