Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Цель данной работы - выбор и обоснование стратегии и тактики управления организацией на различных этапах развития.

Задачами является определение сущности стратегического управления, рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия, анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию и анализ ее внутренней среды, разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития и составление плана работ и организация его выполнения.

Объектом исследования является стратегия промышленных предприятий.

Предметом исследования является система управления предприятия.

Теоретической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Стратегия как ключевой элемент системы управления предприятием

Тактика — это более детализированное, специальное планирование развития конкретной ситуации в течение ограниченного периода (как правило, менее одного года). Например:

• предварительные коммерческие предложения;

• проводимая в течение трех месяцев рекламная кампания с целью продвижения на рынок новой продукции;

• предложения и контрпредложения администрации фирмы или профсоюза во время заключения ежегодных трудовых соглашений, определяющих величину зарплаты [11, с. 8].

Очевидно, что тактика соподчинена стратегии, которая является одной из ключевых составляющих управления. Выбор стратегии и её реализация представляют основную часть содержания стратегического управления [11, с. 8].

Для фирмы стратегическое планирование является важнейшим условием эффективного управления ее развитием.

Методы планирования занимают одно из главных мест в управлении современной корпорацией, а также при разработке и реализации инструментов экономической политики на правительственном уровне управления [11, с. 8].

С одной стороны, они выполняют функцию снижения неопределённости развития, создают устойчивые ожидания относительно будущего управляемой системы, а с другой, выполняют функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Эти методы изначально родились на микрохозяйственном уровне, стратегическое планирование получило широкое распространение в корпорациях. Таким образом, отличие данного планирования от всеобъемлющего состоит в том, что стратегическое планирование предназначено для решения широкомасштабных задач и этапов развития экономической системы [11, с. 8].

Обычно цель стратегического планирования состоит в необходимости осуществления эффективного управления экономическими изменениями. А его результатом обычно выступают новые продукты, технологии, рынки, а также их комбинации, организации. Существующие классические подходы к разработке стратегии развития экономической системы упускают из виду инерцию эволюционных изменений, как бы выводя её из системы плана и его реализации .

Именно указанное свойство, что планирование, стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент, а не что-то воздействующее на неё экзогенно, должно определять качество стратегии и тактики фирмы. Следовательно, можно говорить о том, что разработка стратегии развития любого уровня экономики и подготовка плана должны включать имманентные особенности эволюционного процесса данного и сопряжённых с ним уровней. В этом смысле происходит преобразование этапов решения стратегических проблем, включавших ранее осознание необходимости решения проблемы, формулировку вариантов их решения, оценку вариантов по критерию привлекательности, процедуру выбора одного или несколько вариантов. В названную схему добавляется ещё один этап выявление закономерностей эволюционного процесса системы и оценка потенциальной эффективности происходящих управляемых и неуправляемых изменений.

Стратегия дает ответ на вопрос: "Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?" Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией [7, с.35].

Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [7, с.35].

Стратегический менеджмент одно из направлений менеджмента, главная задача которого состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей корпорации и разработке конкретных программ для их достижения [6, с.24].

Стратегический менеджмент рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компаний на стратегическом уровне [6, с. 24].

В теории стратегического менеджмента обычно выделяют следующие виды стратегического планирования:

1) Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражают долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии в план не включаются, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

2) Среднесрочное планирование. В его основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

3) Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства, управления материальными запасами и полученными кредитами и контроля за ними.

4) Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др. [6, с. 24]

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути для действий.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Определение стратегии фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.

Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти [14, с. 102].

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что необходимо предпринять организации в отношении осуществляемого ею бизнеса, какие приоритеты выбрать, на каких рыночных нишах действовать. Другими словами, речь идёт о том, как вести себя на длительном отрезке времени и какие варианты использовать, если ситуация и воздействующие на фирму силы изменяются со временем. Стратегические решения - это всегда решения "по-крупному": какой бизнес осуществлять и где, какое производство прекратить. Ответы на поставленные вопросы касаются определения стратегии развития бизнеса.

Один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления Майкл Портер, представитель Гарвардской школы бизнеса, в 80-х годах прошлого столетия опубликовал ряд работ, в которых на целое десятилетие определил направление развития стратегического планирования. В этих работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой.

Согласно теории М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (теоретическая модель "генерических (родовых) стратегий").

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь эффективную организацию производства и снабжения, развитую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также налаженную систему распределения продукции. Требования к маркетингу при реализации данной стратегии предъявляются невысокие.

Предпосылки: большая доля рынка; наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.); строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков [9, с. 78].

Риски стратегии:

- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

- серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

- концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменений требований рынка;

- непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами [9, с. 78].

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (иными словами, дифференциацией).

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Предпосылки:

- особый престиж предприятия;

- высокий потенциал для проведения НИОКР;

- совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества;

- возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества стратегии:

- потребители предпочитают продукт данного предприятия;

- предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками .

Риски стратегии:

- цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут продукт других фирм;

- возможно подражание другим фирмам, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

- изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта [9, с. 78].

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка для определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Перед предприятием стоит выбор, на каком "по ширине фронта" рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером (рисунок 1).

Рис. 1 Модель выбора рыночной стратегии по М. Портером

Анализируя эту схему, можно сделать следующий вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область и к утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: "Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке".

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М. Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице (рисунок 2).

Рис. 2 Матрица конкуренции

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определённые конкурентные преимущества, но неясно, как и за счёт чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

1.2. Методологические аспекты использования стратегии маркетинга в стратегическом управлении предприятием

В условиях формирования рыночного хозяйственного механизма и продолжительного экономического кризиса проблемы воздействия на внешнюю среду и адаптации к ее изменениям стали наиболее актуальными для российских сервисных организаций. При стратегическом позиционировании организации на рынке деловых услуг возникает вопрос о роли стратегического маркетинга, который в настоящее время выступает как философия бизнеса и управления. Использование маркетинга в стратегическом управлении открывает пути уменьшения энтропии обмена, а через маркетинговые воздействия активного влияния на рынок и потребителя.

Маркетинг позволяет наладить обратные связи с рынком, которые дают сигнал руководству о состоянии конъюнктуры рынка, результатах деятельности организации и конкурентов. В свою очередь, применяя регуляторы, аппарат управления может принимать эффективные стратегические решения [10, с. 34].

Это предполагает применение методологии и методов стратегического маркетинга для системы стратегического управления. Целевого блока в виде комплексной стратегии, основанной на подсистеме стратегического маркетинга.

Исходным пунктом маркетинговый подхода является анализ рыночного спроса на соответствующие товары, когда совершенствование организации производства и его интенсификация ставятся в зависимость от прогноза спроса на товары и возможностей его удовлетворения организацией.

В этом случае маркетинг выступает как функция управления, предназначение которой состоит в ориентации деятельности организации на рыночный спрос.

Поэтому принятие управленческих стратегических решений осуществляется с позиций наиболее полного удовлетворения требований потребителя. Если маркетинг принимается как философия предпринимательской деятельности и реализуется в организации через управления то, это изменяет управленческий цикл. При маркетинговом подходе, который принят организацией, функция маркетинга становится его исходной точкой.

Отличительной особенностью маркетинга в современных условиях как концепции и функции управления является постоянная ориентация организации на удовлетворение потребностей и активном их формировании. Наиболее крупный вклад в теорию маркетинга внесли такие ученые, как Джоббер Д., Дойль П., Котлер Ф., Ламбен Жан-Жак, Мак-Дональд М., Эванс Дж., Берман Б., Герчикова И.Н., Голубков Е.П., Данько Т.П., Забелин П.В. др.

В условиях конкуренции важно обеспечить понимание запросов рынка и выбор средств, с помощью которых они могут быть удовлетворены. Управление сбытом на рынке определенной услуги основывается на маркетинговой стратегии организации [10, с. 34].

На сферу обмена решающее влияние оказывает система существующих и постоянно изменяющихся потребностей в обществе. В силу этого, она имеет высокую степень энтропии и подвержена влиянию случайных факторов различного характера. Маркетинг повышает обоснованность принимаемых решений по различным вопросам производственной, научно-производственной, финансовой и сбытовой деятельности, повышая рационализацию процесса товародвижения. Маркетинговый подход позволяет найти средства устранения кризисов перепроизводства, обеспечить соответствие спроса и предложения.

При этом важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных управленческих решений по конкретным видам маркетинговой деятельности:

- по поводу разработки товара для конкретного рынка или потребителя с учетом его требований;

- о целесообразности инноваций в ассортименте продукции и обслуживании;

- по формированию производственной программы с учетом жизненного цикла товара и динамики спроса;

- об изменениях в материально-техническом снабжении в соответствии с колебаниями рынка сырья;

- об изменениях ассортиментной, ценовой, сбытовой политик и ФОСТИСа.

Маркетинг, выступая, как подсистема управления производственно-сбытовой деятельностью, направляет организацию на повышение конкурентоспособности посредством учета рыночных условий и активного влияния на них. Задачи маркетинга заключается в том, чтобы производитель и потребитель наиболее полно реализовали свои цели и потребности.

Подсистема маркетинга в организации, как правило, характеризуется следующими параметрами:

Управляющая подсистема включает службы маркетинга, сбыта, МТС, продаж, рекламы, послепродажного обслуживания и т.д., выполняющие специфические маркетинговые функции.

Управляемая подсистема: персонал

Объект управления – сегмент, целевой рынок, рыночная ниша.

Вход системы – материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы.

Результат действия системы (выход системы) - маркетинговое управленческое решение, которое отражает разработку и реализацию целей маркетинговой деятельности организации.

6. Процесс маркетинговой деятельности предусматривает:

- целеполагание;

- маркетинговые исследования;

- маркетинговый анализ;

- маркетинговое планирование;

- маркетинговые воздействия: комплекс маркетинга, стратегия и тактика маркетинга;

- организацию и координацию маркетинговой деятельности;

- мотивацию персонала;

- учет и контроль над процессом маркетинговой деятельности в организации .

7. Главной задачей маркетинга, стоящей перед руководством организации, становится выработка маркетинговых решений. Процесс их принятия относится к слабоструктурированным задачам управления.

8. Система маркетинга включает в себя пять подсистем:

- целеполагание;

- маркетинговые исследования;

- маркетинговый анализ;

- маркетинговое планирование;

- маркетинговые воздействия .

9. Маркетинг используется в роли, с одной стороны, как фактора влияния на рынок и спрос, а с другой стороны - инструмента адаптации к изменениям спроса .

Все функции управления пронизывает целенаправленный подход к решению главной задачи: производство качественной, конкурентоспособной продукции, которая отвечает потребностям рынка. Система управления организацией становится более открытой, но направление ее не меняется, поскольку цель остается прежней - минимальные издержки в целях получения экономической ренты. Это создает трудности в реализации управленческого процесса, так как система управления выступает ограничителем, но не регулятором маркетинга. В системе стратегического управления данное противоречие разрешается посредством подсистемы целеполагания и стратегического планирования, которые играют роль ограничителя маркетинга и затрат на его реализацию. Комплексная стратегия и система стратегического управления становятся в этом случае регулирующими рычагами.

Исходя из данного положения, подробнее рассмотрим методы выбора в системе стратегического управления маркетинговой стратегии организации. В рамках системы это предполагает особый характер управления и выделения целевого блока в виде комплексной стратегии, основанной на стратегическом маркетинге.

Подсистема комплексной стратегии выполняет следующие функции стратегического маркетинга:

- анализа рыночных возможностей;

- изучения колебаний конъюнктуры рынка;

- разработки прогноза спроса и предложения;

- анализа возможностей конкурентов и их преимуществ;

- сегментации рынка и определения модели покупательского поведения;

- определения стратегии маркетинга и конкуренции на рынке сбыта;

- планирования комплекса маркетинговых воздействий на товарном рынке.

Для определения рыночных возможностей в рамках системы стратегического управления выбирается непросто привлекательное направление деятельности организации, а стратегическая зона хозяйствования. Такой подход намного расширяет сферу деятельности, а в соединении с механизмом стратегического планирования осуществляется в соответствии со стратегическими задачами долгосрочного развития организации. Все это создает условия для проявления синергетического эффекта.

В соответствии с этим первоочередной задачей становится изучение рынка, который предполагает анализ соотношения спроса и предложения на продукцию, а также уровня, соотношения и динамики цен.

Сложность и трудоемкость конъюнктурного анализа, трудности в поиске и обработки информации, отсутствие специалистов по прогнозированию конъюнктуры в организациях создает проблемы в реализации механизма стратегического управления. В связи с этим, представляется целесообразным передать данную функцию централизованным органам управления на уровне страны и региона, а также создать Конъюнктурный институт им. Н.Д. Кондратьева. Конъюнктурному институту им. Н.Д. Кондратьева делегировать функции разработки методологических и методических положений прогнозирования развития конъюнктуры товарного рынка, анализ и оценку мировых тенденций, и их проявления в РФ и различных регионах. Министерства должны сконцентрировать на официальном конъюнктурном прогнозе развития, разрабатываемого на основе рекомендаций института. Это необходимо для предсказуемости развития рынка и обоснования применения социально-экономических рычагов регулирования стратегического развития.

При условии исполнении конъюнктурного анализа и прогноза централизованными органами управления и Конъюнктурным институтом, организация в рамках анализа рыночных возможностей только оценивает привлекательность рынка. Оценка осуществляется по следующим показателям:

1. Динамика и объем рынка (емкость рынка - рассчитывает организация); (темпы роста или стагнации рынка - на основе конъюнктурного прогноза); (уровень удовлетворения потребностей - на основе конъюнктурного прогноза).

2. Качество рынка:

- рентабельность вида деятельности (расчет ожидаемой рентабельности организации по сравнению с другими организациями);

- жизненный цикл товара (данные стратегического плана);

- степень реализации инноваций (в соответствии со стратегическими задачами инновационной и инвестиционной политики стратегического плана);

- инвестиционная привлекательность (сравнение на основе конъюнктурного прогноза и инвестиционной политики стратегического плана организации);

- динамика и структура потребностей (выбор СЗХ на основе конъюнктурного прогноза);

- барьеры вхождения на рынок для новых организаций (на основе конъюнктурного прогноза и своих организационных рутин).

3. Интенсивность конкуренции:

- количество конкурентов (на основе конъюнктурного прогноза);

- применение конкурентных стратегий (собственный анализ и оценка).

4. Динамика внешней среды:

- колебание конъюнктуры (выборка информации на основе конъюнктурного прогноза и прогноза объема продаж организации);

- темпы инфляции (на основе конъюнктурного прогноза);

- дифференциация доходов населения (на основе конъюнктурного прогноза);

- государственное регулирование (на основе конъюнктурного прогноза);

- появление новых потребностей (на основе конъюнктурного прогноза); социальные изменения (на основе конъюнктурного прогноза);

- изменения в культуре (на основе конъюнктурного прогноза и собственных предложений по обслуживанию потребителей);

- политические изменения (на основе конъюнктурного прогноза) [13, с.27].

Этапы формирования маркетинговой стратегии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы формирования маркетинговой стратегии

Этап Содержание этапа

1 Анализ и выявление рыночных возможностей

2 Оценка соответствия рыночных возможностей целям

комплексной стратегии. Выбор стратегической зоны хозяйствования

3 Определение целей и задач маркетинга в зависимости от характера спроса

4 Определение и прогнозирование спроса

5 Сегментирование

6 Выбор целевого рынка

7 Позиционирование товара на рынке

8 Формирование модели покупательского поведения.

9 SWOT анализ

10 Выбор маркетинговой стратегии

11 Разработка комплекса маркетинга

Возможности конкурентов и их преимущества анализируются при выборе стратегии конкуренции, а конкурентоспособность организации при стратегическом планировании.

Для определения места и размеров потенциальных целевых рынков организации применяются маркетинговые исследования и сегментирование. На основе общих характеристик потребителей в рамках рынков выделяются сегменты. После проведения сегментации организация выбирает целевой рынок. Это самый подходящий и выгодный для нее сегмент (группа сегментов), на который будет направлена ее деятельность.

В рамках стратегического управления содержание маркетинговых воздействий ограничивает миссия организации. Поэтому маркетинговая стратегия должна объединять требования миссии и стратегических целей организации. Выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, наличием стратегических целей организации и маркетинга. Если цели организации четко определяются в подсистеме целеполагания, то цели и задачи маркетинга формируются в подсистеме комплексная стратегия.

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Управление промышленными предприятиями при реализации инновационно-ориентированной стратегии

Процесс стратегического управления достаточно сложен, при этом основные трудности, как правило, связаны с получением необходимого объема достоверной внешней информации и эффективностью реализации стратегического плана.

При определении миссии предприятия необходимо понимание стратегического поля бизнеса (СПБ), в котором она действует. С этой целью важно выделить виды деятельности, которые могли бы стать самостоятельным бизнесом. Предложенные виды деятельности, рыночные сегменты, продуктово-рыночные комбинации и направления их развития позволяют сформулировать базовые стратегии конкуренции для каждого из выделенных стратегических полей бизнеса, определить необходимые для них ресурсы и производственные возможности (см. таблицу).

Таблица 2

Базовые стратегии конкуренции для выделенных СПБ компании

Базовая стратегия

конкуренции

Необходимые ресурсы

Для каких СПБ

и сегментов рынка применима

Ценовое лидерство

Конкуренция за счет производства больших

объемов стандартных изделий (операций) при

среднем качестве и более низких, чем у конкурентов, ценах. Стандартный ассортимент, относительно простая в производстве продукция,

налаженные связи с клиентами и торговлей,

способность выдерживать сроки, авансирование закупок сырья, дешевая система сбыта,

массовая реклама

В СПБ 1 «Полуфабрикаты». В СПБ 2 «Готовые изделия» массового спроса

Дифференциация

Конкуренция за счет предложения широкого

ассортимента высококачественной продукции

по доступным ценам. Необходимы обновляющиеся товары. Развитая и престижная фирменная торговая сеть, кооперация с престижной

торговлей. Дополнительные сервисные услуги.

Четкое знание запросов потребителей локальных сегментов и адаптация к ним

В СПБ 2 для средних потребительских

сегментов. Широкий ассортимент, варьирование технологией, фирменная торговля,

региональное продвижение торговой марки

Фокусирование в нишах

1. Конкуренция за счет предложения эксклюзивных изделий и услуг очень высокого качества по высоким ценам для узких сегментов требовательных потребителей. 2. Прямая

реклама и стимулирование продаж. 3. Фокусировка и занятие монопольного положения

в удовлетворении потребностей платежеспособных зарубежных и отечественных корпоративных клиентов

Во всех выделенных СПБ. Высокий уровень сервиса. Прямая и престижная реклама.

Дополнительные услуги. Сегмент отдельных крупных платежеспособных корпоративных клиентов

В рамках выбранных базовых стратегий формулируются рыночные цели для каждого сегмента. То есть цели предприятия могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера, связанные с интересами руководителей и владельцев или с социальными задачами; цели маркетинга, задаваемые относительно уровня продаж, прибыли и покупателей. Результирующим моментом является интеграция целей и разработка общего плана действий предприятия на рынке.

В качестве целей могут быть заданы:

- объем продаж в физическом выражении (наиболее репрезентативный индикатор);

- выручка или объем продаж в стоимостном выражении (наиболее легко интегрируемый с другими финансовыми показателями);

- доля рынка (оценка конкурентоспособности) [11, с. 18].

Исходя из поставленных целей разрабатываются конкурентная стратегия, а также программы маркетинга, наиболее полно учитывающие особенности и потребности сегмента. Более детально разрабатывать конкурентную стратегию предприятия необходимо, если в качестве базовой выбрана стратегия дифференциации.

К основным группам стратегий относятся стратегии:

а) рыночного лидера;

б) «бросающего вызов»;

в) «следования за лидером»;

г) специалиста (работа на одном (нескольких) сегменте, на котором предприятие стремится занять доминирующее положение) [11, с. 18].

В конечном итоге промышленные предприятия решают задачу конкурентного позиционирования. Они должны определить занимаемую конкурентную позицию для адекватной оценки своего положения, приобретения реальных рычагов влияния на рынок, выработки стратегий дальнейшего взаимодействия, эффективной демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ и определения стратегических задач дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Конкурентная позиция формируется в процессе осуществления конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых реализуется потенциал конкурентоспособности предприятия. Совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции, называется конкурентным позиционированием. При определении конкурентных позиций важную роль играют навыки и умения руководителя, подготовленность и слаженность работы команды, интуиция, готовность руководителя к принятию поворотных, кардинальных решений. Для реализации предпринимаемых инициатив необходима ресурсная поддержка.

Определение конкурентных позиций предприятия предполагает анализ показателей конкурентных материальных (1) и нематериальных (2) активов. Первые формируются исходя из значений доли рынка, финансовой устойчивости предприятия, его независимости от поставщиков и потребителей; вторые в значительной степени отражают способность к инициативе и реализации идей. После определения конкурентной позиции осуществляется выбор форм и методов конкурентных действий. Все это находит отражение в конкурентном взаимодействии [11, с.19].

Стратегии конкурентного позиционирования могут быть самыми разнообразными — от монопольного конкурентного позиционирования до кооперативного и партнерского. Тактики конкурентного позиционирования могут заключаться в ослаблении и уничтожении противника, выгодной сдаче позиций, уходе от конкурентного взаимодействия, партнерстве, вынужденном союзе.

Анализ процесса конкурентного позиционирования позволяет промышленным инновационно-ориентированным предприятиям повысить эффективность управления данным процессом [11, с. 19].

Оценка реализации стратегического плана маркетинга в целом может проводиться поквартально, при этом цели и результаты сопоставляются ежемесячно. С точки зрения взаимодействия структурных подразделений компании ключевыми моментами являются качество обработки и передачи маркетинговой информации, ее структуризация и своевременность обмена.

Опыт формирования информационных систем в промышленности показывает, что основные трудности связаны с созданием «атмосферы востребованности» маркетинговых данных, а также с выработкой у сотрудников «немаркетинговых» подразделений понимания востребованности содержащегося у них информационного ресурса. Подчеркнем также важность проблем структуризации маркетинговой информации и алгоритмизации процессов обмена маркетинговыми данными.

Таким образом, необходимым базисом является координация работы соответствующих служб, связанных с реализацией миссии предприятия. Важна их взаимоувязанность и максимальная интегрированность в рамках реализации маркетинговой деятельности, выполнения важнейших принципов управления, актуальных для любого подразделения предприятия.

Очевидно, что взаимодействие подразделений в рамках системы стратегического управления предприятием должно строиться на принципах межфункциональной координации структурных подразделений, обеспечивающей единое информационное пространство.

Проведенное исследование показало, что на многих отечественных промышленных предприятиях существует ряд типичных проблем, связанных с отсутствием комплексного и периодического анализа маркетинговых данных (например, данных о продажах), а также координации в процессе планирования и контроля. Существующие базы маркетинговых данных остаются, как правило, невостребованными и используются только в печатном виде руководством службы маркетинга и реализации. Функции анализа, планирования, контроля не всегда осуществляются комплексно. Зачастую не применяются современные методы анализа и планирования, нерационально используется инструментарий менеджмента. В этих условиях для эффективного использования маркетинговой информации в целях стратегического управления можно дать следующие рекомендации.

При отсутствии на предприятии общей маркетинговой информационной системы, сети и базы данных целесообразно рассмотреть возможность выделения специалиста по сбору и обработке маркетинговой информации, данных о планировании, отчетности и сбыте. Предлагаемая система отчетов о продажах должна быть тесно интегрирована с банками данных. Накопление информации за 2–3 квартала даст возможность перейти к прогнозированию и планированию показателей объема продаж, суммы покрытия и доходности не только по продуктовым группам и продуктам, но и по сбытовым группам, регионам, клиентам (контрагентам), целевым сегментам и т. д.

С точки зрения организации маркетинга для выполнения функций анализа, планирования и отчетности по маркетингу представляется целесообразным введение в структуру предприятия должности контролера с непосредственным подчинением директору. Основными функциями контролера могут быть:

- ведение банков данных и сводного учета контактов с крупными клиентами;

- анализ ухода старых и прихода новых клиентов;

- ведение сводного учета карточек крупных клиентов;

- разработка сводных прогнозов и планов продаж;

- разработка бюджета маркетинга;

- контроль выполнения [14, с. 49].

Организация взаимодействия структурных подразделений компании с участием контролера в процессе разработки планов может быть следующей:

1. Плановый отдел промышленного предприятия и руководство службы маркетинга формируют для отдела сбыта нормативы (контрольные цифры): критические объемы продаж, обеспечивающие минимально допустимую загрузку мощностей, в разрезе продуктовых групп и цехов; критические соотношения между оплатой в деньгах и зачетами, обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты, прейскурантные цены, нормативы сумм покрытия по продуктовым группам.

2. Руководители сбытовых групп, исходя из контрольных цифр и нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, полученных прогнозных значений сбыта и заключенных долгосрочных договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) на следующий год.

3. Контролер сводит все проекты планов в общий проект плана реализации и проверяет его на соответствие стратегическим предпосылкам (действующему стратегическому плану), заданным нормативам и контрольным цифрам; формирует различные разрезы плана (по клиентам, регионам, важнейшим показателям) [14, с. 49].

В процессе реализации плана продаж, а также в рамках стратегического управления предприятием можно дать ряд практических рекомендаций, связанных с взаимодействием структурных подразделений и, как правило, являющихся типичными для большинства промышленных предприятий вне зависимости от специфики выпускаемой продукции:

1. Безусловное удержание крупных клиентов путем интенсификации контактов с ними, ведение клиентской карточки, включающей контакты и мероприятия.

2. Увеличение объемов закупок крупными клиентами. Данная задача решается совместно отделом маркетинга, производственными и сбытовыми подразделениями.

3. Привлечение новых крупных клиентов. Это прерогатива отдела маркетинга, который собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних баз данных и других источников, определяет потенциал клиента (объем, структуру и источники его закупок), разрабатывает и реализует мероприятия по привлечению новых крупных клиентов.

4. Возможное уменьшение числа мелких клиентов для снижения затрат на обслуживание путем передачи их оптовым фирмам — крупным клиентам.

2.2. Производственная стратегия в системе стратегического управления производством промышленного предприятия

Последовательный переход к высокоразвитой социально-ориентированной рыночной экономике требует радикальных перемен в управлении деятельностью предприятий всех форм собственности. В условиях функционирования рыночной экономики требуется активное использование методов стратегического управления, которые подтвердили свою эффективность в мировой практике. Формируется новый класс задач, называемых стратегическими, для их решения создаются комплексные системы стратегического управления, обеспечивающие разработку долгосрочной стратегии развития предприятия для победы в конкурентной борьбе.

Для обеспечения эффективной деятельности промышленного предприятия в условиях конкурентной среды возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволяет организации поддерживать конкурентоспособность предприятия в обозримой перспективе.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления производством на основе научно обоснованной процедуры предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации промышленные предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими, в их окружении. Не существует стратегии, единой для всех компаний и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, это зависит от позиции предприятия на рынке, пути его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характера производимого товара, состояния экономики, культурной среды и других факторов.

Часто оказывается, что производство не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может производство определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. Какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Производство является центральным ядром предприятия, организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий.

Производственная деятельность предприятия протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей.

Стратегическое управление производством предприятия промышленности можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления производством.

Как объект управления, производство является динамично развивающейся системой, элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения.

В рамках организации производственные подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления.

Практика показывает, что промышленные предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Основными факторами успеха этих предприятий являются: целенаправленная концентрация сил (производственных мощностей, квалифицированных кадров и т.д.) и правильно выбранная производственная стратегия. Выделение функциональной производственной стратегии в качестве ключевого фактора успеха обусловлено тем, что производственная деятельность является основной функцией предприятия, именно здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль и обуславливает само существование промышленного предприятия. При этом производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными [16, с. 43].

Несмотря на безусловную значимость стратегического управления, в действиях многих организаций постоянно можно наблюдать отсутствие стратегичности, что зачастую приводит к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления производством проявляется наиболее часто в двух формах.

Во-первых, менеджеры планируют свое производство исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления производством. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления производства. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление производством промышленного предприятия в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении производством как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

В отсутствии стратегического управления производством составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, а приоритет, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться [16, с. 43].

Во-вторых, при отсутствии стратегического управления производством, выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей, ресурсов организации и анализа производственных мощностей. При таком подходе очень часто оказывается, что производство не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может производство определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. Какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать деятельность по стратегическому управлению производством с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационального использования этих ресурсов – означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Стратегическое управление производством целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства.

Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.

Поскольку, производственная стратегия является функциональной подсистемой системы стратегического управления предприятия, очевидно, что производственная стратегия должна быть интегрирована в конкурентную стратегию бизнеса предприятия, наряду с аспектами маркетинга, финансов, продаж и др. Включение производственной стратегии в конкурентную стратегию бизнеса предприятия превращает производство в активный компонент стратегической системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Конкурентная стратегия бизнеса (совокупность ее элементов и особых свойств каждого элемента) является главным фактором, определяющим особенности производственной стратегии [16, с. 44].

В свою очередь, наличие операционного уровня позволяет рассматривать производственную стратегию как систему, состоящую из ряда подсистем операционного порядка. Именно наличие данных подсистем и формирует структуру производственной стратегии.

Конкурентная стратегия бизнеса разрабатывается параллельно, в несколько подходов с пересмотром и согласованием разных её частей на каждом шаге, она предполагает достижение определённых целей, которыми могут быть: прибыль, доля рынка или рост производства. Цели всегда должны быть конкретными, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Недостаточно просто написать, что мы хотим увеличить прибыль, необходимо указать, какого увеличения прибыли мы хотим достичь и за какой срок. Цели должны быть ясными (чтобы отражать вызов), измеримыми (чтобы можно было определять степень их достижения), обладать приоритетом (чтобы концентрировать на них внимание) и должны быть приняты всем персоналом.

По мнению Попова С.А., методом формирования производственной стратегии можно считать построение «дерева целей».

Цели производственной стратегии:

– соответствие производства спросу на его продукт;

– качество производства;

– качество производственных поставок;

– затраты на производство.

Для построения целей производственной стратегии используются определенные средства. При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют следующие показатели; удельные затраты живого труда и материалов, фондоотдача, оборачиваемость товарных запасов, а также интегральный показатель – себестоимость производства единицы продукта.

Существует также ряд ключевых факторов конкурентной стратегии бизнеса, по которым можно определять успешность предприятия на конкретном рынке: цена, качество, сроки обработки заказов, выбор продуктов, сервис.

В сложившихся экономических условиях, если мы действительно намерены идти к цивилизованному регулируемому рынку, в рамках стратегического управления производством необходимо рассматривать ресурсный потенциал предприятия который учитывается при формировании производственной стратегии.

Анализ мировой практики планирования показывает, что для отражения многообразия перспективной деятельности предприятия необходимы два подхода – планирование от прошлого к будущему (долгосрочное, или экстраполяционное) и от будущего к настоящему (интерполяционное, или стратегическое).

Первый подход характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития или насыщения и отличающейся стабильностью технологических процессов и характеристик.

Второй подход эффективен для планирования процессов обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих и т.п. Эти процессы отличаются степенью неопределенности и большим объемом организационных работ.

Подход к производственной стратегии как к системе позволяет предположить наличие элементов, формирующих производственную стратегию и факторов, определяющих разработку производственную стратегии в системе конкурентной стратегии бизнеса предприятия .

Включение производственной стратегии в конкурентную стратегию бизнеса предприятия превращает производство в активный компонент стратегической системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Производственная стратегия устанавливает маршрут, выбранный для достижения целей. Планы по выполнению производственной стратегии являются средством достижения цели по выбранному маршруту .

В связи с тем, что управленческие решения, выступающие как элементы производственной стратегии, вырабатываются различными подразделениями предприятия, со стороны производства должна осуществляться координация разработки данных решений. В связи с обширностью сферы управленческих решений, формирующих производственную стратегию, целесообразно применение поэтапного подхода, что позволяет организовать процесс разработки стратегии производства как последовательность исследовательского, инженерного, производственного, управленческого и вспомогательного этапов.

Если раньше считалось, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо обеспечить экономическую эффективность производства по отношению к затратам путём интенсификации использования капитала, труда и оборудования, то в настоящее время ключевыми факторами успеха является производственная стратегия, направленная на минимальные затраты на инструментальные средства, нулевой брак, небольшие, но стабильные сроки обработки заказов. Основой формирования производственной стратегии является определение комплекса ее структурных элементов и ранжирование приоритетности решаемых задач по ним.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его.

В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Для организации деятельности предприятия важно иметь определенные правила и приемы хозяйствования, а также возникает необходимость знать о специальном направлении предпринимательской деятельности – формулировании и реализации экономической стратегии, которое позволит фирме функционировать эффективно.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического планирования вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь в общеэкономической среде.

Стратегия предприятия с одной стороны разрабатывается на основе анализа имеющихся возможностей, учитывает сложившиеся реалии в общеэкономической среде, с другой – предполагает прогноз и предвидение экономических процессов.

Процесс планирования стратегии является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

В процессе исследования были определены четыре основные задачи управленческой деятельности в рамках процесса планирования стратегии:

- адаптация деятельности фирмы в условиях внешней среды;

- распределение ресурсов;

- координация внутренней среды фирмы;

- формирование стратегии и прогнозирование.

Стратегия должна обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия должна быть разработана так, чтобы не только оставаться целостной в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Предмет и задачи процесса разработки стратегии вытекают из характеристики фирмы как системы и являются важным элементом научного управления и развития. При этом необходимо:

- выявление и осознание общей и частных целей фирмы;

- определение внутренних возможностей фирмы;

- изучение стратегических альтернатив;

- планомерное осуществление стратегических решений.

Экономическая стратегия решает следующие задачи:

• повышение шансов фирмы в конкурентной борьбе, преимущественно исходя из задач фирмы (долго - и кратковременных);

• адаптация фирмы к условиям рынка потенциальных товаров и услуг, зон хозяйствования для обеспечения гибкости деятельности фирмы;

• формирование товарного ассортимента фирмы, обеспечивающего систематические прибыли, для расширенного воспроизводства;

• распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности;

• построение отношений с рыночными элементами: валютный рынок, рынок ценных бумаг, кредитование;

• формирование эффективной ценовой политики;

• эффективное использование труда;

• активное внедрение новаций в различных аспектах деятельности.

Главной стратегической задачей внутренней инвестиционной деятельности является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств в повышении конкурентного статуса фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
  2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - М., 2012. - 271 c.
  3. Аширов Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2014. - 432 c.
  4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
  5. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.
  6. Байтасов Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций; Феникс - М., 2014. - 352 c.
  7. Брагина Зинаида Управление персоналом; КноРус медиа - М., 2015. - 893 c.
  8. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
  9. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.
  10. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
  11. Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / Л.П. Гаврилов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c.
  12. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров: Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.
  13. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие / А.В. Гукова. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 184 c.
  14. Гладилин, А.В. Организация, планирование и управление  производством. Практикум (курсовое проектирование) / А.В. Гладилин, А.Н. Герасимов и др. - М.: КноРус, 2011. - 320 c.
  15. Дашков, Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебник для бакалавров / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c.
  16. Жданова, Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах: Учебник / Л.А. Жданова. - М.: Экономика, 2008. - 427 c.
  17. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
  18. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
  19. Карлик, А. Е. Стратегическое планирование промышленного развития в федеральных округах России: методологический аспект / А. Е. Карлик, В. Е. Рохчин // Вопросы экономики и права. — 2012. — № 44. — С. 7–12.
  20. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
  21. Кудрявцев, Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2011. - 464 c.
    7. Кудрявцев, Е.М. Организация, планирование и управление предприятием / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2011. - 416 c.
  22. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
  23. Карлик, А. Е. Инновационные аспекты развития предприятий / А. Е. Карлик [и др.]; СПб гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 2009. – 123 с.
  24. Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М.: КД Либроком, 2015. - 272 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1