Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

Введение

Одно из самых важных направлений, на котором нужно акцентировать внимание, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество, и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессиональной квалификации управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности.

Глава 1. Теоретические основы организационной системы управления предприятием

Управление целым предприятием и в отдельности каждым из его подразделений направлено на то, чтобы производственный процесс по изготовлению продукции установленного качества и в соответствующем объеме для удовлетворения потребностей потребителей эффективно функционировал. Но для того чтобы эта цель была реализована требуется строгое взаимное соответствие между организационными формами производства и менеджмента.

Коротков Э.М. считает, что любая организация - это сложная технико-экономическая и социальная система, со своей индивидуальностью и спецификой и которая требует согласованного управления. Именно поэтому система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией называется непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

В любой производственной системе есть производственные и управленческие подразделения и должностные лица. Между этими структурами существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение, как и каждая должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. Однако у должностных лиц есть определенные права на распоряжение ресурсами и они несут полную ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Организационные структуры управления реализуется с помощью органограмм.

Органограмма – это схематическое изображение организационной структуры управления, всех связей, которые осуществляются между подразделениями, службами и органами управления. Цель органограммы организационной структуры управления заключается в схематическом представлении всего предприятия, его части или отдельно органа управления. Органограмма дает представление об организации управления предприятием.

Организационную структуру управления характеризует определенный состав, соподчиненность подразделений и звеньев управления, которые выполняют определенные функции управления, четкая организация управленческого труда на основе использования информационных технологий и организационных средств.

В организационной структуре управления каждый ее элемент, будь то производственное или управленческое подразделение, имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления производством возникает их прямая и обратная связь. Связи указанных элементов могут быть линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Приведем следующий пример: директор – начальник цеха – мастер. В данном случае один руководитель подчиняется другому руководителю административно.

Функциональные связи характеризуются взаимодействием подразделений и руководителей по выполнению определенных функций на различных уровнях управления в случае, когда отсутствует между ними административное подчинение. К примеру, у начальника цеха есть функциональные связи с начальником производственно-диспетчерского отдела завода по вопросам формирования и выполнения производственной программы цеха.

Межфункциональные связи отмечаются между подразделениями одного и того же уровня управления. Например, между начальниками разных отделов.

Производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия строится на основе функциональной структуры.

Нужно отметить, что функциональная структура предприятия – это некая база для разработки производственной структуры и на ее основе создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- комбинированной.

Наиболее широкое распространение в промышленном производстве получила линейно-функциональная организационная структура управления. При данной структуре руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (отдел главного конструктора, отдел главного механика, отдел главного энергетика и т.д.).

Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (Приложение А).

Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (Приложение Б).

Организационная структура управления предприятием (фирмой) может также рассматриваться как система, которая включает в себя совокупность подсистем. Эти подсистемы классифицируются следующим образом:

- производственные подсистемы;

- функциональные подсистемы;

- целевые.

Производственные подсистемы выступают в виде структурных подразделений, и их деятельность напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).

Функциональными подсистемами можно считать те структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Целевыми подсистемами считаются те структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, которые входят в состав общей цели предприятия.

Драчева Е.Л. утверждает, что эффективность управления предприятием во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений^[1].

Поэтому организационная структура является «скелетом управления», который должен обрастать «мускулатурой управления». Для этого на любом предприятии должны быть следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;

- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения;

- задачи;

- структура;

- функции;

- права;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- ответственность.

Служебная должность должна быть первичным элементом структуры управления. Должностные инструкции должны обеспечивать четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Инструкции должны содержать:

- общую часть;

- основные задачи и обязанности;

- права;

- ответственность работника.

Как правило, должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Глава 2. Общая характеристика предприятия ОАО «Зенит»

Открытое акционерное общество «Зенит» создано на основании приказа Могилевского областного территориального фонда государственного имущества от 22 декабря 2012 г. № 394 путем преобразования республиканского унитарного производственного дочернего предприятия «Зенит» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Общество является правопреемником прав и обязанностей республиканского унитарного производственного дочернего предприятия «Зенит» в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать обществу.

Открытое акционерное общество «Зенит» зарегистрировано Государственным учреждением «Администрация свободной экономической зоны "Могилев"» 11 января 2013 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 700002620.

Почтовый адрес: Республика Беларусь, 212030, г. Могилев, ул. Гришина, 94.

Предприятие действует на принципах хозрасчета и является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущие и другие счета в учреждениях банков, имеет печать и штамп со своим наименованием.

Предприятие может от своего имени осуществлять любые сделки (заключать договора), приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном и третейских судах.

В своей деятельности Предприятие руководствуется законами Республики Беларусь, законодательными актами Республики Беларусь и Уставом ОАО «Зенит».

Открытое Акционерное Общество (ОАО) «Зенит» — предприятие радиотехнического профиля, деятельность которого направлена на разработку и производство радиоэлектронной аппаратуры для отраслей энергетики, электросвязи и энергосбережения, продукции для лифтового оборудования. Продукция ОАО «Зенит» работает во всех регионах Республики Беларусь и многих регионах России и стран СНГ.

Производственная деятельность ОАО «Зенит» направлена на разработку и производство продукции следующих основных направлений:

- производство плат, узлов и изделий электротехнического и радиоэлектронного профиля для лифтового оборудования;

- продукция промышленной электроники;

- продукция энергосбережения;

- электросварочное оборудование;

- электроосветительное светодиодное оборудование;

- товары народного потребления;

- прочая продукция по заказам сторонних предприятий.

Осуществление видов деятельности, производится в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь, регулирующими данные правоотношения.

Деятельность предприятия по оказанию юридическим и физическим лицам работ и услуг производится в соответствии с гражданским законодательством путем заключения соответствующих договоров.

Имущество ОАО «Зенит» составляют основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе данного предприятия.

Осуществляя права полного хозяйственного ведения, ОАО «Зенит» владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, установленных действующим законодательством Республики Беларусь, собственником (уполномоченным органом) и Уставом ОАО «Зенит».

Отчуждение и списание с баланса основных средств производится по решению собственника (уполномоченного органа) в установленном законом порядке.

Источником формирования имущества ОАО «Зенит» являются:

- денежные средства и материальные ценности;

- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг и других видов хозяйственной деятельности;

- целевое бюджетное финансирование;

- дотации из бюджета;

- кредиты банков и других кредиторов;

- добровольные взносы организаций, предприятий и граждан;

- другие, не запрещенные законодательством источники.

Предприятие не имеет права продать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдать в аренду, внести в состав уставного капитала, распоряжаться имуществом без согласия собственника (уполномоченного органа).

Предприятие самостоятельно планирует и осуществляет свою финансовую и производственную деятельность и основные направления своего развития.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный (текущий) и другие счета в банках, штамп, круглую печать, фирменный бланк.

Предприятие самостоятельно определяет формы, систему оплаты труда, а также другие виды доходов работников в соответствии с действующим законодательством, согласовывая с Управлением холдинга «Могилевлифтмаш».

Источником формирования финансовых ресурсов ОАО «Зенит» являются прибыль, амортизационные отчисления.

Прибыль ОАО «Зенит» образуется от хозяйственной и финансовой деятельности, оставшаяся после покрытия материальных и приравненных к ним затрат, затрат на оплату труда, обязательных платежей.

Предприятие самостоятельно определяет прибыль, формирует фонды: социального развития, развития производства, материального поощрения и другие.

Предприятие ведет бухгалтерский, статистический и налоговый учет результата своей деятельности в порядке, определенном действующим законодательством.

Предприятие уплачивает налоги и другие обязательные платежи в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Контроль за финансовой деятельностью ОАО «Зенит» осуществляется государственными органами в соответствии с действующим законодательством и в рамках их компетенции.

Выполнение основных технико-экономических показателей в 2015 году представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели в 2015 году

№ п/п	Наименование показателя	Ед. измерения	План	Факт
1	Рентабельность продаж	%	7,0	4,9
2.	Экспорт товаров	%	100,1	90,6
3.	Соотношение экспорта товаров и объема промышленного производства, %	%	14,5	15,5
5.	Показатель по энергосбережению, %	%	-7,0	-8,1
10.	Выручка от реализации продукции в расчете на одного среднесписочного работника, млн. руб.	млн. руб.	457,0	287,5
11.	Валовая добавленная стоимость в расчете на одного среднесписочного работника, млн. руб.	млн. руб.	101,1	106
12.	Выручка от реализации продукции на одного среднесписочного работника	млн. руб.	310,0	373,0
	Соотношение запасов готовой продукции к среднемесячному объему производства в фактических ценах, без учета давальческого сырья	%	9,0	20,5

* ПИИ в размере 0,5 тыс. долл. США инвестированы российской стороной в ОАО.

Невыполнение задания по рентабельности продаж в 2015 году связано с ограничением роста цен на поставляемую продукцию потребителями продукции, а также с ростом стоимости материальных затрат, электроэнергии с начала 2015года, в связи с резким повышением курса иностранных валют.

Невыполнение задания по темпу роста экспорта связано со снижением спроса на устройства управления лифтами и другие комплектующие лифтостроительного профиля в связи с кризисными явлениями в экономике Российской Федерации и поддержкой при заключении договоров российских производителей.

Выполнение заданий по темпу роста экспорта и соотношению экспорта товаров и объема промышленного производства связано с поддержкой при заключении договоров российских производителей.

Выполнение индикативных показателей прогноза социально-экономического развития ОАО «Зенит» за 2015 год в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 30 декабря 2012 г. №1262 «Об определении показателей эффективности развития организаций на 2013 - 2015 годы».

Невыполнение показателей по выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг в расчете на одного среднесписочного работника и валовой добавленной стоимости в расчете на одного среднесписочного работника связано с длительными сроками согласования с заказчиком условий и сроков поставки новой продукции – электроосветительного оборудования, для карьерных самосвалов БелАЗ. В августе 2015 года была поставлена первая опытная партия фар и фонарей для оснащения 10-ти карьерных самосвалов, только со 2 полугодия 2015 года начаты первые поставки, с 2016 года запланированы серийные поставки электроосветительного оборудования на БелАЗ.

Коэффициент запасов готовой продукции на складе за 2015 год составил 20,5% и необходим для бесперебойного выполнения своих договорных отношений.

Среднемесячная заработная плата работающих за 2015 год 4672 тыс. руб., за декабрь месяц 5112 тыс. рублей, возросла на 112% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года.

В современных рыночных отношениях, где действуют законы спроса и предложения, основным критерием эффективности экономической деятельности общества является получение максимально возможной прибыли.

Выручка от реализации продукции в 2016 году прогнозируется в размере 328 653 млн. руб. при затратах на производство и реализацию 262924 млн. руб., что позволит получить прибыль равную 18080 млн. руб. После уплаты налогов и платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, на содержание объектов социальной сферы, остающаяся в распоряжении ОАО «Зенит» прибыль запланирована в размере 5200 млн. руб.

В результате внедрения мероприятий по ресурсосбережению, экономии на условно-постоянных расходах за счет увеличения объема производства, запланированный уровень среднемесячной заработной платы в 2016 году составит 6044 тыс. рублей.

Для эффективной работы общества и возможности наращивания новой конкурентоспособной продукции запланирована закупка нового высокопроизводительного оборудования на сумму 5800 млн. руб.

Состав активов с точки зрения ликвидности в значительной степени определяет финансовое состояние предприятия. Коэффициент текущей ликвидности 1,41 показывает обеспеченность оборотными средствами для погашения долговых обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами отражает обеспеченность собственными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости предприятия и составит 0,29.

Приоритетами развития ОАО «Зенит» в 2016 г. являются:

- увеличение производительности труда работающих;

- обновление технологического оборудования;

- совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001-2009;

- снижение затрат на производство и реализацию продукции в результате использования ресурсосберегающих технологий, внедрение современного технологического оборудования, современных методов организации и управления производством.

Основными мероприятиями по энергосбережению на 2016 г. предусмотрено:

- Замена старых лифтов на безредукторные.

- Модернизация уличного освещения с заменой ламп в прожекторах на светодиодные.

- Замена насосов на хозпитьевом водопроводе.

- Замена насоса на станции химводоподготовки.

- Модернизация освещения с заменой люминесцентных ламп на светодиодные.

Основной стратегической целью развития общества на 2016 год является наращивание объемов производства конкурентоспособной продукции, отвечающей современным требованиям; разработка и постановка на производство новых, востребованных на внутреннем и внешнем рынках изделий:

- Фильтр сетевой для преобразователей частоты Yaskawa.

- Модернизация блока управления УПДКЛ.

- Расширение модельного ряда блоков нагрузки серии БН.

- Разработка импульсного блока питания для устройств управления лифтом.

- Разработка графического табло индикации для кабины лифта.

- Модернизация устройства управления лифтом серии УЛ без машинного помещения.

- Светодиодный уличный магистральный светильник.

- Разработка фары головного ближнего света для карьерной техники с улучшенными параметрами ослепления.

Глава 3. Оценка эффективности организационных структур

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.

К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Заключение

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ог­раничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалифика­цией и уровнем культуры — с другой.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой менеджмента. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Законодательные и нормативные акты

1.Гражданский кодекс Республики Беларусь от 7 декабря 1998 г. (с изм. и доп. от 1 июля 2001 г.) – Минск: Беларусь, 2001. - 518с.

2. Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. №296-3 (в ред. Законов Республики Беларусь от 17.07.2009 № 48-3) // Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. – [Электронный ресурс]. URL: http://www. pravo.by. (Дата обращения 12.04.2016).

3. Закон Республики Беларусь от 15.06.2006г. № 125-3 (ред. от 04.01.2010г., с изменениями от 15.10.2010г. «О занятости населения Республики Беларусь». – [Электронный ресурс]. URL: http://bel-kodeksy.com. (Дата обращения 17.04.2016).

4. Закон Республики Беларусь «О рекламе» от 10 мая 2007 года №225-3 (ред. от 10.07.2015 № 285-3 – [Электронный ресурс]. URL: http://base.spinform.ru/show_doc. (Дата обращения 19.04.2016).

Учебники и монографии

5. Басовский, Л.Е. Менеджмент. учеб. пособие / Л.Е. Басовский – М.: ИНФРА-М, 2012. – 289 с.

6. Бернет, Дж., Ламбен, Ж.Ж., Мориарти, С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход. Пер. с англ./Под ред. С.Г.Бежук. – СПб: Питер, 2001. – 836 с.

7. Большаков, А.С. Менеджмент: учеб. пособие / А.С. Большаков – СПб.: Питер, 2013. – 343 с.

8. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2014. – 672 с.

9. Дудин, М.Н., Кузнецов, А.В., Лясников, Н.В., Толмачев, О.М. Менеджмент: учебное пособие для бакалавров. Издание 2-е дополненное и переработанное. – М.: Издательство «Элит», 2013. – 568 с.

10. Дудин, М.Н., Лясников, Н.В., Мельничук И.И., Радченко, В.А., Сепиашвили, Е.Н., Толмачев, О.М. Организационное поведение: учебно-методический комплекс (третье поколение — бакалавриат). – М.: Издательство «Элит», 2013. – 400 с.

11. Дудин, М.Н., Лясников, Н.В., Мельничук, И.И., Радченко, В.А., Сепиашвили, Е.Н. Организационное поведение: учебное пособие для бакалавров (Практикум). – М.: Издательство «Элит», 2013. – 288 с.

12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Минск: ЗАО «Эконом-пресс» НПЖ «ФУА», 2014. – 457 с.

13. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль.– СПб.: Питер, 1998. – 1200 с.

14. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 120 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 467 с.

16. Орлов, А.С. Введение в коммуникационный менеджмент: уч. пособие для студентов вузов. – М.: Гардарики, 2015. – 368 с.

17. Орлова, Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами / Т. М. Орлова. – М. : Изд-во РАГС, 2012. – 265 с.

18. Производственный менеджмент. Управление предприятием: учеб. пособие / С.А. Пелих [и др].; Под ред. проф. С.А. Пелиха. – Минск: БГЭУ, 2013. – 555 с.

19. Смит, П., Бэрри, К., Пулфорд, А. Коммуникации стратегического маркетинга. Изд.: ЮНИТИ, М. – 2012. – 230 с.

20. Федотова В.Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Федотова. – Омск : ОмГТУ, 2014. – 76 с.

21. Шарков, Ф. И. Основы теории коммуникации – М., 2012 г. – 325 с.

Приложение А

Рисунок 1- Организационная структура управления цехом

Приложение Б

Рисунок 1 - Организационная структура управления производственным участком

1. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Academia, 2013 г. – 304 с. ↑