Содержание:

Введение

Необходимость всесторонней оценки системы корпоративного управления на предприятии - это сфера деятельности, которой часто не уделяют должного внимания, несмотря на то, что именно система корпоративного управления является основным источником корпоративных конфликтов, которые могут привести в конечном итоге к банкротству и ликвидации организации.

Исходя из подходов к интерпретации сущности корпоративного управления в отечественной и зарубежной экономической литературе, его следует рассматривать как:

1) систему управления деятельностью компаний и контроля за ней;

2) структуру, определяющую распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений, т.е. учредителями предприятия и менеджментом, конечной целью которой является повышение стоимости компании для собственников в долгосрочной перспективе;

3) правила и процедуры принятия решений, рамки для формулировки и достижения целей компании и контроля за результатами ее деятельности. Разработка общих "правил игры" и детализация процедур позволяет стабилизировать процесс управления и повышает доверие к компании со стороны всех участников корпоративных отношений и внешних заинтересованных лиц (государства, потенциальных инвесторов и др.).

Одним из ключевых элементов и предпосылкой успешной деятельности хозяйствующего субъекта выступает корпоративное управление, обеспечивающее рост стоимости капитала вследствие более эффективного использования ресурсов. В широком смысле корпоративное управление рассматривают как систему, с помощью которой регулируется и контролируется деятельность хозяйствующего субъекта. Важным является осуществление контроля со стороны акционеров-владельцев за действиями менеджеров, которые несут ответственность за результаты деятельности компании и надлежащее использование вложенных инвестиций.

Однако корпоративное управление не ограничивается исключительно отношениями между инвесторами и менеджерами, а предполагает также учет легитимных интересов других заинтересованных лиц, взаимодействие с ними, поскольку компания не может существовать отдельно от общества, в котором она функционирует, а показатели ее деятельности и будущее развитие напрямую зависят от вклада и участия всех заинтересованных лиц. При этом проблемными аспектами являются обеспечение равновесия влияния и баланса интересов участников корпоративных отношений, уменьшение рисков возникновения корпоративных конфликтов.

Важность корпоративного управления для государства и общества трудно переоценить, учитывая его влияние на социальное и экономическое развитие страны путем содействия развитию инвестиционных процессов, обеспечения уверенности и доверия инвесторов, повышения эффективности использования капитала и деятельности компании в целом, учета интересов широкого круга заинтересованных лиц, что обеспечивает осуществление деятельности компаний на благо общества и для роста национального богатства.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных экономических условиях улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться участниками рынка и потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентос­пособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование прин­ципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в гла­зах потенциальных инвесторов. Во-вторых, эффективное корпоративное управле­ние снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Поэтому для корпоративных структур, помимо классических проблем установления баланса интересов участников, менеджеров и работников - на первом месте выдвигается проблема эффективного корпоративного управления.

Целью курсовой работы является комплексное исследование роли и значения корпоративного управления в системе управления предприятием и разработка мероприятий по совершенствованию корпоративного управления в ОАО «КБП».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность, содержание корпоративного управления и его современные тенденции развития;
• провести анализ показателей системы управления в ОАО «КБП»;
• выявить существующие угрозы для системы корпоративного управления ОАО «КБП»;
• разработать элементы системы корпоративного управления в ОАО «КБП»;
• сделать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования – это система корпоративного управления ОАО «КБП».

Предметом исследования являются современные способы и подходы формирования корпоративного управления на предприятии.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов: И.А. Бланк, А.В. Бочкарев, Е.Е. Вершигора, И.А. Кандария, В.Е. Мащенко, А.Я. Кибанова и др.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Корпоративное управление как особый вид управления современными организациями

1.1 Сущность, содержание корпоративного управления и его современные тенденции развития

Одним из ключевых элементов и предпосылкой успешной деятельности хозяйствующего субъекта выступает корпоративное управление, обеспечивающее рост стоимости капитала вследствие более эффективного использования ресурсов. В широком смысле корпоративное управление рассматривают как систему, с помощью которой регулируется и контролируется деятельность хозяйствующего субъекта. Важным является осуществление контроля со стороны акционеров-владельцев за действиями менеджеров, которые несут ответственность за результаты деятельности компании и надлежащее использование вложенных инвестиций.

Однако корпоративное управление не ограничивается исключительно отношениями между инвесторами и менеджерами, а предполагает также учет легитимных интересов других заинтересованных лиц, взаимодействие с ними, поскольку компания не может существовать отдельно от общества, в котором она функционирует, а показатели ее деятельности и будущее развитие напрямую зависят от вклада и участия всех заинтересованных лиц. При этом проблемными аспектами являются обеспечение равновесия влияния и баланса интересов участников корпоративных отношений, уменьшение рисков возникновения корпоративных конфликтов^[1].

Важность корпоративного управления для государства и общества трудно переоценить, учитывая его влияние на социальное и экономическое развитие страны путем содействия развитию инвестиционных процессов, обеспечения уверенности и доверия инвесторов, повышения эффективности использования капитала и деятельности компании в целом, учета интересов широкого круга заинтересованных лиц, что обеспечивает осуществление деятельности компаний на благо общества и для роста национального богатства. В связи с этим для выявления и обоснования путей решения проблем, которые препятствуют успешному функционированию хозяйствующих субъектов и обеспечению устойчивого развития общества, безусловно, требуется проведение существенных теоретических исследований.

Прежде всего, следует отметить, что в экономической и юридической литературе не существует согласованного единого определения корпоративного управления. Более того, не обозначены границы для исследования его сущности. По этому поводу Дж. Паунд (J. Pound) отмечает, что "отсутствие определяющей парадигмы создало ощущение интеллектуального головокружения во все более напряженных дебатах по вопросу реформ корпоративного управления".

В попытках гармонизировать определенным образом подходы к пониманию корпоративных отношений и надлежащего корпоративного поведения в 1999 г. Организацией экономического сотрудничества и развития сформулировано следующее определение корпоративного управления: "Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними. Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между правлением (менеджерами, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (stakeholders). Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью"^[2].

Термин "корпоративное управление" используется для определения всех возможных действий, влияющих на процесс назначения тех, кто принимает решение относительно осуществления операционного контроля для обеспечения производства товаров и услуг, а также всех внешних воздействий, которые влияют на операции или контролеров. Определенное таким образом понятие "корпоративное управление" охватывает все типы компаний, независимо от того, организованы они в соответствии с гражданским или общим правом, являются собственностью государства, юридических или физических лиц, частными или публичными. Данный подход к определению корпоративного управления представляется несколько более всеохватывающим в сравнении с тем, который считается классическим, и предусматривает выделение управленческих действий вне процесса назначения контролеров со стороны разных групп заинтересованных лиц.

Следует указать и на некоторую ограниченность научных знаний, присущую англо-американской литературе XX в. Мнения о сущности корпоративного управления учеными - представителями американской школы представляются достаточно узкими и ограничиваются публичными компаниями как сферой применения. Распространенным среди американских ученых подходом также является изучение корпоративного управления в компаниях с унитарным советом директоров без существенного влияния акционеров. Такое видение организации управления компанией ограничивается релевантностью проведенных эмпирических исследований, поскольку доминирование акционеров и наделение их полномочиями в форме наблюдательного совета является не редкостью, а скорее нормой в европейских странах и Японии. Более того, данный подход нашел свое распространение и в некоторых англо-американских странах среди компаний со значительными объемами иностранных инвестиций (Австралия, Новая Зеландия, Канада), а также в тех развивающихся странах, где в управлении компаниями принимают участие семейные группы^[3].

Обобщение основных регулирующих документов в сфере корпоративных отношений в странах с различными моделями корпоративного управления, а также анализ их содержательного наполнения свидетельствуют о распространенности применения положений и норм, сложившихся в основном в США, Великобритании и Австралии.

Доминирование англо-американской теории и практики корпоративного управления в течение длительного времени повлияло не только на развитие научных взглядов, но и на практическую деятельность как отдельных хозяйствующих субъектов, так и наднациональных институтов, учреждений, организаций (например, Всемирный банк распространял американскую систему корпоративного управления в странах мира). Следствием такого доминирования стало неэффективное внедрение элементов модели корпоративного управления в бывших социалистических странах, где системы права собственности, законодательной деятельности и регулирующих институтов оказались недостаточно развитыми для защиты от коррупционных схем и мошеннических действий в корпоративной среде.

Обобщая подходы к интерпретации сущности корпоративного управления в отечественной и зарубежной экономической литературе, можно сделать вывод, что его следует рассматривать как^[4]:

1) систему управления деятельностью компаний и контроля за ней;

2) структуру, определяющую распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений, т.е. советом директоров, менеджментом и акционерами, конечной целью которой является повышение стоимости компании для акционеров в долгосрочной перспективе;

3) правила и процедуры принятия решений, рамки для формулировки и достижения целей компании и контроля за результатами ее деятельности. Разработка общих "правил игры" и детализация процедур позволяет стабилизировать процесс управления и повышает доверие к компании со стороны всех участников корпоративных отношений и внешних заинтересованных лиц (государства, потенциальных инвесторов и др.).

Функционирование хозяйствующих субъектов, как и любой прогрессивный процесс, в соответствии с диалектическим законом единства и борьбы противоположностей, создает возможности преодоления определенных конструктивных противоречий субъектов корпоративных отношений. Интегрированным структурам, в частности холдинговым компаниям, присуща некая особенность корпоративного управления, которую рассматривают как систему управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе управляющими и подчиненными) относительно субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и взаимоотношений с внешними контрагентами (включая государственные органы) в достижении поставленных целей. Ключевым вопросом эффективного функционирования таких объединений, взаимоотношений акционеров с менеджментом различных уровней является достижение синергетического эффекта интеграционного взаимодействия. Наличие синергетики является важным условием отсутствия конфликтных ситуаций между собственниками и менеджерами^[5].

Таким образом, доминирование англо-американских научных знаний в сфере корпоративного управления и регулирования корпоративных отношений на протяжении длительного периода времени обусловливает необходимость пересмотра ряда подходов, норм и положений для их адаптации и эффективного применения в условиях отличной среды, например в странах постсоветского пространства.

Корпоративное управление следует рассматривать как комплексное понятие, включающее в себя несколько составляющих: систему управления и контроля, структуру распределения прав, полномочий и обязанностей, а также правила принятия решений в корпоративных структурах.

Исследование сущности и предпосылок возникновения корпоративных конфликтов позволяет говорить о них прежде всего как о некоем противоречии между интересами, которые защищены правом. Принимая во внимание тот неоспоримый факт, что наличие конфликтов интересов предопределено самой природой общества, согласование разнонаправленных интересов в рамках корпоративных структур должно осуществляться исключительно по принципу недопущения злоупотребления правом. Предотвращение вероятности изменения иерархии интересов и целевых функций субъектов корпоративных отношений во избежание конфликта интересов рассматривается как неотъемлемая составляющая задач корпоративного управления.

Перспективой дальнейших исследований является научное обоснование и разработка таких механизмов корпоративного управления, которые позволили бы снизить проявления конфликтов интересов и их негативные последствия.

1.2. Механизм аудита корпоративного управления на предприятии

История коммерческой деятельности человечества помнит много примеров банкротств. Случалось, что крупные предприятия становились несостоятельными, их владельцы теряли свои активы, кредиторы - деньги, а сотрудники - работу. С ростом организаций и превращением их в международные корпорации банкротства становились все более катастрофичными. И каждый раз, подсчитав убытки и оценив ущерб, государственные законодательные органы и частные некоммерческие организации задумывались о создании системы, существующей внутри предприятия и позволяющей сделать его более прозрачным для акционера и более управляемым для руководителя^[6].

В современном мире бизнеса соблюдение высоких стандартов корпоративного управления жизненно важно для крупных компаний, желающих не только остаться на плаву, но и быть успешными в своей деятельности. Но каким образом руководитель предприятия сможет убедиться в том, что механизмы корпоративного управления, работающие в его организации, соответствуют необходимому высокому уровню? Выход один - аудит корпоративного управления, проведенный высококвалифицированными специалистами.

С тех пор как термин "корпоративное управление" был введен в оборот, появилось множество определений этому понятию. Одним из самых распространенных и общепринятых является определение, данное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), согласно которому корпоративное управление представляет собой структуру, используемую для определения целей компании и средств для достижения этих целей, а также осуществления контроля над этим процессом. Неотъемлемой частью системы корпоративного управления компании является внутренний аудит.

Компании, внедрившие передовую практику корпоративного управления, в первую очередь заботятся об интересах своих владельцев. Вся корпоративная машина налажена таким образом, чтобы акционеры своевременно получали достоверную информацию о деятельности их предприятия. Кроме того, в таких компаниях одним из основных принципов бизнеса является соблюдение прав собственников (в т.ч. защита интересов миноритариев). Надлежащее корпоративное управление также должно облегчать процесс мониторинга операционной деятельности компании, что в итоге приводит к более эффективному использованию ресурсов. Компаниям, соблюдающим высокие стандарты корпоративного управления, как правило, удается привлечь больше инвесторов, готовых предоставить капитал по меньшей стоимости^[7].

В качестве примера худших практик корпоративного управления можно привести распространенные в России случаи продажи по заниженной стоимости дорогостоящих активов компании контролирующему акционеру или изменение профиля деятельности компании в ущерб интересам миноритарных акционеров.

В добавление к вышесказанному необходимо отметить, что простое соответствие корпоративного управления стандартам и нормам, установленными рынками ценных бумаг или государственными органами, не означает, что такое корпоративное управление будет эффективным. Каждая компания уникальна, и в каждой организации должен быть применен индивидуальный подход к налаживанию механизмов корпоративного управления исходя из специфики бизнеса и внутреннего устройства предприятия. Корпоративное управление и его компоненты представлена на рисунке 1.1^[8]:

• Организационная структура;
• Акционеры;
• Совет директоров;
• Комитеты совета директоров;
• Руководство;
• Политики и процедуры;
• Внутренний и внешний аудит;
• Коммуникация;
• Раскрытие информации;
• Учет.

/

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

Правительство и регулирующие ────>/ \<── Инвестиционное

органы / \ сообщество

/ / \

/ / \ \

/ / \ \

/ / \ \

/ / \ \

/ / \ \

/ / Владельцы \ \

/ Раскрытие / Акционеры \ \

/ информации / \ \

/ / \ \

/ //─────────────────\\ \

/ ///\Доверенные лица/\\\ \

/ /// \ Совет / \\\ \

/ /// \ директоров/ \\\ \

/ /// \ / \\\ Внешний \

Бизнес-среда ───>/ /// \ / \\\и внутренний\<─── Финансовое

/ /// Комитет \ / Комитеты \\\ аудит \ сообщество

/ /// по аудиту \ / совета \\\ \

/ /// \ / директоров \\\ \

/ // ──────────────── ──────────────── \\ \

/ / ───────────────────────────────────── \ \

/ / Исполнительное руководство \ \

/ / /│\ /│\ /│\ /│\ \ \

/Прозрачность/ │ │ │ │ \ \

/ / Кодекс Политики Внутренний Управление \ \

/ / этики и процедуры контроль рисками \ \

/ / │ │ │ │ \ \

/ / \│/ \│/ \│/ \│/ \ \

/ //─────────────────────────────────────────────────────\\ \

/ // Линейный менеджмент Руководители подразделений \\ \

/ / ───────────────────────────────────────────────────────── \ \

/ ──────────────────────────────────────────────────────────── \

/ Контроль и подотчетность \

───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Рис. 1.1. - Корпоративное управление и его компоненты

Как видно из рисунка 1.1 корпоративное управление - это не только требование регулятора или биржи, но и возможность для компании привлечь новых инвесторов или улучшить отношения с уже существующими.

Существуют положительные моменты, к которым приводит соблюдение стандартов надлежащего корпоративного управления^[9]:

1) Улучшение процесса принятия решений. Менеджеры, директора и акционеры смогут принимать более обдуманные, быстрые и объективные решения, если структура корпоративного управления общества позволит четко понимать роль и обязанности различных органов и если процесс взаимодействия между различными органами управления будет ясно и четко регулироваться.

2) Повышение эффективности финансовой и коммерческой деятельности компании на всех уровнях.

3) Рационализация всех бизнес-процессов компании, что приведет к улучшению результатов деятельности общества и снижению затрат на привлечение капитала. Хорошо управляемые компании считаются дружественными по отношению к инвесторам и внушают больше уверенности в том, что смогут принести им высокие доходы без нарушений прав акционеров.

4) Обеспечение соблюдения законов, стандартов, правил и обязанностей всех заинтересованных сторон.

5) Снижение затрат на дорогостоящие судебные разбирательства, в том числе затрат, связанных с исками акционеров и другими спорами, возникающими в результате неправомерного поведения, конфликтов интересов, коррупции и взяточничества, а также сделок инсайдеров.

6) Скорейшее урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, между менеджерами и акционерами, а также между акционерами и заинтересованными лицами.

7) Возможность свести к минимуму риск личной ответственности должностных лиц компании. При существовании отлаженных механизмов обмена информацией в компании (в т.ч. в среде менеджмента) руководитель может быть своевременно предостережен при принятии рискованного решения.

8) Совершенствование системы подотчетности, сведение к минимуму риска мошенничества или злоупотреблений при заключении сделок в собственных интересах со стороны должностных лиц компании.

В соответствии с международными профессиональными стандартами внутреннего аудита подразделение по внутреннему аудиту должно регулярно проводить оценку эффективности корпоративного управления в компании. Это поможет руководителю постоянно находиться в курсе ситуации и своевременно устранять недостатки системы корпоративного управления, обнаруженные в ходе проверки.

Целью аудита является получение достаточной уверенности в том, что существующие в компании механизмы корпоративного управления соответствуют уровню, установленному руководством или регулятором. Обычно в рамках такого аудита также проводится сравнение с передовой практикой корпоративного управления в крупнейших российских и международных компаниях.

Регулярный аудит корпоративного управления необходим компании, если ее акции котируются на фондовых биржах. "Но нужна ли оценка системы корпоративного управления предприятию, если оно не является эмитентом на рынках ценных бумаг?".

Для того чтобы разобраться в этом, необходимо рассмотреть следующие утверждения применительно к компании^[10]:

- компания не испытывает трудности с привлечением капитала;

- все сотрудники компании ознакомлены с корпоративным кодексом этики предприятия;

- риск мошенничества или злоупотребления полномочиями оценивается как минимальный;

- все сотрудники компании относятся к работе с необходимым уровнем ответственности;

- обеспечено эффективное управление деятельностью организации;

- внутри организации обеспечены надежные информационные каналы передачи достоверной информации по вопросам рисков и контроля.

В случае если хотя бы одно из выше перечисленных утверждений неприменимо к компании, то аудит корпоративного управления поможет выявить причину недостатка и своевременно устранить ее.

Элементы аудита

Как уже было упомянуто выше, механизмы корпоративного управления в каждой компании уникальны, поэтому и подход к аудиту корпоративного управления в каждой организации индивидуален. Но, как правило, процесс оценки корпоративного управления включает анализ^[11]:

- обеспечения прав акционеров, в т.ч. акционеров дочерних организаций, и эффективности взаимоотношений с заинтересованными сторонами (в т.ч. с государственными контролирующими органами и внешним аудитором);

- эффективности модели управления и процедур мониторинга деятельности компании и ее дочерних организаций;

- соблюдения этических принципов и ценностей компании;

- процедур информационного взаимодействия между подразделениями и дочерними организациями компании;

- эффективности и независимости совета директоров и его комитетов;

- процедур раскрытия информации о деятельности компании, ее дочерних и зависимых обществ;

- порядка постановки целей в компании и мониторинга (контроля) их достижения;

- процессов формирования, вознаграждения и разграничения полномочий исполнительных органов;

- функции внутреннего аудита;

- процедур внутреннего контроля и управления рисками.

При аудите корпоративного управления различные инструменты могут применяться обособленно или в сочетании друг с другом; решение о применении того или иного инструмента оценки принимается на стадии планирования работы по проведению аудита корпоративного управления и зависит от ситуации.

1.3. Покомпонентная оценка

Суть инструмента заключается в разделении системы корпоративного управления компании на инфраструктурные элементы (рисунок 1.2). Совет директоров и менеджмент предприятия, выполняющие стратегическое планирование и надзор за соблюдением законодательных требований и надлежащим функционированием внутреннего аудита, управления рисками и внутреннего контроля, защищают интересы собственников предприятия подобно тому, как зонт защищает от дождя. Коммуникации между подразделениями и дочерними предприятиями, подотчетность, прозрачность бизнес-процессов и надлежащее раскрытие информации являются инструментами совета директоров и менеджмента при выполнении их ежедневных служебных обязанностей^[12].

┌────────────────────┬─────────────────┬────────────────┬─────────────────┐

│ Стратегия │ Совет директоров│ Менеджмент │ Надзор │

└────────────────────┴─────────────────┼────────────────┴─────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐│┌─────────────────────────────────┐

│ Структура управления и разделения │││ Структура собственности │

│ обязанностей │││ │

└─────────────────────────────────────┘│└─────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐│┌─────────────────────────────────┐

│ Внутренний и внешний аудит │││ Управление рисками │

└─────────────────────────────────────┘│└─────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐│┌─────────────────────────────────┐

│ Внутренний контроль │││ Соблюдение законодательных │

│ │││ требований │

└─────────────────────────────────────┘│└─────────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────┐

│ Собственники (акционеры) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1.2. - Наглядное представление принципа покомпонентной

оценки корпоративного управления

Покомпонентная оценка корпоративного управления позволяет сфокусироваться на реализации возможностей, стоящих перед предприятием. Каждый элемент инфраструктуры, представленный на рисунке 1.2, в ходе проведения оценки анализируется на соответствие лучшим практикам корпоративного управления. При проведении проверки и анализе компонентов и инфраструктуры корпоративного управления основной акцент сделан на проверку выполнения основной цели корпоративного управления - обеспечения интересов собственников или акционеров.

Оценка корпоративного управления осуществляется подразделением внутреннего аудита или внешним консультантом путем опроса или анкетирования членов совета директоров и руководства предприятия, анализа внутренних документов и существующих бизнес-процессов.

Таким образом, достоинством покомпонентной оценки корпоративного управления является возможность проведения оценки корпоративного управления как по каждому элементу системы, так и в целом, используя агрегированный рейтинг. При этом количество инфраструктурных компонентов может быть увеличено в случае необходимости.

К аудиту корпоративного управления не существует унифицированной методики, подходящей для всех без исключения организаций, поскольку не может существовать унифицированной методики по выстраиванию эффективных механизмов корпоративного управления.

Глава 2. Анализ особенностей системы управления в ОАО «КБП»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «КБП»

ОАО «КБП» – одна из ведущих проектно-конструкторских организаций оборонного комплекса России, в штате которой работает более 6 тыс. человек. История ОАО «КБП» начинается в 1927 г., со времени создания первой организации для проектирования и разработки стрелкового оружия – проектно-конструкторского бюро ручного оружия при Тульском оружейном заводе. В настоящее время ОАО «КБП» превратилось в мощный научно-производственный центр, создающий системы самого современного высокоточного оружия. Его коллективом разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской армии более 130 образцов вооружения и военной техники. В настоящее время ОАО «КБП» ведет разработку высокоточного вооружения по следующим направлениям: противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение комплексы вооружения танков и легкобронированной техники, артиллерийские и ракетные комплексы управляемого вооружения, зенитные комплексы малой дальности, стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему, охотничье и спортивное оружие. Серьезное внимание уделяется на предприятии конверсионным программам. Здесь необходимо сказать о разработке лазерной медицинской техники, швейных машин, приводов для станков с программным управлением. Работы по столь большой номенклатуре возможны при выполнении ряда условий:

1. Наличие отработанных принципов проектирования.
2. Широкое использование вычислительной техники.
3. Развитой производственной и испытательной базы.
4. Высококвалифицированных кадров и системы их подготовки.

Организационная структура управления ОАО «КБП» является линейно-функциональной, что представлено в Приложениях 1-2.

Для подготовки высококвалифицированных специалистов на предприятии сформирована эффективная научная школа по системному проектированию наукоемких образцов новой техники. На базе учебного центра осуществляется внутрифирменная подготовка сотрудников предприятия и обучение студентов специальным дисциплинам.

Присоединение ЦКИБ СОО к КБП соответствует Указу Президента РФ от 27 апреля 1992г. №426 «О необходимых мерах по сохранению научно – технического потенциала Российской Федерации» и пункту 11 статьи 6 Федерального Закона РФ «Об обороне» от 31 мая 1995 г.№61-Ф-3 и направлено на безусловное выполнение задач, возложенных на отрасль. Исключение дублирования разработок и производства видов вооружения, стабилизацию экономического положения и сохранение кадрового состава предприятий, и увеличение рабочих мест в г. Туле, что отражено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности работающих на предприятии

Категория персонала	Года
	2015	2016	2017
руководители	850	865	882
инженеры - специалисты	1374	1398	1424
рабочие	3925	3996	4069
прочие	393	399	408
Итого	6542	6658	6783

Для наглядности изобразим это на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. - Динамика численности работающих на предприятии ОАО «КБП»

Общая характеристика трудового потенциала ОАО «КБП» отражена в следующих данных:

Численность персонала 6783 человек;

• средний возраст: 40 лет;
• физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 40 лет, имеющие хорошее физическое здоровье;
• общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование;
• способность профессионального роста: наблюдается высокая обучаемость новым технологиям, отсюда высокая способность к профессиональному росту;
• отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
• стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно, является большим плюсом;
• семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Таким образом, анализ управления персоналом ОАО «КБП» целесообразно начать с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2013 г., что отражено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность ОАО «КБП» трудовыми ресурсами в 2017 году

Категория персонала	201 г.
руководители	882
инженеры - специалисты	1424
рабочие	4069
прочие	408
Итого	6783

Как видно из таблицы, на предприятии преобладают рабочие.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО «КБП», т.е. распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы, что отражено в таблицах 2.3 – 2.5.

Таблица 2.3

Распределение персонала по возрасту в ОАО «КБП»

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2016	2017	2016	2017
До 18	40	54	1	1
18 – 25	865	940	13	14
26 – 36	1838	1746	28	25
37 – 50	3915	4043	58	60
Итого	6658	6783	100	100

Рассмотрим распределение персонала по образованию, что представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Распределение персонала по образованию

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2016	2017	2016	2017
Неполное среднее	264	266	4	4
Общее среднее	1288	1154	19	17
Средне-специальное	2856	2932	43	43
Незаконченное высшее	850	866	13	13
высшее	1400	1565	21	23
Итого	6658	6783	100	100

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу, что представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Распределение персонала по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2016	2017	2016	2017
До 1	68	44	1	1
От 1 до 3	133	271	2	4
От 3 до 5	865	882	13	13
От 5 до 10	1265	1221	19	18
Свыше 10	4327	4365	65	64
Итого	6658	6783	100	100

Как видно из таблицы 2.5 основная масса персонала (65% в 2016 году и 64% в 2017 году) имеет стаж свыше 10 лет, что является положительной тенденцией для предприятия.

Рассмотрим структуру принятого и выбывшего персонала в ОАО «КБП» в 2017 году, что отражено в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Структура принятого и выбывшего персонала в течение 2017 года

Категории персонала	Принято	Доля, %	Выбыло	Доля, %
Руководители	40	16	22	17
Инженеры-специалисты	56	22	28	22
Рабочие	147	58	76	59
Прочие	11	4	3	2
Итого	254	100	129	100

Как видно из таблицы 2.6 части уволенных и принятых работников равномерно распределены по всем категориям персонала.

На предприятии небольшая текучесть кадров. Это связано с отсутствием мотивации к труду у персонала, низкими заработными платами рабочих и инженеров. Для характеристики движения рабочей силы ОАО «КБП» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2016 г. = (6542 + 6658) / 2 = 6600; среднесписочная численность персонала в 2017 г. = (6658 + 6783) / 2 = 6720.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2017 году.

1.Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 254/6720 = 0,04. Это говорит о не высокой степени приема персонала в организацию.

2.Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: К_в = 129/6720 = 0,02. Показывает не высокий показатель увольнения сотрудников в организации.

3.Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 2055/6720 = 0,3. Низкая текучесть кадров в организации.

4.Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 6658/6720 = 0,9. показывает постоянство кадрового состава в организации.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструк­ции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, зани­мающего данное рабочее место. В современных компаниях должностная инструкция, как правило, подготавливается отделом человеческих ресур­сов совместно с руководителем подразделения, в котором существует ва­кантная должность.

Специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руко­водитель - требований к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист дол­жен определить насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, не­знакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облег­чит процесс побора кандидатов, многие организации создают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать со­трудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руко­водителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции. Она представляет собой набор квалифика­ционных характеристик (общее образование, специальной образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьюте­ром и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, зани­мающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие спо­собностей выполнить определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ис­пользование квалификационной карты дает также возможность структу­рированной оценки кандидатов и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне лично­стные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволя­ет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального кон­сультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшими дополнениями карты являются описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется так ­же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов приступает к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточного представительского списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями в данном этапе вы­ступают бюджет.

Для привлечения кандидатов организация используется ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, что представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. - Методы привлечения персонала

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в собственной организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, а также обращения к руко­водителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристика­ми.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитете руководства в глазах сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организа­ции возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди кото­рых может не оказаться необходимых людей.

2.Объявления в средствах массовой информации. Основное пре­имущество данного метода подбора кандидатам - широкий охват населе­ния при относительно низких первоначальных издержках. Объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми ха­рактеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратить­ся в трудоемкое длительное мероприятие. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансо­вых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потен­циальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профес­сионализма и значительно облегчает последующий отбор.

3.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обраться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представите­лями. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудни­ки не являются профессиональными в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграж­дении и других условий работы, часто не объективны в отношении по­тенциала близких им людей.

4.Частные агентства по побору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработанной платы - 30-50%. Част­ные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные воз­­можности их работы в организации. Этот метод является очень результа­тивным для привлечения молодых специалистов.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинст­ва современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском ра­боты для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральное бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - воз­раст, образование, квалификация, профессиональный опыт. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Исполь­зование государственных агентств дает возможность провести сфокуси­рованный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако дан­ный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном опре­деленные категории населения.

7. Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно важное средство подбора кандидатов. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта ответа. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических мест­ностях.

Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети. Поэтому, пользуясь исключительно Интернет, компания может оставить вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченны­ми возможностями оценки потенциала кандидата при использовании ис­ключительно электронной коммуникации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволя­ет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует од­ного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использо­вать их в зависимости от конкретной задачи.

2.2. Анализ структуры акционерного управления ОАО «КБП»

Органами управления ОАО «КБП» являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Компетенция общего собрания акционеров ОАО «КБП»

В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

1) внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции за исключением случаев, предусмотренных пп. 2 – 5 ст. 12 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

2) реорганизация общества;

3) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) избрание членов совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий;

5) избрание единоличного исполнительного органа общества;

6) досрочное прекращение полномочий единоличного исполнительного органа общества;

7) принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему);

8) принятие решения о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего;

9) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

10) утверждение аудитора общества;

11) избрание членов счетной комиссии;

12) досрочное прекращение полномочий членов счетной комиссии;

13) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

14) увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

15) увеличение уставного капитала общества путем размещения акций посредством закрытой подписки;

16) размещение эмиссионных ценных бумаг общества, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки;

17) увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

18) размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

19) увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций в количестве 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций, если советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу;

20) увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций за счет имущества общества, когда размещение дополнительных акций осуществляется посредством распределения их среди акционеров, если советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу;

21) увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных привилегированных акций в пределах количества объявленных акций этой категории (типа) посредством открытой подписки, если советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу;

22) уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных и выкупленных обществом акций (акций, находящихся в распоряжении общества);

23) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года;

24) определение порядка ведения общего собрания акционеров;

25) дробление и консолидация акций;

26) принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных ст. 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

27) принятие решений об одобрении крупных сделок в случае, предусмотренном п. 2 ст. 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

28) принятие решений об одобрении крупных сделок в случае, предусмотренном п. 3 ст. 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

29) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

30) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества;

31) принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам ревизионной комиссии (ревизору) общества, связанных с исполнением ими своих обязанностей в период исполнения ими этих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;

32) принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам совета директоров общества, связанных с исполнением ими функций членов совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;

33) принятие решения о возмещении за счет средств общества расходов по подготовке и проведению вне- очередного собрания лицам и органам – инициаторам этого собрания;

34) определение перечня дополнительных документов, обязательных для хранения в обществе.

Общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным законом и уставом общества к его компетенции.

Общее собрание не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня.

На общем собрании акционеров председательствует председатель совета директоров, а если он отсутствует или отказывается председательствовать, — лицо, выполняющее функции единоличного исполнительного органа общества.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров.

Компетенция совета директоров ОАО «КБП»

К компетенции совета директоров общества относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности общества;

2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества в соответствии с положениями главы VII Федерального закона «Об акционерных обществах» и связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

5) предварительное утверждение годовых отчетов общества;

6) внесение предложения общему собранию акционеров о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему;

7) увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций;

8) размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

9) утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта эмиссии ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;

10) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

11) приобретение размещенных обществом акций в соответствии с п. 2 ст. 72 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

12) приобретение размещенных обществом облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

13) утверждение отчета об итогах приобретения акций, приобретенных в соответствии с п. 1 ст. 72 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

14) рекомендации общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии общества вознаграждений и компенсаций;

15) определение размера оплаты услуг аудитора;

16) рекомендации общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

17) рекомендации общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков общества по результатам финансового года;

18) использование резервного фонда и иных фондов общества;

19) утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов общества, утверждение которых отнесено уставом общества к компетенции исполнительных органов общества;

20) создание и ликвидация филиалов, открытие и ликвидация представительств общества, утверждение положений о филиалах и представительствах, внесение в них изменений и дополнений, назначение руководителей филиалов и представительств и прекращение их полномочий;

21) внесение в устав общества изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств общества и их ликвидацией;

22) одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой X Федерального закона «Об акционерных обществах»;

23) одобрение сделок, предусмотренных главой XI Федерального закона «Об акционерных обществах»;

24) утверждение регистратора общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

25) принятие во всякое время решения о проверке финансово–хозяйственной деятельности общества;

26) определение лица, уполномоченного подписать договор от имени общества с единоличным исполнительным органом;

27) в случае невозможности единоличным исполнительным органом общества или управляющей организации (управляющим) исполнять свои обязанности, принятие решения об образовании временного единоличного исполнительного органа общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества или управляющей организации (управляющего) и об образовании нового исполнительного органа общества или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему;

28) определение перечня дополнительных документов, обязательных для хранения в обществе;

29) утверждение договора с лицом, осуществляющим полномочия единоличного исполнительного органа общества;

30) принятие решения об отчуждении размещенных акций общества, находящихся в распоряжении общества;

31) одобрение сделок, связанных с приобретением, отчуждением и возможностью отчуждения обществом недвижимого имущества независимо от суммы сделки;

32) одобрение сдачи в аренду или иное срочное и бессрочное пользование недвижимого имущества общества;

33) принятие решений о совершении сделок, связанных с приобретением, отчуждением и возможностью отчуждения акций (паев, долей в уставном капитале) других коммерческих организаций на сумму более одного миллиона рублей;

34) принятие решений об участии и о прекращении участия общества в других организациях (за исключением организаций, указанных в подп. 18 п. 1 ст. 48 Федерального закона «Об акционерных обществах»);

35) иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом.

Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором, управляющей организацией, управляющим). Единоличный исполнительный орган подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему собранию акционеров.

К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров общества. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества в пределах, установленных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Единственным акционером Общества ОАО «КБП», владеющим 100% акций, является Открытое акционерное общество «Конструкторское бюро приборостроения».

Составы акционеров (участников) эмитента, владевших не менее чем 5 процентами уставного (складочного) капитала эмитента, а также не менее 5 процентами обыкновенных акций эмитента, определенные на дату списка лиц, имевших право на участие в каждом общем собрании акционеров (участников) эмитента, проведенном за последний завершенный финансовый год, предшествующий дате окончания отчетного квартала, а также за период с даты начала текущего года и до даты окончания отчетного квартала по данным списка лиц, имевших право на участие в каждом из таких собраний.

Уставный капитал общества ОАО «КБП» разделен на 56 000 (Пятьдесят шесть тысяч) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей каждая.

Величина уставного капитала, приведенная в настоящем пункте, соответствует учредительным документам эмитента.

Акции эмитента не обращаются за пределами Российской Федерации посредством обращения депозитарных ценных бумаг (ценных бумаг иностранного эмитента, удостоверяющих права в отношении указанных акций российского эмитента).

Информация о размещенных акциях ОАО «КБП»:

• категория акций – обыкновенные;
• номинальная стоимость каждой акции – 1 000 рублей;
• количество акций, находящихся в обращении – 56 000 штук;
• количество дополнительных акций, находящихся в процессе размещения – 0 штук;
• количество объявленных акций - 144 000 штук обыкновенных акций;
• количество акций, поступивших в распоряжение (находящихся на балансе эмитента) – 0 штук;
• количество дополнительных акций, которые могут быть размещены в результате конвертации размещенных ценных бумаг, конвертируемых в акции, или в результате исполнения обязательств по опционам эмитента – 0 штук.

Каждая обыкновенная акция ОАО «КБП» имеет одинаковую номинальную стоимость и предоставляет акционеру ее владельцу одинаковый объем прав.

Акционеры - владельцы обыкновенных акций общества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» имеют право на получение дивидендов, а в случае ликвидации общества -право на получение части его имущества.

Акционеры - владельцы обыкновенных акций общества могут в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции. Привилегированные акции не размещались.

Уставом общества не предусмотрена конвертация привилегированных акций определенного типа в обыкновенные акции или привилегированные акции иных типов по требованию акционеров - их владельцев или конвертация всех акций этого типа.

Акционеры - владельцы обыкновенных акций общества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» в случае ликвидации ОАО «КБП» имеют право на получение части его имущества.

Таким образом, Открытое акционерное общество «Конструкторское бюро приборостроения» им. академика А. Г. Шипунова - одна из ведущих проектно-конструкторских организаций оборонного комплекса России, коллективом которой разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской армии более 150 образцов вооружения и военной техники. В настоящее время предприятие является мощным научно-производственным центром, создающим системы самого современного высокоточного оружия. Технические решения, заложенные в разработках КБП, содержат более 6000 изобретений.

ОАО «КБП» ведет разработку вооружения по следующим направлениям:

• противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение;
• комплексы вооружения легкобронированной техники и танков;
• артиллерийские комплексы управляемого вооружения;
• зенитные комплексы малой дальности;
• стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему;
• охотничье и спортивное оружие.

Управляющим директором ОАО «КБП» является Коноплёв Дмитрий Владимирович.

КБП является головным разработчиком при создании сложных образцов вооружения и координирует работу большого количества предприятий и организаций, включая институты Академии наук РФ и НИИ Министерства обороны, формирует идеологию и перспективы развития видов вооружения в государственном масштабе. ОАО «КБП» обладает мощной производственной базой, позволяющей серийно выпускать разрабатываемое вооружение.

КБП с 2008 г. входит в состав ГК «Ростехнологии», являясь одним из основных предприятий холдинга ОАО «НПО «Высокоточные комплексы». Главная деятельность холдинга — разработка и поставка финальных образцов высокоточного оружия, его запасных частей и комплектующих в интересах Вооруженных сил РФ и всех силовых структур, а также в рамках программ военно-технического сотрудничества с зарубежными странами.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы корпоративного управления ОАО «КБП»

3.1. Существующие угрозы безопасности корпоративного управления: зарубежный и российский опыт

Современная Россия являет собой картину структурированной собственности, причем собственности концентрированной и управляемой. Выросшая из приватизации начала 1990-х годов и рейдерских переделов на рубеже XX и XXI веков, эта собственность оказалась преимущественно в частных руках - в руках жестких и умелых управленцев, которые появились в экстремальных условиях "дикого" капитализма и обладают недюжинными навыками риск-менеджмента.

Российский бизнес (или, если быть точнее, верхушка российского бизнеса - те 20% компаний, которые создают 80% национального богатства) на сегодня представляет собой набор непересекающихся (не связанных взаимным участием, как, например, в Западной Европе, и открыто конкурентных), вертикально интегрированных, единоначальных бизнес-структур.

Акционерное общество как правило скрывает монопольного собственника, топ-менеджера и бенефициара в одном лице.

Однако тенденции последних лет говорят нам об обратном. При сохранении преобладающего контроля со стороны одного участника моноструктуры трансформируются, происходит диффузия акционерного капитала. Объективных причин здесь несколько:

- повышение капитализации российского рынка позволяет реализовать значительную прибыль, размещая на международных биржах те или иные ценные бумаги и привлекая иностранный капитал в форме акционерного участия;

- рост активности государства в экономической сфере внушил многим российским лидерам бизнеса идею о привлечении стратегических западных партнеров в качестве своеобразной страховки от политических рисков;

- исчерпание возможностей банковских кредитов вызвало тренд к появлению своего рода "народных акционерных обществ", привлекающих средства населения в обмен на свои акции.

Еще одно широко отмеченное в специальной литературе явление - это происходящее в России в нынешнем веке формирование касты профессиональных топ-менеджеров и разделение функций собственника и оперативного распорядителя.

Результатом описанных процессов становится ситуация, когда лицо, привыкшее в одиночку, на свой страх и риск, принимать судьбоносные для компании решения, стоит перед необходимостью считаться с мнением целого ряда лиц. Причем решения принимаются во все более усложняющейся экономической обстановке, в выросшей в России за эти годы конкурентной среде, при утверждении декларированных властью единых для всех правил игры (то есть при снятии коррупционных подпорок), из чего нетрудно сделать вывод, что цена управленческой ошибки в нынешних условиях возрастает многократно.

Изучение зарубежной судебной практики показывает, что чаще всего привлекались к ответственности:

- генеральный директор;

- члены совета директоров (наблюдательного совета);

- главный бухгалтер;

- финансовый директор;

- аудитор общества;

- члены семей топ-менеджеров и иные фактические бенефициары общества.

Чаще всего выступают в роли обвинителя, недовольного деятельностью субъектов корпоративной ответственности, следующие лица:

- акционеры (по статистике, именно эта группа подает до половины исков против руководства публичных компаний);

- работники предприятия (крупнейший источник исков против частных компаний);

- банки и иные кредиторы;

- органы, осуществляющие функции контроля и надзора на рынке ценных бумаг;

- прокуратура, действующая в интересах государства.

На протяжении последних 10 - 15 лет топ-менеджерам крупных западных и российских корпораций чаще всего инкриминировались следующие преступления:

- ведение руководителями компании двойной бухгалтерии, завышение данных о доходах с целью повышения котировок на бирже, использование инсайдерской информации, ложь и мошенничество (дело корпорации "Энрон");

- манипулирование биржевым курсом акций и сокрытие финансовой информации (дело компании "Пармалат");

- сокрытие убытков, приписки, дача ложных показаний (дело компании "Креди Лионнэ").

К сожалению, для наших соотечественников практика привлечения к ответственности управляющих корпорациями имеет трансграничный характер. Достаточно вспомнить прецеденты подачи американскими миноритариями исков в суды США к топ-менеджерам НК "ЮКОС", ее аудитору, компании "Вымпелком" и ряду других российских компаний.

Деятельность виновных лиц может привести к следующим последствиям:

- к обвалу рынка (при продаже инсайдерами акций проблемной компании они получают колоссальную прибыль);

- к резкому падению котировок акций проблемной компании и прекращению торгов по ним;

- к падению котировок акций предприятий той же отрасли, а также кредиторов компании;

- к потере налоговых и пенсионных выплат.

Кроме этого, сотрудники компании становятся безработными, а частные инвесторы теряют свои сбережения, которые хранили в акциях компании.

Иностранные прецеденты

Санкции, применимые к субъектам корпоративной ответственности, могут быть достаточно внушительными. Например, в случае с корпорацией "Энрон" топ-менеджеры компании получили тюремные сроки (от пятилетних до фактически пожизненных) и были вынуждены уплатить многомиллионные штрафы. В соответствии с досудебным решением работавший с корпорацией "Энрон" банк "Canadian Imperial Bank of Commerce" выплатил бывшим акционерам "Энрон" 2,4 млрд долл., банк "JP Morgan Chase" - 2,2 млрд долл. и 2 млрд долл. выплатила "Citygroup". С учетом соглашений с фирмами "Lehman Brothers" и "Bank of America" бывшие акционеры "Энрон" получили в общей сложности 7,2 из 40 млрд долл., потерянных в результате краха "Энрон" и требуемых по иску. В деле компании "Пармалат" было свыше 20 обвиняемых, правда, сроки тюремного заключения оказались менее внушительными.

Заметной тенденцией стало осуждение сервисных компаний, которые в той или иной степени осуществляли интеллектуальное сопровождение деятельности корпоративных мошенников. Обвиненная в воспрепятствовании правосудию аудиторская компания, работавшая с "Энрон", практически перестала существовать. Кстати, в деле "Пармалат" аудитору был также предъявлен ряд обвинений: от ненадлежащего исполнения своих обязанностей и халатности до соучастия в действиях бывшего руководства "Пармалат". После дела "Энрон" по распоряжению Президента США Дж. Буша-младшего в американских правоохранительных органах и спецслужбах была создана Рабочая группа по борьбе с корпоративными махинациями.

При этом следует отметить, что в российской практике последнего десятилетия широкое распространение получил феномен корпоративного шантажа, то есть заведомо неправомерного использования недостатков существующей экономико-правовой системы для организации давления на акционерное общество (и в том числе на его единоличный или коллективный исполнительный орган и иные органы управления) с целью достижения тех или иных материальных выгод. В некоторых случаях недостойные методы корпоративного шантажа могут привести и к полной потере контроля над обществом со стороны законного собственника и сформированных им органов управления.

Как органам управления и топ-менеджерам акционерного общества защитить свои законные интересы и обеспечить нормальные условия для эффективного исполнения своих обязанностей и принятия разумных управленческих решений без оглядки на возможные действия корпоративных шантажистов? Основным защитным механизмом здесь является организация на предприятии службы корпоративной защиты.

3.2. Служба корпоративной защиты как важный фактор обеспечения безопасности корпоративного управления в ОАО «КБП»

В ОАО «КБП» рекомендуется создать службу корпоративной защиты, в состав которой будут входить следующие три службы:

- служба внутреннего аудита;

- служба управления рисками.

К важнейшим формам контрольных функций, которые должны быть встроены в организационную структуру ОАО «КБП»:

• контроль со стороны совета директоров;
• контроль со стороны исполнительных органов;
• непосредственный "линейный" контроль за различными сферами деятельности, осуществляемый органами управления соответствующего уровня;
• функции управления рисками.

ОАО «КБП» можно рекомендовать создание службы корпоративной защиты в качестве децентрализованной модели. Должны быть назначены контролеры на местах по направлениям деятельности ОАО «КБП», которые функционально будут подчинены руководителю службы корпоративной защиты.

Система внутреннего контроля ОАО «КБП» представлена на рисунке 3.1.

┌────────────────────────────────────────┐

────┤ Совет директоров/комитет по аудиту ├────>

└────────────────────────────────────────┘

┌───────────────────────┐

───────────>│ Руководство ОАО «КБП» │ ──────────────────>

└───────────────────────┘

┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐

│1-я линия защиты ││2-я линия защиты ││3-я линия защиты │

│Функциональное ││Подразделения, на ││Функция внутреннего │

│руководство и ││которые возложены ││аудита заключается в │

│руководство ││функции по управлению ││предоставлении │

│подразделений отвечают ││рисками и соблюдению ││объективных гарантий и │

│за начало деятельности ││нормативных требований,││подготовке рекомендаций│

│функций управления ││отвечают за разработку ││в области │

│рисками и внутреннего ││и контроль исполнения ││корпоративного │

│контроля ││политик и стандартов ││управления рисками и │

│ ││(комплаенс-функция) ││соблюдения нормативных │

│ ││ ││требований │

└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘

Рис. 3.1. - Система внутреннего контроля ОАО «КБП»

В регулярные отчеты для исполнительного органа (руководства ОАО «КБП») и совета директоров следует включать результаты мониторинга, а также оценки системы управления, проведенные службой внутреннего аудита и службой управления риском.

Таким образом, служба корпоративной защиты ОАО «КБП» позволит предприятию снизить количество возникающих конфликтов между акционерами и более эффективно реализовывать стратегию его развития, которая включает в себя:

1.Формирование научно-технического задела и развитие инновационного потенциала с целью обеспечения реализуемости государственной программы вооружения и государственного оборонного заказа.

2.Удержание и расширение рыночных ниш, завоевание новых сегментов рынка за счет опережающего создания, внедрения в научно-производственную деятельность инновационных технологий, новых решений.

3.Реструктуризация проектно-конструкторской, производственной и испытательной баз, техническое перевооружение и модернизация производства при проведении единой научно-технической и технологической политики для обеспечения реализации государственных и федеральных целевых программ, выполнения экспортных контрактов, в т.ч. создание интегрированной системы менеджмента, включающей в себя системы менеджмента качества, экологического менеджмента и охраны труда.

4.Совершенствование системы и механизма управления инновационным развитием, в первую очередь при планировании и выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, внедрении и защите результатов интеллектуальной деятельности.

5.Создание экономических условий для разработки, освоения, производства и вывода на рынок конкурентоспособной инновационной продукции, в т.ч. формирование всесторонне обоснованных предложений в проекты государственных и федеральных целевых программ и других плановых документов в интересах выделения бюджетного финансирования на выполнение работ предприятия, проведение активной маркетинговой деятельности.

6.Инновационные мероприятия в области внешнеэкономического сотрудничества.

7.Инновационно-ориентированное развитие кадрового потенциала, в т.ч. формирование заказов на подготовку высококвалифицированных кадров из числа студентов с организацией стажировок, преддипломной практики на предприятии, а также на переподготовку и/или повышение квалификации работников конструкторского бюро; реализация планов по подготовке специалистов высшей квалификации из числа работников организации.

Заключение

Обобщая подходы к интерпретации сущности корпоративного управления в отечественной и зарубежной экономической литературе, можно сделать вывод, что его следует рассматривать как:

1) систему управления деятельностью компаний и контроля за ней;

2) структуру, определяющую распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений, т.е. советом директоров, менеджментом и акционерами, конечной целью которой является повышение стоимости компании для акционеров в долгосрочной перспективе;

3) правила и процедуры принятия решений, рамки для формулировки и достижения целей компании и контроля за результатами ее деятельности. Разработка общих "правил игры" и детализация процедур позволяет стабилизировать процесс управления и повышает доверие к компании со стороны всех участников корпоративных отношений и внешних заинтересованных лиц (государства, потенциальных инвесторов и др.).

Функционирование хозяйствующих субъектов, как и любой прогрессивный процесс, в соответствии с диалектическим законом единства и борьбы противоположностей, создает возможности преодоления определенных конструктивных противоречий субъектов корпоративных отношений. Интегрированным структурам присуща некая особенность корпоративного управления, которую рассматривают как систему управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе управляющими и подчиненными) относительно субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и взаимоотношений с внешними контрагентами (включая государственные органы) в достижении поставленных целей. Ключевым вопросом эффективного функционирования таких объединений, взаимоотношений акционеров с менеджментом различных уровней является достижение синергетического эффекта интеграционного взаимодействия. Наличие синергетики является важным условием отсутствия конфликтных ситуаций между собственниками и менеджерами.

Под корпоративным конфликтом понимают открытое противостояние, в котором задействованы две или более сторон из числа акционеров, менеджеров, членов совета директоров и, в случае поглощения, потенциальный поглотитель. В правовом аспекте корпоративным конфликтом признают основанное на коллизии прав и интересов отношение, в котором действия его субъектов сознательно направлены на реализацию взаимоисключающих целей, при этом их достижение обусловлено участием в корпоративных правоотношениях. Анализ экономической литературы позволяет выделить две основные причины возникновения корпоративных конфликтов: расхождения во взглядах и разногласия в интересах сторон.

В целом корпоративные конфликты независимо от того, вызваны они конфликтами интересов сторон или различиями во взглядах, по видам разногласий можно представить следующим образом:

1) разногласия относительно стратегии компании;

2) разногласия относительно условий конкретных соглашений, которые предусматривают не только покупку/продажу товаров (работ, услуг) или других активов, но и сделки по слиянию и поглощению, эмиссии или выкупу акций, выплаты дивидендов, рекапитализации и т.д.;

3) разногласия относительно состава совета директоров и менеджмента компании;

4) разногласия относительно корпоративного управления в компании (как системы, так и отдельных ее элементов).

Открытое акционерное общество «Конструкторское бюро приборостроения» им. академика А. Г. Шипунова - одна из ведущих проектно-конструкторских организаций оборонного комплекса России, коллективом которой разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской армии более 150 образцов вооружения и военной техники. В настоящее время предприятие является мощным научно-производственным центром, создающим системы самого современного высокоточного оружия. Технические решения, заложенные в разработках КБП, содержат более 6000 изобретений.

ОАО «КБП» ведет разработку вооружения по следующим направлениям:

• противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение;
• комплексы вооружения легкобронированной техники и танков;
• артиллерийские комплексы управляемого вооружения;
• зенитные комплексы малой дальности;
• стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему;
• охотничье и спортивное оружие.

КБП с 2008 г. входит в состав ГК «Ростехнологии», являясь одним из основных предприятий холдинга ОАО «НПО «Высокоточные комплексы». Главная деятельность холдинга — разработка и поставка финальных образцов высокоточного оружия, его запасных частей и комплектующих в интересах Вооруженных сил РФ и всех силовых структур, а также в рамках программ военно-технического сотрудничества с зарубежными странами.

В ОАО «КБП» рекомендуется создать службу корпоративной защиты, в состав которой будут входить следующие три службы:

- служба внутреннего аудита;

- служба управления рисками.

К важнейшим формам контрольных функций, которые должны быть встроены в организационную структуру ОАО «КБП»:

• контроль со стороны совета директоров;
• контроль со стороны исполнительных органов;
• непосредственный "линейный" контроль за различными сферами деятельности, осуществляемый органами управления соответствующего уровня;
• функции управления рисками.

Список использованной литературы

1. Айнбиндер Г., Бурлацкий А.  Роль корпоративного управления в повышении капитализации компании // Управление компанией. - 2018. №2. С.48-49.
2. Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. и др. Корпоративное управление: Учебное пособие / под ред. В.Г. Антонова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. – М.:Прогресс, 2016. – 340 с.
4. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.:Питер, 2015.– 566с.
5. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Журнал управляющего компанией. - 2017. - №9. - С. 45-48.
6. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 455 с.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 284 с.
8. Джарвис М. Роль корпоративного развития // Управление компанией. 2017. - №12. - С.45-49.
9. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2015. –135 с.
10. Земитан Г.Е. Методы прогнозирования финансового состояния организации // Финансовая газета. - 2017. - №19. - С.67-69.
11. Зубенко В. Корпоративная культура – опыт формирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №8. - С.32-36.
12. Кандария И.А.Формирование корпоративной культуры в организации // Финансовый менеджмент. - 2017. - №9. - С.22-28.
13. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 260с.
14. Ковалёв В.В. Финансовый анализ - М.: Финансы и статистика, 2016. –183с.
15. Комаров А.В. Пути повышения чистых активов акционерного общества // Бизнес. - 2017. - №7. - С.45-49.
16. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. - М.: Перспектива, 2015. – 300 с.
17. Кузнецов М. Поглощение эффективного бизнеса // Управление компанией. - 2018. - №2. - С.24-28.
18. Лаврухина Н.В., Казанцева Л.П. Финансы предприятий. Изд. 5-е, испр. и доп. – Калуга: Финансы, 2015. – 137 с.
19. Любушин Н.П. Теория экономического анализа: Курс лекций - Н.Новгород: НКИ, 2016. – 81 с.
20. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. –471 с.
21. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. – М.:ЮНИТИ, 2016. – 430с.
22. Молинеус С. Проблемы корпоративного управления в России // Управление компанией. - 2018. - №3. - С.23-26.
23. Покатаев А. Корпоративное управление и привлечение инвестиций // Управление компанией. - 2018. - №1. - С.24-26.
24. Полиенко В.  Корпоративное управление и стоимость компании: ситуация в России // Управление компанией. - 2018. - №1. - С.34-36.
25. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс.–2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2015.–303 с.
26. Савчук В.П.Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2016. –670 с.
27. Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Уч.пос для вузов - Ростов-на-Дону: Феникс, - 2015. - 352с.
28. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: учебник для вузов. - М.: ГУ-ВШЭ, 2016.- 504 с.
29. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. – 340 с.
30. Уфимкин А.  Корпоративное управление в действии // Управление компанией. - 2018. - №1. - С. 29-31.
31. Харрисон М. Искусный инвестор. Управляйте своими инвестициями профессионально. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 433 с.
32. Чмель А.  Корпоративное управление в России: взгляд экспертов и делового сообщества // Управление компанией. - 2017. - №7. - С.25-28.
33. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 486 с.

Щербаков В.А., Щербакова Н.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). – М.: Омега-Л, 2016. – 288 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

1. Айнбиндер Г., Бурлацкий А.  Роль корпоративного управления в повышении капитализации компании // Управление компанией. - 2017. - №2. - С.48. ↑

2. Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. и др. Корпоративное управление: Учебное пособие / под ред. В.Г. Антонова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016, стр. 125. ↑

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Журнал управляющего компанией. - 2017. - №9. - С. 47. ↑

4. Джарвис М. Роль корпоративного развития // Управление компанией. - 2017. - №12. - С.48. ↑

5. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. – М.:ЮНИТИ, 2015, стр. 180. ↑

6. Молинеус С. Проблемы корпоративного управления в России // Управление компанией. - 2018. - №3. - С.25. ↑

7. Покатаев А. Корпоративное управление и привлечение инвестиций // Управление компанией. - 2018. - №1. С. 26. ↑

8. Полиенко В.  Корпоративное управление и стоимость компании: ситуация в России // Управление компанией. - 2018. - №1. - С.35. ↑

9. Уфимкин А.  Корпоративное управление в действии // Управление компанией. - 2018. - №1. - С. 29. ↑

10. Чмель А.  Корпоративное управление в России: взгляд экспертов и делового сообщества // Управление компанией. - 2017. - №7. - С.27. ↑

11. Айнбиндер Г., Бурлацкий А.  Роль корпоративного управления в повышении капитализации компании // Управление компанией. - 2018. - №2. - С.49. ↑

12. Джарвис М. Роль корпоративного развития // Управление компанией. - 2017. - №12. - С.47. ↑