Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Инструменты, виды и методы управления персоналом в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы обеспечить эффективную деятельность предприятия, усилия руководства предприятия должна быть направлены формирование сильной команды, способной поддерживать его профессиональный имидж.

Актуальность темы исследования. Персонал является важнейшим ресурсом любого субъекта экономики, независимо от отрасли, масштабов бизнеса и форм собственности. 

В процессе финансово-хозяйственной деятельности любой организации роль человеческих ресурсов является ключевой, так как именно они осуществляют организацию взаимодействия всех остальных ресурсов, приводят в их движение, способствуют получению результатов. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.
Стратегия функционирования и развития любого субъект хозяйствования невозможна без обращения к персоналу.

Цели исследования: управление персоналом в предпринимательской деятельности и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы управления организациями в современных условиях;

2. Провести анализ и оценку системы управления персоналом на предприятии ООО»ДИМХОЛОД»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО»ДИМХОЛОД».

Объектом исследования является ООО»ДИМХОЛОД». Предметом исследования явилась система управления персоналом в ООО»ДИМХОЛОД».

Методической основой написания работы является использование различных методов анализа: анализа и синтеза, группировки и сравнения, а также метода экспертной оценки.

Глава 1. Теоретические основы управления организациями в современных условиях

1.1. Понятие «управление персоналом» и его место в управлении современной организацией

Персонал организации - это один из видов ресурсов компании.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, управляющих и профессионалов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку идеи и тактики кадровой политики, принципов и способов управления персоналом^[1].

Организационная структура системы управления персоналом складывается из связанных между собой, соподчинённых подразделений, а также должностей, входящих в систему управления. От начала до конца процесс управления компанией проходит в рамках оргструктуры: регулируется реализация полномочий, прав, обязанностей сотрудников; циркулирует информация, воплощаются управленческие решения, касающиеся всего коллектива^[2].

Взаимосвязанность составных частей организационной структуры системы управления персоналом обеспечивает высокую функциональность компании, гарантирует дальнейшее развитие и координацию различных форм управленческого труда.

Обобщение опыта российских и зарубежных компаний позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их действенное внедрение, профессиональное и социальное развитие (рис. 1)^[3].

Рисунок 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Управление персоналом целесообразно рассматривать как часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что основой, главнейшим ресурсом организации является персонал.

Формирование кадрового потенциала, способного на длительный период обеспечить конкурентоспособность организации, достигается с помощью:

• грамотной оценки компетенции соискателей;
• инвестиций в обучение персонала;
• продуманной системы мотивации;
• мониторинга динамики рыночных тенденций, анализа соответствия состояния штата постоянно изменяющимся внешним условиям^[4].

Идеи управления обязаны своим появлением на свет крупным корпорациям, деятельность которых невозможна без долгосрочного планирования, однако применение методов и принципов стратегического менеджмента актуально и для средних или даже малых предприятий.

Субъектом управления персоналом выступает система руководства сотрудниками: управляющие среднего и высшего звена, чьей основной задачей является формирование внутренней среды и культуры организации, способной поддерживать высокий уровень трудового потенциала.

Объектами управления персоналом являются:

• трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста;
• кадровая политика;
• условия и безопасность труда;
• технологии администрирования^[5].

Детальная разработка методов и технологий управления производится на основе первоочередных целей стратегического менеджмента, среди которых можно назвать:

• превентивные мероприятия, нацеленные на удовлетворение вероятных кадровых потребностей компании;
• разработка эффективных программ обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;
• выбор системы мотивации и уровня вознаграждения, оптимального для закрытия вакансий любого уровня;
• внедрение и развитие эффективных вертикальных (начальник—подчинённый) и горизонтальных (смежные ведомства) систем коммуникации;
• создание методов борьбы с психологическим сопротивлением коллектива переменам (информационная работа, помощь в адаптации, разработка мер поощрения)^[6].

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного управления, также ряд многофункциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис.2)^[7].

Рисунок 2. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Исходя из положения, что задачей любой организации является развитие, основанное на человеческих ресурсах, нетрудно сформулировать основные принципы управления штатами:

• оперирование долгосрочными перспективами;
• направленность усилий на повышение потенциала кадрового резерва;
• формирование условий для эффективной реализации возможностей штата;
• применение эффективных способов контроля за внутренней средой и внешними факторами;
• оперативное внесение коррективов в структуру управления в соответствии с требованиями текущей обстановки^[8].

1.2. Инструменты, виды и методы управления персоналом в современной организации

За последние годы в теории менеджмента появилось понятие  «идеальная система управления». Суть её заключается в парадоксальном утверждении, что ИСУ должна выполнять возложенные на неё функции, не имея при этом функциональных структур.

Традиционно ИСУ реализуют, ликвидируя отдел кадров и передавая функции другим подразделениям: делопроизводство — бухгалтеру; поиск линейных сотрудников — начальнику подразделения. То есть функции управления персоналом распределяются по всем структурам. В некоторых случаях схема себя оправдывает, однако она имеет существенный минус: участники системы не скоординированы друг с другом и, по сути, не несут личной ответственности за достижение целей персонал-управления.

Однако вполне возможно построить идеальную модель управления персоналом, лишённую подобных недостатков, если опираться на современные технологии и методики, например, онлайн-администрирование. Управление компанией через интернет подходит не только тем, кто производит виртуальные или электронные продукты. Организации, имеющие физические офисы или производственные ресурсы тоже могут реорганизовать свои системы управления с помощью виртуальных инструментов:

• программ, обеспечивающих контроль за использованием рабочего времени, а также эффективностью труда удалённых сотрудников;
• систем корпоративной коммуникации;
• ресурсов, позволяющих проводить совещания, обсуждать проекты, работать с отчётной документацией^[9].

Концепция удалённого управления может показаться непривычной, но имеет смысл всерьёз рассмотреть этот вариант, поскольку он имеет массу преимуществ перед традиционными методами.

1. Неограниченный доступ к рынку труда, позволяющий находить недорогие трудовые ресурсы: высококлассный специалист может проживать и трудиться на компанию в маленьком городе, при этом маловероятно, что он потребует зарплату, соответствующую уровню мегаполиса.
2. Экономия на обслуживании физических ресурсов компании: для сотрудников, работающих из дома, не нужно арендовать офис, покупать оборудование.
3. Личная свобода собственников бизнеса: современное развитие и доступность систем связи позволяют руководителю контролировать деятельность организации практически из любой точки планеты^[10].

Главное, с чего стоит начать внедрение идеальной системы управления — это сформулировать сначала для себя, а затем внушить своим сотрудникам следующую концепцию: личный компьютер работника является частью офиса. Подобный подход поможет осознать реальность применения методов удалённого управления, минимизирует проблемы низкой способности к самодисциплине и организации работников, уменьшит психологическое сопротивление работников при установке контролирующих программ на личный терминал.

На рисунке 3 показана структура целей системы управления персоналом организации^[11].

Рисунок 3. Цели системы управления персоналом организации

Структура системы управления персоналом организации имеет открытый тип, это означает, что она подвергается влиянию внутренних и экзогенных факторов, однако и сама оказывает на них взаимное воздействие. Исходя из этой точки зрения, можно выделить три основных вектора работы кадровых служб: формирование, развитие и рациональное задействование трудовых ресурсов компании.

Эти задачи решаются путём реализации ряда управленческих функций.

1. Планирование.

Несколько десятилетий работодатель ориентировался на текущие задачи, зная, что практически в любой момент может получить необходимые качественные и количественные ресурсы в силу избыточности рынка рабочей силы.

Сегодня необходимо иметь в виду два важных фактора:

• ужесточение трудового законодательства: массовые увольнения (сокращения) избыточного персонала экономически невыгодны;
• увеличившуюся специализацию труда: быстро найти сотрудника необходимой квалификации не так-то легко.

Опираясь на стратегический план развития, кадровое планирование должно учитывать:

• социальные аспекты: какими инструментами можно привлечь, удержать или сократить необходимое количество работников;
• количество и качество сотрудников, которое потребуется в запланированный период для удовлетворения производственных потребностей;
• размер затрат на необходимые кадровые мероприятия;
• методы распределения и использования сотрудников;
• инструменты развития, приспособления навыков, знаний к изменяющимся требованиям рыночных условий.

2. Найм и учёт.

Задачи подсистемы учёта персонала:

• подбор — поиск соискателей, комплектование кадрового резерва;
• отбор — собеседование, оценка, решение о приёме;
• делопроизводство — учёт приёма, обучения, перемещений, увольнений сотрудников;
• управление конфликтами — психологическая диагностика личных качеств отдельного сотрудника, распределение с учётом совместимости работников в группе; участие в разрешении споров; разработка мероприятий по улучшению атмосферы в коллективе^[12].

3. Обучение и развитие

Мероприятия по развитию персонала должны носить систематический и взаимосвязанный характер:

• повышение эффективности отдельных сотрудников и/или групп;
• борьба с текучестью кадров;
• продвижение способных работников, построение системы обучения и сопровождения;
• стремление к независимости от колебаний рынка труда;
• организация психологической поддержки для сотрудников, чья работа сопровождается рисками или условиями повышенной сложности;
• стимулирование роста социальных и профессиональных качеств сотрудников.

4. Мотивация.

Во многих организациях до сегодняшнего дня используется древнейший способ мотивации — механизм «кнута и пряника», поощрение выполненной работы или наказание за невыполнение распоряжений. Этот метод оправдывает своё применение, однако современная философия менеджмента предлагает более эффективную методику: систему регуляторов, основанных на психологических потребностях, личных особенностях людей.

Помимо поощрений и наказаний современная мотивационная система сотрудников на предприятии включает:

• определение корпоративных правил, норм деятельности и взаимодействия, обязательных для всех, исключающих стиль руководства «я начальник — ты дурак»;
• разъяснение целей и требований, предъявляемых к сотрудникам, путём живого общения;
• создание условий для роста профессионального уровня работников;
• своевременная оценка качества выполняемых работником работ по утверждённым и понятным критериям^[13].

5. Социальное развитие.

В зависимости от размера организации и индивидуальных условий процессом социального развития занимаются либо единолично руководитель предприятия, либо группа уполномоченных лиц на местах, либо специализированная служба, обычно входящая в состав отдела кадров.

6. Правовое обеспечение

Функции правового обеспечения коллектива осуществляются высшим руководством, сотрудниками отдела кадров, штатным юристом:

• обеспечение формы трудовых отношений, соответствующей законодательству;
• защита прав и интересов членов коллектива;
• разработка локальных актов организационно-нормативного характера;
• модернизация либо отмена неактуальных норм, правил, действующих в кадровом поле.

Правовое обеспечение регулируется прежде всего Трудовым кодексом, а также нормативами смежных отраслей права, например, пенсионного законодательства.

7. Информационная поддержка

Информационное обеспечение должно поддерживать коммуникативные связи между сотрудниками и руководящими органами, чьим основным функционалом являются выработка и контроль за выполнением управленческих решений.

Внедрение ручных и машинных информационных систем даёт организации немало преимуществ:

• высокий уровень объективности, а также своевременности принимаемых решений, достигаемый за счёт оперативного сбора и обработки информации;
• повышение эффективности проводимых мероприятий благодаря налаженной системе циркулирования информации;
• координация и согласованность реализации разноуровневых решений^[14].

8. Линейное управление.

Линейными подразделениями называют те отделы, которые непосредственно заняты процессами производства, тогда как остальные службы (ремонтные, бухгалтерские и т. п.) считаются поддерживающими или сопроводительными.

Поскольку линейные менеджеры несут непосредственную ответственность за выполнение производственного плана и в конечном счёте за получение компанией прибыли, они должны обладать полномочиями по управлению кадровыми ресурсами.

На многих предприятиях право окончательного решения о найме, продвижении, перемещении, увольнении сотрудника принадлежит непосредственному начальству, тогда как кадровые специалисты выступают в этих вопросах лишь как компетентные советники.

Наибольшую сложность в организации деятельности любого предприятия вызывает именно управление персоналом. Материальные активы требуют только своевременного обслуживания, от них не приходится ждать непредсказуемой реакции на то или иное управленческое решение. С сотрудниками компании все по-другому: руководству необходимо считаться с мнением коллектива и просчитывать возможные варианты ответного поведения.

Основные методы управления персоналом в организации должны применяться на всех этапах формирования и поддержания на высоком уровне кадрового состава, начиная от набора новых сотрудников и заканчивая назначением руководителей подразделений.Методы управления персоналом (МУП) — методы воздействия на коллективы и некоторых сотрудников в целях воплощения координации их деятельности в процессе деятельности организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 4)^[15].

Выделяют несколько групп методов управления персоналом: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические. Для гармоничного удовлетворения всех потребностей необходимо их комплексное применение.

Рисунок 4. Система методов управления персоналом в организации

1. Организационные методы управления персоналом

Организация работы с трудовыми коллективами строится на распределении задач. Во главе подразделения предприятия находится компетентное руководящее лицо, наделенное рядом полномочий. Без учета потребностей конкретной организации невозможно выстроить четкую управленческую структуру. Чтобы эффективно руководить сотрудниками и выполнять соответствующие операции, создается система, в которую могут входить несколько подсистем для отдельных сфер деятельности^[16].

Организационные методы управления персоналом включают несколько структур:

• Линейная, при которой осуществляется управление нижестоящими подразделениями по видам деятельности.
• Функциональная, реализующая связь между задачами административного и функционального управления.
• Линейно-функциональная, для которой характерна ступенчатая иерархия. Единственные начальники, которые могут воспользоваться помощью со стороны функциональных органов, это линейные руководители. Другое название такой системы – штабная.
• Дивизионная, или филиальная, определяется с географической точки зрения.
• Матричная отличается одновременным подчинением исполнителя нескольким руководителям. Часто применяется в компаниях, где работа идет сразу по многим направлениям.
• Для множественной структуры характерно применение смешанных методов управления^[17].

2. Экономические методы управления персоналом

В основе этой группы методов управления персоналом лежит экономическое воздействие на работников предприятия или организации. На первый план выходят финансовые рычаги. Системность и комплексность являются определяющими факторами экономических методов.

Управление осуществляется путем реализации следующих мероприятий:

1. Организационно-производственное планирование

Для всей компании разрабатывается общая система показателей. Выбирается определенный отчетный период (квартал, полугодие, год), и результаты деятельности фирмы за этот промежуток представляются для ознакомления каждому сотруднику.

2. Коммерческий расчет

Решающими в данном случае становятся принципы рыночной экономики, то есть свободное ценообразование, готовность отвечать за результаты своего труда и конкуренция с другими компаниями.

3. Система экономических регуляторов

Ее составляющие:

• Общегосударственные регуляторы – налоги, контролируемое ценообразование, тарифы, обеспечение кредитов или госгарантии и экономические льготы.
• Местные регуляторы – местные налоги, сборы, рентные платежи, устанавливаемые муниципальными органами для формирования бюджетов.
• Внутрисистемные регуляторы хозяйственной деятельности надведомственных предприятий – централизованное формирование фондов (страховых или для подготовки кадрового резерва страхования). Нормы отчислений в бюджет таких фондов определяются органами управления организаций и предприятий.

4. Программно-целевое управление

Этот метод используется в качестве запасного варианта, когда решения для внезапно возникших ситуаций еще не продумывались.

В основе всех экономических методов управления персоналом лежат потребности человека, ради удовлетворения которых он и работает. Суть воздействия на сотрудника состоит в том, чтобы мотивировать его трудиться с максимальной отдачей.

5. Отдельные формы и методы управления персоналом можно объединить в несколько групп

1. Экономико-математическое моделирование

В результате этого процесса экономические явления обретают вид математических моделей. Создается условный образ объекта управления, что позволяет просчитывать различные варианты решения задач. Моделирование упрощает представление о реальном объекте, сохраняя все характерные для него признаки.

2. Арсенал экономических рычагов

Важная роль в процессе экономического управления персоналом отводится планированию. Оно определяет вектор развития компании в целом и ее подразделений.

3. Стимулирование и мотивация

В принципе, это одно и то же. И мотивация, и стимулирование необходимы для достижения поставленных целей. Сотрудники должны быть уверены, что их труд будет оплачен, а если результаты работы окажутся выше запланированных, им полагается дополнительное вознаграждение. В итоге персонал прилагает больше усилий для наиболее эффективной деятельности, а конкурентоспособность компании растет^[18].

4. Социально-психологические методы управления персоналом

Удовлетворение социальных потребностей и благоприятные отношения внутри трудового коллектива не менее важны, чем достойное финансовое вознаграждение. Методы построения системы управления персоналом, которые основаны на убеждении и моральном воздействии, активно применяются руководством многих компаний.

Эти методы условно делятся на две группы:

• социологические – используются по отношению к группам сотрудников, которые взаимодействуют между собой в ходе выполнения трудовых обязанностей;
• психологические – направлены на внутренний мир отдельно взятого работника.

Социально-психологические методы включают: формирование коллективов, групп; социальное планирование; социальный анализ в коллективе; удовлетворение культурных и духовных потребностей; установление социальных норм поведения; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; развитие у сотрудников инициативы и ответственности; социальную и моральную мотивацию и стимулирование; создание благоприятного социально-психологического климата; психологическое воздействие на работников; установление моральных санкций и поощрений^[19].

5.Административные методы управления персоналом

В основе этих методов лежат требования строгого соблюдения трудовой дисциплины и взыскания за допущенные нарушения. Они характерны для крупных компаний, где без достаточно жестких директивных мер, которым обязаны подчиняться все сотрудники, сложно наладить эффективную работу.

Административные методы управления персоналом на предприятии опираются на нормативную базу, которая включает:

• законодательство Российской Федерации (федеральные законы, указы президента, постановления правительства);
• нормативные документы, изданные вышестоящими структурами (стандарты, регламенты, методики, инструкции, положения);
• планы, программы, задания, разработанные внутри компании;
• распоряжения, приказы руководства, согласно которым поощряются или наказываются члены трудового коллектива.

Для административных методов характерно:

• беспрекословное выполнение сотрудниками всех регламентирующих или административных актов;
• соответствие руководящих органов административным нормам.

Выделяют несколько методов оценки управления персоналом, которые позволят HR-специалистам изучить степень актуальности действующей на предприятии системы.

1. Системный анализ

Этот подход к исследованию состояния системы воздействия на работников позволяет кадровикам дать оценку всем ее компонентам по отдельности, включая цели и функции. По завершении анализа перед специалистами откроется целостная картина, они смогут изучить связи между составляющими системы управления.

Для руководства компании итоги исследования станут базой для принятия новых решений, которые помогут избежать конфликтов между управленцами и рядовыми сотрудниками. Деятельность всего коллектива станет более эффективной, ответственность за результаты труда можно будет распределить между всеми работниками предприятия. Для проектов, в реализации которых задействовано много специалистов, этот момент очень важен.

2. Метод декомпозиции

Для упрощения анализа и более глубокого проникновения вглубь явления вся система управления разбивается на отдельные компоненты, которые изучаются по отдельности. Такой подход дает возможность максимально точно обнаружить места скопления проблем.

В каждой подсистеме, в свою очередь, выделяются функции, следующий этап – разложение функций на операции.

Далее осуществляется описание системы, разбитой на элементы, в качестве единого целого. В этом специалистам помогает метод декомпозиционного моделирования и использование цифровых и графических образов. Для отображения информации нередко применяется построение логических схем.

Найти слабые места в своей системе управления проще, если сравнить ее с успешно работающими в других компаниях. Этот способ пригодится и для сопоставления текущего положения предприятия с тем, которое было несколько лет назад.

Метод последовательной подстановки позволяет изучать факторы, оказывающие влияние на систему управления. В результате такого исследования HR-специалисты располагают точными и актуальными сведениями.

Для описания системы управления могут быть задействованы количественные показатели, что позволяет наглядно представить тенденции, характерные для данной компании. Лучший вариант исследовать их – динамический метод. Сведения располагаются в ряд, а все случайные отклонения удаляются.

Проанализировать положение дел в компании можно при помощи нормативного метода. В процессе изучения текущей ситуации выявляются связи между подразделениями организации, распределение функций между ними, отмечается количество ступеней в иерархии фирмы.

Подобрать новый действенный способ воздействия на работников можно из следующих вариантов:

• «Альтер эго» (взгляд на проблему с позиции известного человека). Для решения вопроса используется вероятная точка зрения авторитетного лидера крупной корпорации, героя романа, исторического деятеля и тому подобное. Это позволяет отстраниться от собственного понимания сути проблемы, привлечь опыт и образ мыслей личности, чье мнение вызывает доверие.
• «Сессия вопросов» (мозговой штурм). Вопросы, требующие решения, обсуждаются в формате брейнсторминга, когда поощряется выдвижение самых смелых идей и запрещается их критика.
• «Символ» (проблема представляется в виде максимально подходящего по сути символа). Организатор озвучивает участникам совещания вопрос и просит подобрать соответствующий символ, отражающий характер проблемы. Все варианты заносятся в единый список, на основе которого затем разрабатываются способы выхода из создавшейся ситуации.
• «Вызов» (сотрудникам предлагается самостоятельно решить придуманную руководством проблему). Коллектив должен принять вызов и справиться с ней без помощи начальства, чтобы подтвердить свое умение принимать совместные решения и выходить из трудного положения.
• «Метод SCAMPER» (решение проблемы при помощи замены, комбинации, адаптации, модификации, применения, ликвидации, создания противоположности). Первые буквы перечисленных приемов составляют название метода. Результатом применения этих действий к товару или услуге станут новые варианты продукта, который может производить компания.
• «Метод провокаций» (поиск выгоды от нестандартных, порой абсурдных идей). Избавление от существующих рамок позволяет генерировать идеи, которые в обычной деятельности не имеют права на существование. Такой подход эффективен для создания новых проектов.
• «Рефрейминг» (применяется при решении важных бизнес-проблем).
• «Метод инверсии» (анализ противоположной задачи используется для подбора рациональных решений проблемы).^[20].

По мнению экспертов, методы эффективного управления персоналом постоянно изменяются в сторону усложнения. От специалиста по HR уже сегодня требуется умение анализировать, оценивать и делать выводы, опираясь не на собственное мнение, а на точные расчеты.

Глава 2. Управление персоналом в ООО"Димхолод"

2.1. Организационно-экономическая характеристика в ООО"Димхолод"

Общество с ограниченной ответственностью «ДИМХОЛОД» (ООО"Димхолод") расположено в г. Красноярск.

Основными видами деятельности являются маркетинговые исследования и производство рекламных продуктов. Предприятие создано в 2003г. с целью производства рекламных работ по заказам. С 2010г. ООО"Димхолод" развивает новое направление деятельности – маркетинговое исследование в области недвижимости.

ООО"Димхолод" предоставляет своим заказчикам полный комплекс рекламных продуктов: разработка рекламного обращения, производство рекламного продукта (вывески, растяжки, стенды и др.), размещение рекламного продукта. Стратегическим направлением деятельности предприятия является развитие направления предприятия – маркетинговых исследований в области недвижимого строительства в г. Красноярск.

Главная цель деятельности ООО"Димхолод" - получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Главная задача - производство высококачественной продукции и предоставление высококвалифицированных услуг в области рекламы.

Общая площадь производственной базы ООО"Димхолод" составляет 960 м2. Из них:

- производственный участок - 500 м2;

- складские помещения – 100 м2;

- гараж машин – 60 м2;

- участок ремонта автомобилей - 150м2;

- административно-бытовые помещения – 150 м2.

Существующая организационная структура управления ООО"Димхолод" представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура управления ООО"Димхолод"

Основные технико-экономические показатели ООО"Димхолод" представлены в таблице 1^[21]..

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО"Димхолод" за 2016-2018гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения (+, -)
				абсолютные		Относительные, %
				2017 /2016 гг.	2018 /2017гг.	2017 /2016гг	2018 /2017гг
1.Объем реализации , тыс.руб.	2866002	3231169	2908052	365167	-323117	12,74	-10,00
2.Численность, чел.: - работающих рабочих	77	76	75	-1	-1	-1,29	-1,32
	57	56	53	-1	-3	-1,75	-5,36
3.Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.	37220,81	42515,38	38774,03	5294,57	-3741,34	14,22	-8,79
4.Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	50280,74	57699,45	54868,91	7418,71	-2830,54	14,75	-4,91
5.Фонд заработной платы работающих в т.ч. рабочих, тыс. руб. в т.ч. ИТР и служащих, тыс.руб.	12220,92	12422,4	13290,72	201,48	868,32	1,65	6,99
	9186,12	9320,64	9775,32	134,52	454,68	1,46	4,88
	3034,8	3101,76	3515,5	66,96	413,74	2,2	1,13
6.Средняя заработная плата работающих в т.ч. рабочих ,тыс.руб. в т.ч. ИТР и служащих ,тыс.руб.	12,79	13,4	15,15	0,61	1,75	4,77	13,06
	13,43	13,87	15,37	0,44	1,5,	3,28	10,8
	12,645	12,924	13,315	0,279	0,39	2,2	3,02
7.Себестоимость тыс.руб.	2703348	3078959	2771063	375611	-307896	13,89	-10,01
8.Затраты на рубль объема реализации, коп	94,3	95,3	95,3	1	0	1,06	0
9.Чистая прибыль, Тыс.руб.	82060	84235	47010	2175	-37225	2,65	-44,2
10.Рентабельность, %	5,67	4,83	4,59	-0,84	-0,24	-	-

В соответствии с данными таблицы 1 размер реализации ООО"Димхолод" за 2016-2017гг. увеличился на 12,74% либо 365167 тыс.руб., за 2017-2018гг. снизился на десять процентов либо на 323117 тыс.руб. Это вышло в связи с понижением размера выполняемых работ: отказ от ранее заключенных с предприятием договоров.

Количество сотрудников в 2016г. составляла 77 человек, также основных рабочих 57 человек, в 2017г. –76 человек, также основных рабочих 56 человек, а в 2018г. – 75 человек, также основных рабочих 53 человека. За анализируемый период количество сотрудников снизилось на 2 человека, уменьшение персонала составило 2,29% за 2016-2017 гг. и 1,32% за 2017-2018 гг.

Среднегодовая выработка на 1-го работающего возросла с 37220,81тыс.руб. в 2016г. до 38774,03 тыс.руб. в 2018г. Среднегодовая выработка на 1-го рабочего возросла с 50280,74 тыс.руб. в 2016г. до 54868,91тыс.руб. в 2018г.

Прирост среднегодовой выработки работающих составил 14,22% за 2016-2017гг., а за 2017-2018гг. данный показатель снизился на 8,79%. Прирост среднегодовой выработки рабочих составил 14,75% за 2016-2017гг. и уменьшился на 4,91% за 2017-2018гг.

Данные изменения случились из-за увеличения трудоспособности персонала в итоге труда за период 2016-2018 гг.

Средняя зарплата работающих ООО"Димхолод" в 2016 году составляла 12790 руб., в 2017 году – 13400 руб., а в 2018 году – 15150 руб. За анализируемый период фонд зарплаты работающих в связи с перерасчетом зарплаты увеличился на 4,77% за 2016-2017 гг. и на 13,06% за 2017-2018гг.

Средняя зарплата рабочих составила в 2016г. 13430 руб., в 2017г. 13870 руб., в 2018г. 15370 руб. Повышение зарплаты основных рабочих за 2017-2018гг. составило 1,42%, за 2017-2018гг на 10,8%.

Средняя зарплата ИТР и служащих составила в 2016г. 12645руб., в 2017г. 12924 руб., в 2018г. 13315 руб. Рост средней зарплаты ИТР и служащих в 2017г. по соотношению с 2016г. составил 2,2%, в 2018г. по соотношению с 2017г. 3,02%.

Средняя зарплата ИТР и служащих в 2018г. меньше средней зарплаты главных рабочих на 15,43%, что говорит о низкой мотивации ИТР и служащих.

Рост полной себестоимости продукции за 2016-2017 гг. составил 13,89%. За 2017-2018 гг.произошло снижение себестоимости на 10,01%. Уменьшение доходов за 2016-2017 гг. составило 3,41% и 12,46% за 2017-2018гг.

Несмотря на уменьшение дохода компании ООО «Димхолод» остается на протяжении всего анализируемого периода выгодным. Показатель рентабельности раз в год уменьшается с 5,28% в 2016 году до 4,4% в 2018 году.

На рисунке 6 представлена динамика доходов ООО"Димхолод" за 2016-2018 гг.

Из рисунка 6 можно увидеть, что в 2018г. произошло понижение как размера реализации, так и иных доходов ООО"Димхолод".

Рисунок 6. Динамика доходов ООО"Димхолод" за 2016-2018 гг.(тыс.руб.)

На рисунке 7 представлена динамика расходов ООО"Димхолод" за 2016-2018 гг.

Изменение структуры расходов ООО"Димхолод" показал рост себестоимости снижения коммерческих расходов в 2017г. и их снижение в 2018г.

Рисунок 7. Динамика расходов ООО"Димхолод" за 2016-2018 гг. (тыс.руб.)

Расчет показателя рентабельности ООО"Димхолод" за период 2016–2018 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ показателей рентабельности ООО"Димхолод" за 2016-2018 гг. (%)

Показатели	2016г.	2017г.	2018. год	Изменения 2017/2016 гг.	Изменения 2018/2017 гг.
Рентабельность продаж	5,59	4,76	4,62	-0,83	-0,14
Чистая рентабельность	3,04	2,74	1,69	-0,3	-1,05
Рентабельность собственного капитала:	14,38	14,52	6,02	0,14	-8,5
Валовая рентабельность	6,02	5,08	4,94	-0,94	-0,14

Анализ рентабельности показал, что рентабельность продаж на начало анализируемого периода составляла 5,59%, а на конец 2018г. 4,62%, т.е. уменьшение составило 0,97%. Чистая рентабельность также снизилась в 2016г. она составила 3,04%, а на конец 2018г. 1,69%, т.е. уменьшение составило 1,35%. Валовая рентабельность в 2016г. составляла 6,02%, а на конец 2018г. 4,94%, т.е. уменьшение составило 1,08%.

Рентабельность собственного капитала в 2016г. составляла 14,38%, в 2017г. 14,52%, в 2018г. 6,02%. Это говорит о малопродуктивности использования собственного капитала.

Несмотря на уменьшение всех характеристик рентабельности ООО"Димхолод" остается выгодным.

На 1.01.2019г. количество сотрудников ООО"Димхолод" составляла 75 человек. Доля производственно-промышленного персонала шестьдесят девять процентов.

Средний возраст работающих сорок два года.

Женщин тридцать шесть процентов, мужчин шестьдесят четыре процента.

Рассмотрим главные данные и характеристики, которые характеризуют персонал ООО"Димхолод". Изучение обеспеченности трудовыми ресурсами проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров компании (таблица 3).

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО"Димхолод" в 2016-2018гг.

Показатель	2016г	2017г	2018г	Отклонение (+/-)		Темп роста, %
				2017/ 2016 гг.	2018/ 2017гг.	2017/ 2016 гг.	2018/ 2017гг.
Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч:	77	76	75	-1	-1	98,70	98,68
Рабочие, в т.ч. вспомогательные	57	56	53	-1	-3	98,23	94,64
ИТР и служащие, чел., из них	20	20	22	0	2	0	110,00
Руководители, чел.	4	4	4	0	0	0	66,67
Служащие, чел.	16	16	18	0	2	0	117,65

Как видно из данных таблицы 3, в 2016-2018гг. наблюдается понижение количества сотрудников компании. Например, в 2017 г. количество трудящихся по соотношению с 2016 г. снизилась на 1 человек либо на 1,3%. В 2018г. по соотношению с 2017г. количество сотрудников снизилась на 1 человека либо на 1,32%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2018г. по соотношению с 2017г. на 2 человека либо на десять процентов. При этом по руководящим должностям не было изменения, а количество служащих возросла на 2 человека. В итоге,количество основного персонала – рабочих уменьшилась в 2018г. на 3 человека и сразу возросло количество служащих на 2 человека.

2.2. Анализ управления персоналом в ООО"Димхолод"

Микросреду компании ООО"Димхолод" составляют: высшее управление, служба главного инженера, служба коммерческого руководителя, служба заместителя руководителя по снабжения, отдел кадров и юрист.

Для изучаемого предприятия свойственна линейно-функциональная организационная система управления, когда функциональные службы либо некоторые специалисты зависимо от выполняемых функций разрабатывают программы работы промышленных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным управляющим. Данное сочетание делает его довольно действенным. При точной системе взаимосвязей и полной ответственности происходит освобождение линейных управляющих от решения нехарактерных им вопросов.

На рисунке 8 представлены уровни управления ООО"Димхолод".

Рисунок 8. Структура управления аппарата производством ООО"Димхолод"

Коммерческий руководитель решает общеэкономические и финансовые вопросы, также отвечает за продвижение продукции предприятия.

Структура управления ООО"Димхолод" содержит малое число уровней управления - 3 (1 уровень – гендиректор, 2 уровень заместители руководителя, 3 уровень руководители подразделений), которые обеспечивают оперативность принятия управленческих решений и сокращение продолжительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами.

Основным принципом организационной структуры ООО"Димхолод" является обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как исполнителей, так и покупателей продукции их деятельности.

Построенная с учётом этого принципа организационная структура не носит агрессивно регулирующий характер, когда все характеристики деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и верно зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Организационная структура ООО"Димхолод" обеспечивает упругость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Производственная структура ООО"Димхолод" представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Производственная структура ООО"Димхолод"

Производственная структура ООО"Димхолод" является предметно-технологической, в связи с тем, что учитывает как характер и виды продукции, так и технологию ее производства, объемы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и издержки времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и готовой продукции.

На рисунке 10 представлена органиграмма управления ООО"Димхолод".

Основываясь на органиграмме можно увидеть, что в ООО"Димхолод" случается замыкание финансовых потоков и юридических аспектов в руках гендиректора. Бухгалтерия напрямую подчиняется гендиректору.

Контроль за финансовой и коммерческой работой находится в руководстве коммерческого руководителя, который отчитывается перед руководителем.

Зам.руководителя по снабжению отвечает за снабжение производства материалами и комплектующими. Коммерческий руководитель отвечает за план, рекламные исследования, также курирует деятельность отдела материального снабжения службы заместителя руководителя по снабжению. Главный инженер курирует деятельность производственного и транспортного цеха, также курирует деятельность производственного отдела, который входит в состав службы заместителя руководителя по снабжению.

Некоторые отделы тесно общаются между собой, имея смежную специфику работы. На основании выявленного пересечения и дублирования функций некоторых отделов (рисунок 10) проведено исследование должностных обязанностей взаимодействующих отделов.

Рисунок 10. Органиграмма подчинения в ООО"Димхолод"

Штатная расстановка ИТР и служащих приведена в таблице 4.

Таблица 4

Штатная расстановка ИТР и служащих ООО"Димхолод" в 2018 году

Наименование службы/отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.	Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.
	Генеральный директор	1	25000	300
Экономическая служба
	Коммерческий директор	1	18000	216
Планово-экономический отдел	Начальник ПЭО	1	15000	180
	Старший экономист	1	9500	114
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	15000	180
	Бухгалтер-расчетчик	1	9500	114
Отдел маркетинга	Начальник ОМ	1	13000	156
	Маркетолог	1	9600	115,2
Итого по экономической службе		8	12325	1075,2
Служба снабжения
	Зам.директора по снабжению	1	18000	216
Отдел материально-технического снабжения	Начальник МТС	1	14650	175,8
	Ст.менеджер	1	10000	120
	Менеджер	1	9000	108
Производственный отдел	Начальник ПО	1	15000	180
	Менеджер по рекламации	1	9000	108
Итого по службе снабжения		6	12608	907,8
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	18000	216
Производственный цех	Начальник производственного цеха	1	15000	180
	Мастер	1	12000	144
	Кладовщик	1	8000	96
	Начальник производственно-технологического отдела	1	15000	180
	Инженер-технолог	1	11700	140,4
Транспортный цех	Начальник транспортного цеха	1	14000	168
Итого по службе главного инженера		7	13386	1124,4
Служба по персоналу
	Начальник отдела кадров	1	9000	108
Итого по службе по персоналу		1	9000	108
	Итого:	22	13315	3515,4

Основываясь на таблице 4 можно сделать последующие заключения.

Годовой фонд заработной платы ИТР и служащих ООО"Димхолод" составляет 3515,4 тыс. руб. Средняя зарплата ИТР и служащих в 2018г. составляла 13315 руб., что является очень низким показателем для г. Красноярска.

В структуре расходов на зарплату на службу главного инженера приходится 31,99% фонда зарплаты на ИТР и служащих, на службу снабжения приходится 25,83%, на финансовую службу приходится 30,58%, 8,54% приходится на гендиректора ООО"Димхолод" и 3,07% приходится на службу по персоналу.

В итоге, в структуре фонда заработной платы больший удельный вес приходится на службу главного инженера.

Средняя зарплата ИТР и служащих составила в 2016г. 12645руб., в 2017г. 12924 руб., в 2018г. 13315 руб. Рост средней зарплаты ИТР и служащих в 2017г. по соотношению с 2016г. составил 2,2%, в 2018г. по соотношению с 2017г. 3,02%. В итоге, за исследуемый период средняя зарплата росла некординально, что говорит о низкой мотивации ИТР и служащих. С целью выяснения обстоятельств понижения эффективности трудовых ресурсов ИТР и служащих проведено анкетирование сотрудников. В анкетирование приняло участие 22 человека. Итоги анкетирования приведены на рисунке 11.

Рисунок 11. Результаты опроса ИТР и служащих ООО"Димхолод", %

Проведенный опрос ИТР и служащих ООО"Димхолод" (в опросе приняли участие 22 человека) на предмет их удовлетворенности работой, показали следующие характеристики (рисунок 11):

- Установилась напряженная психологическая атмосфера в результате роста производственной перегрузки -15человек (семьдесят процентов).

- Снизилась преданность и лояльность работников компании - 3 человека (четырнадцать процентов).

- Возросло число конфликтных ситуаций между персоналом и управлением - 44 человека (тринадцать процентов).

- Недовольство оплатой труда - 2 человека (десять процентов).

- Задумываются об увольнении - 7 человек (тридцать процентов).

- Снизили продуктивность трудовых ресурсов, ввиду низкой оплаты - 7 человек (тридцать процентов).

- Участились конфликты между работниками - 5 человек (двадцать процентов).

Основываясь на данных проведенного опроса можно сделать вывод, что растет психологическое напряжение в коллективе ввиду большой производственной перегрузки, низкой заработной платы и отсутствия мотивации ИТР и служащих.

Из проведенного анализа организационной среды и организационной структуры управления персоналом ООО"Димхолод» можно выявить следующие недостатки:

- Производственный отдел под управлением управляющего по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под управлением главного инженера.

- Планово-экономический отдел под управлением коммерческого управляющего имеет идентичные функции с отделом материального снабжения под управлением замглавы по снабжению.

- Функции отдела материально-технического снабжения по созданию припасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под управлением главного инженера.

- Средняя заработная плата как рабочих, так и ИТР и служащих чрезвычайно мала и не является конкурентоспособной для Красноярска.

- Мотивированность ИТР и служащих низкая, что отражается в текучести кадров.

- Необходимы катигоричные мероприятия по повышению качества организационной структуры управления персоналом ООО"Димхолод".

В целях усовершенствования работы компании, было проведено небольшое анкетирование персонала. Для исследования недостатков системы управления персоналом организации для последующей разработки мероприятий по повышению качества системы управления персоналом, персоналу было предложено дать ответы на вопросы, представленные в приложении. Анкета была составлена с использованием материалов по методике автора Померанцевой Е., презентованной в учебном пособии «Модели управления персоналом». В опросе участвовало 20 человек.

Взаимоотношение с управляющим и коллективом. Мнение на эту тему представлено на рисунке 12.

Рисунок 12. Взаимоотношение с руководителем и коллективом

В результате анкетирования первого вопроса в ООО"Димхолод" были получены следующие ответы:

-10% анкетированных выбрали вариант «а»;

- 25% анкетированных выбрали вариант «б»;

- 50% анкетированных выбрали вариант «в»;

- 15% анкетированных выбрали вариант «г».

Заключение: большая часть персонала привыкло трудиться в данном коллективе. Взаимоотношения с руководителями и коллективом не являются для них стимулом для смены места работы.

Возложенная ответственность на персонал. Ответ на этот вопрос представлен на рисунке 13.

Рисунок 13. Возложенная ответственность на персонал

-двадцать процентов анкетированных выбрали вариант «а»;

-семьдесят процентов анкетированных выбрали вариант «б»;

-десять процентов анкетированных выбрали вариант «в».

Заключение: большую часть персонала удовлетворяет обязанность, которая возложена на них от руководителя. Это можно рассматривать как благоприятный аспект, но с другой стороны, не достаточно сотрудников хотели бы брать на себя более ответственную работу.

Отношение к своим доходам. Ответы на данный важный фактор были обозначены на рисунке 14.

Рисунок 14. Отношение заработной платы к трудовому вкладу

В ходе анкетирования сотрудников ООО"Димхолод" были получены следующие показатели: пятьдесят пять процентов анкетируемых сообщили, что зарплата меньше вклада, который они приносят для заслуги итогов и дохода компании.

Заключение: Сагаян Ольге Валерьевне рационально изучить имеющуюся концепцию оплаты труда с целью улучшения мотивации персонала.

Наличие дополнительной работы вне фирмы ООО"Димхолод". Такой вопрос был задан с целью понимания того, хватает ли персоналу зарплаты на проживание. Результаты предсталвены на рисунке 15.

Рисунок 15. Наличие дополнительной работы вне ООО"Димхолод"

- сорок процентов анкетированных выбрали вариант «а»;

-сорок пять процентов анкетированных выбрали вариант «б»;

-пятнадцать процентов анкетированных выбрали вариант «в».

Заключение: необходимость подработки сотрудников говорит о недостающем уровне зарплаты персоналу.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию практики управления персоналом в ООО"Димхолод"

В целях совершенствования системы управления персоналом ООО"Димхолод" предлагается программа совершенствования организационной структуры и усиления мотивации ИТР и служащих в 2019г. (рисунок 16).

Рисунок 16. Программа совершенствования системы управления ООО"Димхолод" в 2019 году

Рассчитаем экономию заработной платы (ЭЗпл) в результате ликвидации службы снабжении и введения в штат планово-экономического отдела двух менеджеров по снабжению по формуле 1.

ЭЗпл = ФЗплс.с – Фзплм (1)

где ФЗплс.с – годовой фонд заработной платы службы снабжения в год, руб. ФЗплс.с = 907,8 тыс.руб.; ФЗплм – годовой фонд заработной платы менеджеров по снабжению в год, руб. ФЗплм = (10 + 9) х 12 = 228 тыс.руб.

ЭЗпл = 907,8 - 228 = 679,8 тыс.руб.

Согласно данным годовой фонд заработной платы ИТР и служащих уменьшился на 19,34% или на 679,8 тыс.руб.

Рассчитаем мероприятие по повышению заработной платы ИТР и служащих в 2019г. за счет выплаты ежемесячной премии 10%.

С учетом начисления ежемесячной премии 10% фонд заработной платы ИТР и служащих в 2019г. составит:

ФЗП2019 = 2619,6 + (2619,6 х 0,1) = 2881,56 тыс.руб.

Экономия фонда заработной платы в 2019г. составит:

Эзп = ФЗП2018 – ФЗП2019 = 3515,4 – 2881,56 = 633,84 тыс.руб.

Динамика фонда заработной платы ИТР и служащих в 2016-2019гг. представлена на рисунке 17.

Рисунок 15. Динамика фонда заработной платы ООО"Димхолод" за 2016-2019гг., тыс.руб.

На основании рисунка 17 видно, что за 2016-2018гг. наблюдался рост фонда заработной платы ИТР и служащих, связанный с ростом численности ИТР и служащих.

Введение программы по совершенствованию системы управления в части оптимизации организационной структуры для ООО"Димхолод" приведет к экономии фонда заработной платы в размере 18,03% или 633,84 тыс.руб. в год.

Проведем оценку эффективности управления по уровню реализации надежности и организованности системы управления.

Определим коэффициент звенности по формуле 2:

Кзв = Пзв.ф / Пзв (2)

где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры, Пзв.ф = 4; Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры, Пзв.о = 3

Кзв = 4 / 3 = 1,33

Определим коэффициент эффективности организационной структуры управления, рассчитанный по формуле:

Кэ = 633,84 /0 =1

Определим затраты на управление, приходящиеся на 1 работника управления (Qу).

Затраты на управление персоналом являются накладными расходами предприятия. По данным планово-экономического отдела ООО"Димхолод" накладные расходы в составе себестоимости на управление персоналом составляют 1% или в 2018г.

Затраты на управление персоналом исчисляются по формуле 3:

Кз = С * 1% (3)

Тогда,

Кз2018 =2771063* 0,01 = 27710,63 тыс.руб.

На 1 работника управления приходится затрат на управление:

Зу = 27710,63 / 75 = 369,47 тыс.руб. в год

На ИТР и служащих в 2018г приходится затрат на управление в год:

Qу = 369,47 * 22 = 8128,34 тыс.руб.

Определим удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих (Lч.п ) по формуле 4:

Lч.п = Чу/Ч * 100% (4)

где Чу - численность ИТР и служащих, Чу=22 чел., Ч – численность работающих Ч= 75чел.

Lч.п = 22 / 75 * 100%= 29,3%

Определим фондовооруженность (Fт) по формуле 5:

Fт = Сос / Ч (5)

где Сос – стоимость основных средств, Сос = 263134 тыс.руб.

Fт = 263134 / 75 = 3508,45 тыс.руб.

Определим фондоотдачу по формуле 6:

Eоф = В / Сос (6)

где В – выручка, В = 2908052 тыс.руб.

Eоф = 2908052 / 263134 = 11,05 тыс.руб.

Тогда интегрированный показатель эффективности управления Кэ.ф.у составит:

Кэ.ф.у = 1 – (8128,34 / 29,3) = 1 – 0,87 = 0,13

(3508,45 / 11,05)

Таким образом, при внедрении программы совершенствования управления в ООО"Димхолод", выражающейся в оптимизации организационной структуры управления и повышения мотивации ИТР и служащих эффективность составит 13%.

Рассчитаем балансовую прибыль ООО"Димхолод" в 2019г. с учетом снижения затрат на персонал.

В 2019г. себестоимость затрат с учетом снижения фонда заработной платы ИТР и служащих составит:

С2019 = С2018 - Эзп = 2771063,00 – 633,84 = 2770429,16 тыс.руб.

Тогда балансовая прибыль (П) в 2019г. при условии сохранения выручки 2018г. составит:

П2019 = В2018 – С2019 = 2908052,0 – 2770429,16 = 137622,84 тыс.руб.

Рассчитаем размер увеличения балансовой прибыли в 2019г. (∆П):

∆П = П2019 – П2018 = 137622,84 - 136984,0 = 638,84 тыс.руб.

Таким образом, увеличение валовой прибыли в 2019г. в результате проведения мероприятия по совершенствованию системы управления составит 0,466% или 638,84 тыс.руб. Сравнительная динамика валовой прибыли 2016-2019гг. представлена на рисунке.

Сравним удельный вес фонда заработной платы ИТР и служащих 2018г. и 2019г.

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в 2019г. вычислим по формуле:

Кз2019 = 2770429,16*0,01 = 27704,29 тыс.руб.

В результате предлагаемых преобразований удельный вес затрат в себестоимости в 2019г. по сравнению с 2018г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал организации - это один из видов ресурсов компании.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, управляющих и профессионалов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку идеи и тактики кадровой политики, принципов и способов управления персоналом.

Проведен анализ ООО"Димхолод", основанный как на анализе финансовых показателей, использования персонала, так и на анализе организационной среды. Финансовый анализ показал, что не смотря на снижение финансовых показателей, ООО"Димхолод" на протяжении 2016-2018г. остается рентабельным. Анализ использования персонала предприятия, показал увеличение текучести основных рабочих в связи со снижением их численности, увеличения производственной нагрузки и низкого мотивационного механизма, выражающейся в неконкурентоспособной заработной плате. Одновременно со снижением численности основных рабочих в 2018г. произошло увеличение численности ИТР и служащих. Производительность работающих на протяжении исследуемого периода падает.

Несмотря на увеличение численности ИТР и служащих, анализ заработной платы данной категории работников также показал низкий мотивационный фактор.

В целях исследования эффективного использования трудовых ресурсов в ООО"Димхолод" проведено исследование организационной среды.

По результатам проведенного анализа организационной среды и организационной структуры управления персоналом ООО"Димхолод" сделаны следующие выводы:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

2. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет схожие функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

Необходимы кардинальные мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления персоналом ООО"Димхолод" и усиления мотивации персонала.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий показал следующие результаты:

1. В результате ликвидации службы снабжения, введения в штат планово-экономического отдела двух менеджеров по снабжению, ликвидации дублирующих функций смежных отделов и введения 10%-ной премии ИТР и служащим за счет экономии фонда заработной платы, экономия фонда заработной платы в 2019г. составит 633,84 тыс.руб.

2. Интегрированный показатель эффективности управления составил 13%.

3. Валовая прибыль в 2019 году увеличиться на 0,466% или 638,84 тыс.руб.

4. Удельный вес затрат в себестоимости в 2019г. по сравнению с 2018г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Практическая значимость обусловлена простотой внедрения предложенной программы совершенствования системы управления, отсутствием затрат и экономической эффективностью предложенных мероприятий в размере 638,84 тыс.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 01.07.2018 N 175-ФЗ)
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c
3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2019. - 432 c.
4. Антонова, И.И. Всеобщее управление качеством. Основоположники всеобщего менеджмента качества / И.И. Антонова, В.А. Смирнов, С.А. Антонов. - М.: Русайнс, 2016. - 16 c.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
7. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.
8. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
9. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.
10. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.
11. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
13. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплек.: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: Риор, 2016. - 160 c.
14. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
15. Когденко, В.Г. Управление стоимостью компании. Ценностно-ориентированный менеджмент: Учебник. / В.Г. Когденко, М.В. Мельник. - М.: Юнити, 2014. - 447 c
16. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
17. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
18. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.
19. Павлова, И.В. Управление себестоимостью в производстве: операционный менеджмент / И.В. Павлова. - М.: Русайнс, 2016. - 544 c
20. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.
21. Резник, С.Д. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Менеджмент: Монография / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2019. - 64 c.
22. Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. - 464 c.
23. Персо‬на‬льный журнал руководителя ООО»ДИМХОЛОД»
24. Бочарова, А. справочник по управлению персоналом, Журнал: Справочник по управлению персоналом №11, Бочарова Анна,2018
25. httр://www.bibliосlub.ru- университетская библиотека
26. е-librаrу: httр://www.е-librаrу.ru/- Университетская информационная система России (УИС России): httр://uisrussiа.msu.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала организаций и стимулирования работников

Приложение 2

Анкета для исследования и анализа деятельности сотрудников

ООО"Димхолод"

Насколько комфортно вы чувствуете себя в окружении с руководителем и коллективом?

а - не нравится

б -все равно

в -привык

г -хорошо

Насколько возложена на вас ответственность от руководителей?

а - высокая

б - устраивает

в - низкая

Как вы считаете, ваша заработная плата полностью соответствует вашему трудовому вкладу? Или вас недооценивают?

а - недооцененная

б- соответствующая

в - высокая

Берете ли вы работу вне фирмы ООО"Димхолод"?

а -очень редко

б - раз в неделю

в - всегда подрабатываю

Комфортно ли вы чувствуете себя на своём рабочем месте? Всё ли вас устраивает?

а - устраивает

б - частично устраивает

в - не устраивает

Приложение 3

Бухгалтерский баланс 2018

Приложение 4

Отчет о финансовых результатах 2018

1. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: Инфра-М, 2014. - 320 c. ↑

2. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c. ↑

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c. ↑

5. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c. ↑

6. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c. ↑

7. Антонова, И.И. Всеобщее управление качеством. Основоположники всеобщего менеджмента качества / И.И. Антонова, В.А. Смирнов, С.А. Антонов. - М.: Русайнс, 2016. - 16 c. ↑

8. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c. ↑

9. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c. ↑

10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

11. Когденко, В.Г. Управление стоимостью компании. Ценностно-ориентированный менеджмент: Учебник. / В.Г. Когденко, М.В. Мельник. - М.: Юнити, 2014. - 447 c ↑

12. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c. ↑

13. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c. ↑

14. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c. ↑

15. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c ↑

16. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c. ↑

17. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c. ↑

18. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c. ↑

19. httр://www.bibliосlub.ru- университетская библиотека ↑

20. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c. ↑

21. Персо‬на‬льный журнал руководителя ООО»ДИМХОЛОД» ↑