Содержание:

Введение

Предприятие сегодня представляет из себя сложную систему, содержащую множество звеньев: основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы.

Позиционирование предприятия в рыночных условиях трансформируется, и эта трансформация касается множества сфер жизнедеятельности.

Важность менеджмента стала отчетливой ещё в начале XX века и образовавшись, тем самым, в профессию, область знаний - в независимую дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Возрастающая роль этой общественной силы обязала заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что развитые большие корпорации, обладающие высоким экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, приравниваемым по своей силе с целыми державами. Основу политической и экономической составляют именно крупные транснациональные корпорации и банки. Они простирают производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. Следовательно, решения, исходящие от менеджеров, так же влиятельны как и решения политиков и могут воздействовать на судьбы миллионов людей. Что делает вопрос еще более актуальным сегодня.

В наше время, введу большого количества информационных потоков, динамика управления предприятием на столько велика, что демонстрирует собой большое количество сложнейших задач, которые невозможно выполнить успешно, применяя простые сухие заученные формулы. Соответственно, появляется требование творческих решений и применения инноваций в этой области.

Целью настоящей работы является анализ особенностей управления организациями в современных условиях и пути их совершенствования.

В соответствии с вышеизложенным в данной работе определены следующие задачи:

- провести анализ предприятия как объекта управления и определить основы современного подхода управлению предприятием, изучить методологию управления;

- проанализировать и составить краткую характеристику торгово-производственной компании «Лига-Маркет» и изучить различные инструменты управления;

- выявить важные общие проблемы увеличения эффективности управления и рассмотреть пути совершенствования эффективности управления.

Рассматриваются теоретические основы управления предприятием в современных условиях. Приведены общие определения и понятия, выявлены особенности современного похода к управлению предприятием, а также проанализированы практические аспекты и пути совершенствования управления предприятием. За основу взята деятельность торгово-производственной компании «Лига-Маркет». Рассмотрена краткая организационно-экономическая характеристика данного предприятия, определены пути совершенствования управления.

Методы используемые в работе: анализ, сравнение, синтез, теоретический, дедуктивный и статистический методы.

1 Теоретические основы управления организациями в современных условиях

1.1 Организация как объект управления

Одним из основных элементов рыночного хозяйства является организация. Все юридические лица получают название организаций, которые делятся на две группы: коммерческие и некоммерческие. Под предприятием понимается обособленная специализированная производственно-хозяйственная единица, созданная на базе организованного по принципу трудового коллектива, который на основе имеющихся средств производства производит продукцию или оказывает необходимые обществу услуги.

Предприятие в целом или его часть могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды и др. сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещественных прав.

Современное крупное предприятие представляет собой сложную производственную социально экономическую систему, которой присущи все характеристики системы. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям. Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является вышестоящая организация (различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями. Предприятие, как всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.

В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска. Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями. В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов.

Экономически предприятие является обособленным звеном, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета.

В информационном отношении предприятие — сложная динамическая система, характеризующаяся большим объемом, интенсивностью и разнонаправленностью информативных связей между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией. Информационная система предприятия включает отчетную и нормативно-технологическую документацию, а также различную информацию, характеризующую состояние и движение компонентов предприятия.

Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал^[1].

Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям.

Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они активно побуждают людей к деятельности, а поэтому их достижение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла существования организации, не ориентируя людей ни на какие специальные действия.

Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т. д.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей^[2].

Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно более высокое состояние.

Основные цели, которые ставит перед собой организация, сводятся к одной обобщенной характеристике — прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда организации, и внешняя.

Таблица 1. Описание организации как объекта управления.
Параметр описания	Характеристика
Название, местонахождение	Официальное название, адресные данные
Назначение	Цели и виды продукции и услуг
Отраслевая принадлежность	При многопрофильности выделяется главная отрасль
Правовая форма и вид собственности	В соответствии с Гражданским кодексом и законами Российской Федерации
Историческая справка	Основные этапы развития, определившие современное состояние организации
Структура	Состав ее подсистем (производственных и управляющих)
Структура управления	Тип, вид, сложность, управляемость
Ресурсы	Основные виды, размеры
Культура	Ценности, разделяемые членами
Ключевые факторы внешней среды	Факторы прямого и косвенного воздействия, особое внимание — организациям-конкурентам
Руководство	Разделение власти и ответственности, стиль

1.2 Основы современного подхода к управлению предприятием

Сегодня на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности организации, повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости.

Известные в России авторы: Ю.А. Бабаев, А.М. Петров^[3], М. А. Вахрушина^[4], А.Д.Шеремет^[5], дают определение управленческого учета как подсистемы или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля. Некоторые специалисты^[6], расширяя границы управленческого учета, полагают, что управленческий учет представляет систему учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов управления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия или для управления этой деятельностью. В. Палий и Р. Вандер Вил представляют управленческий учет как систему управления и способ управления^[7]. У А. П. Михалкевича состав объектов управленческого учета расширяется, в управленческой бухгалтерии также ведется учет поступления и расходования товарно-материальных ценностей и осуществляется контроль над их использованием и сохранностью^[8].

Русский термин «управленческий учет» восходит к английскому термину managerial accounting и к его европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термина отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые Г. Ю. Касьянова и С. Н. Колесников^[9] характеризуют следующим образом:

- управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции;

- «технически» контроллинг используют, как правило, для агрегирования дополнительной управленческой информации аналитические признаки основного плана счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой бухгалтерского учета.

В работе С. Г. Фалько сформулировано следующее определение контроллинга: «Контроллинг — ориентированное на долгосрочное и эффективное развитие система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам по средством измерения ресурсов и результатов деятельности^[10].

Анализ наиболее распространенных подходов к пониманию сущности контроллинга показывает, что философия деятельности контроллинга на предприятии всегда реализуется в рамках философии концепции контроллинга, т.е. основных приоритетов, которые соблюдаются контроллерами в работе.

Известно, что любые нововведения воспринимаются сотрудниками если не враждебно, то, как минимум, насторожено. Это связано, с одной стороны, с нежелание перемен в привычной работе, а с другой — с непониманием собственных задач и конечных целей. Для сокращения количества конфликтных ситуаций при внедрении концепции контроллинга на предприятии контроллер должен уделять большое внимание информированию коллектива о происходящих переменах. Менеджмент же, как правило, проводя масштабные изменения, не считает нужным разъяснять сотрудникам цели мероприятий, тем самым создавая неблагоприятных климат и провоцирую конфликты^[11].

Контроллинг сегодня — это хорошо зарекомендовавшая себя система управления, которая возникла в процессе практической деятельности предприятий и развивалась под влиянием различных культур и форм ведения бизнеса, принятых в разных странах. Концепция контроллинга может быть использована в качестве новой технологии управления в организации любого типа, способствуя ее успешному функционированию.

Конкуренция привела развитие маркетинга к высокой динамике, образовав управленческую концепцию функционирования субъектов рынка. Мировую известность, маркетинг получил с помощью эффективного применения в различных сферах экономики. Сложившись в автономную науку, он прочно закрепился в ряду успехов практики и экономической теории предпринимательства, сформировав мировые взгляды не только бизнесменов, но и дипломатов, правительственных, социальных, религиозных активистов и д.р^[12]. Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые методики управления, которые необходимо изучать и использовать применительно к конкретному экономическому субъекту.

Дадим характеристику главным чертам управления организацией как процесса с позиции теории управления.

Обобщенно процесс управления в каждой области деятельности можно продемонстрировать в образе условно обозначаемой «петли управления», содержащей повторяющуюся последовательность конкретных шагов: прогноз – планирование — контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов.

Иерархия структуры управления содержит некоторое количество уровней по различным сферам взаимодействия (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в то же время включают должные подпроцессы. Процесс управления организацией осуществляется в пределах системы управления в котором можно сделать акцент на объект управления и управляющую часть. Объектом управления является производственный процесс, а в виде управляющей части – службы отвечающие за управление организацией. Методика управления организацией действует на базе документально утвержденных (регламент работы, положение о премировании и д.р.) или выработанных опытом взаимодействия правил. В системе управления на произвольной ступени иерархии в какой-то мере осуществляется ряд задач управления, содержащихся в охарактеризованной выше «петле управления».

Главным фактором любого процесса управления служит решение. Можно утверждать, что суть в деятельности менеджера значится принятие решений.

Принятие решений содержит в себе как подготовку решения (планирование), так и выбор альтернативы. Перспективное планирование подразумевает основополагающие решения (что делать?), после в результате текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать?), однако данное разделение является условным^[13].

Трудности решения на практике характерны ограниченностью сроков, недостачей навыков или данных для решения, неосновательностью методов, подверженностью руководителей к рутине, разногласиями между ЛПР^[14].

Процесс выработки решения осуществляется в должной мере точностью его структуры. Однако, на практике, разумеется, все проходит не так гладко: подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов; менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Всю работу по управлению можно разделить на две части: управление деятельностью организации и управление людьми (персоналом).

В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей до сих пор поставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Так, проявляется необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса^[15].

В настоящее время при необходимости анализа того или иного процесса управления можно использовать проверенные и обкатанные методы. К этим методам относятся, в частности, формализованные способы описания процесса управления (для того, чтобы оптимизировать, нужно знать, что оптимизировать) и концепции построения эффективной системы управления.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач:

- макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем;

- управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям;

- управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления^[16].

В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

- административно-правовые (организационно-распорядительные);

- экономические;

- социально-психологические.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

Важное значение в настоящее время приобретает мотивация исполнителя.

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслоу»).

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: к увеличению оборота и прибыли; к улучшению качества изделий; к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; к повышенному притоку сотрудников; к повышению их работоспособности; к большей сплоченности и солидарности; к уменьшению текучести кадров; к улучшению репутации фирмы^[17].

Таким образом, анализ литературы по данной проблеме позволяет говорить, что управленческий учет как особая область экономических знаний в России только недавно получила должный статус. Методология управленческого учета до сих пор остается призрачной, неосязаемой даже для тех менеджеров, кто уже приобщился к постановке управленческого учета. Основное внимание уделяется, как правило, организационно-техническим вопросам, но никак не методологической модели учета.

1.3 Планирование как функция управления

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации выполняются важнейшие управленческие функции: формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития; производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей; определяются временные рамки выполнения целей и задач; определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени охвата (общее и частичное); по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное); по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); по сферам функционирования (производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы); по охвату (глобальное, контурное, детальное); по срокам (краткосрочные , среднесрочные , долгосрочные); на жесткое и гибкое.

К критериям выбора принципов планирования относятся:

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планирования);

- точность;

- простота и ясность;

- непрерывность;

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);

- экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования. Следует четко определить: что планируется - объект планирования; кто планирует - субъект планирования; на какой срок - период (горизонт) планирования; средства планирования, например, компьютерное обеспечение; как планировать - методику планирования; согласование планов - каких, с кем и на каких условиях^[18].

Различают следующие виды планирования:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая организация имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования: общее, стратегическое, тактическое, оперативное.

Основными признаками стратегического планирования являются: долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии организации; носитель идеи планирования — высший менеджмент; длительные сроки; глобальный, широкий спектр альтернатив.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются: средние и низшие уровни менеджмента; обеспечение относительной надежности и относительного структурирования; короткие и средние сроки; детализация планов; ограниченный спектр альтернатив.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов: план маркетинга; производственная программа; техническое развитие и организация производства; повышение экономической эффективности производства; нормы и нормативы; капитальные вложения и капитальное строительство; материально-техническое обеспечение; труд и кадры; себестоимость, прибыль и рентабельность производства; фонды экономического стимулирования; финансовый план; план охраны природы и рационального использования природных ресурсов; социальное развитие коллектива.

Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по их осуществлению^[19].

Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.

Все методы прогнозирования можно разделить на две группы: неформализованные (эвристические) и формализованные.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов^[20].

Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой следует понимать научно обоснованную меру затрат живого или овеществленного труда на изготовление единичного изделия или выполнение определенного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу длины, массы и т.д.).

Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки: расчетно-аналитические; опытные; опытно-статистические.

Вся совокупность норм образует нормативное хозяйство компании, которое вводится в АСУ^[21] и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства. Норма расхода материала включает: полезный расход материала; дополнительные затраты (например, из-за боя, утечки).

Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода). Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов. Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса (складского запаса)^[22].

Производственная программа возникает как результат согласования следующих целей компании: получение максимальной прибыли; учет реальных финансовых и других ресурсных возможностей; возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта; максимальное снижение производственных издержек, в т.ч. и максимально возможная загрузка оборудования. Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей. Производственная программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям, номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой по календарным периодам, исходя из плана сбыта^[23].

1.4 Стратегия управления организации в условиях рынка

Наиважнейшим пунктом стратегического управления в условиях рынка является разработка стратегических управленческих решений.

Сформулируем рабочее определение стратегии. Под стратегией следует понимать рассчитанную на перспективу внутренне непротиворечивую систему действий, охватывающую производство и сбыт всех видов продукции и услуг, направленную на достижение устойчивого развития компании с учетом ее внутренних возможностей и текущего состояния, тенденций развития и возмущающих воздействий внешнего окружения.

Выделим основным методологические подходы при создании стратегий деятельности на рынке товаров и услуг.

Системный подход предписывает рассматривать объект управления как множество взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих определенную целостность. Согласно системному подходу, аналитическая деятельность по выработке стратегии должна начинаться с четкого формулирования целей, при этом глобальная стратегическая установка рассматривается как единая система, включающая набор частных стратегий. Отсюда вытекает необходимость прогнозирования последствий реализации и взаимосвязей частных (локальных) стратегий, а также анализа возможных альтернативных стратегий. При этом локальные стратегии не должны противоречить друг другу и глобальной стратегии.

Применение комплексного подхода предполагает учет экономических, социальных, политических, демографических, психологических и др. последствий реализации выбранных стратегий.

Динамический подход позволяет рассмотреть изменения ситуации во времени, и на основе ретроспективного анализа спрогнозировать будущую ситуацию.

Функциональный подход дает возможность проследить цепочку развития компании как системы.

Маркетинговый подход предполагает выработку стратегий на основе анализа настоящих и будущих потребностей в конкретном продукте/услуге, проведения сегментации рынка, анализа и прогнозирования вида кривой жизненного цикла продуктов/услуг, конкурентного анализа и др.

Воспроизводственный подход позволяет ориентироваться на постоянное обновление производства конкретного продукта/услуги с целью удовлетворения потребностей потребителей путем своевременного предложения им все более совершенных и экономичных продуктов/услуг.

Ситуационный подход предписывает обязательный и всесторонний анализ сложившейся ситуации и учет этой ситуации в процессе выработки управленческих решений.

Количественный подход предполагает перевод качественной шкалы измерений в количественную, что создает благоприятные предпосылки для использования формальных методов анализа, прогнозирования и оптимизации с целью выбора наилучших стратегий.

Модельный подход позволяет проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально созданной модели объекта.

Нормативный подход состоит в обязательном учете нормативных документов, регламентирующих деятельность фирмы со стороны внешней среды (например, правовые нормативы), учете и анализе внутренних нормативных документов и установлении строгих нормативов по важнейшим параметрам функционирования фирмы и ее подразделений, а также по качеству, ресурсоемкости и др. показателям производимых продуктов и услуг.

Как следует из вышеизложенного, качественный процесс выработки стратегий должен предусматривать использование комплекса описанных методологических подходов. При этом решение вопроса целесообразности использования конкретного подхода определяется анализируемой ситуацией.^[24]

Разработка стратегии управления в настоящее время опирается на основательный инструментарий, получивший отражение в научной и учебной литературе.

Ставшим сегодня классическим в менеджменте применяется SWOT-анализ. Если формулировать кратко, SWOT-анализ – это метод, который позволяет оценить текущую ситуацию, рассмотрев ее с учетом нескольких аспектов, включая: сильные и слабые стороны предприятия, а также внешние возможности и угрозы. Первые буквы английских слов, обозначающих каждый из перечисленных терминов, и дали название методу:

• сильные стороны – Strengths;
• слабые стороны – Weaknesses;
• возможности – Opportunities;
• угрозы – Threats.

Важной особенностью метода выступает рассмотрение как внутренних факторов, к числу которых относятся сильные и слабые стороны самого предприятия, так и внешних, под которыми понимаются возможности и угрозы. Именно комплексный подход к изучению текущего состояния компании на рынке и перспектив ее развития является главной причиной популярности SWOT-анализа^[25].

В последние десятилетия все более усиливается внимание к теории и практике стратегического управления в условиях действия новой инновационной идеологии — экономики знаний, хорошо описанной А. Д. Воробьевым^[26].

Активно ведется поиск стратегических моделей, которые опираются на доминирующую в настоящее время ресурсную концепцию и одновременно должны учитывать яркие особенности экономики знаний. В центре внимания остаются такие важнейшие для классического подхода социально-экономические категории стратегии, как уникальные ресурсы организации, потребительские ценности. С развитием ресурсного подхода и усилением внимания к экономике знаний появляются более новые понятия: ключевые компетенции, динамические способности, знания. Задача объединения этих категорий, решается мировым ученым сообществом в немалом разнообразии теоретико-методологических подходов. Вместе с тем затянувшийся процесс поиска адекватной меняющимся условиям методологии стратегического управления хотя и приближает, но сдерживает практическое внедрение новой инновационной модели управления знаниями. Экономика знаний и система управления знаниями уже обладают способностью нивелировать многие проблемы в экономической сфере, характерные для прежней традиционной модели управления производством. В силу таких особенностей, появляется возможность унифицировать многие задачи принятия стратегических решений в условиях экономики знаний, эффективно объединяя инструменты стратегического управления и модели управления знаниями. При этом каждая из моделей будет адаптирована друг к другу, описана собственной авторской методологией. Методология стратегического управления приобретает унифицированные свойства, что позволяет избежать поиска адекватных меняющимся условиям вариантов стратегических подходов и соответствующих методологий.

2 Анализ управления предприятием на примере организации ООО ТПК «Лига-Маркет»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика

Торгово-производственной компании «Лига-Маркет» представляет из себя целую группу компаний, состоящих головной и дочерних организаций. Необходимость такой структуры обусловлена необходимостью повышения эффективности работы путем распределения видов выпускаемой продукции, расширения сферы деятельности организации, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д. Дочерние организации (филиалы) имеют различную степень специализации и обладают практически полной хозяйственной самостоятельностью.

Ключевыми задачами торгово-производственной компании «Лига-Маркет» являются:

- повышение качества выпускаемого продукта;

- увеличение числа клиентов и территориального охвата;

- совершенствование методики продаж;

- увеличение объема продаж, анализируя новые рынки сбыта и тенденции на них;

- совершенствование предоставляемого сервиса клиентам за счет повышения профессионального уровня сотрудников компании;

- квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с внедрением выпускаемой продукции на территории клиента и обеспечение долгосрочного сотрудничества.

Эффективный метод ведения бизнеса исключает действие по шаблону. Компания «Лига-Маркет» работает как производитель с гибкой системой продаж и выпуска продукции в соответствии со строгими требованиями нормативно-технической документации, законодательством РФ и требованиями клиента.

Фирменный стиль ведения бизнеса заключается в консолидации и систематизации предоставляемых товаров и услуг в единый комплекс для удовлетворения потребностей клиентов и получения максимальной прибыли.

Современные методы управления качеством продукции и комплексный сервисный подход в сфере продаж поддерживает престиж организации и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рассматриваются тщательно и глубоко.

Основное в работе компании – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента. Руководство придерживается принципов:

- честность, мудрость и развитие в отношении со всеми без исключения сотрудниками компании;

- совершенствование навыков и компетенций сотрудников компании;

- полную ориентацию на клиента;

- непрерывное совершенствование качества и методов выпуска продукции.

Контроль за работой компании осуществляется с помощью головной компании, содержащей в себе коммерческий отдел, куда поступает вся детальная информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

В настоящий момент в компании сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. Персонал компании (учтены все филиалы) состоит из 60 человек.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в международных выставках, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение абонементов спортивных комплексов. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов, обучение новых сотрудников.

Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные выставки. Руководство компании ТПК «Лига-Маркет» считает, несомненно, важным посещение ежегодной выставки «Интерпластика». Посещение выставки дает возможность встретиться лично со старыми партнерами и возобновить договорные отношения, а так же найти новых потенциальных клиентов и поставщиков, узнать об основных тенденциях и инновациях в технологиях производства, получить рекламный и ценовой материал. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары. Главная задача – оценить реальное положение индустрии пластмасс и каучука в целом.

Начиная заниматься направлениями в пластмассах, компания выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это полиэтиленовые пленки и пакеты, стретч пленки, воздушно-пузырьковая пленка и пакеты, скотч. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо продукт.

Для достижения высоких результатов в продажах, надо лучше понимать запросы и требования клиентов. Сотрудники компании посещают производства клиентов и на месте осматривают продукцию, общаются с технологами, оценивают отрицательные и положительные моменты внедрения продуктов, не скрывают недостатки, если они есть. Нюансы, которые видят сотрудники компании своими глазами, помогают совершенствовать службы качества и технологические процессы производства продукции.

Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ТПК «Лига-Маркет» можно отметить две важнейшие тенденции:

- переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;

- комплексное повышение сервиса предоставления услуг.

До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами, Она привела к тому, что доходность бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только производителям, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:

- усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;

- на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.

На современном этапе развития рынка пластмасс выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

Перемены в деловой среды, совмещенные с поиском путей доминирования на рынке, определяют потребность нового видения эффективности функционирования предприятий. Эффективность ведения дел зависит не только от умения предоставлять качественные товары и услуги, но и понимания, для каких групп клиентов они предназначены. Качество товаров и услуг во многом зависит от методов ведения производства и бизнеса в целом, формирующего, в последствии, положительный или отрицательный имидж компании.

Задачи модернизации кадровой политики, осуществляемые управленческим звеном, заключаются в переходе от командных стереотипов к новым формам взаимодействия, направленным на конкретного человека, а также делегирования как можно больших полномочий, что, соответственно, даст возможность принимать точные качественные и своевременные решения.

2.2 Внутренняя среда организации

Элементы внутренней среды организации^[27].

Структура персонала: бухгалтеры, менеджеры по работе с клиентами, экономисты МТС^[28], логисты, разнорабочие и комплектовщики, охрана, уборщица, водители, технологи, начальники цехов, начальники участков, мастера, машинисты экструдеров, операторы полуавтоматических линий; количественный состав работников – 60 человек; текучесть кадров – высокая; стоимость рабочей силы в среднем – 120 рублей в час; интересы и потребности работников заключаются в достойной заработанной плате, комфортных условиях труда, потребностью в социальных контактах.

Структура управления:

• 1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
  2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
  3. Материальной и нематериальная мотивация сотрудников.
  4. Управление персоналом в части подбора:
• учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
• проведение собеседований и оценка соответствия кандидата требованиям вакансии.

Ответственный за принятие решения — директор, зам. директора.

Навыки и интересы высшего руководства:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
• системный подход к анализу работы;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура – предоставление товаров и услуг по продаже упаковочных материалов.

Организация системы коммуникаций – производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность уравновешеная за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.3 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации, их иерархия^[29].

Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

2. Требования к целям:

• цели должны быть достижимыми.
• цели должны быть гибкими.
• цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель;
• цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным;
• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта.

2.4 Проектирование управления организацией

Организационное проектирование предполагает учет и исследование не только факторов внутренней среды, представленных организационными элементами предприятия, но и факторов внешней среды. Изучение внешней среды целесообразно осуществлять по следующим направлениям: определение и описание прямых и косвенных элементов внешней среды, которые в наибольшей степени могут повлиять на деятельность предприятия, и изучение взаимосвязей между этими факторами. В дальнейшем в процессе формирования организационной структуры необходимо взаимоувязывать проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Осуществление организационного проектирования реализуется посредством различных методов, наиболее известными из которых являются метод аналогий, метод структуризации целей, экспертный метод, метод организационного моделирования^[30]. Охарактеризуем каждый из этих методов с позиции целесообразности их применения как инструмента обеспечения конкурентоспособности предприятий.

Метод аналогий предполагает использование организационных механизмов, которые зарекомендовали себя в аналогичных компаниях. Для данного метода характерно применение типовых структур управления и стандартного механизма их использования. Важным преимуществом подобного подхода является достаточная простота и легкость применения. Внедряемые структуры управления способны органично вписаться в практику управления предприятием. Вместе с тем всегда существует опасность непродуманного копирования организационной структуры без учета специфических особенностей деятельности конкретного предприятия и его внешней среды. Этот метод проектирования является одним из наиболее распространенных для многих компаний, относящихся к предприятиям малого бизнеса и имеют ограниченные ресурсы для привлечения высокопрофессиональных специалистов в области стратегического управления. Следовательно, формирование организационной структуры управления методом аналогий не всегда способно обеспечить перспективное развитие компании и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Метод структуризации целей заключается в разработке системы целей предприятия с учетом количественных и качественных параметров, с последующим анализом и преобразованием организационной структуры управления для максимального соответствия поставленным целям. Установление целей, адекватных сложившейся рыночной ситуации, является жизненно важным для предприятий сферы услуг, заинтересованных в обеспечении конкурентоспособности, поскольку их достижению будет подчинена деятельность всего предприятия. Как известно, действовать без цели означает обречь себя на неудачу^[31]. Наиболее распространенными формой структуризации целей являются «дерево целей», что позволяет графически представить декомпозицию целей по уровням. Иерархическая система целей позволяет совместить каждую конкретную цель и задачу с соответствующим подразделением предприятия питания, что обеспечит контроль за их достижением и распределение ответственности между исполнителями. Метод структуризации целей выступает действенным инструментом управления конкурентоспособностью, поскольку позволяет изначально включить необходимость обеспечения конкурентоспособности предприятия в систему целеполагания в качестве одного из ключевых элементов. При проектировании организационной структуры управления, адекватной сформулированным ранее целям, задачи обеспечения конкурентоспособности найдут свое отражение в локальных целях подразделений предприятия, а также в критериях оценки достижения поставленных целей.

Экспертный метод предполагает проектирование организационной структуры управления на основе рекомендаций и предложений, выработанных экспертами. В качестве экспертов могут выступать как сотрудники организации, так и внешние специалисты-практики. В процессе анализа происходит исследование целей, задач, функций, организационных связей структурных подразделений предприятия. Предлагаются научно обоснованные проекты организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности предприятия.

Привлечение внешних специалистов по сравнению с сотрудниками компании позволяет получить более объективные результаты в части определения проблем и трудностей функционирования, а также выявления резервов и возможностей в работе предприятия и его структурных единиц. На практике экспертный метод часто объединяется с методом структурирования целей, когда на основе внешних оценок разрабатывается система целей предприятия. К недостаткам данного метода может быть отнесена его достаточно высокая стоимость, поскольку для получения адекватной оценки деятельности предприятия целесообразно привлекать группу экспертов или компанию, специализирующуюся на оказании консалтинговых услуг.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных^[32]. Модели разрабатываются с использованием методов системного анализа, исследования операций, написания сценариев, построения матриц распределения прав и обязанностей, построения матриц межфункциональных связей, игрового и имитационного моделирования. Применение математических, статистических, графоаналитических моделей и систем для обеспечения рационального распределения полномочий и ответственности в организации является наиболее перспективным методом проектирования организационной структуры управления^[33]. Наилучшими возможностями для внедрения данного подхода обладают сетевые компании, которые имеют необходимые финансовые и технологические ресурсы^[34].

По мнению То Т.Ч. и Арутюнова Ю.А.^[35], организационная культура имеет следующие основные особенности:

• интегрирующий характер;
• целенаправленность;
• историческая определенность;
• стимулирующий характер;
• регулирующий характер.

Интегрирующий характер организационной культуры подразумевает, что сотрудники объединены и в организации складывается состояние внутренней целостности культуры. У сотрудников формируется чувство принадлежности к данной организации и происходит повышение производительности их труда.

Организационная культура, как инструмент управления, направляет действия людей к достижению общей цели организации и способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками.

Процесс формирования организационной культуры складывается годами стихийно, в процессе приспособления к изменениям внешней среды или в результате действий лидера.

С помощью элементов организационной культуры осуществляется стимулирование сотрудников к работе и регулирование их взаимоотношений.

Исследование элементов организационной культуры проводится в целях лучшего понимания организации и выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность её деятельности. Классификация элементов организационной культуры осуществляется в зависимости от цели исследования и используемого подхода. Е.Г. Молл выделяет следующие подходы к формированию организационной культуры: внутренний подход, когнитивный подход, символический подход и стимулирующий подход.

Внутренний подход ориентирует на выбор цели и миссии организации, направленные на удовлетворение потребностей её сотрудников. Когнитивный подход предполагает наличие в данной организации системы программ по обучению и развитию сотрудников организации, а также предложений по повышению производительности организации. Символический подход рассчитывает на такие внешние проявления организационной культуры, как: церемония, история организации, язык и т.п. Стимулирующий подход предполагает наличие в организации особой системы мотивирования сотрудников, отличающейся от материальных и нематериальных систем стимулирования сотрудников в других организациях.

2.5 Проблемы повышения эффективности управления

Российский менеджмент – относительно молодая отрасль знаний и вследствие этого интенсивно развивающаяся в условиях недавнего перехода к рыночной экономике, в отличие от стран Запада. Безусловно, менеджмент – довольно широкое понятие, охватывающее не единственную отрасль, поэтому однозначно дать ему определение нельзя. Вместе с тем, по нашему мнению, под менеджментом (английское слово - management, от manage — управлять), следует понимать совокупность принципов, методов управления экономикой, направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего потенциала государства. Сфера менеджмента крайне разнообразна, поэтому ее успешная реализация зависит от целого множества факторов и задач, стоящих перед ней на современном этапе изучения. Вместе с тем, система управления должна способствовать развитию предприятий, повышению их устойчивости, платежеспособности, автономности^[36].

Наиболее важной проблемой современного менеджмента в нашей стране является проблема качества управленческих кадров, повышение требований к профессиональному уровню специалистов, повышение уровня их компетенций, направленных возможность приносить хозяйствующему субъекту экономическую выгоду^[37].

Требования к профессиональной подготовке менеджера можно разделить на две группы. Первая группа представляет собой совокупность навыков и умений, необходимых для успешной и качественной работы по управлению. В эту группу входят^[38]:

- умение принимать результативные решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и непредвиденность;

- владение и грамотное использование необходимой информации в вопросах развитии области, в которой работает организация;

- владение способами повышения эффективности управления и производительности продукции;

- умение ставить перед собой четкие цели и в дальнейшем – их реализация;

- умение использовать современные средства связи и коммуникации;

- способность принимать управленческие решение в условиях неординарной ситуации;

- мотивация работников к деятельности, предложению новых идей и проектов и др.

Вторая группа требований к эффективному управлению подготовкой менеджеров носит психологический характер, а именно направлена на способность управляющего работать внутри коллектива. Она включает:

- способность создать устойчивый психологический климат в коллективе, позволяющий комфортно заниматься трудовой деятельностью;

- навыки нахождения общего языка с работниками, умение поставить себя в качестве «грамотного» начальника;

- уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения, нации и т.д.;

- объективная самокритика собственной трудовой и управленческой деятельности;

- умение сглаживать внутренние конфликты в коллективе, находить компромиссы в решении острых вопросов, касающихся трудового дня и т.д.

3 Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Сущностью и основным богатством организации является человек. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело^[39].

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; согласует работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать^[40].

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется^[41].

3.1 Повышение эффективности управления

Для обеспечения сокращения себестоимости на предприятии ООО ТПК «Лига-Маркет» необходимо проведение последующих организационно-технических мероприятий:

1. Улучшение методов производства и труда. Данный процесс обеспечивает повышение производительности труда, побуждает к более качественному использованию ресурсов, располагающими предприятием. Исходя из этого возникаем и снижение издержек производства.

2. Уменьшение расходов на содержание и управление производства также снижает себестоимость продукции. Достичь этого возможно повышением компетенции управленческого персонала, а так же, вовлекая на постоянную работу специалистов в области ИТ^[42] технологий. Что в свою очередь, максимизирует эффективность управления и приведет к сокращению расходов на содержание управленческого персонала, и снижению себестоимости продукции в целом.

3. Создание полноценной службы маркетинга. В настоящее время в организационной структуре управления ООО ТПК «Лига-Маркет» существует отдел продаж, сочетающий в себе отдел маркетинга, что говорит о необходимости расширения с целью охвата всего комплекса проблем: позиционирование, продвижение собственного продукта на рынок. Следовательно, предприятию рекомендуется проведение ряда мероприятий, которые дадут возможность ему закрепиться на российском рынке и увеличить объемы производства:

а) реклама. Позволит создать или укрепить имидж продукции предприятия;

б) сбытовая сеть. Масштабирование сети магазинов предприятия позволит нарастить долю на рынке и, таким способом, увеличить объемы продаж продукции;

в) привлечение альтернативных поставщиков.

Однако, учитывая то, что уровень себестоимости продукции, которую производит ООО ТПК «Лига-Маркет», зависит, в первую очередь, от суммы материальных затрат и сырья, топлива и электроэнергии, которые имеют наибольший удельный вес в себестоимости продукции, сокращение именно этих статей расходов должна играть первостепенную роль в снижении себестоимости продукции.

Продукции ООО ТПК «Лига-Маркет» свойственен высокий удельный вес материальных затрат в оценке себестоимости. Анализ структуры материальных затрат показывает, что снижение материалоемкости продукции может оказать более существенное влияние на сокращение себестоимости.

Для сокращения себестоимости продукции предлагаются следующие мероприятия:

• снижение стоимости используемых материалов благодаря техническому переоснащению;
• компенсация повышения расходов электроэнергии путем использования частотного преобразователя в комплексе с техническим перевооружением.

Важно отметить, что данные меры максимально связаны между собой и представляют собой комплекс мероприятий, направленный на сокращение себестоимости продукции ООО ТПК «Лига-Маркет».

Результативность процесса управленческого труда, зависит непосредственно от качества труда менеджера, оперативности получения информации, качественного подхода к обработке информации.

Внедрение АИС^[43] на предприятии ведет к существенному увеличению эффективности управления. Анализируя влияние системы информационного менеджмента на увеличение результативности, определено ряд проблем и недостатков, на которые следует обратить повышенное внимание при проектировании процесса автоматизации:

1. Непропорциональность улучшения качества информационного менеджмента и улучшения качества всей системы менеджмента в целом, а также непрямая зависимость снижения численности менеджеров, занятых обработкой учетных данных, и снижения численности всего управленческого персонала в целом.
2. Рекомбинация общих трудозатрат руководителя в сторону снижения трудовых затрат на обработку учетной информации и увеличения затрат рабочего времени и трудозатрат в сторону творческого труда менеджера, который непосредственно влияет на формирование наиболее оптимального варианта управленческого решения.
3. На сегодняшний день в арсенале большого количества предприятий средства ПО^[44] и техники применяются не на 100% и, следовательно, не дают должного эффекта от применения системы информационного менеджмента. Возможности ПО и ПК^[45] существенно высоки, что в свою очередь позволяет должным образом снизить как время работы менеджеров, так и увеличить качество получаемой информации.

Достигаемый результирующий эффект от решения этих задач представляет собой сумму дополнительной эффективности для всей системы менеджмента в целом^[46].

Заключение

Современная компания имеет множество сложных взаимосвязей с внешним окружением, и ее успех в должной мере зависит от того, кто и как оказывает воздействие на эти связи.

В Российской Федерации, компании постигали обилие организационного вида бизнеса в сжатые сроки, основываясь на накопленные знания практического опыта зарубежных партнеров. Это повлияло на характеристики собственников и руководителей, специфике структуры организационно-правовых форм как создаваемых, так и реформируемых предприятий.

Экономическая устойчивость организации, ее выживаемость и результативность работы в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее постоянным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации необходимо осуществлять по принципу адаптации к внешнему окружению. В последние годы наиболее ярко выделяются факторы, определяющие важность непрерывного совершенствования компании. В их числе: рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг; финансовый рынок; рынок труда; окружающая природная среда. Игнорируя эти факторов невозможно планировать стратегию развития компании. Поэтому успех любого предприятия или системы управления зависит от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие системы управления условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии постоянного развития. Чтобы это обеспечить, необходимо проводить исследования тенденций и возможностей, осуществлять выбор альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям, а именно: обладать высокой гибкостью производства; быть адекватной сложной технологии производства; учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг); учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей; принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды; учитывать уровень развития информационных технологий и др.

Готовность организации к изменениям – залог ее успеха.

Результаты исследований показали, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в конкурентной среде. Однако, главное для предприятий России – неудовлетворительный менеджмент, не способный к внедрению инноваций (нововведений) в различные сферы деятельности фирмы, компании. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис, как локальный, не изучая глубоко тенденции его развития, предоставляет ограниченную информацию, что не способствует применению методов его локализации.

В практике зарубежных компаний за последние 30 лет прочно укоренились проектные методы решения кризисных проблем, позволяющие объединить разработку, планирование, реализацию и контроль расходования средств на мероприятия по локализации кризисных явлений. Применение проектных методов управления на российских предприятиях позволит постепенно изменить систему их функционирования и развития.

Библиография

1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента [Текст]/ А.И. Афоничкин. – СПб.: Питер, 2014. – 528 с.
2. Бизнес-планирование. Учебник / Горфинкель В., Попадюк Т. (ред) — М. : Вузовский учебник, 2018. — 296 с.
3. Бизнес-планирование. Учебное пособие / А.С. Волков, А. А. Марченко — М. : РИОР, 2019. — 81 с.
4. Бобров Л. К. Методологические подходы и принципы стратегического управления информационной деятельностью библиотеки в условиях рынка // Десятая Международная Конференция "Крым 2003" (Судак, 07-15 июня, 2003 г.)
5. Боркова В.И., Соколов А.Ю. Методические вопросы оптимизации процессов в индустрии питания // В сборнике: Современные инновационные технологии в экономике, науке, образовании. Материалы Первой Международной научно-практической конференции. – 2017. – 304-312 с.
6. Бунегин М.И. Повышение эффективности управления на основе формирования системы информационного менеджмента строительного предприятия // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 11. – С. 78-82.
7. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М. А. Вахрушина. — 8(е изд., испр. — М. : Издательство «Омега(Л», 2010. — 570 с.
8. Веснин, В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В.Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2015. - 174 с.
9. Веснин, В.Р. Теория организации и организационное поведение. Краткий курс. Учебное пособие / В.Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2017. - 144 с.
10. Воробьев А.Д. Стратегическое управление в экономике знаний // Управленческие науки. 2018. Т. 8. № 1. С. 32–41.
11. Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера / Б. Тулган: Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 336 с. — Серия: МИФ. Бизнес.
12. Г.Я. Гольдштейн, Основы менеджмента. Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
13. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, (Высшее образование»), 2008. — 440 с.
14. Залозная Д.В. Учебное пособие для практических занятий и самостоятельной работы студентов по дисциплине «Менеджмент» / Залозная Д. В., Тарадина М. В.. —М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. — 167 с.
15. И.П. Курочкина. Системные объекты и целевые приоритеты программно-ориентированного анализа // Вестник УГТУ-УПИ. — 2009. — №1. — С. 29-30.
16. Истомина А.И. Проектирование организационных структур управления как инструмент управления конкурентоспособностью предприятий индустрии питания. // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 8А. С. 260-266.
17. Касьянова Г.Ю. Управленческий учет по формуле "три в одном" / Г.Ю. Касьянова, С.Н. Колесников – М.: АБАК, 2012. – 738с.
18. Клименко Т. В. Методы и стратегии организационного проектирования как инструменты стратегического управления конкурентоспособностью продукции // ТДР. – 2010. – №4.
19. Козин Е.Б. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях / Е.Б. Козин, Т.А. Козина. — М.: Колос, 2000. - 224 с.
20. Контроллинг: теория и практика : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. В. Осипов [и др.] ; под общ. ред. С. В. Осипова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 145 с.
21. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 566 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.
22. Лытнева, Н.А. Система образовательных индикаторов для повышения уровня профессиональных компетенций экономистов в малом предпринимательстве [Текст] /Н.А. Лытнева//Научные записки ОрелГИЭТ, 2012.-№ 1 (5).-С. 109-113.
23. Лытнева, Н.А. Современные методы и модели управления эффективностью промышленных предприятий [Текст] /Н.А. Лытнева//Вестник ОрелГИЭТ. -2014.-№ 1 (27).-С. 43-48.
24. Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета. – 2013. – 93 с.
25. Мансуров Р.Е. Технологии маркетинга, Практикум / Мансуров Р.Е. — Изд-во «Инфра-Инженерия», М., 2017г., 182 с.
26. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. - 2-е изд. — СПб. : Нева, 2004. — 285 с.
27. Менеджмент: учебник и практикум для СПО / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. —М.: Издательство Юрайт, 2018. — 305 с. — Серия: Профессиональное образование.
28. Михалкевич А. П.. Бухгалтерский учет в зарубежных странах: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп., — Мн.: ООО "Мисанта", ООО "ФУАинформ", 2003. - 202 с.
29. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет — новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. — 2000. — №17.
30. Питер Друкер, Эффективное управление, Издательско-торговый дом «Гранд», М., 2003. - С.99.
31. Прохорова А. И. Специфические особенности предприятий сферы слуг как объекта управления конкурентоспособностью // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). – 2007. – №5 (21). – 64-68 с.
32. Теория бухгалтерского учета : учебник / Ю.А. Бабаев, А.М. Петров. — 5-е издание. — Москва : Проспект, 2015. — 240 с.
33. То Т.Ч., Арутюнов Ю.А. Анализ организационной культуры компании с учетом факторов её формирования // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/86EVN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
34. Управленческий учет / Под ред. А.Д.Шеремета / А. Д. Шеремет, И. М. Волков, М. В. Грачева и др. — ИНФРА-М Москва, 2009. — 429 с.
35. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога по специальности 080111 "МАРКЕТИНГ" / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.
36. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и спецалистов. / Фалько С. Г. – М.: Финансы и статистика, 2008. С.45.
37. Экономика организации : учеб. пособие / О. В. Володько, Р. Н. Грабар, Т. В. Зглюй; под ред. О. В. Володько. — 3-е изд., испр. и доп. — Минск: Вышэйшая школа, 2017. — 397 с.
38. Экономический анализ : учеб. пособие / О.А. Александров. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 179 с.
39. Ю.И. Ребрин. Основы экономики и управления производством. - 2000 Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 145 с.
40. SWOT-анализ как действенный инструмент оценки бизнеса. [Электронный ресурс] // URL: https://www.kom-dir.ru/article/2325-swot-analiz.

1. Веснин, В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В.Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2015. - 174 с. ↑

2. Веснин, В.Р. Теория организации и организационное поведение. Краткий курс. Учебное пособие / В.Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2017. - 144 с. ↑

3. Теория бухгалтерского учета : учебник / Ю.А. Бабаев, А.М. Петров. — 5-е издание. — Москва : Проспект, 2015. — 240 с. ↑

4. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М. А. Вахрушина. — 8(е изд., испр. — М. : Издательство «Омега(Л», 2010. — 570 с. ↑

5. Управленческий учет / Под ред. А.Д.Шеремета / А. Д. Шеремет, И. М. Волков, М. В. Грачева и др. — ИНФРА-М Москва, 2009. — 429 с. ↑

6. Козин Е.Б. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях / Е.Б. Козин, Т.А. Козина. — М.: Колос, 2000. - 224 с. ↑

7. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет — новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. — 2000. — №17. ↑

8. Михалкевич А. П.. Бухгалтерский учет в зарубежных странах: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп., — Мн.: ООО "Мисанта", ООО "ФУАинформ", 2003. - 202 с. ↑

9. Касьянова Г.Ю. Управленческий учет по формуле "три в одном" / Г.Ю. Касьянова, С.Н. Колесников – М.: АБАК, 2012. – 738с. ↑

10. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и спецалистов. / Фалько С. Г. – М.: Финансы и статистика, 2008. С.45. ↑

11. Контроллинг: теория и практика : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. В. Осипов [и др.] ; под общ. ред. С. В. Осипова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 145 с. ↑

12. Мансуров Р.Е. Технологии маркетинга, Практикум / Мансуров Р.Е. — Изд-во «Инфра-Инженерия», М., 2017г., 182 с. ↑

13. Питер Друкер, Эффективное управление, Издательско-торговый дом «Гранд», М., 2003. - С.99. ↑

14. ЛПР — Лица, принимающие решения. ↑

15. Экономический анализ : учеб. пособие / О.А. Александров. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 179 с. ↑

16. Ю.И. Ребрин. Основы экономики и управления производством. - 2000 Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 145 с. ↑

17. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога по специальности 080111 "МАРКЕТИНГ" / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с. ↑

18. Бизнес-планирование. Учебное пособие / А.С. Волков, А. А. Марченко — М. : РИОР, 2019. — 81 с. ↑

19. Бизнес-планирование. Учебник / Горфинкель В., Попадюк Т. (ред) — М. : Вузовский учебник, 2018. — 296 с. ↑

20. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, (Высшее образование»), 2008. — 440 с. ↑

21. АСУ — Автоматизированная система управления. ↑

22. Г.Я. Гольдштейн, Основы менеджмента. Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. ↑

23. И.П. Курочкина. Системные объекты и целевые приоритеты программно-ориентированного анализа // Вестник УГТУ-УПИ. — 2009. — №1. — С. 29-30. ↑

24. Бобров Л. К. Методологические подходы и принципы стратегического управления информационной деятельностью библиотеки в условиях рынка // Десятая Международная Конференция "Крым 2003" (Судак, 07-15 июня, 2003 г.) ↑

25. SWOT-анализ как действенный инструмент оценки бизнеса. [Электронный ресурс] // URL: https://www.kom-dir.ru/article/2325-swot-analiz. ↑

26. Воробьев А.Д. Стратегическое управление в экономике знаний // Управленческие науки. 2018. Т. 8. № 1. С. 32–41. ↑

27. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 566 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс. ↑

28. МТС — материально-техническое снабжение. ↑

29. Менеджмент: учебник и практикум для СПО / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. —М.: Издательство Юрайт, 2018. — 305 с. — Серия: Профессиональное образование. ↑

30. Клименко Т. В. Методы и стратегии организационного проектирования как инструменты стратегического управления конкурентоспособностью продукции // ТДР. – 2010. – №4. ↑

31. Прохорова А. И. Специфические особенности предприятий сферы слуг как объекта управления конкурентоспособностью // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). – 2007. – №5 (21). – 64-68 с. ↑

32. Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета. – 2013. – 93 с. ↑

33. Боркова В.И., Соколов А.Ю. Методические вопросы оптимизации процессов в индустрии питания // В сборнике: Современные инновационные технологии в экономике, науке, образовании. Материалы Первой Международной научно-практической конференции. – 2017. – 304-312 с. ↑

34. Истомина А.И. Проектирование организационных структур управления как инструмент управления конкурентоспособностью предприятий индустрии питания. // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 8А. С. 260-266. ↑

35. То Т.Ч., Арутюнов Ю.А. Анализ организационной культуры компании с учетом факторов её формирования // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/86EVN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. ↑

36. Лытнева, Н.А. Современные методы и модели управления эффективностью промышленных предприятий [Текст] /Н.А. Лытнева//Вестник ОрелГИЭТ. -2014.-№ 1 (27).-С. 43-48. ↑

37. Лытнева, Н.А. Система образовательных индикаторов для повышения уровня профессиональных компетенций экономистов в малом предпринимательстве [Текст] /Н.А. Лытнева//Научные записки ОрелГИЭТ, 2012.-№ 1 (5).-С. 109-113. ↑

38. Афоничкина А.И. Основы менеджмента [Текст]/ А.И. Афоничкин. – СПб.: Питер, 2014. – 528 с. ↑

39. Залозная Д.В. Учебное пособие для практических занятий и самостоятельной работы студентов по дисциплине «Менеджмент» / Залозная Д. В., Тарадина М. В.. —М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. — 167 с. ↑

40. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. - 2-е изд. — СПб. : Нева, 2004. — 285 с. ↑

41. Экономика организации : учеб. пособие / О. В. Володько, Р. Н. Грабар, Т. В. Зглюй; под ред. О. В. Володько. — 3-е изд., испр. и доп. — Минск: Вышэйшая школа, 2017. — 397 с. ↑

42. ИТ — Информационные технологии. ↑

43. АИС — Автоматизированная информационная система. ↑

44. ПО — Программное обеспечение. ↑

45. ПК — Персональный компьютер. ↑

46. Бунегин М.И. Повышение эффективности управления на основе формирования системы информационного менеджмента строительного предприятия // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 11. – С. 78-82. ↑