Особенности управления организациями в современных условия и пути его совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной рыночной экономики человек, независимо от того, является он покупателем или производителем какой-либо продукции, должен быть ознакомлен с ситуацией, сложившейся на рынке. В первую очередь это касается, естественно, производителей товара, а также людей, которые хотят создавать свой бизнес в этой отрасли, так как для этого необходимо знать, что и кому нужно продавать. Другими словами, производитель должен знать, какой именно товар хотят видеть потребители, сколько он должен стоить, а также где, как и кем продаваться.

Тема эта особенно актуальна в настоящий момент – российские потребители практически пришли к европейскому уровню цивилизованной розницы, уже более настроены на продукцию уровня люкс и милд-маркет. В настоящее время на российском парфюмерно-косметическом рынке происходит уход от торговли на открытых рынках, где продавалась преимущественно продукция масс-маркета (бюджетная парфюмерия и косметика). Это свидетельствует о переходе на более цивилизованный уровень розничных продаж, близкий к европейскому.

В продаже парфюмерной и косметической продукции большую роль играет организация способа продажи (прямые продажи, продажи в специализированных магазинах, Интернет-продажи) и сервис. Последнее имеет наиболее важное значение в продукции милд-маркета и селективной парфюмерии. В данном случае есть необходимость уделить особое внимание созданию условий для удобств покупателя - наличие пробников на весь ассортимент продукции, система скидок, специально обученные консультанты.

Пристальное изучение динамики развития научно-технического прогресса позволило специалистам сделать вывод, что одним из основных составляющих эффективной работы организаций и фирм является повышенное внимание к кадрам вкупе с современными технологиями и концепциями управления персоналом.

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств.

Один из важных факторов сохранения конкурентоспособности – создание внутренней идентичности персонала через современные подходы к управлению кадрами.

Объектом настоящего исследования являются современные технологии управления кадрами как фактор повышения конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Золотое Яблоко»

Предметом исследования выступают современные технологии управления кадрами и эффективность работы с кадрами в компании ООО «Золотое Яблоко»

Изучение теоретических и практических аспектов управления кадрами и анализ рынка парфюмерно-косметических магазинов является целью этой работы. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

В теоретической части (см. ГЛАВА 1):

• Изучить современные технологии управления кадрами для формирования лояльного персонала;
• Охарактеризовать методы оценки эффективности кадровой работы;
• Изучить роль формирования лояльного персонала в повышении конкурентоспособности предприятия.

В практической части (см. ГЛАВА 2):

• Изучить конъюнктуру и конкуренцию на рынке;
• Оценка эффективности работы с кадрами в компании ООО «Золотое Яблоко»;
• Рекомендации.

Теоретической базой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых по менеджменту, специалистов и признанных практиков в области менеджмента, а также специализированные периодические околонаучные издания.

Эмпирическая база исследования включает описание и результаты экспериментов, опросов, фокус-групп, проведенных специалистами, описание результатов собственных исследований.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, в котором определена актуальность темы, цель, задачи исследования, объект и предмет работы, теоретическая и эмпирическая база, практическая значимость. В первой главе раскрывается понятие лояльного персонала, рассматриваются его современные технологии управления, проведен анализ методов оценки эффективности кадровой работы, изучена роль формирования лояльного персонала в повышении конкурентоспособности предприятия. Во второй главе проводится исследование конкурентов предприятия, анализируются опросы и их результаты, предложение рекомендаций по повышению конкурентоспособности компании и методы мотиваций персонала. В заключении подводятся итоги работы, оценивается перспективность практического применения ее результатов и определяются перспективы развития темы. В работе также имеются рисунки, таблицы и приложения.

Практическая значимость работы заключается в результатах проведенных исследований, методах, разработанных для оценки эффективности работы с кадрами в компании и рекомендаций по внедрению современных технологий управления кадрами.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

1.1 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании.

Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету. Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя, может иметь место и человеческое расположение, участие.

Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Лояльность персонала компании состоит из трех факторов:

• Эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой. Проявляется в зависимости от стремления человека к общению, взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации.
• Прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность продиктована личными интересами.
• Нормативный – связан с выполнением данных обязательств или соблюдением пунктов трудового соглашения.

Под влиянием конкурентной борьбы, кризисных явлений в мировой экономике, дефицита квалифицированных кадров отбор персонала в начале ХХI века становится ведущей функцией кадрового менеджмента, без которой невозможно достичь конкурентных преимуществ [1 с.39].

Современные исследователи сферы управления персоналом отмечают происходящий кризис традиционной системы отношений «организация - человек», в соответствии с которой организация в сознании сотрудников была многоуровневой, вечно существующей системой, по вертикали которой можно продвигаться всю жизнь. Успех человека в профессиональной деятельности определялся качеством организации, в которой он работал, и степенью лояльности к ней. Сегодня процессы, происходящие в экономике, широкомасштабное внедрение Интернета, дающего возможность моментального информационного обмена на рынке труда, глобализация бизнеса обусловили переход к современной системе отношений «человек - организация», при которых сотрудники делают карьеру не в организации, а на рынке.

В силу того, что цель неоклассического менеджмента организаций постиндустриального общества заключается в постоянном развитии организации под влиянием инновационных идей, которые генерирует персонал, первостепенной задачей руководства компаний и отделов по управлению персоналом становится поиск и удержание профессиональных и креативных сотрудников. В связи с этим вопросы отбора являются сегодня важнейшей научной и практической проблемой кадрового менеджмента.

Выделяются следующие способы кадрового менеджмента на предприятии:

• планирование трудовых ресурсов;
• подбор персонала;
• отбор персонала;
• разработка системы оплаты труда;
• адаптация персонала;
• обучение персонала;
• оценка персонала;
• перемещение сотрудников;
• управление карьерой [12, с.81].

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достиже­ние целей организации и эффективность ее функционирования.

Содержание кадровой технологии - это совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют на основе полученной информации о возможностях личности (профессиональные зна­ния, способности, умения, навыки, личностные качества) сформировать ус­ловия их реализации, либо изменить в соответствии с целями организации.

Кадровая технология представляет собой инструментарий управления персоналом. Сущностное содержание кадровой технологии определяется через основные категории общей характеристики управления: цель, задачи, функции, принципы, формы, методы, механизмы, процедуры, результативная ориентация, критерии эффективности.

Рисунок 1 – Содержание кадровой технологии в организации [3, с.142]

Объект воздействия - человек, как:

• профессиональный специалист;
• участник трудового процесса;
• субъект деятельности;
• представитель конкретной социальной общности;
• член коллектива (социальной организации);
• носитель организационной культуры;
• сторона отношений с работодателем (правовых, экономических, социальных, административных, кадровых и т.д.) [3, с.142].

Эффективное управление персоналом организации так же технологично, как и производственный процесс, и требует постоянных вложений в человеческий капитал.

Процесс управления персоналом становится технологичным в том случае, когда реализуется на основе четких, реально достижимых целей, методически разработанных процедур и правил.

Для этого необходим определенный уровень профессиональных знаний и опыта проведения кадровых технологий руководителей и специалистов кадровых служб.

Также необходимо наличие документов, регламентирующих кадровую деятельность при проведении периодической оценки эффективности выполняемой работы.

Для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как субъект деятельности.

Технологии управления обеспечивают воздействие на поведение челове­ка, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дис­циплины, доверия, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают формирование соци­ального капитала организации.

В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обу­словленную наличием у него необходимых для организации профессиональ­ных способностей.

Управление персоналом в организации требует определенных средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Основными функциями кадровых технологий являются:

• управленческие;
• специфические [1, с.38].

К основным управленческим функциям кадровых технологий относятся:

• возможность дифференцированного воздействия на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала;
• обеспечение рационального включения возможностей человека в систему предписанных ролей (социальных, профессиональных) персонала организации;
• обеспечение воспроизводства требуемого профессионального опыта персонала.

Специфические управленческие функции обеспечивают включение профессиональных возможностей человека в систему социальных и профессиональных ролей организации.

На основе кадровых технологий в организации формируется механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, что позволяет получать полную информацию о способностях человека, от чего зависят его профессиональное развитие, изменение должностного статуса, реализация возможностей и адекватное вознаграждение за труд.

Кадровые технологии позволяют решать задачи побуждения человека к изменению своей роли в организации, к созданию климата доверия и удовлетворенности трудом.

Грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.

Кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Каждая кадровая технология имеет свои принципы, процедурные осо­бенности и критерии эффективности. Но все они должны отвечать опреде­ленным требованиям [1, с.40]:

• социальная обусловленность, наличие соответствующих условий;
• целесообразность и обоснованность по результату;
• возможность достижения целей кадровых технологий;
• экономичность и информационная обеспеченность;
• обеспечение условий для принятия эффективного кадрового решения;
• нормативная определенность (наличие нормативно-правового акта);
• правовая непротиворечивость (отсутствие противоречий);
• согласованность целей организации и целей ее персонала;
• персонифицированность результата посредством кадровых решений.

Кадровые технологии имеют определенные механизмы реализации, которые базируются на основах и обеспечении их применения [9, с.78]:

• Научные основы. Обеспечиваются методическими рекомендациями по применению кадровых технологий с учетом особенностей деятельности персонала в условиях постоянного изменения внутренней и внешней среды организации;
• Правовые основы. Исходя из правовых основ, осуществляется нормативное обеспечение кадровых технологий (проблема разработки локальных нормативных актов);
• Организационные основы. Определяют полномочия, компетенцию и ответственность организационных структур управления и должностных лиц в разработке, реализации и совершенствовании кадровых технологий. Организационные основы дают возможность административно-документационного обеспечения кадровых технологий (приказы, распоряжения, планы, инструкции, программы, определяющие процедурный характер кадровых технологий);
• Материально-финансовые основы. Материальное обеспечение и финансирование процесса реализации кадровых технологий (оценка персонала, программное обеспечение, оплата независимых экспертов и т.д.);
• Информационные основы. Анализ кадровых процессов и отношений, сбор, хранение и обобщение кадровой информации, определяющие необходимость тех или иных кадровых технологий, их инновационность, востребованность практикой, необходимость правового регулирования и предполагаемую результативность, а также анализ затрат по материально-финансовому обеспечению;
• Профессионально-кадровые основы. Определяют фактические возможности организации в использовании кадровых технологий для достижения целей управления персоналом. Они обеспечивают: готовность специалистов служб управления персоналом к реализации кадровых технологий; определенный уровень кадровой культуры руководителей, позволяющий выполнять роль субъектов кадрово-технологического воздействия; сознательное отношение персонала (объекта кадрово-технологического воздействия) к кадровым технологиям; способность определять их значение для достижения своих личных целей в организации.

Все современные кадровые технологии, в зависимости от происхождения, подразделяют на несколько самых распространенных видов:

• Традиционные технологии, находят широкое применение в каждой структуре предприятия, поскольку являются результатом профессиональной деятельности и закреплены законодательно (к примеру, учет кадров).
• Отраслевые технологии для них характерна разработка технологического сопровождения деятельности специализированной отрасли или службы (в отношении кадровых вопросов).
• Профессиональные современные технологии управления персоналом создаются консалтинговыми агентствами по специальному заказу. Плюс в том, что при создании происходит учет специфики компании. В минусе то, что у продукта очень высокая себестоимость и узкий спектр применения.
• Современные инновационные технологии управления персоналом помогают решать актуальные проблемы с помощью HR-службой компании.

Выбор конечной технологии, которая совместит в себе признаки всех видов, во многом будет зависеть от состояния ресурсов компании. Непременным условием является определение основных задач по отбору и оценке эффективности деятельности персонала. А также, обеспечение мотивации и обучение персонала.

Все современные технологии управления персоналом на предприятии можно разделить на 3 группы. Первая группа использует технологии, которые позволяют получить достоверную информацию о специалисте. Сюда можно отнести подбор новых сотрудников на вакантные места, периодическую ротацию персонала, управление карьерой работников.

Вторая группа – это те технологии, которые позволяют найти персонал с требуемыми характеристиками. Это может быть аттестация специалистов, квалификационный экзамен работников, проведение индивидуальных собеседований. Сюда же относится наблюдение за тем, как в разных ситуациях поступает работающий на предприятии сотрудник.

Третья группа использует кадровые технологии, которые обеспечивают востребованность возможностей специалистов. На предприятии формируется кадровый резерв, осуществляется кадровое планирование и др.

Для того чтобы получить персональную информацию о сотруднике, отдел кадров может использовать легитимные способы, имеющие правовую основу. Стоит отметить, что технология управления персоналом предполагает, что все группы взаимосвязаны между собой. Практика показывает, что они не могут быть реализованы одна без другой. Эти кадровые технологии можно назвать базовыми. Но необходимо учесть, что группы существенно отличаются друг от друга, хотя и имеют много схожего [27, с.75].

Руководители компании должны использовать разные технологии управления персоналом организации. Для того чтобы получить достоверную информацию о работнике, используется оценка. А вот отбор персонала дает возможность узнать качественные характеристики, получить больше информации о количественных показателях. Управление карьерой предполагает применение специальных кадровых мероприятий.

Грамотное использование кадровых технологий создает на предприятии комфортную для работы среду, позволяет формировать социальный капитал организации. Каждый сотрудник компании обладает необходимыми предприятию профессиональными навыками. Они составляют профессиональный капитал предприятия. Управлять этими ресурсами можно, используя специфические средства.

Для влияния на персонал технологии нужно выбирать особенно тщательно. Надо обязательно учитывать стратегические цели предприятия. Во-первых, кадровые технологии в управлении персоналом должны эффективно воздействовать на систему социальных отношений компании. Это делается для того, чтобы удовлетворить потребности фирмы в качественных и количественных характеристиках работников.

Во-вторых, на каждом предприятии принята своя система профессиональных ролей. Кадровые технологии способствуют включению профессиональных навыков человека в эту систему.

В-третьих, в компании создается механизм воспроизводства профессионального опыта сотрудника.

Технологизация кадрового процесса позволяет решить следующие задачи [1, с.38]:

• зафиксировать перечень оптимально необходимых функций, процедур, операций, действий, обеспечивающих воспроизводство кадрового процесса, определить алгоритм кадрового процесса;
• обеспечить стандартизацию кадрового процесса за счет сокращения числа структурных элементов технологии, снижения издержек на подготовку персонала, сокращения времени на выполнение отдельных задач;
• четко определить границы действий каждого субъекта кадрового менеджмента в организации, максимально сократить число спонтанных и ошибочных действий;
• по мере освоения первоначально поставленных в технологии задач наращивать сложность и развивать их в меру возможностей субъекта управления;
• повысить уровень управленческой культуры.

Кадровые технологии имеют некоторые особенности: наукоемкий характер, низкий коэффициент гарантированности достижения замысла, что связано с противоречивостью и уникальностью их объекта - человека, и обязательность профессионального исполнения.

Кадровый процесс в организации может считаться технологизированным, если:

• налицо разделение процесса на функции, процедуры, операции, действия;
• существует координация и поэтапность действий, направленных на получение искомого результата;
• функции, процедуры, операции, действия выполняются однозначно. Существует триада: «технология-метод-методология», высшая сущность которой - «методология». Методология объединяет принципы технологичности, диагностику состояния системы, описание процессов и прагматической ценности. Методология управления - понятие, идущее параллельно со стратегией управления.

Кадровые технологии можно определить [37, с.79]:

• как средство управления количественными и качественными ха­рактеристиками персонала, обеспечивающее достижение как целей организации, так и целей персонала;
• как инструментарий кадрового менеджмента: совокупность ме­тодов и приемов организации кадровой деятельности по воздействию на систему' управления персоналом и кадровые процессы в организации.

В определенном смысле кадровые технологии - это один из спо­собов разрешения противоречий между формализованными и персо­нифицированными сторонами кадрового менеджмента.

По уровню общественных отношений, на которых разрабатыва­ются и внедряются технологии, можно классифицировать кадровые технологии как микротехнологии (технологии, используемые на уров­не организации); по направленности деятельности - как функциональ­ные технологии, направленные на поддержание стабильности соци­альных систем и процессов.

Одни технологии кадрового менеджмента можно уже считать традиционными (технологии планирования, отбора, мотивации и стимулирования персонала, адаптации, обучения, оценки, управле­ния карьерным развитием); другие (например, коучинг руководите­лей организации) - инновационными.

Технологизация кадрового процесса позволяет решить следующие задачи:

- зафиксировать перечень оптимально необходимых функций, процедур, операций, действий, обеспечивающих воспроизводство кад­рового процесса, определить его алгоритм;

- обеспечить стандартизацию кадрового процесса за счет сокра­щения числа структурных элементов технологии, снижения издержек на подготовку персонала, сокращении времени на выполнение отдель­ных задач;

- четко определить границы действий каждого субъекта кадрового менеджмента в организации, максимально сократить число спонтан­ных и ошибочных действий;

- по мере освоения первоначально поставленных в технологии за­дач наращивать сложность и развивать их в меру возможностей субъ­екта управления;

- повысить уровень управленческой культуры.

Процесс кадрового менеджмента поддается технологизации, если известны элементы его структуры, особенности их строения, субъекты управления способны формализовать реальные процессы.

Разработчики проблем внедрения кадровых технологий отмечают их некоторые особенности: наукоемкий характер, низкий коэффициент гарантированности достижения замысла, что связано с противоречиво­стью и уникальностью их объекта - человека и обязательность про­фессионального исполнения.

Отсутствие последнего может привести к разрушению социаль­ной микросреды организации.

Условиями эффективности кадровых технологий является их:

• научная разработанность и методическая обеспеченность;
• правовая определенность и нормативная закрепленность;
• подготовленность субъекта управления к применению технологий и объектов управления к их восприятию;
• документационная целесообразность и информационно-аналитическая формализованность обработки данных;
• учет особенностей применения в зависимости от условий деятельности и личных качеств персонала;
• обязательность решений по результатам использования технологий; материальная обеспеченность.

Кадроведческие технологии, как и всякие другие должны быть востребованы практикой, целесообразны, просты, надежны, экономичны, нормативно обусловлены, удобны в освоении, гармоничны.

Проблема заключается в том, что, несмотря на все достоинства кадровых технологий, они имеют низкий коэффициент активации пер­сонала, отстают от динамики кадровых потребностей и в целом ориен­тированы на режим адаптации организации, а не на режим развития: замечено, что применение технологий в управлении увеличивает кон­серватизм мышления; укрепляет стереотипы поведения; оказывает противостояние инновациям. Для преодоления негативных моментов необходимо постоянное обновление процедур, освоение новых идей и опыта.

Практика показывает, что избыточность технологического подхо­да может привести к подготовке управленческих решений, а также к превращению контроля над повседневной деятельностью в основную функцию кадрового менеджмента, содержит риск организационной стагнации, альтерации в виде «неформального обмена услугами».

Управление персоналом современной организации играет все большую роль. Особую важность оно имеет для менеджеров. Ведь именно руководители предприятий должны управлять не только рабочим временем, но и временем своих подчиненных. Руководители, расставляя приоритеты и делегируя полномочия, мотивируют кадровый персонал на достижение результата. Немаловажной является и способность самого сотрудника эффективно распределять свое рабочее время. К тому же, в деятельность сотрудника входит не только исполнение поставленных заданий, но и поиск новых методов успешного решения задач, то есть собственная организация.

Специалисты считают, что в основе современных теории и практики управления персоналом для создания лояльного персонала находятся четыре концепции [7, с.96]:

• Экономическая концепция использования трудовых ресурсов;
• Организационно-административная концепция управления персоналом;
• Организационно-социальная концепция управления человеческими ресурсами;
• Гуманистическая концепция управления.

Если говорить о концепции использования трудовых ресурсов, то ее целью является максимальное использование трудового потенциала сотрудников. В основу концепции положена теория научного управления Ф. Тейлора. Модель управления – экономическая («человек – одна из строк в ведомости на получение зарплаты»). Роль человека сводится к фактору производства. Место человека – элемент процесса труда. Предъявляемые требования к «качественным» характеристикам работника, это наличие технической подготовленности, исполнительности, дисциплинированности, готовность подчинить личные интересы интересам общего дела. Типичный стиль управления – авторитарность.

Цель организационно-административной концепции управления персоналом – использование трудового и личностного потенциала человека. В основу концепции положены разработки теории бюрократической организации А. Файоля.

Модель управления концепции, организационно-административная «человек – одна из позиций в штатном расписании». Человеку в системе управления отводится роль ресурса организации. Место человека в системе управления – элемент формальной организационной структуры. Предъявляемые требования к «качественным» характеристикам сотрудника – профессионально-квалификационные и личностные качества, должны соответствовать занимаемой должности.

Цель организационно-социальной концепции управления человеческими ресурсами – максимальное использование потенциала работника путем создания оптимальной окружающей среды. В основу концепции положены теория «человеческих отношений» Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации. Организационно-социальная модель управления – где «работник – невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации». Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент социальной организации. Предъявляемые требования к характерным «качествам работника» – наличие профессионально-квалификационных и личностных качеств, соответствующих должности, а также полное соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.

Цель гуманистической концепции управления – создание условий для самореализации человека. В основу концепции положена философия японского менеджмента. Модель управления – гуманистическая: «не человек для организации, а организация для человека». Человеку в системе управления отводится роль главного субъекта организации. В системе управления человек является членом организационной системы. По «качественным» характеристикам к работнику требования не предъявляются, а от желаний и способностей работников зависит состояние отношений внутри организации.

В любой организации технологии управления персоналом должны быть использованы только на нормативной основе. Все действия сотрудников отдела кадров и руководителей компании строго регламентируются.

Разрабатывать и использовать в своей работе кадровые технологии имеют право только те лица, которые обладают необходимой квалификацией. Личное достоинство работника при проведении оценки не должно быть ущемлено, нельзя нарушать права человека и разглашать информацию, не имеющую отношения к профессиональным обязанностям человека. Кроме того, следует подробно объяснить методику всем сотрудникам, чтобы у них не оставалось вопросов [5, с.62].

Еще одним важным моментом является то, что все результаты, полученные при оценке, должны быть закреплены нормативными актами предприятия. Это повысит доверие сотрудников компании, снизит вероятность возникновения субъективизма при использовании технологий управления персоналом.

Если кадровики применяют методики правильно, со стороны работников увеличивается доверие к руководству, повышается мотивация. Персонал демонстрирует заинтересованность в профессиональном развитии, сотрудники начинают интересоваться карьерным ростом.

Таким образом, алгоритм разработки и внедрения технологий кадрового менеджмента в организации можно представить следующим образом:

• Моделирование идеального состояния системы управления персоналом.
• Диагностика реального состояния системы кадрового менеджмента в организации, выявление «болевых точек», уточнение проблем функционирования и развития, целей и задач.

Рисунок 2 – Эффективность управления персоналом в организации^[1]

• Разработка возможных вариантов достижения идеального состояния и выбор лучшего варианта через сопоставление альтернатив;
• Определение оптимально необходимых функций, процедур, операций, действий, обеспечивающих функционирование и развитие кадрового процесса;
• Разработка программы технологизации кадровых процессов в организации и внедрение ее в жизнь;
• Контроль за ходом реализации программы технологизации по ходу внедрения и конечному результату;
• Оценка эффективности применения технологии, под которой следует понимать достижение конечного результата, выражающегося в обеспечении устойчивости функционирования и конкурентоспособности организации во внешней среде [20, с.124].

Таким образом, особую значимость технологии управления имеют в условиях переходной России, осуществляющей сложнейший путь от жестко планируемой организации общественной жизни к обществу, основанному на экономической и политической свободе. Технологии постепенно входят в практику управления российских организаций и предприятий, они уже доказали обоснованность своего внедрения, однако, мы видим сегодня недостаточное использование на практике достижений научной мысли и слабое осмысление реальных управленческих процессов.

Для российских менеджеров технологизация процесса управления наталкивается на некомпетентность субъектов управления, их неготовность обеспечить все циклы прохождения принятых решений. Им «мешают сложившиеся стереотипы мышления, выражающиеся в недоверии к организационным сторонам управления, которые в условиях командно-административной системы нередко сводились к жестким, некомпетентным рекомендациям, инструкциям, многочисленным проверкам и т.п.

Практика лучших компаний мира свидетельствует, что технологии следует рассматривать как ресурс повышения эффективности управленческой деятельности и средство оптимизации управленческих процессов. С одной стороны, наука должна привлекать практиков-управленцев на свою сторону, превращать их из обычных потребителей научных идей в заинтересованных соисполнителей управленческих проектов. С другой стороны, практики управления должны перестать довольствоваться дилетантскими знаниями и пользоваться своим излюбленным методом управления - методом «проб и ошибок». Они должны не только овладеть теорией управления, но в обязательном порядке знать, «как это делается».

Таким образом, мы рассмотрели современные технологии управления кадрами для формирования лояльного персонала. в целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации. Далее необходимым является рассмотрение методов оценки эффективности кадровой работы.

1.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

• Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик) (таблица 1):

Таблица 1 – Виды многофакторных личностных опросников^[2]

Название опросника	Характеристика
Опросник Кеттела (16-РF)	основными факторами являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость, замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность»;
Опросник ММРI	к основным шкалам относятся «соматизация тревоги», «тревога и депрессивные тенденции», «вытеснение факторов, вызывающих тревогу», «реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении», «выраженность мужских/женских черт характера», «ригидность аффекта», «фиксация тревоги и ограничительное поведение», «аутизация», «отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции», «социальные контакты»;
Опросник FРI	данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16РF, ММРI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;
Характерологический опросник Леонгарда	тест предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий – патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

• Опросники мотивационных особенностей:

Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны педантичность – это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

• Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;

Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией;

• Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей;

• Опросники темперамента:

Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов;

• Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей;

• Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для людей, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

• Тесты на активность поведения:

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии, и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики, в большинстве своем, не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников и для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, обучению и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

Таблица 2 – Методики оценки персонала^[3]

Название теста	Описание
Тест структуры интеллекта Амтхауэра	предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
Тест Гилфорда	позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;
Тест Равена	позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями, полученными из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Таблица 3 – Типология интервью^[4]

Тип интервью	Описание	Плюсы/минусы
Биографическое интервью	Сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации, и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы	Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника), и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее, этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Окончание таблицы 3

Тип интервью	Описание	Плюсы/минусы
Поведенческое интервью	содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников	Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью	основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.	В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью	основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.	В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения. проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут считаться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а за частую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

1.3. РОЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных условиях наибольшим экономическим риском для предприятия становится непрофессионализм персонала, который не позволяет реализовать все потенциальные возможности достижения успеха. Обобщая позиции, представляющие современное понимание сущности конкурентоспособности персонала предприятия можно сделать следующий вывод. Во-первых, она выполняет стабилизирующую функцию. Во-вторых, выступает важным ресурсом в деятельности предприятия, рассматривается как дополнительный источник повышения эффективности деятельности предприятия. Учитывая это, случайно, исследование вопроса конкурентоспособности персонала предприятия, как его комплексной характеристики, является актуальной задачей микроэкономического анализа.

Следовательно, есть смысл рассматривать показатель конкурентоспособности персонала как важная задача развития предприятия, имеющего стратегическое значение. Управление же конкурентоспособностью предприятий на основе образовательного потенциала персонала, в современных условиях отечественного развития, для которого характерны ограниченные финансовые и организационные ресурсы государства и других субъектов экономической деятельности, чрезвычайно сложной задачей. Решение такой задачи по мнению большинства ученых зависит от правильного видения процессов, происходящих на рынке труда и четкого осознания смысла самого понятия конкурентоспособности.

Наиболее часто конкурентоспособность предприятия описывают с помощью перечня внутренних и внешних факторов производства:

- качество и характеристики продукции;

- репутация (имидж);

- производственные мощности;

- инновационные возможности;

- использование технологий;

- дилерская сеть и возможности распрос­транения;

- финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению с конкурентами;

- обслуживание клиентов.

Лояльность - уважение к властям и верность действу­ющим законам. Лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оста­ваться ее членом. Проблема лояльности возникла одновре­менно с феноменом лидерства. Как только по­явились лидеры, тут же материализовались по­читатели и последователи.

Рисунок 3 - Этапы формирования системы управления лояльностью персонала [18]

Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к компании, обуслов­лен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании - как кон­курентное преимущество. Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследова­телями.

Формирование лояльности - это не столь­ко следствие реализации какой-то опреде­ленной программы, сколько результат проду­манной политики компании, зеркальное от­ражение отношения руководства компании к своим сотрудникам. Для успешного функцио­нирования компании квалифицированный персонал с требуемыми профессиональными компетенциями так же важен, как и развитая материально-техническая база.

Чтобы управлять лояльностью персонала, необходимо создать целую систему, которая обеспечивала бы последовательное формиро­вание, анализ и повышение лояльности в дол­госрочной перспективе. Алгоритм формирова­ния такой системы представлен несколькими этапами (шагами) (рисунок 3).

Только от лояльных сотрудников можно ожидать поиска и реализации конкурентных преимуществ предприятия. М.И. Магура и М.Б. Курбатова [16, с.278] отмечают, что наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяет им находить новые средства получения преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя. И наоборот если работник равнодушен, недоволен условиями работы и своими профессиональными перспективами, не доверяет руководству, стремится найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам, активной работы по удовлетворению запросов потребителей. «Только патриоты, только люди преданные своей организации, приверженные её целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала – это характерные черты компаний-аутсайдеров» [2, с.279].

Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности фирмы, оказывающим существенное влияние на благонадёжность сотрудников. Например, не могут быть не лояльными к фирме и в частности к руководству секретарь, сотрудники службы безопасности предприятия, руководители всех уровней управления. В целом связь лояльности и жизнеспособности организации можно представить в виде схемы (рисунок 4).

Рисунок 4 - Лояльность и жизнеспособность организации^[5]

Высокий уровень лояльности персонала является одним из важных условий реализации организационных изменений. Поэтому стратегический план развития компании должен включать меры по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и формированию лояльности.

Вместе с тем, анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, в частности, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их непониманием роли лояльности персонала, неумением целенаправленно формировать преданность, приверженность сотрудников организации. Руководители часто считают более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как недостаток финансовых средств, необходимость уменьшения налогов, трудности с поставкой сырья и комплектующих, со сбытом продукции. Но решить в долгосрочной перспективе задачу повышения конкурентоспособности предприятия, повышения качества товаров и услуг нельзя, не предприняв меры по формированию лояльности персонала.

Исследования зарубежных ученых показывают, что около половины сотрудников компаний не считают своих работодателей заслуживающими лояльности. Основываясь на практическом опыте, А. Сухенко отмечает также низкую лояльность сотрудников многих российских компаний. «Даже если люди держатся за свою работу из-за высокой заработной платы, но при этом не уважают своих руководителей, то они точно также не уважают, а порой и просто ненавидят клиентов-потребителей. Если такие люди внешне хорошо работают с клиентами, значит, они хорошие актёры, которые затем цинично рассказывают друг другу, какая «сволочь» тот или иной клиент или как им удалось «развести» кого-либо на крупную покупку». Естественно, что такой уровень лояльности не могут не отразиться на отношениях с клиентами. Особенно тяжелые последствия нелояльности персонала наблюдаются в трудные для фирмы времена.

Некоторые руководители сделали вывод, что приверженность больше неуместна в современном обществе, где эгоистические интересы задают тон в отношениях сотрудника и работодателя. «Но это самообман – пишет Ф.Райхельд. - Сегодня люди более чем когда-либо желают иметь организации и лидеров, заслуживающих доверия и преданности, помогающих направлять и обогащать их жизнь и работу» [29, с.148].

На сегодняшний день специалисты в области управления человеческими ресурсами вообще различают две диаметрально противоположные стратегии управления. Первая, которую можно назвать традиционной, ориентирована на контроль и предполагает установление жесткого порядка. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу, к разработке различных положений, должностных инструкций. Специалисты в области менеджмента всё чаще отмечают несостоятельность этой стратегии в рыночных условиях.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала лояльности, приверженности своей организации, её целям. С учетом этой стратегии от работников ожидается высокий уровень производительности, основанный не на контроле, а на принятии целей организации, преданности сотрудников. «Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. …Именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе» [29, с.151].

Американский ученый в области менеджмента Р. Уолтон доказал что отказ организации от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, дает организации повышенные показатели труда. При том люди работают эффективно и более творчески, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовольствия от работы. Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, предпринятые американскими исследователями, привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться от них полной приверженности ценностям организации, благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Т. Петерс и Н. Остин специалисты в области маркетинга в частности пишут: «Доверяйте работникам и обращайтесь сними так, как подобает обращаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью».

Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что максимально полное использование человеческих ресурсов организации является одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям достигать лидирующего положения на рынке. Такие компании добились выдающихся экономических результатов в частности за счёт повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации. Они рассматривают персонал как главный источник достижений. Лояльность, преданность, приверженность персонала, принятие сотрудниками целей и ценностей организации, готовность напряженно трудиться для их реализации специалисты считают важнейшими условиями максимальной отдачи не только человеческих ресурсов, но и всех других ресурсов организации, поскольку именно от людей зависит, как используются финансы, технические средства и т д.

Важнейшими отличительными чертами, характеризующими лояльных работников, специалисты считают [38, с.247]:

• Более высокий уровень уважения к себе и другим сотрудникам, чувство гордости за успехи компании;
• Готовность принимать инновации и изменения без паники и сопротивления;
• Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;
• Стремление к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые разные средства, готовность к определенным жертвам ради успехов компании;
• Склонность полагаться на собственное мнение и меньше поддаваться влиянию условностей, манипуляции;
• Стремление к профессиональному росту, преодолению препятствий;
• Желание оставаться членом этой организации несмотря на возникающие проблемы и сложности;
• Стремление быть честным и искренним с компанией, переживание и беспокойство за её успех;
• Энтузиазм и инициативность в решении сложностей организации.

Таким образом, в центре стратегии, ориентированной на лояльность находится достаточно детально обоснованное убеждение о том, что высокая приверженность работников ведёт к повышению эффективности деятельности предприятия. Однако нужно отметить, что некоторые зарубежные ученые по итогам анализа результатов исследований пришли к выводу, что высокая организационная приверженность связана с более низкой текучестью кадров, меньшим количеством нарушений трудовой дисциплины (например, прогулов), но не имеет явной связи с эффективностью деятельности сотрудников. По этому поводу М. Армстронг высказывает предположение о том, что некорректно рассматривать приверженность (лояльность) как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Вероятно, не стоит слишком много ожидать от работы, направленной на повышение приверженности, лояльности. Кроме того, наивно полагать, что такая работа сразу же изменит организационное поведение работников. Лояльность, приверженность – это не мотивация. На его взгляд это более широкое понятие, оно более стабильно во времени. Но процесс мотивирования сотрудников к эффективному выполнению работы тесно связан с лояльностью и приверженностью сотрудников. Поэтому организациям несомненно полезно сделать то, что они могут сделать для формирования лояльности сотрудников и соответствующего изменения их организационного поведения [2, с.265].

Кроме того, не нужно забывать и о том, что многие компании добились успеха не только благодаря развитию лояльности и приверженности на всех уровнях, но и благодаря разумному построению бизнеспроцессов, правильно разработанной маркетинговой стратегии, эффективному использованию технических, информационных и иных ресурсов организации. Лояльность персонала не нужно идеализировать, но она должна занимать своё заслуженное место в управлении и кадровой работе.

Таким образом, лояльность нужно рассматривать как необходимое условие или основу формирования устойчивой мотивации труда персонала предприятия. Там где есть лояльность, приверженность, мотивация будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность работы в долгосрочной перспективе. Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Преданность организации, определенно, связана с намерением оставаться в ней.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПАРФЮМЕРНО-КОСМЕТИЧЕСКИХ МАГАЗИНОВ

2.1 КОНЪЮНКТУРА И КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКЕ

Исследуемое предприятие – ООО «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и косметики.

Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются: осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера и получение прибыли.

Предприятие «Золотое Яблоко» является абсолютным лидером в области реализации парфюмерии и косметики на рынке, чтобы поддерживать такой уровень, нужно тщательно изучать своих ближайших конкурентов, чтобы быть на шаг впереди.

Изучение конъюнктуры товарного рынка и своевременное реагирование на изменения, происходящие на данном рынке, является на сегодняшний день одной из самых важных задач и условий успешного функционирования предприятий. Прежде всего, это определяется переходом нашей страны на качественно новые рыночные отношения.

Подавляющая часть парфюмерно-косметической розницы в уральском регионе России принадлежит таким компаниям, как:

• Золотое Яблоко;
• Л’Этуаль;
• Иль де Боте;
• Рив Гош.

По итогам анкетирования потребителей вышеперечисленных сетей, представленном в приложении №1. В анкетировании приняли участие 40 человек, потребители лидирующих сетей на рынке, каждые 10 человек являлись постоянными покупателями одной из вышеперечисленной сети. Можно отметить, что ближайшим конкурентом сети «Золотое Яблоко» являются сети магазинов Рив Гош и Л’Этуаль, краткая характеристика которых представлена в приложении №2.

В первую очередь выявим перспективные направления развития сети магазинов «Золотое Яблоко», проведем анализ внутренней и внешней среды, с выявлением сильных и слабых сторон компании, угроз и представляющихся ей возможностей.

Анализ внутренней среды сети магазинов «Золотое Яблоко», реализующих косметику и парфюмерию в г.Екатеринбурге, представляет собой обследование таких функциональных зон, как (таблица 1):

         маркетинг;

         организация и кадры;

         производство;

        сбыт.

Таблица 1 – Анализ сильных и слабых сторон сети магазинов «Золотое Яблоко»*^[6]

Составляющие внутренней среды	Составляющие внутренней среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
МАРКЕТИНГ:
Узнаваемость бренда		+				+
Эффективная рекламная политика	+					+
Гибкая система скидок/акций	+					+
Наличие эксклюзивных товаров		+				+
Разнообразие рекламных приемов		+					+
Ценовое преимущество перед конкурентами				+		+
ОРГАНИЗАЦИЯ И КАДРЫ:
Минимальные хищения и потери		+					+
Мотивация персонала		+					+
Компетентность продавцов-консультантов		+				+
единая информационная структура, связывающая учет наличия товара в магазине и Интернет-магазине					+	+

Окончание таблицы 1

Составляющие внутренней среды	Составляющие внутренней среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
единая информационная структура, связывающая учет наличия товара в магазине и Интернет-магазине					+	+
ПРОИЗВОДСТВО:
Собственная торговая марка				+			+
Использование современных технологий		+					+
Широкий ассортимент собственной продукции				+			+
СБЫТ:
Электронные продажи	+						+
Масштабы товарооборота		+				+
Сеть магазинов по Приморскому краю		+					+
Наличие товаров на прилавках				+		+
Отлаженная сбытовая сеть		+					+

* По экспертным оценкам.

Если объединить данные таблицы 1, то можно выявить наиболее значимые сильные и слабые стороны организации (таблица 2).

Таблица 2 – Сильные и слабые стороны сети магазинов «Золотое Яблоко»^[7]

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Хорошая узнаваемость бренда	Отсутствует ценовое преимущество перед конкурентами
2.	Эффективная рекламная политика	Отсутствие собственной торговой марки
3.	Большой масштаб товарооборота	Отсутствие единой информационной структуры, связывающей учет наличия товара в магазине и  Интернет-магазине
4.	Наличие эксклюзивных товаров	Частичное отсутствие товаров на прилавках
5.	Действует гибкая система скидок/акций

Проведенный анализ внешней среды сети магазинов «Золотое Яблоко» позволяет сформулировать следующий общий список возможностей:

     увеличение количества поставщиков;

     появление новых привлекательных географических рынков;

     снижение эффективности деятельности конкурентов;

     повышение доходов населения;

     разорение и уход с рынка организаций, осуществляющих аналогичную деятельность;

     расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для более полного удовлетворения запросов потребителей;

     изменение покупательских предпочтений;

     снижение цены на сырье и материалы для производства линии собственной продукции;

     популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 3).

Аналогично сформируем список факторов внешней среды, оказывающих негативное воздействие на рассматриваемую организацию:

     повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа;

     увеличение степени контроля бизнеса со стороны государства;

Таблица 3 –  Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования            возможностей внешней среды^[8]

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для удовлетворения запросов потребителей	популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации	увеличение количества поставщиков
Средняя	снижение эффективности деятельности конкурентов	наличие новых привлекательных географических рынков	повышение доходов населения
Низкая	разорение и уход предприятий, осуществляющих аналогичную деятельность	снижение цены на сырье и материалы для производства линии собственной продукции	изменение покупательских предпочтений

     сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции;

     появление новых конкурентов;

  колебания спроса на сезонную продукцию;

     растущее конкурентное давление;

     снижение доходов населения;

     колебания курса иностранных валют;

     недобросовестная конкуренция.

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (таблица 4).

По итогам таблиц 3 и 4 составим список наиболее существенных возможностей и угроз со стороны внешней среды для рассматриваемой организации (таблица 5).

На основе приведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, представленных в таблице 6.

Таблица 4 – Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды^[9]

Влияние Вероятность	Разрушение	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции	колебания иностранных курса валют	колебания спроса на сезонную продукцию
Средняя	увеличение степени контроля бизнеса со стороны государства	повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа	снижение доходов населения
Низкая	недобросовестная конкуренция	появление новых конкурентов	растущее конкурентное давление

 

Таблица 5 – Внешние возможности и угрозы^[10]

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для удовлетворения запросов потребителей	Сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции
2.	снижение эффективности деятельности конкурентов	Увеличение степени контроля бизнеса со стороны государства
3.	Популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации	Колебания курса иностранных валют
4.	Появление новых привлекательных географических рынков	Повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа

Таблица 6 – Силы/Слабости и Возможности/Угрозы^[11]

1. Сильные стороны	2. Слабые стороны
1.1.  Хорошая узнаваемость бренда 1.2.  Эффективная рекламная политика 1.3.  Большой масштаб товарооборота 1.4.  Наличие эксклюзивных товаров 1.5. Действует гибкая система скидок/акций	2.1. Отсутствует ценовое преимущество перед конкурентами 2.2. Отсутствие собственной торговой марки 2.3. Отсутствие единой информационной структуры, связывающей учет наличия товара в магазине и  Интернет-магазине 2.4. Частичное отсутствие товаров на прилавках
3. Возможности	4. Угрозы
3.1. Расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для удовлетворения запросов потребителей 3.2. Снижение эффективности деятельности конкурентов 3.3. Популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации 3.4. Появление новых привлекательных географических рынков	4.1. Сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции 4.2. Увеличение степени контроля бизнеса со стороны государства 4.3. Колебания курса иностранных валют 4.4. Повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа

По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWОT-анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды организации, по вертикальной — возможности и угрозы внешней среды (таблица 7). С помощью экспертных оценок определяется сила связи между следующими парными сочетаниями «сильная сторона – возможность», «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – возможность», «слабая сторона – угроза»:

     очень сильная связь - 5 баллов;

     сильная связь - 4 балла;

     умеренная связь - 3 балла;

     слабая связь - 2 балла;

     нейтральная - 1 балл.

Таблица 7 – Обобщенная матрица SWОT-анализа*

		Возможности				Угрозы				ИТОГО	РАНГ
		3.1	3.2	3.3	3.4	4.1	4.2	4.3	4.4
Сильные стороны	1.1	3	1	2	5	4	1	1	1	18	4
	1.2	5	1	3	5	3	3	1	1	22	3
	1.3	5	3	4	5	5	3	4	4	33	1
	1.4	4	1	3	2	3	2	4	5	24	2
	1.5	2	2	3	3	3	3	3	3	22	3
Слабые стороны	2.1	2	1	2	3	1	2	4	4	19	2
	2.2	4	1	2	3	1	1	1	1	14	4
	2.3	5	2	3	2	3	1	1	1	18	3
	2.4	5	2	4	2	5	5	4	5	32	1
ИТОГО		35	14	26	30	28	21	23	25
РАНГ		1	4	3	2	1	4	3	2

* По экспертным оценкам. В качестве эксперта выступал автор выпускной квалификационной работы Бодашко А.А.

Анализ таблицы 7 позволяет сделать следующие выводы:

     основные сильные стороны – большие масштабы товарооборота, наличие эксклюзивных товаров, эффективная рекламная политика,  наличие гибкой системы скидок/акций;

     основные слабые стороны – частичное отсутствие товаров на прилавках, отсутствие ценового преимущества перед конкурентами, отсутствие единой информационной структуры, связывающей учет наличия товара в магазине и  Интернет-магазине;

     основные возможности – расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для удовлетворения запросов потребителей, появление новых привлекательных географических рынков, популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации;

     главные угрозы – сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции, повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа, колебания курса иностранных валют.

Затем, для определения основных направлений развития сети магазинов «Золотое Яблоко», построим проблемное поле, т.е. матрицу аналогичную обобщенной матрице SWОT-анализа, но на пересечении строк и столбцов которой будут располагаться различные направления развития, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями (таблица 8).

Сформулированные таким образом направления развития могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

 

Таблица 8 – Формирование проблемного поля в рамках SWОT-матрицы^[12]

		Возможности				Угрозы
		3.1	3.2	3.3	3.4	4.1	4.2	4.3	4.4
Сильные стороны	1.1	Дальнейшее исследование потребностей покупателей				Повышение квалификации соответствующих сотрудников в области логистики
	1.2	Освоение новых сегментов рынка
	1.3
	1.4	Увеличение объема поставок эксклюзивной косметики и парфюмерии класса «Люкс»
	1.5
Слабые стороны	2.1	Поиск новых каналов поставки
	2.2	Повышение квалификации персонала в области консультирования продаваемой продукции				Улучшение обслуживания клиентов для сглаживания ситуаций во время нехватки товара
	2.3	Разработка единой информационной структуры				Интегрирование электронного склада с Интрнет-магазином
	2.4					Внедрение электронного склада

Оценка одного направления развития равна сумме экспертных оценок ячеек (из таблицы 7), перекрываемых рассматриваемой проблемой. Ранжирование проблем проводится по убыванию оценок (таблица 9).

Таблица 9 – Количественная оценка направлений развития сети магазинов «Золотое Яблоко»^[13]

Проблема	Оценка	Ранг
Дальнейшее исследование потребностей покупателей (3+1+2+5)	11	7
Выход на рынки новых регионов/городов (5+1+3+5+5+3+4+5)	31	2
Повышение квалификации соответствующих сотрудников в области логистики (4+1+1+1+3+3+1+1+5+3+4+4+3+2+4+5+3+3+3+3)	57	1
Увеличение объема поставок эксклюзивной косметики и парфюмерии класса «Люкс» (4+1+3+2+2+2+3+3)	20	4
Повышение квалификации персонала в области консультирования продаваемой продукции (4+1+2+3)	10	8
Поиск новых каналов поставки (2+1+2+3+1+2+4+4)	18	6
Разработка единой информационной структуры (5+2+3+2+5+2+4+2)	25	3
Внедрение электронного склада (5+5+4+5)	19	5
Улучшение обслуживания клиентов для сглаживания ситуаций во время нехватки товара (1+1+1+1)	4	10
Интегрирование электронного склада с Интернет-магазином (3+1+1+1)	6	9

Таким образом, с помощью SWОT – анализа было определено, что анализируемая сеть магазинов парфюмерии и косметики обладает большим количеством серьезных проблем и имеет ряд угроз со стороны внешней среды, устранение которых позволит ей укрепить свои конкурентные позиции на рынке. С этой целью сеть магазинов «Золотое Яблоко», расположенной в г.Екатеринбурге, в первую очередь, необходимо осуществить следующие действия:

     повышать квалификацию соответствующих сотрудников в области логистики;

     осваивать новые сегменты рынка;

      разработать единую информационную структуру;

Затем, проведем конкурентный анализ по методу 4Р.

Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка от 1 до 5 баллов.

Таблица 10 – Анализ КСП на основе концепции «4Р»^[14]

Факторы конкурентоспособности	Анализируемое предприятие «Золотое Яблоко»	Конкуренты
		Рив Гош	Л’Этуаль
Продукт (Рrоdисt)
Качество	5	5	3
Уникальность	5	4	5
Уровень сервиса	5	4	4
Престиж	5	4	4
Цена (Рriсе)
Уровень цен	3	5	5
Условия оплаты	5	5	5
Виды скидок	5	5	5
Процент скидок	4	5	4
Регион и каналы сбыта (Рlасе)
Степень охвата рынка	4	4	5
Регионы сбыта	5	5	5
Интенсивность каналов сбыта	5	4	5
Управление запасами	5	5	5

Окончание таблицы 10

Факторы конкурентоспособности	Анализируемое предприятие «Золотое Яблоко»	Конкуренты
		Рив Гош	Л’Этуаль
Продвижение на рынке (Рrомоtiоn)
Формы рекламы	5	4	4
Где размещается реклама	5	4	4
Бюджет рекламы	5	3	4
Частота появления рекламы	4	4	5
Упоминание в средствах массовой информации	5	4	5
Сумма значений рейтингов	80	74	77
Нормированный индекс рейтинга КСП	80%	74%	77%

По итогам анализа на базе концепции «4Р» видно что, ООО «Золотое Яблоко» достаточно рационально использует все элементы комплекса маркетинга, что позволяет компании обойти своих конкурентов и развиваться в условиях современного рынка. Хорошо разработанный комплекс маркетинга позволит предприятию получить большую прибыль, добиться дальнейшего развития и удовлетворить запросы своих клиентов. Далее необходимо изучить оценку эффективности работы с кадрами в компании.

2.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С КАДРАМИ В КОМПАНИИ ООО «ЗОЛОТОЕ ЯБЛОКО»

Оценка эффективности работы с кадрами в компании необходима в первую очередь, чтобы получать регулярно информацию о степени компетентности работников. На основе сведений, получаемых в ходе процедур по оценке персонала, в дальнейшем принимаются решения по работе с кадровым составом, по управлению карьерой работников, а также по мотивациям, обучению и развитию персонала.

Кадровый состав (персонал) – это ресурс фирмы, представляющий собой большую ценность. На предприятии, сотрудники которого мотивированы и удовлетворены, где действует эффективная схема управления кадрами, деятельность максимально результативна.

Такое понятие как «эффективность» используется довольно широко и употребляется обычно в прямом смысле этого слова: эффективно то, что приведет к результату; действенный – значит эффективный.

Эффективность управления кадрами – это есть соотношение полезных результатов (эффектов) и объемов затраченных или использованных для этого нужных ресурсов. Эффективность управления кадрами оценить намного сложнее, чем эффективность производственного процесса.

Эффективность управления кадрами (персоналом) делится на два типа: экономический, социальный.

В современном обществе наибольшее свое развитие получил такой критерий как экономическая эффективность в управленческом труде, так как он дает возможность количественно измерить, насколько эффективна работа персонала.

Оценочная база экономической системы эффективности управления кадрами – это отношение всей затраченной суммы на управление к стоимости за единицу продукции или к производственному объему.

Эффективность системы управления кадрами оценивают в комплексе, т.е. рассматривают сотрудников всех уровней служебной лестницы – от обыкновенных работников до директорского состава.

Рекомендовано проведение оценки эффективности работы персонала, если:

• Появилась нужда оценить кадровые ресурсы для определения возможности совершить «скачок» в развитии фирмы и достичь определенных целей;
• Настал момент, когда нужно привести управление персоналом в соответствие с главными задачами в развитии организации;
• Фирма находится на стадии изменений и нужно построить работу с кадрами в соответствии с обстановкой на предприятии;
• Если нужно принять важное решение об инвестировании или покупке предприятия;
• Если необходимо повысить качество управления представительств или подразделений компании;
• Если назрел вопрос – о повышении квалификации уже имеющихся работников или пригласить новых сотрудников на фирму;
• Кадровый состав непомерно «раздут» и нет необходимости в таком количестве персонала на фирме.

Оценка эффективности работы персонала направлена на разрешение таких задач как:

Оценка штатного состава компании;

• Оценка самой системы в управлении персоналом;
• Прогнозирование нужды в профессиональных специалистах для удачной реализации планового развития фирмы;
• Определение нужды в повышении степени квалификации работников компании;
• Оценивание соотношения исполнительного и руководящего состава;
• Преобразование системы в управлении персоналом и реструктуризация службы кадров;
• Регламентация главных процессов в управлении персоналом;
• Оценка трудовых взаимоотношений и условий человеческого труда;
• Оценка кадровых документаций в соответствии с нормами, с целью совершенствования документооборота и уменьшения расходов организации;
• Оценка состояния на рынке труда в областях и другие задачи, которые связаны с ростом эффективной деятельности кадров в компании.

Сеть Золотое Яблоко, как организация стремящаяся достичь высокой эффективности деятельности, качества продукции и доверия покупателей устанавливает, что обучение является одним из важнейших способов достижения конкурентных преимуществ и должно обеспечивать следующее:

• высокую репутацию компании на рынке;
• удовлетворение заказчиков, покупателей и развитие взаимовыгодных отношений с ними;
• эффективность и прибыльность компании;
• возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом с первого раза.

В целях обеспечения выполнения наших обязательств, в компании разрабатывается ежегодный план обучения персонала, который:

• Является обязательным для выполнения сотрудниками и руководителями всех уровней и должностей;
• Устанавливает необходимое количество формальных и неформальных мероприятий по обучению;
• Обеспечивает необходимое обучение для улучшения всех процессов компании;
• Является инструментом контроля для того чтобы убедиться, что каждый сотрудник был подготовлен вовремя и в соответствии с потребностями компании;
• Является инструментом контроля и оценки результатов обучения и их соответствия задачам компании.

Определяет необходимые ресурсы для обучения персонала.

Процесс профессионального обучения начинается с определения потребностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы предприятия, тестирования рабочих, а также начинается:

• формирование бюджета обучения;
• определение целей обучения;
• определение содержания программ;
• выбор методов обучения;
• обучение;
• определение критериев оценки;
• оценка эффективности обучения;
• профессиональные навыки и знания.

На основании результатов определения потребности в обучении с учетом периодичности профессионального обучения персонала руководителем подразделения, ответственным за работу с персоналом организации, разрабатывается Общий план профессиональной подготовки персонала.

Общий план профессиональной подготовки персонала согласовывается с руководителями подразделений и директором, затем утверждается руководителем организации (генеральным директором) и включает следующие разделы по категориям работников:

• обучение новых рабочих;
• подготовка по новой должности;
• стажировки, дублирование;
• предэкзаменационная подготовка;
• проверка знаний;
• профессиональная переподготовка;
• повышение квалификации;
• подготовка кадрового резерва;
• проведение конкурсов и соревнований профессионального мастерства;
• направления учебных программ и тренировок;
• сроки обучения, количество персонала для обучения;
• затраты на обучение.

Ещё один источник информации о потребностях профессионального обучения – индивидуальные планы развития, подготавливаемые рабочими в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих рабочих, направляемые в отдел подготовки кадров.

На основании анализа выявленных потребностей отдел подготовки кадров должен сформулировать специфические цели каждой программы обучение, а также оценить экономическую эффективность этих программ. Всё чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие рабочих кадров предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия.

При выборе методов обучения предприятие руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом учитываются принципы обучения взрослых людей, а именно: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

• Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте;
• Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями);
• Ученичество и наставничество (коачинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов;
• Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков;
• Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения;
• Лекция - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео);
• Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – носителей информации, учебников, обучающих программ.

Система повышения квалификации рабочих, сложившаяся в организации Золотое Яблоко, включает в себя семинары и курсы целевого назначения по изучению продукции, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, внутренние и внешние тренинги.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от одного месяца (с отрывом от производства) до двух (без отрыва). Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник, это рассматривается как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические знания, проводимые специалистами.

Повышение квалификации руководителей, специалистов включает в себя внутренние и внешние тренинги, курсы при предприятии и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалификационных работников, так и специалистов со стороны. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации получают на специальных факультетах или курсах повышения квалификации в учебных центрах или филиалов при более крупных предприятиях, а также семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам.

Сравним методы обучения персонала в компаниях Золотое Яблоко и ближайшего конкурента Л’Этуаль.

Таблица 11 – Сравнительный анализ основных методов обучения персонала в компаниях^[15]

Золотое Яблоко	Л’Этуаль
Инструктаж Ротация Коачинг Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места Лекция Самостоятельное обучение	Инструктаж Ротация Коачинг Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места Лекция Самостоятельное обучение

Из таблицы 11 видно, что компании используют все методы обучения для своих сотрудников с целью их максимальной эффективности. С целью привлечения и мотивации сотрудников Золотого Яблока, требуется разработка инновационного обучения, частые командировочные в страны Европы и иные новые методы, в том числе, для повышения лояльности своих сотрудников.

2.3. РЕКОМЕНДАЦИИ

Рассмотрев розничную сеть парфюмерно-косметических магазинов Золотое Яблоко и Л’Этуаль, как конкурентов, можно видеть, что хоть сеть Золотое Яблоко является лидирующей в своем сегменте на рынке в России, но у нее, тем не менее, существуют проблемы. Основная из них, как мы же выяснили, высокие цены на реализуемую продукцию.

На основе полученных выше сведений можно сделать выводы и дать практические рекомендации по повышению конкурентоспособности сети Золотое Яблоко и привлечению новых покупателей что приведет, следовательно, к увеличению объемов продаж. В нижеприведенных рекомендациях не упоминается о снижении цен, так как такая политика вряд ли была бы выгодна компании. Итак, для повышения конкурентоспособности сети Золотое Яблоко можно попробовать следующие способы:

Увеличить профессионализм консультантов. В сети Золотое Яблоко достаточно компетентные в своей области консультанты, как мы уже выяснили по итогам опроса, но чтобы достичь более глубокого профессионального навыка, можно предложить следующее:

- Соискать сотрудников с профессиональным образованием, к примеру, визажиста.

Очевидно, что если консультанты помогают покупателям, советуя что им действительно подходит, а что нет, то объемы продаж в таком магазине значительно возрастают. В тоже время сервис должен быть ненавязчивым, консультант не должен преследовать клиента, он должен помогать ему, если клиенту это действительно необходимо (например, советовать о тоне помады или тонального крема, предупреждать о возможной аллергии на товар).

Далее рассмотрим выгоду, которую получит предприятие от данного мероприятия на один магазин розничной продажи.

Таблица 12 – Финансовые показатели компании и количество сотрудников^[16]

Показатель	Выручка	Количество сотрудников
Средняя выручка руб/день	2 млн
Средняя выручка руб/мес	60 млн руб/мес	40
Отдел парфюмерии	15 млн руб/мес	7
Отдел «масс маркета»	25 млн руб/мес	20
Отдел «Люкс»	13 млн руб/мес	9
Отдел «Де люкс»	7 млн руб/мес	4

Средняя заработная плата консультанта 40 тысяч в месяц, она зависит от выручки, так и от сезона.

Далее два варианта: обучить действующий персонал или набрать новый штат сотрудников.

Согласно первой стратегии классическая формула:

Затраты на обучение визажу составляют 25тыс рублей на человека в Екатеринбурге, они подойдут сотрудникам отдела масс маркет и люкс, и будут составлять 725тыс.руб. Предполагаемый прирост продажи продукции составляет 30%, т.е. 2,6 млн в день, при средней наценке на продукцию 40%, это 240тыс дополнительной прибыли в день. Таким образом, это исключительно быстроокупаемые вложения (за 4 дня), которые выгодны всем: покупателю – подбор идеальной для него продукции, продавцу – личностное развитие и компании – увеличение прибыли.

Консультант – «покупатель».Здесь речь идет о том, чтобы некоторые консультанты иногда притворялись покупателями. В этом случае они смогут хвалить товар, общаться с клиентами и советовать им как покупатель покупателю. Доказано, что люди охотнее верят другим «таким же как они» (то есть покупателям), нежели продавцам. Благодаря этому методу продавец имеет больше шансов убедить человека приобрести товар.

Минусы – не каждый продавец имеет актерские способности, для того чтобы этот вид продаж выглядел натурально, усложняет подсчет индивидуальных продаж продавца.

Плюсы – внедрение данного способа продажи не требует финансовых затрат со стороны компании. Ориентировочный дополнительный доход 5-10%.

Кабинет визажиста. В данном методе магазину необходимо создать кабинет визажиста. Он необязательно должен работать каждый день, достаточно, например, двух-трех часов раз в неделю в воскресенье. Это позволит расположить их к индивидуальным консультациям и общению, что повлечет за собой расширение базы постоянных покупателей сети. В кабинете визажиста клиентам станут бесплатно делать макияж и давать профессиональные советы, в случае покупки на сумму от 500 руб. Суть метода заключается в том, что человек, зная что эта косметика ему точно подходит, и видя, какого потрясающего результата можно добиться с ее помощью, гораздо охотнее согласится купить ее.

Таблица 13 – Предполагаемые единовременные финансовые затраты^[17]

Статья расходов	Цена за ед., руб.	Сумма
Зеркало визажиста 4шт	4 тысячи	16 тыс. руб.
Барные стулья 4шт	2,5 тысячи	10 тыс. руб.
Столы 4шт	3 тысяч	12 тыс. руб.
Итого		38 тыс. руб.

Для реализации этой идеи необходимо оплачивать услуги визажистов или обучить персонал.

С наибольшей вероятностью данное нововведение станет больше статьей расходов, чем дохода. Расход будет состоять из расходных материалов – косметики, ватных палочек, дисков, кисточек, средств для снятия макияжа и пр. Причем скорее всего объем покупок потребителей данной услуги не будет превышать среднего чека – 1500руб.

Вывод: данное нововведение будет служить скорее средством усиления лояльности клиента и являться конкурентным преимуществом, чем средством извлечения дополнительной прибыли.

Дегустационный семинар с косметологом Здесь предлагается организация встреч клиентов с профессиональным косметологом. Например, раз в неделю прямо в магазине профессиональный косметолог будет проводить семинар дегустацией. На этом семинаре он будет отвечать на интересующие клиентов вопросы, касаемо продаваемой продукции, а также предлагать попробовать различные парфюмерные и косметические средства. Суть метода состоит в том, что, скорей всего, клиенту интересно как можно больше узнать о продукте, который он собирается приобрести. В этом ему, естественно, поможет профессиональный консультант-косметолог.

Затраты: почасовая оплата консультанта-косметолога (1600 руб/час) - средняя продолжительность семинара 2 часа или 3200руб в неделю или 457руб дополнительного расхода в день.

В течение этого времени, при посещаемости 10-15 человек за неделю. Объясняется сама необходимость использования косметики и физико – биологические процессы старения кожи, ухода за разными типами кожи. Средний чек комплексного ухода 2500 руб., люкс от 5000руб, при грамотной презентации, выручка данного мероприятия должна быть порядка 50тыс.руб. Более того, повышается лояльность, доверие, за счет чего магазин получает дополнительных постоянных покупателей – его конечную цель.

Сегментирование парфюмерной продукции. Имеется в виду сегментирование продукции не по маркам и не по видам (туалетная вода, парфюмерная вода, духи), а новый, слегка необычный подход, объединяющий две сегментации:

Во-первых, разделить парфюмерную продукцию по сезонам – весна, лето, осень, зима – это поможет клиентам выбрать подходящий им запах, соответствующий данному времени года (летом более свежие, зимой более насыщенные)

Во-вторых, деление продукции по запаху – но не обыденно «цветочные», «фруктовые» или «сладкие», «свежие», а соответствующие чувству, темпераменту (например, «нежные», «страстные», «игривые», «классика»). Каждый стенд, соответственно должен быть оформлен в своем особом стиле, выдержанный в определенных тонах.

Данное нововведение имеет смысл внедрять только в один из магазинов – чтобы удовлетворить большую часть клиентов, так как существуют консерваторы, которые привыкли к классическому расположению ароматов, и могли бы пользоваться прежней системой в другом магазине города.

Затраты заключаются только в разработке дизайна и производстве новых стендов. Разработка дизайна стоит 24тыс.руб., Производство и установка – 20 тысяч рублей за стенд, количество стендов 16. Соответственно, совокупные затраты на данное мероприятие 344тыс.руб.

Система скидок на подарки именинникам. В этом методе делается упор не на самих именинников, а на тех, кто хочет сделать им подарок. Это особенно актуально для парфюмерно-косметического магазина, так как вряд ли много человек на день рождения сами себе покупают косметику или парфюмерию. Другое дело, их друзья и родственники – ведь парфюмерия или косметика является просто восхитительным подарком! Чтобы привлечь клиента приобрести подарок именно в нашей сети, нужно предложить следующее: приобретая подарок за 1–2 дня до дня рождения именинника, покупатель получает скидку в пять процентов, и вдобавок, подарочная упаковка бесплатно! Гарантом существования именинника является его паспорт или другой документ, где указана дата его рождения.

Среднее количество проданных сертификатов – 15 штук, со средним чеком в 1000руб. За счет скидки – чистые потери -750 рублей в день при отсутствии повышения спроса, т.е. риски, которые несет компания. Риски не очень велики, поэтому данное нововведение необходимо провести в тестовом режиме, для определения реальных прибылей/убытков от данного мероприятия.

Организация тематических вечеринок для VIР-клиентов. Можно предложить приглашать постоянных покупателей селективной (нишевой) парфюмерии на вечер, к примеру, раз в сезон, на 2 часа после закрытия магазина для основных потребителей в зону де люкса. Где наиболее опытный и компетентный консультант расскажет о трендах сезона, о новинках ароматов и их подробную историю за бокалом шампанского, под легкую музыку и небольшой фуршет. Это несомненно максимально расположит покупателей, которые уже никогда не перестанут быть потребителями продукции сети Золотое Яблоко.

Таблица 14 – Смета расходов для тематических вечеринок^[18]

Статья расхода	Сумма
Фуршет + шампанское	10 тыс. руб
Официант	1 тыс руб
Консультант	1 тыс.руб
Итого	12 тыс.руб.

По картам постоянного покупателя приглашаются клиенты со средним чеком от 10тыс.руб, таким образом поддерживается их лояльность и гарантия последующих покупок, материальные же затраты на данное мероприятие невелики.

Что касается эффективности методов работы с сотрудниками в компании, для их большей мотивации и заинтересованности и постоянности к компании можно рекомендовать следующие методы:

Выезды/обучения в страны Европы лучших продавцов. Во избежание потери интереса сотрудника к выполняемым ему должностным обязанностям, необходимы регулярные обучения, позволяющие вдохновить его на новые вершины в достижении успехов. А именно, предложение командировочных в страны Европы, встречи непосредственно с ведущими топ-менеджерами компаний, проводящими обучения по брендам, новинкам.

Во-первых стимулируются продажи. Во-вторых, сотрудник обучается применению новых продуктов. Обойдется это компании в 150 тыс.руб. раз в год. Зато данный сотрудник сможет поделиться вновь приобретенным опытом с коллегами, которые смогут подробнее и более аргументировано предлагать новинки, а также рассказывать о их правильном подборе и нанесении. что увеличит выручку в перспективе на 2-3% или 50тыс.руб. в день/ 1,5 млн в месяц.

Конкурсы продаж. В этом методе можно именно мотивировать сотрудника на повышение продаж той или иной марки, в достижении указанного максимума, сотрудник получит денежное вознаграждение или подарок от фирмы. Расход 5000 рублей ежемесячно – прибыль от данного мероприятия зависит от личностных качеств сотрудников, поэтому посчитать ее исключительно трудно

Таблица 15 - Сведенная таблица рекомендованных мероприятий^[19]

Мероприятие	Затраты	Выгоды
Увеличение профессионализма консультантов	725тыс.руб, единовременные	Увеличение прибыли компании, повышение лояльности
Консультант – «покупатель»	0 рублей	увеличение прибыли
Кабинет визажиста	38 тыс руб	повышение лояльности
Дегустационный семинар с косметологом	14,8тыс.руб. в мес	повышение лояльности, увеличение прибыли
Сегментирование парфюмерной продукции	344тыс.руб., единовременно	повышение лояльности
Система скидок на подарки именинникам	Наихудший сценарий: затраты 22,5тыс.руб в мес	повышение лояльности
Организация тематических вечеринок для VIР-клиентов.	24тыс.руб 2 раза в год	повышение лояльности
Выезды/обучения в страны Европы лучших продавцов	150тыс.руб в год	Увеличение прибыли, улучшение качества услуг
Конкурсы продаж	10тыс.руб в мес	Увеличение прибыли
Соревнование сменами	80тыс.руб в 6 мес	Увеличение прибыли, сплочение коллектива, улучшение атмосферы в коллективе

Соревнование сменами. Здесь имеется ввиду конкурс на лучшую смену, в достижении которой необходимо коллективно достигнуть определенный план продаж. Лучшая смена получит за счет компании корпоратив в одном из заведений города. Эта мотивация позволит значительно повысить работу сотрудников, а значит повысит продажи компании.

Таким образом, все вышеприведенные рекомендации не являются трудоемкими и не требуют значительных материальных затрат по сравнению с выручкой и прибылью, они быстроокупаемые – следовательно, их легко воплотить в жизнь. Приведенные рекомендации могут существенно повысить конкурентоспособность и эффективность методов работы с кадрами сети Золотое Яблоко без применения политики снижения цен.

Наиболее эффективные в условиях ограниченности бюджета следующие: увеличение профессионализма консультантов с последующим заключением контрактов на срок несколько больший срока окупаемости. Консультант – «покупатель» - так как не требует издержек, Организация тематических вечеринок для VIР-клиентов, поскольку именно у этих клиентов необходимо повышать лояльность, так как их спрос неэластичен, их привлекает качество услуг, фишки, приятные мелочи, а не цены.

Меры по стимулированию персонала несущие большее количество выгод, одновременно выезды/обучения в страны Европы лучших продавцов, обмен опытом с зарубежными визажистами и парфюмерами важен и необходим российским консультантами, поскольку их профессионализм и навыки значительно отстают от европейских.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Традиционные методы управления кадрами на предприятии уже не приносят желаемого результата компаниям – их эффективность снимается с каждым годом. Потребители уже мало подвластны стандартной работе компаний, им нужно что-то инновационное, что позволит вызвать интерес, а следственно, новый поток потребителей для организации.

Помимо нового потока, компании необходимо повышать лояльность клиентов, для увеличения количества постоянных клиентов, поскольку именно за счет их затрат можно формировать среднесрочную и долгосрочную политику компании.

Поэтому в рамках высокой конкуренции, необходимо изучать современные технологии управления кадрами, что выдвинет компанию на новый уровень, создаст дружную атмосферу в коллективе и сплочит его, что создаст приятные условия пребывания потребителей в парфюмерном супермаркете.

Прежде чем внедрять современные технологии, нужно изучить технологии конкурентов, выявить как положительные, так и отрицательные стороны, во избежание дублирования их ошибок и внедрения эффективных.

Таким образом, цель исследования, которая заключается в изучении теоретических и практических аспектах современных технологий управления кадрами как фактор повышения конкурентоспособности на предприятии была реализована. Основные результаты:

Изучены современные технологии управления кадрами для формирования лояльного персонала.

Охарактеризованы методы оценки эффективности кадровой работы

Изучена роль формирования лояльного персонала в повышении конкурентоспособности предприятия

Изучена конъюнктура и конкуренция на рынке

Провела оценку эффективности работы с кадрами в компании ООО «Золотое Яблоко»

Разработаны рекомендации на основе проведенных исследований, анализов и опросов.

В результате проделанной работы, необходимо внедрить в компанию современные методы управления кадрами, это будет способствовать мощнейшему развитию ООО «Золотое Яблоко», поможет превзойти аналогичные магазины за счет значительных конкурентных преимуществ, как привлечет новых потребителей, так и удержит действующих, и в перспективе, получит возможность выходить на международный уровень, создать и развивать собственное производство и бренд.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова М.B. Понятие и содержание кадровых технологий / М.B. Абрамова [Текст] Российский следователь. 2013. №7. – С.37-40.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2013. – 832 с.
3. Бахарев В.В. Современные кадровые технологии. Учебное пособие. Белгород, 2011. – 201 с.
4. Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. №4. 2013. – С. 31–36.
5. Внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы. [монография] / А. М. Беляев и [ и др.]; под ред. А. М. Беляева . Москва, 2012. – 342 с.
6. Гафиятуллина А.З. Моделирование системы управления персоналом в корпорации. Европейский журнал социальных наук.2012.№2.С418-422.
7. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, А.В. Беспалько. - М.: Издательско-торговая корпарация «Дашков и КО», 2013 – 392 с.
8. Егоршин А.П.. Основы менеджмента: учебник для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2014 2-е изд., доп. и перераб. – 320 с.
9. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Олегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2013. – 216 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - 2-е издание, испр. и доп. - М.: ТОО «Острожье»; Мн.: ООО «Новое знание», 2012. – 336с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
12. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова - М.: Экзамен, 2014. – 352 с.
13. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. М, 2013. – 326 с.
14. Копылов А.В., Горелова И.В. Кадровые технологии в системе стратегического управления предприятием: практический аспект. / Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2013. №3 (24). – С. 85-88.
15. Ксенофонтова Х.З., Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития: [монография]. - М.: Креативная экономика, 2013. – 184 с.
16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2012. – 388 с.
17. Менеджмент организации: современные технологии Учебник / Под ред. В.А. Кузнецова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 480 с.
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2011. – 311 с.
19. Мирошникова Д. В. Отбор и найм персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2015. - С. 52-60.
20. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров - управление развитием организации. Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2014. – 355с .
21. Национальная экономика. Система потенциалов: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся но специальностям экономики и управления / [С.Г. Тяглов и др.]; под ред. Н.Г. Кузнецова, С.Г. Тяглова. - М.: Юнити-Дана, 2012. – 359 с.
22. Николаева Е. Н. Альтернатива кадрового поиска // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, № 8, 2015. - С. 92-95.
23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Под ред. Ю.Г. Одегов - М.: Академический проспект, 2011.
24. Организация труда персонала: Учебник / Под ред. А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.
25. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с.
26. Пименов А. Эффективный поиск сотрудника: все гениальное просто // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2015. № 5. - С. 46-52.
27. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 2014. – 326 с.
28. Разнова Н. Найм как торговая сделка: как проводится поиск и отбор персонала на предприятиях Красноярска // Кадровик. 2015. № 3. С. 21 – 26.
29. Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства/ Пер. с англ. А. Сухенко – СПб.: Питер, 2012. – 256 с.
30. Ричардс Д. Кодекс уполномоченных по вопросам найма // Муниципальная служба. 2015. № 3. - С. 87-92.
31. Руднев Е. А. Кадровая политика: оценка, отбор, найм педагогического персонала // Народное образование. - 2014. - № 6. - С. 135-141.
32. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2013.-301 с.
33. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2014.
34. Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2013. – С. 44 – 66.
35. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М. 2014. – 638 с.
36. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / Под ред. Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 159 с.
37. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: [монография] / Под. ред. Михалкиной Е.В.; Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2011. – 426 с.
38. Харский К. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2013. – 496 с.
39. Шапиро С.А., Концепции управления человеческими ресурсами: Учебник / Под ред. С.А. Шапиро [и др.]. - М- Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 340 с.
40. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 5-е изд., стеротип. - К.: МАУП, 2014. – 280 с.
41. База данных Федеральной службы государственной статистики (Росстат) [Электронный ресурс] // ИRL: httр://www.gкs.rи (дата обращения: 01.03.2016).
42. Википедия [Электронный ресурс] // ИRL: httрs://rи.wiкiреdiа.оrg (дата обращения: 17.03.2016)
43. Отчет о продажах ООО «Золотое яблоко»
44. Официальный сайт ООО «Золотое яблоко»: [Электронный ресурс]. – httр://gоldаррlе.rи/ (дата обращения 2.05.2016).
45. Официальный сайт ООО «Рив Гош»: [Электронный ресурс]. – ИRL: httр://www.rivеgаисhе.rи/ (дата обращения 2.05.2016).
46. Официальный сайт ООО «Л’этуаль»: [Электронный ресурс]. – ИRL: httрs://www.lеtоilе.rи/ (дата обращения 2.05.2016).

1. Составлено автором по: [14]. ↑

2. Составлено автором по: [15]. ↑

3. Составлено автором по: [21]. ↑

4. Составлено автором по: [33]. ↑

5. Составлено автором по: [25]. ↑

6. Составлено автором по: [18,43,44]. ↑

7. Составлено автором по: [8]. ↑

8. Составлено автором по: [15]. ↑

9. Составлено автором по: [22]. ↑

10. Составлено автором по: [34]. ↑

11. Составлено автором по: [9]. ↑

12. Составлено автором по: [6]. ↑

13. Составлено автором по: [14]. ↑

14. Составлено автором по: [16,20,32]. ↑

15. Составлено автором ↑

16. Составлено автором по: [43, 44]. ↑

17. Составлено автором по: [42]. ↑

18. Составлено автором по: [42]. ↑

19. Составлено автором ↑