Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (История развития управленческих практик в России )

Содержание:

Введение

Актуальность темы «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования» заключается, прежде всего, в том, что человек всегда и везде трудился и трудится в некотором коллективе. Будь то община, семья, предприятие и т.д. Но, для установления согласованности в действиях участников трудового процесса, как совместного труда, необходимо управление. Которое должно быть не просто грамотным и хорошо спланированным, но и, конечно же, результативным. Система управления современной экономикой, экономикой рыночных отношений, на уровне современных организаций, положение которых меняется коренным образом, приобретает особое значение.

Множество проблем, с которыми сталкиваются современные организации в процессе функционирования, типовые, и могут быть достаточно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений; тогда как для решения нестандартных проблем необходимо применение специальных технологий в разработке решений. И, наконец, имеются проблемы, решение которых может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор вышеуказанных проблем характеризует организацию в качестве одного из довольно сложных объектов познания и изучения. При этом система управления организацией представляет особый интерес. Именно поэтому к специалистам, которые работают в менеджерских и экономических службах, предъявляются новые требования: они должны быть не просто умелыми организаторами и расчетливыми хозяевами производства, но и уметь четко устанавливать основные пути повышения эффективности деятельности организации, а, соответственно, улучшать ее экономическое положение. Следовательно, улучшенная организация экономических служб и производственных подразделений, также как и научный подход к управлению, постоянное улучшение и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат.

Протекание движения информации и принятия управленческих решений в рамках структуры управления является управленческим процессом, между участниками которого распределены задачи и функции управления, собственно, права и ответственность за их выполнение. Базу системы управления составляют: информационная поддержка процессов разработки и реализации решений; набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач; система активизации персонала. Именно их оптимизация и служит основным направлением совершенствования системы управления. Все вышесказанное еще раз подчеркивает актуальность темы исследования и в настоящее время. И, как следствие, актуальность определена необходимостью анализа теоретических положений с целью разработки практических рекомендаций, которые способствовали бы не только реализации механизма формирования, но и развития организационной структуры управления предприятием в существующих условиях неопределенности. Которое, в свою очередь, должно обеспечить повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Объект нашего исследования – организационная структура управления организацией. В качестве предмета исследования выступает система управления ЗАО «Енисейское».

Целью нашего исследования является изучение особенностей проблем управления организациями в современных условиях и разработка рекомендаций по его совершенствованию, ориентированных на конечные результаты и основанных на использование творческого потенциала трудового коллектива, новых методах и техники управления. В соответствии с поставленной целью в работе определены и решаются следующие задачи:

- изучить историю развития управленческих практик в России;

- раскрыть сущность понятия «организация» и ее сущность, в качестве объекта управления;

- выявить особенности управления организациями в России на современном этапе;

- проанализировать систему управления организациями на примере ЗАО «Енисейское;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления.

Настоящее исследование базируется на диалектическом методе научного познания явлений окружающей действительности, который отражает взаимосвязь практики и теории. При помощи применения таких методов исследования, как анализ, синтез, наблюдение и изучение теоретических материалов осуществлен и обоснован анализ организационной структуры – анализ результатов работы, тесно связанных со структурными проблемами, и как структура организации подходит следованию и реализации стратегии управления персоналом в организации.

Появлению в современном российском менеджменте (управлении) исследований видов, действия и развития управления, в том числе и путей совершенствования организационных структур предприятий в современных рыночных условиях, способствовали труды как российских, так и зарубежных авторов. Назовем некоторых из них: Г.Я. Гольдштейн, А.А. Беляев, Э.М. Коротков, Н.Ю. Богачкова, В.А. Медведева, Л.А. Тараканова, А.В. Соколов, Г.Б. Клейнер, Р.Г. Коуз, К. Менар, А.И. Орлов и другие авторы.

Научные труды указанных и других ведущих отечественных и зарубежных авторов по теме нашей курсовой послужили методической и теоретической базой настоящего исследования. В работе рассмотрена и проанализирована информация с сайта административно-управленческого портала. Данная информация послужила практической базой проводимого исследования. Таким образом, обстоятельства, изложенные в совокупности, определили выбор темы и основные направления нашего исследования.

Структуру нашей работы обусловили цель и задачи исследования. Она состоит из введения, двух логически связанных между собой глав, заключения, приложений и библиографии, включающей 25 источников.

1 Теоретические основы особенностей управления организациями в России

1.1 История развития управленческих практик в России

Управление в России получило свое развитие с древних времен. С XVI века, со времени бурного процесса устранения феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок в России отмечается активизация развития взглядов на управление. При этом совместно с усилением центральной власти происходило развитие управления: «сверху вниз». Что отличает Россию от стран Европы и США, где развитие управления шло «снизу вверх».

Со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли связаны реформы Петра I, затрагивающие многие направления общественной жизни на государственном уровне и на уровне хозяйственных организаций.

И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и другие высказывали в своих трудах идеи совершенствования государственного управления, отражающие специфику развития российского государства и подчеркивающие его решающую роль в руководстве хозяйственными процессами^[1].

В историю России, в развитии ее экономики заметный вклад в XVIII веке внесла Екатерина II. Было создано Учреждение для управления губерниями Российской империи с целью совершенствования управления государством. Так Россию разделили на 50 губерний, во главе которых стояли губернаторы. Каждая губерния, в свою очередь, делилась на 10-12 уездов. Александром I учреждаются министерства, для упорядочения звеньев управленческого аппарата. Александром II осуществлен ряд реформ: в 1861 году – крестьянская; в 1864 году – земская и в 1870 году – городская реформы. Управление экономикой выражалось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств, которые составляли в то время основу экономической жизни.

В 1909 году Столыпин выдвинул довольно смелый проект реформ в области земского самоуправления. Данный проект предполагал возможность использования различных систем выборов, ликвидации сословной иерархии в государственном управлении в уездах, создания русских земств в Западном крае и т.д. Но эти реформы осуществлены не были^[2].

Командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду в период «военного коммунизма» (1919-1921 годы), а, конкретно, для отражения международной агрессии против молодой советской России, нашли историческое оправдание. Уже после завершения гражданской войны новой экономической политикой (НЭП) предполагалось ослабление государственного воздействия на экономику, а, значит, расширение рыночных отношений. Однако, во второй половине 20-х годов в период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе вновь стало преобладать государственное управление. Кооперативы в качестве организационно-экономической формации во всех отраслях деятельности зарекомендовали себя положительно. Но методика перехода к ним в СССР причинила сельскому хозяйству крупный материальный ущерб. Политика коллективизации практически проводилась организационно-административными методами управления: в ущерб экономическим и социально-психологическим методам.

Непосредственное государственное управление предприятиями в период Великой Отечественной войны (1941-1945 г.г.) было вызвано чрезвычайными обстоятельствами. Тогда как продолжение такого курса после войны обусловливалось преобладанием государственной собственности на средства производства и землю. Именно поэтому управление осуществлялось сверху вниз до начала 90-х годов прошлого столетия, а, именно, до признания многообразия форм собственности.

В советский период свой вклад в развитие науки и практики управления вложили А.И. Берг, А.К. Гастев, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин, B.C. Немчинов и другие. Конечно, микроуровневые методы управления на предприятии предусматривали применение основных, разработанных за рубежом, принципов менеджмента. Однако, преобладание государственной собственности в России требовало единую систему управления: от рабочего места до народного хозяйства страны^[3].

Затратные методы хозяйствования – поставленные цели должны быть достигнуты любой ценой (без учета затрат) – в 70-80-е годы XX века тормозили развитие экономики России. Поэтому снизились темпы экономического роста в среднем в сравнении с 60-ми годами в два раза, а в сравнении с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 году М.С. Горбачевым проводилась новая общественная реформа – перестройка: продолжалась затратная система управления экономикой. Что привело, во-первых, к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства; во-вторых, к росту дефицита государственного бюджета и, соответственно, росту выпуска в обращение денег; в-третьих, к разбалансированию потребительского рынка. И, как следствие, дискредитация плановой системы экономики и ее развал. Негативная роль принадлежит здесь идее непринятой программы перехода Советского Союза к рыночной экономике «500 дней»: ее цель – ликвидация плановой системы хозяйствования; создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, которые образуются под воздействием спроса и предложений. От реализации вышеуказанной программы отказался, под давлением более консервативной части политической элиты, М.С. Горбачев^[4].

Б.Н. Ельцин, выступая в октябре 1991 года на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, предложил принять необходимые меры для того, чтобы провести разгосударствление (денационализацию) собственности, предполагающее процесс изменения государственной формы собственности на другие формы собственности, собственно, переход от тотальной государственной экономики к экономике смешанной, многоукладной. А значит, формирование рыночной среды и образование новых форм управления на всех уровнях, где рыночные механизмы не подавляются, а дополняются регулирующей ролью государства. Таким образом, разгосударствление собственности ускорило процесс становления новых форм производства, типов собственности, и, как правило, трансформацию типов экономических систем^[5].

Так с 1992 года в России начался процесс устранения государственного монополизма, в том числе и переход от командно-административных методов руководства к экономическим методам; формирования многоукладной, смешанной экономики; децентрализации экономики, освобождая при этом государство от большинства функций прямого хозяйственного управления, его чрезмерной роли в экономике страны. А также процесс передачи соответствующих полномочий на уровень предприятий и замены вертикальных хозяйственных связей горизонтальными^[6].

Правительство на основе либерализации цен перешло от плана к рыночному регулированию; происходит замена коллективных хозяйств (колхозов) фермерскими хозяйствами. Так происходит смена не только форм, но и содержания отношений собственности (формирование различных форм собственности).

Вообще, разгосударствление отношений собственности сводится к трем основным аспектам, взаимосвязанным между собой. Это: создание многообразных типов хозяйств; преобразование хозяйств, которые остаются в государственном ведении, освобождая их от административно-командного диктата; приватизация – передача в распоряжение коллективов физических и юридических лиц и отдельных граждан части государственной и огосударствленной собственности. При этом правовая основа для свободы предпринимательства заложена в положениях Конституции РФ, принятой в декабре 1993 года, закрепившей не только многообразие форм собственности, но и государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности^[7].

Принципиально новый подход к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) – это введение местного самоуправления, органы которого организационно обособлены от органов государства.

Как установлено, свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования управления (менеджмента) организацией. При этом отметим, что эффективность управления организацией в России в значительной степени зависит от внешних факторов и, прежде всего, от государственного менеджмента.

1.2. Понятие «организация» и ее сущность в качестве объекта управления

В сложном мире бизнеса действует множество фирм, которые отличаются друг от друга:

- во-первых, своим размерами;

- во-вторых, многообразием видов продукции, выпускаемой ими;

- в-третьих, теми способами, которыми они владеют собственностью;

- в-четвертых, успешностью в мире бизнеса: одни преуспевают, другие разоряются.

Все эти фирмы – это организации (объект управленческой деятельности), составляющие основу сферу деятельности менеджера, и являющиеся причиной существования менеджмента (управления).

В менеджменте понятие «организация» носит двух смысловой характер. Первый смысл: организация является системой хозяйствующего субъекта. При этом она может называться: предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие юридические лица. Второй смысл вложен в сам процесс создания системы организации и деятельности ее отдельных элементов. Например, организация транспортного хозяйства, организация энергетического хозяйства, организация труда и другие организации^[8]. Считаем, что второе определение понятия «организация» является более широким.

Следовательно, под организацией следует понимать целевое объединение ресурсов, как социального образования, которое имеет определенные границы и функционирует на сравнительно постоянной основе, а его деятельность управляется каким-нибудь образом. Резюмируя, приходим к выводу, что организация – это структурированная группа людей или отдельные лица (совокупность людей – персонал организации), взаимодействующие между собой, управляемые руководством организации и реализующие свои задачи для достижения обусловленной цели. Это взаимодействие должно быть сбалансировано, в том числе, и призмой организационных интересов.

Поведение человека в организации, как сложной, многофункциональной, динамической системе, подчинено своим особенным законам, принципам, правилам и нормам. Не понимания эти законы, принципы, правила и нормы невозможно эффективно управлять. В данном случае, ключевой момент – определение через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности, во-первых, индивидуальных интересов членов организации, во-вторых, организационных интересов, которые формализуются и выражаются в миссии, целях и задачах деятельности организации. Тогда как их совпадением или разностью определяется, в конечном итоге, эффективность или неэффективность всей организации.

А так как любая организация представляет собой сложную систему, зависящую от размеров и характера деятельности и состоящую из отдельных элементов, то мы можем рассматривать эти элементы как подсистему организации, также состоящую из своих частей-элементов. Сложность взаимосвязей (технологических, организационных и экономических) между элементами, как систем, так и подсистем предуготовляет в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм необходимость учета специфических особенностей методологических принципов системных исследований. Организационную структуру фирмы обычно представляют в виде схемы, которая показывает связи и разделение ответственности в рамках организации. Для подготовки схемы весьма важно не только определение ближайших потребностей компании и то, что станет необходимым по мере развития фирмы; но и выяснение, кто из сотрудников способен выполнять отводимые им функции; и обязательное оценивание взаимоотношений между сотрудниками и то, каким образом будут формироваться задания для них^[9].

Всем этим создается основа определения организационной структуры организации. При этом организация сформируется так, чтобы обеспечить наиболее эффективное выполнение поставленных задач. При этом, на самой ранней стадии развития организации разрешается вопрос о том, каким образом будет разделена не только ответственность, но и, что еще важнее, власть. Конечно, в организационной схеме находят отражение стратегия и методы бизнеса. Отметим, что обособление отдельных структурных подразделений в рамках организации имеет смысл, во-первых, при довольно большом количестве работающих и при котором эффективное управление их деятельностью из одного центра затруднительно; во-вторых, когда персонал фирмы выполняет работы разного технологического характера, что, в свою очередь, заставляет формировать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

Таким образом, управление организацией (менеджмент) в настоящее время понимается как:

- особый вид деятельности, осуществляемой профессиональной и направленной на достижение установленных целей, рационально используя материальные и трудовые ресурсов;

- совокупность лиц, которые идентифицируются с менеджерами и с аппаратом управления;

- совокупность принципов, методов, средств и форм управления подчиненным персоналом и координацией его деятельности во имя эффективной работы организации по реализации ее целей.

1.3 Теоретические основы и особенности управления организациями в современной России

Как мы установили ранее, одним из важнейших компонентов системы (организации) является ее организационная структура, придающая ей определенную направленность и являющаяся ее хребтом, т.е. имеющая скелетообразующее значение. Именно организационной структурой отражаются и уровень социально-экономического развития организации, и степень технико-технологической зрелости, и формы организации производства, а также и другие объективные признаки развития объекта-субъекта управления, ее философия и стратегия.

Главным условием успеха экономических реформ стал построенный на научных принципах переход к эффективным формам организации и управления. При этом конкуренцией организаций, в сущности, стали не только конкуренция продуктов и услуг, но и конкуренция используемых форм, методов и мастерства управления. Эффективность управления, как один из основных показателей совершенствования управления, можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Этот показатель определятся через сопоставление результатов управления и ресурсов, которые были затрачены на их достижение. Вообще эффективность двух компонентная. Это, так называемые:

- системная эффективность, зависящая от рационально организованного управления: от состава и количества частей, распределения функций между ними, а также их подчиненности. Следовательно, как мы уже отмечали, качество организационной структуры, и качество процессов управления определяют эффективность системы управления. При этом эффективность системы управления никак не зависит от качеств конкретных управленцев;

- и операционная эффективность, заключающаяся в соотношении между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями. А конкретно, обусловливается деловыми качествами управленцев и рационально используемым потенциалом управленцев.

Одна из основных задач российского управления на современном этапе – это предотвращение и успешное преодоление кризисных явлений в процессе деятельности организации. И как следствие, антикризисный характер является характерной чертой современного российского управления. Основными проблемами российского управления организациями в настоящее время считаются следующие:

- отсутствие единых определенных подходов к ценообразованию, провоцирующее неразбериху в ценообразовании;

- взаимозачеты, бартер, т.е. неплатежеспособность потребителей;

- огромные налогообложения^[10];

- существование своих юридических, экономических и национальных особенностей в разных регионах и национально-автономных образованьях, характеризующих раздробленность рынка;

- давление, которое оказывают местные органы власти, в том числе: противоречия в постановлениях центральных и местных властей; их введение в практику задним числом; нечетко отработанная законодательная база;

- стремление компании работать на экспорт, невзирая на значительную степень риска, большие транспортные, страховые и прочие расходы;

- еще не сложившийся рынок рабочей силы.

Российский менеджмент в настоящее время все еще находится в стадии становления и не соответствует мировым стандартам. Длительность временного разрыва в уровнях управления организациями охарактеризовал, правда, в 2000 году, Питер Ф. Друкер, выдающийся американский ученый и практик в области менеджмента: «Предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни»^[11]. С этим нельзя не согласиться: низкая эффективность российского менеджмента является фактом. Поэтому в нашей стране весьма актуально стоит проблема подготовки специалистов в сфере управления, особенно экономистов-менеджеров.

Особенности черт российского менеджмента (управления) представим в приложении А. Основных моделей, с точки зрения управления, на российских предприятиях выделяют три (см. рис. 1).

Следовательно, российское управление должно учитывать не только объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; но и основные, ключевые моменты. Их применение в процессе построения новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике.

Основные модели управления организациями в России

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, которые работают на рынке России, и воздействуют (влияют) на российские организации: коренная реконструкция технологической базы менеджмента (персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet; внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель).

Модель «здравого смысла» наблюдалась, прежде всего, в последнем десятилетии XX века (во многих организациях «новых русских»). Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно, но не профессионалами в управлении. А так как бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций данной модели перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

Модель «традиционных (советских) методов управления» продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации. При этом современный российский менеджмент больше ориентируется на проведение рыночных реформ, которые обеспечивают свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение государства, прирост важнейших технико-экономических показателей.

Рисунок 1 – Основные модели управления организациями в России

Следовательно, российское управление должно учитывать не только объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; но и основные, ключевые моменты. Их применение в процессе построения новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике. При этом, децентрализация менеджмента не полагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, которые происходят на различных уровнях. Действительно, рынок не может решить многие проблемы, которые связаны с нуждами общества (экологическая безопасность, социально-экономическое единство России); а также с осуществлением фундаментальных научных исследований и долгосрочных военных программ.

2 Анализ управления деятельностью организации на примере ЗАО «Енисейское»

2.1 Организационная структура управления и общая экономическая характеристика ЗАО «Енисейское»

Закрытое акционерное общество «Енисейское» образовано трудовым коллективом совхоза «Енисейский» в порядке его реорганизации в 1997 году, зарегистрировано Постановлением главы администрации Енисейского района № 141-П от 12 февраля 2013 года. ЗАО «Енисейское» находится в пригороде города Енисейска, а именно в селе Озерное и в 330 км от краевого центра города Красноярска. Землепользование ЗАО состоит из трех участков: Озерновского, Плотбищенского, Яланского. Поэтому в хозяйстве работают три производственных отряда. Связь между подразделениями и городом Енисейском осуществляется по асфальтированным дорогам. Пункты сдачи сельскохозяйственной продукции и базы снабжения находятся в с. Озерное. Юридический адрес: 663189, Красноярский край, Енисейский район, с. Озерное, ул. Ленинградская, зд. 102.

Территория Енисейского района приравнена к районам Крайнего Севера, расположена на северо-западе Красноярского края в среднем течении реки Енисей и входит в арктический и частично в субарктический агроклиматический пояс. При этом данный агроклиматический район характеризуется резко-континентальным климатом с продолжительной зимой и коротким, прохладным летом; средней суровости, прохладный и достаточно увлажненный. Таким образом, Енисейский район практически полностью расположен в северной таежной зоне. Соответственно, территория ЗАО «Енисейское» входит в зону жесткого, частично очень сильного дискомфорта. Климатические условия суровые и в целом неблагоприятные для ведения сельского хозяйства. Все это оказывает непосредственное влияние на эффективность сельскохозяйственного производства Енисейского района, а, следовательно, на эффективность деятельности ЗАО «Енисейское», и приводит к дополнительным издержкам на поддержание жизнедеятельности биологических организмов. Как следствие, сельскохозяйственному производству в Енисейском районе свойственны высокая материало- и фондоемкость, т.к. особенности климата оказывают заметное влияние на уровень затрат сельскохозяйственного производства.

ЗАО «Енисейское» функционирует на основании таких нормативно-правовых актов, как Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Гражданский кодекс Российской Федерации, учредительными документами^[12] и другими. В соответствии с законом «Енисейское» действует на принципах хозяйственной самостоятельности, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Имущество ЗАО состоит из основных фондов и оборотных средств, материальных и нематериальных ценностей и денежных средств, переданных акционерами, полученных доходов и иного имущества, приобретенного на законных основаниях.

Целью деятельности ЗАО «Енисейское» является максимизация прибыли общества и его развитие.

Основными видами деятельности общества является производство и переработка, заготовка и сбыт сельскохозяйственной продукции; производство мясной и молочной продукции: колбас (вареных, копченых и полукопченых); полуфабрикатов (голубцов, котлет, пельменей и пр.); розлив молока, кефира, сметаны и других молочных продуктов в бутылки (пакеты) различного объема и формы; организация и эксплуатация фирменных магазинов и других дополнительных работ.

Форма собственности ЗАО «Енисейское» – частная (общая долевая). Земля в соответствии с действующим законодательством принадлежит обществу на праве коллективно-долевой собственности. Вышедшим из состава общества лицам выделение в натуре земельной доли и имущественного пая не производится: им осуществляется выплата стоимости доли и пая в денежном выражении. Акции общества именные, между учредителями распределяются пропорционально вкладам в Уставный капитал. При этом выручка от продажи определяется по мере отгрузки продукции, а выручка для налогообложения – по мере оплаты.

В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и отчетности один раз в год в ЗАО «Енисейское» производится инвентаризация, не позднее декабря текущего года. На нефтебазе и складах ГСМ, мясной и молочной продукции, в цехе розлива готовой продукции инвентаризация производится ежемесячно.

Организационная структура управления ЗАО «Енисейское» – это производственные подразделения, функциональные и производственные отделы и службы, взятые в совокупности и упорядоченности системы взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы управления служат решения различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Сущность цели заключается в обеспечении получения прибыли, в выполнении обязательств по выплате платежей и налогов, в удовлетворении социально-бытовых потребностей работников предприятия^[13].

Организационная структура ЗАО «Енисейское» – четырехступенчатая иерархическая система: предприятие, подразделения, участки, бригады. Имеются также производственная лаборатория; ремонтно-механический цех; транспортный цех; электроцех; гараж; складское хозяйство.

В рассматриваемой организации довольно сильная организационная культура, выражающаяся в способности к командной работе; типах управленческой роли и организационной культуры, а также способе социализации. Количество подчиненные во много раз превышает количество управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий, т.к. работа в цехах переработки полностью автоматизирована. Управление двух уровневое: генеральный директор и директор. Уровень самостоятельности среднего и низшего звена достаточный. Все хорошо знают свои обязанности и самостоятельно их реализовывают.

Высшим органом управления ЗАО «Енисейское» является общее собрание акционеров, которое изменяет и дополняет Устав общества, избирает членов Совета акционеров (орган управления, в который входят 7-10 членов) и ревизионной комиссии (орган контроля), утверждает годовые отчеты, бухгалтерские балансы. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Общее руководство деятельностью ЗАО осуществляет Совет акционеров общества, который определяет, в первую очередь, стратегические направления предпринимательской деятельности общества. Советом создаются структурные подразделения; определяются направления и конкретные участники долгосрочных хозяйственных связей; определяется правила работы с персоналом и правила внутреннего трудового распорядка.

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) избирается общим собранием из числа акционеров ЗАО «Енисейское», наделяется всеми необходимыми полномочиями для достижения целей общества. Именно им обеспечивается выполнение решений общего собрания акционеров и осуществляется оперативное руководство работой общества^[14].

Подразделения ЗАО «Енисейское» прямо или косвенно участвуют в производственном процессе. А связи между ними составляют организационную структуру, предопределяющую уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования. В основных цехах выполняются операции по изготовлению мясной и молочной продукции, причем в каждом происходит определенный технологический процесс.

Значительную роль в производственной структуре ЗАО «Енисейское» играет производственная лаборатория. В ней дорабатываются технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводится до полного соответствия требованиям рынка мясная и молочная продукция.

Что же касается предметной структуры, то с ее помощью упрощаются и ограничиваются формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращается путь движения сырья, упрощается и удешевляется межцеховой и цеховой транспорт, повышается ответственность работников за качество работы. И, следовательно, увеличивается выпуск продукции, повышается производительность труда, снижается себестоимость.

Таким образом, на структуру управления оказывают влияние значительное количество факторов, в том числе масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Поэтому структурой управления, построенной правильно, создаются предпосылки не только высокой оперативности управления, но и согласованной работы всех структурных подразделений^[15].

Непосредственное влияние на стратегию общества оказывают изменения в экономической и социальной сфере (экономический кризис, зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков). И в первую очередь изменения отражаются на прибыли предприятия. Данные, необходимые для осуществления учета, получает аппарат бухгалтерии, который имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам ЗАО «Енисейское». Немаловажным фактором для получения максимальной прибыли и рационального, оптимального использования уже полученного дохода является анализ факторов формирования налогооблагаемой прибыли, который дает возможность выявить пути законного уменьшения ее объема для налогообложения. Это позволяет создать реальные возможности увеличения прибыли, остающейся в ведении предприятия для того, чтобы сформировать фонды потребления и накопления, а также резервные фонды. Поэтому необходимо проводить анализ использования финансовых результатов ЗАО «Енисейское» в целом^[16]. Основные показатели деятельности ЗАО приведены в Приложении Б.

Данные этого приложения дают информацию о том, что в сравнении с предыдущим периодом, в отчетном периоде выручка от продаж увеличилась на 12,84%, по чистой же прибыли увеличение произошло на 58,71%.

Коэффициент автономии показывает, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала. На начало 2018 года составил 0,85, на конец – 0,86, т. е. повысился на 0,01. Доля собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансированных им для осуществления уставной деятельности, превысила минимальное пороговое значение коэффициента (0,5). Следовательно, предприятие независимо от заемных средств (от внешних кредиторов) и финансово устойчиво, стабильно.

Коэффициент финансовой зависимости (debt ratio) показывает, в какой степени предприятие зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль собственного капитала. Коэффициент финансовой зависимости на начало года составил 1,18, на конец – 1,17, т. е. уменьшился на 0,01. Значение показателя ниже нормы, поэтому финансовых рисков у компании нет.

Коэффициент финансовой устойчивости, или соотношения заемных и собственных средств, на начало года составил 0,90, на конец – 0,94, т.е. увеличился на 0,04. Значение коэффициента, превышающее 0,9, свидетельствует о финансовой независимости компании. Кроме того, это также говорит о том, что анализируемое предприятие будет оставаться платежеспособным в долгосрочной перспективе. Также коэффициент, приближенный к 1, показывает, насколько мало привлечено компанией краткосрочных займов.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами на начало года составил 0,77, а на конец – 0,80, т. е. увеличился на 0,03. Коэффициент показывает достаточность у предприятия собственных средств, необходимых для финансирования текущей деятельности, т.е. обеспечения его финансовой устойчивости.

Рентабельность производственной деятельности в 2017 году составила 13,11%, в 2018 году – 17,37%. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения к сумме полученной выручки увеличилась с 13,28% в 2017 году до 17,79% в 2018 году. Средняя заработная плата – 27 805 рублей.

Резюмируя, делаем вывод, что финансовое состояние ЗАО «Енисейское» в динамике двух лет характеризуется как устойчивое, конкурентоспособное, имеющее источник для последующего развития. Предприятие изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции, что способствует выживаемости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. И, как следствие, повышается эффективность его хозяйственной деятельности. Поэтому стратегия ЗАО «Енисейское» в настоящее время (главная, основная цель) – продолжать отстаивать свои позиции на рынке.

2.2 Проектирование управления в ЗАО «Енисейское»

Уровень управления (менеджмента) – корпоративная стратегия, значит ответственный за принятие решения – генеральный директор, ключевые – директор. Квалификация – высокая.

К способностям и интересам высшего руководства относятся: умение учитывать поведение подчиненных при управлении и своевременное стимулирование их деятельности, поощрение наилучших примеров в работе; гибкое использование различных стилей управления, приспосабливая их к переменам; способность устанавливать и контролировать дисциплину и еще многое другое^[17] (Приложение В).

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. На первом этапе проектирования определяются как цели, так и результаты деятельности (см. рисунок 2).

Основные цели организации

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

Сфера доходов:

- прибыльность, которая отражается в таких показателях как величина прибыли, рентабельность т.п.;

- положение на рынке, которое описывается такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, которые описываются показателями, дающими характеристику структуре капитала, движения денег в организации, величины оборотного капитала и т.п.

Рисунок 2 – Основные цели организации

При этом к целям предлагаются некоторые требования. Во-первых, цели должны быть достижимыми и конкретными. Следовательно, иметь необходимую специфичность, которая поможет однозначно определить направление, в котором должна осуществляться деятельность организации. Цели должны быть акцентированы на необходимый результат деятельности, на сроки, в которые следует достичь поставленной цели, и кто должен ее достигать. Конкретность цели способствует более легкому формулированию стратегии ее достижения; более легкому ее осмыслению всеми либо подавляющим большинством сотрудников и, как правило, знанию того, что ожидает их впереди. Во-вторых, цели должны быть гибкими и соизмеримыми. При этом, формулировка целей должна способствовать их количественному измерению либо с их помощью было бы возможным дать оценку достигнута ли цель каким-то способом. В-третьих, цели должны быть совместными. То есть долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели соответствуют долгосрочным. При этом, цели, которые относятся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели усиления своих позиций на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности не должны противоречить друг другу. Цели роста и цели поддержания стабильности также требуют совместности. В-четвертых, цели должны быть приняты основными субъектами, определяющими деятельность организации, особенно теми, кто будет их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать желания и потребности работников, интересы покупателей и, конечно, интересы общества.

На втором этапе устанавливают связи с внешней средой, выделяя, таким образом, все контакты, которые в связи с технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и тому подобное организация должна осуществлять в процессе деятельности.

Третий этап – этап разделения процессов по стадиям и уровням иерархии.

На четвертом, завершающем этапе группируются функции (по общему основанию отдельные этапы объединяются в обобщенные цепочки). Что возможно двумя способами: группировкой работ вокруг ресурсов либо вокруг результата деятельности^[18].

Таким образом, нами в процессе исследования установлено, что:

- организационная структура управления ЗАО «Енисейское» отлажена и подвижна: она адаптируется к различным изменениям факторов в экономической окружающей среде, что является весьма важным фактором успешного функционирования общества в рыночных условиях. ЗАО «Енисейское» устойчивое, конкурентоспособное, имеющее источник для последующего развития, предприятие;

- управленцы ЗАО «Енисейское» имеют высокую квалификацию. Ими постоянно оцениваются факторы экономической окружающей среды (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и др.); т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. ЗАО «Енисейское» изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции, что способствует выживаемости предприятия в рыночных условиях хозяйствования;

- в управлении ЗАО главным стала стратегия, которая является инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач и фактором, который регулирует деятельность организации по достижению намеченных целей. При этом учитывается поведение подчиненных и своевременное стимулирование их деятельности, поощрение наилучших примеров в работе; гибкое использование различных стилей управления, приспосабливая их к переменам; способность устанавливать и контролировать дисциплину и еще многое другое.

3 Пути совершенствования организационной системы управления ЗАО «Енисейское»

3.1 Мероприятия по основным направлениям совершенствования организационной структуры управления

Для успешного функционирования организации в рыночных условиях, нужна организационная структура управления не просто четко отлаженная, но и свободно адаптирующая к различным изменениям. Поэтому структура управления должна:

- соответствовать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей, а также требованиям структуры производства и в соответствии с изменяющимися условиями способствовать ее развитию;

- обеспечивать выполнение всех необходимых функций управления, имея при этом минимальное, но достаточное количество ступеней управления, и усиливая все функции аппарата управления;

- давать гарантию высокой адаптивности, надежности, оперативности, качеству, экономичности и эффективности управления.

Конечно, при существовании в настоящее время различных видов организационных структур управления, до сих пор не существует идеально рациональной структуры, одинаково подходящей для всех типов организаций. Основные критерии рациональной структуры управления показаны на рисунке 3.

Основные критерии рациональной структуры управления:

наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления

взаимодействие звеньев управления

способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия

концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления

Рисунок 3 – Основные критерии рациональной структуры управления

Целью любой организационной структуры служит обеспечение достижения целей стоящих перед организацией. А так как по истечении некоторого времени меняются цели предприятия, то появляется необходимость проведения соответствующих изменений и в организационной структуре управления организации^[19].

Проанализировав организационную структуру управления ЗАО «Енисейское», сделали вывод, что в структуре имеется ряд недостатков:

- избыточные ступени и звенья и, как правило, невысокий эффект работы аппарата управления и трудности в прохождении информации между отделами и службами;

- двойственность подчинения и, как следствие, вероятность для подчиненных получения противоречивых указаний;

- управление высоко централизовано;

- недостаточная способность к адаптации к быстрым изменениям, как во внешней, так и во внутренней среде.

По оптимальным и научно обоснованным нормативам управляемости, количество структурных подразделений/подчиненных руководителей какого-либо уровня управления на руководителя/специалиста не должно превышать 5-7 единиц. Тогда как в ЗАО «Енисейское» в структуре управления имеется факт дублирования функций, а также и неравномерная нагрузка по исполнению обязанностей и ответственности на ведущих специалистов: главный инженер – подчинены 5 структурных подразделений; заместитель директора по общим вопросам имеет в подчинении 7 подразделений; а генеральный директор – 10 подразделений^[20].

Одним из основных недостатков организационной структуры управления является отсутствие маркетинговой службы: в условиях рынка руководство самостоятельно не может найти успешное решение вопросов по обеспеченности сырьем и сбыту.

Таким образом, становится актуальной проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства ЗАО «Енисейское». При этом она требует скорейшего разрешения. Для чего необходимо проведение ряда мероприятий, следуя следующим принципам:

- единство распорядительства и персональной ответственности, исключающее двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- распространенность контроля – правильное определение количества подчиненных (норма управляемости), которыми сможет эффективно руководить один человек;

- четкое функциональное разграничение, при котором все без исключения производственные и функциональные звенья должны иметь определенные функции, которые не должны затрагивать функции других подразделений на одном уровне управления;

- соответствие прав, обязанностей и ответственности всех звеньев управления и должностных лиц, создающее реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- гибкость и экономичность (свойство рациональной самоадаптации), т.е. умение организационной структуры управления с наименьшими затратами реагировать на изменения внутренней и внешней среды^[21].

При этом, кроме вышеперечисленных принципов в процессе совершенствования структуры управления имеется необходимость учета влияния внутренних и внешних факторов.

Учитывая все вышеизложенные факторы, предлагаем, с целью повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ЗАО «Енисейское», провести такие мероприятия, как:

- создание на предприятии маркетинговой службы (вместо отдела сбыта) послужит одним из наиболее важных моментов совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Енисейское». Большая часть обязанностей начальника по сбыту не связана с его деятельностью, что создает трудности в реализации продукции. Его высокая загруженность, низкий профессионально-квалифицированный уровень, а так же отсутствие стажа работы отразились на сбыте и, соответственно, на показателях работы организации. Следовательно, на ЗАО «Енисейское» назрела обстановка для образования службы маркетинга. Отличия маркетинга от производительной деятельности по сбыту представим в Приложении Г. Анализируя, приходим выводу, что различия по всем перечисленным пунктам весьма существенны. По нашему мнению, главным в маркетинге является упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг, адаптированный к изменениям. В процессе анализа маркетинг отыскивает реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, которые направлены на их удовлетворение;

- создание информационно-аналитического отдела как самостоятельного структурного подразделения, находящегося в подчинении у генерального директора ЗАО. В обязанности данного отдела должны входить:

• получение информации от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, и выдача информации в любое время суток;
• осуществление оперативного контроля за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачу готовой продукции, ритмичность и своевременную отгрузку готовой продукции, координирование действий по приему и реализации сырья;
• составление отчетных рапортов и другой информации о ходе производства, участие в работе по анализу и оценке деятельности подразделений ЗАО, выявление внутрипроизводственных резервов;
• контролирование обеспеченности основного производства сырьем, необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

- введение социологической службы. Необходимость введения этой службы обусловлена тем, что от состояния социально-психологического климата в коллективе зависит эффективность деятельности работников, эмоциональное состояние и социальное развитие трудовых ресурсов. А от этого, как следствие, зависит эффективность функционирования организации, в частности, ее организационная структура;

- сокращение штата аппарата управления и общей численности административного персонала, чему будет способствовать, как мы уже отмечали, введение информационно-аналитического отдела, т.к. отпадет необходимость в выполнении ряда функций. Под сокращение попадут: инженер-конструктор производственно-технического отдела и инженер по организации и нормированию труда в экономическом отделе; табельщик в отделе кадров; начальник отдела и четыре экспедитора в отделе снабжения; младший бухгалтер и бухгалтер-калькулятор (их функции заменит компьютер) расчетного отдела; четыре человека из диспетчерской службы в связи с ее ликвидацией;

- создать на ЗАО «Енисейское» адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования организации, т.е. приспособление структуры управления к новым рыночным условиям, что будет являться сутью адаптационной системы. При этом, адаптационная система должна охватывать производственные единицы, отделы, участки, рабочие места, т.е. все уровни ЗАО «Енисейское». Достижение основной цели адаптационной системы, заключающейся в выработке способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия, возможно через децентрализацию управления; повышение личной ответственности служащих ЗАО; организацию комитетов коллегиальной выработки решений. Комитеты объединят отделы и службы предприятия по их функциональной принадлежности. При этом они будут работать на добровольной основе.

Как мы считаем, что комитеты могут быть: по управлению трудовыми ресурсами; по управлению научно-техническим развитием производства; по управлению качеством продукции; по управлению оборотными средствами, материальными и финансовыми ресурсами; по управлению основными фондами и капитальными вложениями; по управлению социальным развитием коллектива. Состав комитета не менее 5 человек, работающие постоянно и собирающиеся один раз в неделю для обсуждения проблем. Каждый комитет должен иметь координатора.

Главной задачей комитетов является межфункциональная координация, заключающаяся в системном рассмотрение вопросов, которые связаны с соответствующей функцией и привлечении конкретных руководителей, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение тех или иных решений. Результативность деятельности комитетов можно оценивать по эффекту, который будет получен в результате реализации мероприятий, предлагаемых ими.

Итак, совершенствование организационной структуры управления персоналом организации только по ее отдельным элементам к достижению желаемого результата, заключающегося в способности структуры к адаптации различного рода изменений и способствовании повышения эффективности производства, не приведет. Поэтому необходимо комплексное совершенствование структуры управления персоналом организации^[22].

3.2. Эффективность мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления на ЗАО «Енисейское»

Важный аспект оценки эффективности управления организацией – это определение эффективности мер, которые направлены на совершенствование организационной структуры управления. Мероприятия, предложенные нами по совершенствованию структуры управления, в полном объеме направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Енисейское».

Так, маркетинговая служба ЗАО «Енисейское» будет заниматься изучением потребителей и их поведением на рынке; изучением товара и конкурентов и в целом внешней среды; анализом рыночных возможностей, в том числе, анализом форм и каналов сбыта; а также исследованием и выбором мероприятий по продвижению товара. Следовательно, функции службы маркетинга, заключаются: в обеспечении выработки рекомендаций по выбору наиболее выгодных для предприятия внутреннего и внешнего рынков в соответствии с имеющимися ресурсами и возможностями; в оказании активного воздействия на производственно-сбытовую деятельность предприятия, в том числе, на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров; в прогнозировании развития рынка и определении объемов производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке; в разработке рыночной стратегии, включающей выбор каналов распределения продукции и организации товародвижения^[23].

Как установлено экспертным методом, с введением маркетинговой службы рыночная доля ЗАО «Енисейское» вырастет на 16% и составит 32%. Как следствие, возрастет и норма прибыли. Вообще, переход производственно-сбытовой деятельности на принципы маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия. Первое – при маркетинге наиболее важным элементом управления сбытом является планирование и управление торговыми операциями для обеспечения достижения запрограммированных показателей реализации продукции и прибыли. Второе – функции отдела сбыта существенно изменяются: отдел из простого исполнителя заказов становится ответственным координатором и консультантом производственно-технических служб и торговых посредников.

А создание информационно-аналитического отдела, во-первых, поможет устранить недостатки, выявленные при анализе деятельности диспетчерской службы общества. Такие как: отсутствие хранения информации, ее ручной анализ, замедляющий скорость и точность ее обработки; а также устаревшая информация, которую выдает служба. Кроме того, диспетчерская служба не взаимодействует с различными отделами, службами и производственными подразделениями ЗАО «Енисейское», и руководитель службы – человек, который не имеет соответствующей квалификации и опыта работы в данной области. Во-вторых, с созданием информационно-аналитического отдела сократится значительное число работников аппарата управления. В-третьих, увеличится скорость, точность обработки информации и быстрый поиск необходимой информации; появится свободный доступ к информации прямо из отделов, служб; сократятся потери рабочего времени и рабочие места, в связи с чем сократятся затраты на оплату труда.

Введение службы психолога весьма важно для социального развития коллектива, его социально-психологического климата, от которого зависит эффективность деятельности работников и социальное развитие трудовых ресурсов. Психолог будет разрешать вопросы, которые связаны с подбором кадров, формированием бригад и трудовых коллективов; совместно с руководителями подразделений разрешать возникающие конфликты; будет консультировать руководителей ЗАО по социально-психологическим проблемам управления организацией. А от этого зависит эффективность функционирования организации, в частности, ее организационная структура.

Экономический эффект будут иметь мероприятия по сокращению численности аппарата управления и общей численности административного персонала. Сокращены будут 14 человек. Однако снижения эффективности управления ЗАО эти сокращения не повлекут. Напротив, они окажут содействие в уменьшении бюрократических барьеров; в снижении затрат на аппарат управления (экономия по фонду оплаты труда и по расходам на взносы во внебюджетные фонды); в повышении скорости прохождения информации, что приведет к ускорению оборачиваемости оборотного капитала; в сокращении потерь рабочего времени.

Создание адаптационный системы также будет способствовать повышению эффективности работы аппарата управления, а именно, приспособлению структуры управления к новым рыночным условиям. Скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, которое способствует повышению эффективности производства, поможет обеспечение единства источников информации и образование практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков (информационное обеспечение). Что также является одним из немаловажных факторов функционирования адаптационной системы.

Введение перечисленных мероприятий в деятельность ЗАО «Енисейское» позволит получить организации дополнительную прибыль:

- экономический эффект отразится на приросте производительности по предприятию; на обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования;

- увеличится прямой коэффициент оборачиваемости, показывающий величину реализованной продукции, которая приходится на один рубль оборотных средств. При этом рост числа оборотов ведет к тому, что растет объем реализации на каждый вложенный рубль оборотных средств;

- при увеличении производительности труда увеличилась выручка от продаж, за счет сокращения численности работников на 6 человек снизился фонд заработной платы, за счет повышения скорости прохождения информации коэффициент оборачиваемости возрос на 0,13%, возрастет и прибыль до налогообложения.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Енисейское».

Заключение

Резюмируя, подведем итоги по нашему исследованию, в котором рассматриваются особенности управления организацией. Кроме того, приводится определение организации и предъявлена попытка выделить пути совершенствования особенностей управления организацией.

Анализируя теоретические основы, определили менеджмент как систему экономического управления, включающую совокупность принципов, методов, форм и приемов для достижения целей организации. Переход народного хозяйства на рыночную экономику требует существенного совершенствования всей организационной системы управления предприятием.

Установили, что процесс успешного функционирования и экономического развития российских предприятий в современных условиях зависит во многом от совершенствования деятельности этих предприятий в области обеспечения экономической безопасности.

На организационную структуру управления организации влияют множество факторов. Предпосылки высокой оперативности управления и согласованной работы структурных подразделений создаются правильно построенной структурой управления организации. Установили, что рациональная организационная структура управления должна отвечать таким требованиям, как:

- обладание функциональной пригодностью, гарантирование надежности и обеспечение управления на всех уровнях;

- обладание оперативностью и умение не отставать от хода производственного процесса;

- иметь в распоряжении минимальное количество уровней управления и иметь рациональные связи между органами управления;

- организационная структура должна быть экономичной, обладать способностью минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

В нашем исследовании сделан анализ существующей организационной структуры управления ЗАО «Енисейское» как упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, и обеспечивают функционирование и развитие элементов, как единого целого; рассмотрены основные виды деятельности ЗАО «Енисейское»: производство, переработка, заготовка и реализация сельскохозяйственной продукции, производство мясной и молочной продукции и т.п. Выявлено, что финансовое состояние ЗАО «Енисейское» в динамике двух лет характеризуется как устойчивое, конкурентоспособное, имеющее источник для последующего развития. Предприятие изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции, что способствует выживаемости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. И, как следствие, повышается эффективность его хозяйственной деятельности.

Но выявлены и некоторые недостатки, для устранения которых в структуре управления намечен ряд мероприятий по ее усовершенствованию. Мероприятия, предложенные нами по совершенствованию структуры управления, в полном объеме направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Енисейское» и будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Енисейское». При этом необходимо комплексное совершенствование структуры управления персоналом организации.

Итак, цель исследования достигнута, задачи решены.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с поправками) // Российская газета. – 25 декабря 1993. – № 237.

2. Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть I): Федеральный закон от 31.07.1998 г. № 146-ФЗ // СЗ РФ. – 1998. – № 31 ст. 3824.

3. Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть II): Федеральный закон от 05.06.2000 г. № 117-ФЗ // СЗ РФ. – 2000. – № 32 ст. 3340.

4. О налоге предприятий на прибыль и организаций (с измен. и доп.): Федеральный закон Российской Федерации от 27 декабря 1991 № 2116-1-ФЗ (утратил силу) // Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ. – 1992. – № 11 ст. 525.

5. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ (с изм. и доп. по сост. на 10.04.2019 г.) // СЗ РФ. – 1996. – № 1 ст. 1.

6. Устав Енисейского района Красноярского края (в ред. Решения Енисейского районного Совета депутатов Красноярского края от 1 июля 2005 г. № 2-26Р, с измен. от 26.06.2018 г.). Зарегистрирован в Минюсте РФ по Красноярскому краю 14 мая 1998 г. № 78 // Сайт Министерства юстиции Российской Федерации (http://zakon.scli.ru)

Научно-популярная литература

7. Амбарян А.Х. Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования [Текст] / А.Х. Амбарян // Сборник статей Всероссийской студенческой научно-практической конференции. – Пенза: изд-во Пензенский государственный университет, 2016. – С. 84-85.

8. Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. [Текст] / В.А. Абчук. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2014. – 463 с.

9. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. [Текст] / Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 136 с.

10. Антошев В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера. [Текст] / Под ред. Г.В. Уваровой. – Минск: Беларусь, 2013. – 489 с.

11. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения [Текст] / А.Г. Венделин. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 542 с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. [Текст] / Под ред В.Р. Веснина. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с.

13. Гальсович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов [Текст] / Под ред. проф. В.И. Набокова, Р.С. Гальсовича. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 675 с.

14. Думачев А.П. Эффективная система организации производства [Текст] / А.П. Думачев. – М.: Экономика, 2015. – 456 с.

15. Жолобов Ю.В. Формула управления. Практические рекомендации [Текст] /Ю.В. Жолобов. – М.: «Либерия - Бибиформ», 2015. – 168 с.

16. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева.– М.: Центр, 2016. – 417 с.

17. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник [Текст]. – М.: Издательство БЕК, 2017. – 282 с.

18. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. [Текст] – М.: Академический Проект: Трикста, 2015. – 560 с.

19. Липатов B.C. Управление штатом предприятий и организаций: Учебник [Текст]. – М.: ТОО «Люкс-арт», 2015. – 486 с.

20. Менеджмент организации. Учебное пособие [Текст] / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. – М.: 2016. – 432 с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [Пер. с англ.]. – М: Дело, 2016. – 618 с.

22. Программа (Проект Шаталина-Явлинского) 500 дней: https://ru.wikipedia. org/wiki/500%D0%B4%D0%BD%D0%B5%D0%B9

23. Радченко, А.В., Смирнов, Э.А. Теория организации: курс лекций. [Текст] / А.В. Радченко, Э.А. Смирнов; под ред. Г.Р. Латфулина. – М.: ГУУ, 2017. – 264 с.

24. Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов [Текст] / П.П. Табурчак. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2015. – 508 с.

25. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. [Текст] / В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2014. – 656 с.

Приложение А

Специфические черты российского менеджмента (управления)

Российская модель управления только начинает складываться и включает черты как западного, так и восточного менеджмента.

Специфические черты российского менеджмента (управления)

В отличие от запада, где основой экономики является малый бизнес, в России одним из основных направлений поисков успешных направленцев становится укрупнение предприятий, которые гарантируют большую стабильность, позволяют сконцентрировать ресурсы для выхода на новые рынки и инновации.

Слабый интерес отечественных производителей к внутреннему рынку.

Несмотря на кризис, предпринимательство в России развивается довольно высокими темпами.

Жесткая структура управления (линейная или линейно-штабная), медленная обратная связь.

Приоритет корпоративных интересов над личностью.

Индивидуальная ответственность и направленность руководства, чёткое распределение обязанностей.

В большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер.

Решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем.

Стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством.

Российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством, как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль.

Отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Устойчиво растет спрос на услуги внешних консультантов, создание целой сети консалтинговых и маркетинговых фирм.

Структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту.

В целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии - общие для всех

Приложение Б

Таблица – Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Енисейское»

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год в фактически действующих ценах
Выручка-нетто реализованной продукции, тыс. руб.	85 085	96 008
то же в % к предыдущему году	100	112,84
Себестоимость реализованной продукции, включая коммерческие и управл. расходы, тыс. руб.	73 932	79 128
то же в % к предыдущему году	100	107,03
Прибыль от продаж, тыс. руб.	11 153	16 680
то же в % к предыдущему году	100	149,56
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	11 303	17 080
то же в % к предыдущему году	100	151,11
Налог на прибыль по ставке 24%, тыс. руб.	2 713	4 099
то же в % к предыдущему году	100	151,09
Чистая прибыль, руб.	7 990	12 681
то же в % к предыдущему году	100	158,71
Численность рабочих, чел	177	285
то же в % к предыдущему году	100	161,02
Выручка на 1 раб./руб.	1105	1129,51
то же в % к предыдущему году	100	102,2
Затраты на 1 руб.объема реализации	0,87	0,91
то же в % к предыдущему году	100	104,2
Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	13,11	17,37
Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, %	13,28	17,79
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	9,39	13,21
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	На начало года: 425332/503058 = 0,85	На конец года: 535717/624902 = 0,86
Коэффициент финансовой зависимости (debt ratio)	На начало года: 503058 / 425332 = 1,18	На конец года: 624902 / 535717 = 1,17
Коэффициент финансовой устойчивости	На начало года: (425332+25893) / 503058 = 0,90	На конец года: (535717+54491) /624902 = 0,94
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	На начало года: (425332-158725) / 344333 = 0,77	На конец года: (535717-183300)/ 441601 = 0,80

Приложение В

Способности и интересы высшего руководства

Способности и интересы высшего руководства

умение учитывать поведение подчиненных при управлении и своевременное стимулирование их деятельности, поощрение наилучших примеров в работе; гибкое использование различных стилей управления, приспосабливая их к переменам; способность устанавливать и контролировать дисциплину

развитие и поддержание хороших отношений с окружающими

осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения

отдача четких однозначных указаний и распоряжений

регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов

системный подход к анализу работы

создание эффективной обратной связи

защита персонала организации от внешних угроз

поиск способов повышения результативности работы сотрудников

установление системы оценки работы и критериев успеха

Приложение Г

Таблица – Отличие маркетинга от обычной производственно-сбытовой деятельности

Маркетинг	Сбыт
Главное внимание обращено
На учет вкусов, запросов реальных потенциальных потребителей;	На возможное снижение себестоимости продукции;
Научные исследования направлены:
На анализ рынка (потребителей, конкурентов);	На реализацию продукции по плану;
Ценовая политика формируется с учетом:
Конъюнктура рынка	Действующих прейскурантов и себестоимости продукции
Разработка новых товаров идет на основе анализа:
Потребителей продукции и возможности производства, других рыночных факторов.
Производственный процесс:
Максимально гибкий	Как правило жесткий
Упаковка рассматривается как средство:
Формирование спроса	Сохранение товаров
Конкурентоспособность товара рассматривается через призму:
Цены потребления; продажная играет подчиненную роль	Продажной цены
Философия производства и всего коллектива
Производить то, что продается, а не продавать то, что производится	Продавать то, что производится, не обращая внимание на потребителя

1. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. [Текст] – М.: Академический Проект: Трикста, 2015. – С. 65. ↑

2. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. [Текст] – М.: Академический Проект: Трикста, 2015. – С. 86. ↑

3. Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. [Текст] / В.А. Абчук. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2014. – С. 153. ↑

4. Программа (Проект Шаталина-Явлинского) 500 дней: https://ru.wikipedia.org/wiki/500 ↑

5. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева.– М.: Центр, 2016. – С. 151. ↑

6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. [Текст] / Под ред В.Р. Веснина. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – С. 117. ↑

7. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с поправками) // Российская газета. – 25 декабря 1993. – № 237. ↑

8. Менеджмент организации. Учебное пособие [Текст] / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. – М.: 2016. – С. 69. ↑

9. Радченко, А.В., Смирнов, Э.А. Теория организации: курс лекций. [Текст] / А.В. Радченко, Э.А. Смирнов; под ред. Г.Р. Латфулина. – М.: ГУУ, 2017. – С. 26. ↑

10. О налоге предприятий на прибыль и организаций (с измен. и доп.): Федеральный закон Российской Федерации от 27 декабря 1991 № 2116-1-ФЗ (утратил силу) // Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ. – 1992. – № 11 ст. 525 и Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть I и II): Федеральный закон от 31.07.1998 г. № 146-ФЗ // СЗ РФ. – 1998. – № 31 ст. 3824; Федеральный закон от 05.06.2000 г. № 117-ФЗ // СЗ РФ. – 2000. – № 32 ст. 3340. ↑

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [Пер. с англ.]. – М: Дело, 2016. – 618 с. ↑

12. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ (с изм. и доп. по сост. на 10.04.2019 г.) // СЗ РФ. – 1996. – № 1 ст. 1; Устав Енисейского района Красноярского края (в ред. Решения Енисейского районного Совета депутатов Красноярского края от 1 июля 2005 г. № 2-26Р, с измен. от 26.06.2018 г.). Зарегистрирован в Минюсте РФ по Красноярскому краю 14 мая 1998 г. № 79 // Свйт Министерства юстиции Российской Федерации (http://zakon.scli.ru) ↑

13. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. [Текст] / В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2014. – С. 165. ↑

14. Липатов B.C. Управление штатом предприятий и организаций: Учебник [Текст]. – М.: ТОО «Люкс-арт», 2015. – С. 141. ↑

15. Гальсович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов [Текст] / Под ред. проф. В.И. Набокова, Р.С. Гальсовича. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 65. ↑

16. Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов [Текст] / П.П. Табурчак. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2015. ↑

17. Жолобов Ю.В. Формула управления. Практические рекомендации [Текст] /Ю.В. Жолобов. – М.: «Либерия - Бибиформ», 2015. – 168 с. ↑

18. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения [Текст] / А.Г. Венделин. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 542 с. ↑

19. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник [Текст]. – М.: Издательство БЕК, 2017. – С. 109. ↑

20. Думачев А.П. Эффективная система организации производства [Текст] / А.П. Думачев. – М.: Экономика, 2015. – 456 с. ↑

21. Антошев В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера. [Текст] / Под ред. Г.В. Уваровой. – Минск: Беларусь, 2013. – 489 с. ↑

22. Амбарян А.Х. Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования [Текст] / А.Х. Амбарян // Сборник статей Всероссийской студенческой научно-практической конференции. – Пенза: изд-во Пензенский государственный университет, 2016. – С. 84-85. ↑

23. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. [Текст] / Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 136 с. ↑