Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (О ТеоретическиХ аспектАХ менеджмента предприятия))

Содержание:

Введение

Актуальность рассматриваемой темы курсовой работы определяется следующими обстоятельствами. Развитие российской экономики, приход на рынок западных компаний и усиливающаяся тенденция к созданию единого финансово-информационного пространства требуют от российских предприятий быстрого реагирования на изменения рыночной среды. В сложной и быстро меняющейся деловой среде конкурентоспособными оказываются гибкие и динамично развивающиеся компании, которым удалось сократить затраты и повысить эффективность бизнеса, обеспечивая рост стоимости предприятия. Достичь такого комплексного экономического эффекта можно только за счет эффективного функционирования всех подсистем менеджмента.

В современных нестабильных экономических условиях возникает необходимость формирования действенной системы управления компаниями, которая способна обеспечить их стабильное и динамичное развитие, а также высокий уровень конкурентоспособности.

В достижения цели совершенствования управления имеют интерес все компании, это связано с постоянным процессом усложнения экономических, хозяйственных и социальных отношений в обществе, с частыми изменениями факторов внешней и внутренней среды предпринимательства, с повышением уровня развития материально-технической базы, с постоянным поиском возможных путей улучшения экономических показателей деятельности компании, с увеличением конкурентного давления на рынках. Стоит отметить, чем больше рыночные требования, тем становятся более широкими и глубокими потребительские предпочтения, тем более остро встает проблема поиска внутреннего совершенства, что включает в себя выбор самых эффективных систем и методов управления, которые могу принимать грамотные решения, обеспечивающие высокую результативность функционирования современного производства.

Решение современных проблем управления предпринимательской деятельностью требует объемного исследования реальных процессов управления и разработки соответствующих практических рекомендаций, позволяющих исследовать, диагностировать и моделировать гипотетические управленческие процессы, определять критерии качества управления и допустимые величины информационной нагрузки руководителей и специалистов и на этих основах определять направления роста эффективности управления как в оперативном, так и в перспективном аспектах.

Цель курсовой работы – исследование современных направлений развития менеджмента, его основных целей и задач.

Для достижения указанной цели необходима постановка следующих задач:

  • раскрыть сущность менеджмента, определить его основные цели и задачи;
  • охарактеризовать методы менеджмента;
  • дать характеристику объекта исследования;
  • рассмотреть особенности управления в исследуемой организации и дать рекомендации по его совершенствованию.

Предмет исследования – направления развития управления.

Объект исследования – строительное предприятие ООО «СУ-30».

Курсовая работа опирается на классические и современные труды отечественных и зарубежных экономистов в области эффективного управления организацией – Виханский О.С.[7] Гишкаева Л.П.[8], Изрядникова О.[11], Пресняков В.Ф.[13] и других.

В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ, индексный метод и ряд других.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, составляющих основную часть, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. О ТеоретическиХ аспектАХ менеджмента предприятия

Цель менеджмента, его сущность и характер

Менеджмент представляет собой вид профессионально осуществляемой деятельности, которая направлена на достижение в рыночных условиях хозяйствования поставленных целей посредством наиболее рационального использования материальных, финансовых, трудовых ресурсов на основе применения определенных принципов, функций и способов экономического механизма менеджмента предприятия [12, с.132].

Менеджмент – это процесс управления в рыночных условиях хозяйствования; в данных условиях предприятие ориентировано на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов товаров (услуг), пользующихся наибольшим спросом и способным принести предприятию запланированную прибыль [19, с.15].

Также менеджмент предполагает постоянное стремление предприятия к росту эффективности деятельности, к получению оптимальных финансовых и производственных результатов с минимальными издержками; хозяйственную самостоятельность, которая обеспечивала бы свободу принятия управленческих решений лицами, несущими ответственность за результаты функционирования предприятия или его отдельных подразделений; кроме того, менеджмент предполагает периодически осуществляемую корректировку целей и программ развития в зависимости от конъюнктуры рынка; при этом выявляется конечный результат деятельности предприятия (его филиалов или отдельных структурных подразделений) в рыночных условиях в процессе предпринимательской деятельности; в рамках осуществления менеджмента предприятия необходимо использовать современную информационную базу с компьютерной техникой для многовариантных расчетов, которые послужат базой для принятия оптимальных управленческих решений.

Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента, который характеризуется некоторой однородностью, сложностью, а также стабильностью воздействий на объект со стороны лица, принимающего решения [20, с. 85].

Выделяют следующие общие функции менеджмента предприятия: организация, планирование, финансирование, мотивация, анализ и контроль.

Современное предприятие – это собой сложный комплекс, его динамизм и слаженность функционирования зависят от механизма управления, которые устанавливает внутренние связи, а также учитывает деятельность всех структурных единиц и сотрудников конкретного предприятия.

Управление – это трудовое воздействие на работников предприятия с целью достижения поставленных предприятием целей. Управление основывается как на многих областях знаний (например, экономика, политология, социология, психология, инженерные дисциплины, статистика), так и на обобщении практического управленческого опыта предприятия.

Управление предприятием, как правило, состоит из ряда функциональных подсистем, к которым можно отнести: стратегический и оперативный менеджмент; планирование; кадровый менеджмент; производственный менеджмент; управление маркетингом; финансовый менеджмент; инвестиционный менеджмент [1, с. 72].

1.2 Основные задачи менеджмента

Задачами стратегического менеджмента являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности.

К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих заданий [21, с. 36].

В задачи кадрового менеджмента в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят: обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности; обучение работников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организацией производства продукции; управление оплатой и мотивацией труда; обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

Основными задачами производственного менеджмента являются организация изготовления и поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки.

Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. От него зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой - эффективность снабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли [17, с. 54].

Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги и др.

Управление инвестициями включает: постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений; формирование банка инновационных идей и вариантов их решения; организацию процесса выявления проблем развития и их решение; формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей [14, с. 48].

Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:

1) постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией и спецификой подсистемы;

2) планирование необходимых ресурсов для решения установленных задач;

3) организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями и поставленными задачами, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;

4) стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их труда для достижения поставленных целей;

5) контроль и корректировка деятельности подсистемы и принятие необходимых мер для получения результата [13, с. 31].

1.3 Взаимодействие целей и задач в менеджменте

Невозможно представить управление без целевой деятельности управляющих субъектов.

Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель – это идеальное описание результатов деятельности.

Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий [15, с.14].

Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Цели являются существующим элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

  • Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат.
  • Мотивирующая роль мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее значение.
  • Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы [18, с. 22].

Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяют цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и так далее до главной цели.

Классификация целей: по уровню (народнохозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.п.), по сроку действия (перспективные, текущие), по охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).

Требования к целям:

  • согласование и совместимость целей;
  • реалистичность (достижимость);
  • понятность для исполнителя;
  • гибкость (обратная связь) [19, c.163].

Управление в рыночной экономике характеризуется постоянной корректировкой или резкой сменой целей организации в связи с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей, то есть руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление. Стратегия - это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные экономические показатели и запланированный их рост на основе сохранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех сторон деятельности.

Стратегическое управление использует различные средства достижения целей: управление по целям, гибкие организационные структуры, менеджмент человеческих ресурсов [21, c.37].

Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей.

Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели [12, c. 200].

Недостаток дерева целей – статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей, их иерархия и характеристики меняются. Практически это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др.

Люди (субъекты и объекты управления)

Цели

Технология управления

Структура органа управления

Задачи управления

Рис. 1. Связь целей организации с основными категориями теории управления

Источник: Пресняков В.Ф. Предприятие как объект управления и субъект поведения / В.Ф. Пресняков, В.В. Зотов, М.А. Белова // Экономика и математические методы. - 2013. - Т. 49. - № 3. - С. 31.

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируется специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией. Цели организации связаны практически со всеми категориями управления.

1.4 Методы современного управления

Чтобы организация работы компании была эффективной, следует применять на практике различные методы управления. При этом следует отметить, что необходимо грамотно сочетать методы управления, необходим их тщательный выбор.

Административные методы управления опираются не документооборот компании, на внутрифирменные регламенты.

К документам внутри предприятия можно отнести следующие: устав, положение о различных структурных подразделениях, приказы, распоряжения, штатное расписание, кодекс корпоративной этики.

Стоит сказать, что большую роль в управлении компанией играет формирование целей и разработка планов развития для различных структурных подразделений. Вместе они должны составлять одно целое и должны работать слаженно. А это недостижимо без эффективной организации процесса управления компанией [7, с.102].

Существует большое количество примеров применения административных методов в управлении компанией. Основными из них являются следующие: приказ – приказы отдают руководящие работники в пределах своих полномочий, как правило, в письменном виде. Все приказы обязательны к исполнению соответствующими работниками; консультация представляет собой определенную форму разъяснения по конкретным вопросам с тем, чтобы задание было выполнено максимально эффективно. Руководителю, как правило, осуществляют непосредственную консультацию своих подчиненных; совет представляет собой рекомендацию, как лучше выполнить полученное задание или работу.

Административные методы управления рассматривают нормирование деятельности предприятия с точки зрения общего процесса руководства, но более мягкую и податливую. В данном случае подлежат установлению, как правило, нормы краткосрочного характера. Указанные нормы способны меняться под действием некоторых факторов внешней и внутренней среды компании. Причины, которые требуют изменений в условиях непрерывной работы, активно обсуждаются, а затем принимаются во внимание. Решение указанных проблем полностью зависит от используемого экономического метода управления компанией. Так, определяя норму по выработке часов, численность работников и прочее, следует руководствоваться экономическими показателями развития и результатами проведенных маркетинговых исследований компании [6, c. 20].

Социально-психологические методы управления могут быть направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Управление персоналом осуществляется через взаимодействие людей. Руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы и принципы изменения психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Социологические методы управления дают возможность провести оценку назначения конкретного работника в трудовом в коллективе, выделить формальных и неформальных лидеров, а также обеспечить им поддержку, в рамках данных методов возможно использование системы мотивации труда для достижения поставленных целей, роста производительности труда, обеспечить эффективные коммуникации.

К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение [3, с. 54].

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.

Стоит отметить, что в системе управления компанией наиболее значимыми являются экономические методы управления, поскольку финансово-экономические отношения компании лежат в основе процесса управления. Экономические методы управления существенно отличаются от организационно-административных. Основное отличие состоит в том, что экономические методы управления имеют в своей основе формирование общих плановых финансово-экономических показателей, а также возможных средств их достижения. Получается, что экономические методы управления являются неким экономическим механизмом в отношениях компаний. В практической деятельности руководителей компании экономические методы управления могут быть в различных формах: планирование, анализ, хозяйственный расчет, ценообразование, финансирование[5, с. 107].

Основными экономическими методами в процесс управления компанией, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях экономики, являются методы, представленные на рисунке 2.

Экономические методы управления предприятием

Коммерческий расчет

Внутрифирменный расчет

Ценовая политика и механизмы ценообразования

Механизмы повышения качества и конкурентоспособности продукции

Финансовая политика

Рис. 2. Экономические методы менеджмента

Источник: Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента - 2013 / Д.Ригби, Б.Билодэу // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - № 8. - С. 48.

Коммерческий расчет включает в себя как функции управления, так и определенные экономические рычаги, которые нацелены на соизмерение расходов и конечных результатов работы компании с тем, чтобы обеспечить эффективность деятельности компании.

Что касается внутрифирменного расчета, то он осуществляется в тех компаниях, где принята децентрализованная структура управления. В структуре внутрифирменного расчета выделяют следующие элементы, которые находятся в тесном взаимодействии: система цен на товары и услуги данного предприятия, система отчислений и определенных платежей [1, с.132].

Следующий вид экономического метод управления – ценовая политика и ценообразование. В составе экономического механизма управления компанией ценовая политика и процесс ценообразования занимаю центральное место.

Ценовая политика компании оказывает влияние на рентабельность предприятия в целом и рентабельность его продукции, в частности.

Грамотно построенная ценовая политика способна вызвать рост положительных финансовых результатов предприятия, а также повысить эффективность его деятельности.

Что касается конкурентоспособности предприятия, в можно отметить следующее. Конкурентоспособность продукции можно определить путем проведения сравнительной оценки ее отдельных характеристик по отношению к аналогичной продукции непосредственных конкурентов.

Что касается финансовой политики, то финансовая политика компании демонстрирует влияние большого количества внутренних и внешних факторов. Финансовая политика компании включает в своем составе различные аспекты финансово-экономической деятельности компании - производственный, научно - технический, материально-технического снабжения, сбытовой аспект [4, с. 34].

Финансовая политика, прежде всего, отражает выявление источников финансирования деятельности компании.

В наиболее общем виде источники финансового обеспечения предприятия делятся на кратко- и долгосрочные, гарантированные и негарантированные. Долгосрочными являются все средства (собственные и заемные), цель которых - удовлетворить потребность компании в финансировании за счет долговременных денежных фондов (свыше одного года). Краткосрочными счита­ются все средства (заемные), цель которых - удовлетворить потребность компании в финансировании за счет краткосрочных денежных фондов (меньше одного года). Гарантированными являются источники (заемные), возврат которых гарантирован залогом определенной доли собственника, негарантированными - возврат которых связан только с желанием и способностью компании их вернуть [10, с. 345].

В таблице 1 дана сравнительная характеристика традиционной и новой логики управления предприятием.

Менеджмент направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.

Таблица 1

Сравнение традиционной и новой логики управления предприятием

Критерии

Традиционная логика

Новая логика

Внешние и

внутренние

предпосылки

развития

Предпосылки трансформируются в твердые предварительные условия, обеспечивающие возможность расчета параметров

Предпосылки исследуются с большой детальностью. Постоянно оценивается их неопределенность, динамичность и требуемые для них условия

Оценка

результатов

деятельности

Интуитивные оценки используются в случае крайней необходимости, отсутствуют формальные требования к таким оценкам

Оценка, включая интуитивную, производится с использованием специальных методов, предотвращающих необъективность. Расширение экспертных оценок

Источник: Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - c. 77.

С помощью методов менеджмента можно эффективно решать поставленные производственные задачи.

Методы менеджмента подразделяются на три группы.

1. Экономические методы. Данная группа методов в своей основе имеет социально-экономические законы и закономерности развития объективного мира. Данные методы основы на интересах конкретного индивида, трудового коллектива, компании и общества в целом.

2. Организационно-административные методы. Данная группа методов базируется на правах и личной или групповой ответственности работников предприятия.

3. Социально-психологические методы. Данная группа методов управления имеет в своей основе общественное мнение касаемо общезначимых нравственных человеческих ценностей.

Таким образом, система менеджмента предприятия состоит из ряда функциональных подсистем: стратегическое и текущее управление; планирование; управление персоналом; управление производством; управление маркетингом; управление финансами; управление инвестициями.

ГЛАВА 2. О СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ предприятиЕМ ООО «СУ-30»

2.1 Характеристика организации ООО «СУ-30»

Компания ООО «СУ-30» специализируется на проектировании и строительстве домов «под ключ» объектов жилого, промышленного, развлекательного и коммерческого назначения. Многолетний опыт работы на строительном рынке позволяет уверенно занимать лидирующие позиции в сегменте малоэтажного и высотного строительства.

Конкурентные преимущества ООО «СУ-30»: полноценные комплексные решения – от создания проекта до выполнения внутренней отделки помещений любого масштаба и назначения; неизменная цена на работы после оформления договорных отношений; фиксированные сроки выполнения работ; возможность поэтапной оплаты в рамках договорных условий; выбор удобной для заказчика схемы работы; осуществление авторского и технического надзора на каждом объекте. Высокий профессионализм, внимательное отношение к запросам заказчика, грамотный выбор материалов и использование новейших технологий – отличительные черты строительной компании ООО «СУ-30».

ООО «СУ-30» работает по следующим направлениям деятельности: проектирование частных домов, коттеджей, зданий коммерческого, административного и развлекательного назначения; разработка и реализация проектов по строительству спортивных сооружений: стадионы, бассейны, теннисные корты; строительство домов и коттеджей из газо- и теплоблоков, а также из материалов, выбранных заказчиком; облагораживание территорий разного назначения, ландшафтный дизайн; разработка интерьеров в разных стилях, рассчитанных на любой вкус и уровень доходов.

Компания придерживается сфокусированной (нишей) стратегии (ориентирована на узкий сегмент заказчиков услуг).

Миссия ООО «СУ-30» - строительная компания стремится максимально удовлетворить потребности всех клиентов, посредством строительства жилых зданий и спортивных сооружений, позволяющих создать комфортные условия для проживания и занятий спортом. Все это способствует экономическому развитию региона, где ООО «СУ-30» осуществляет свою деятельность, а также достижению благосостояния сотрудников и гармоничному сочетанию всех интересов клиентов и компании.

Стратегические цели ООО «СУ-30» следующие: увеличение рыночной доли; увеличение финансовых ресурсов; повышение эффективности деятельности; получение стабильной прибыли.

В таблице 2 представлены основные показатели деятельности предприятия за 2015-2017 годы.

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «СУ-30» 2015-2017 гг.

Показатели

Годы

Абсолютное изменение

Относительное изменение, %

2015

2016

2017

2016г./ 2015г.

2017г./ 2016г.

2016г/ 2015г.

2017/ 2016г

Выручка, тыс. руб.

89224

81676

76016

-7548

-5660

91,5

93,1

Себестоимость продаж, тыс. руб.

82884

73577

67483

-9307

-6094

88,8

91,7

Прибыль от продаж, тыс. руб.

1302

1853

1222

551

-631

142,3

65,9

Чистая прибыль, тыс. руб.

417

597

133

180

-464

143,2

22,3

Рентабельность продаж, проц.

1,5

2,3

1,6

0,8

-0,7

153,3

69,6

Фондоотдача, руб.

7,0

5,3

5,9

-1,7

0,6

75,7

111,3

Фондоемкость, руб.

0,14

0,19

0,2

0,05

0,01

135,7

105,3

Источник: Составлена автором данной курсовой работы на основе изучения финансовой отчетности компании ООО «СУ-30»

В 2015 г. выручка от продаж фирмы составила 89224 тыс. руб., в 2016 г. она сократилась на 7548 тыс. руб., или на 8,5%, и составила 81676 тыс. руб. В 2017 г. последовало дальнейшее сокращение выручки от продаж до 76016 тыс. руб. Подобная тенденция характерна и для себестоимости продаж.

Выручка от продаж (с НДС) в 2017 г. составила 76016 тыс. руб., в т.ч. собственными силами - 44849 тыс. руб. Себестоимость выполненных работ – 67483 тыс. руб., в том числе собственных затрат - 33206 тыс. руб. Прибыль по основной деятельности составила 1222 тыс. руб. Чистая прибыль – 133 тыс. руб.

Основными видами деятельности, осуществляемыми организацией в 2017 году являлись (объем выполненных работ приведен без учета НДС):

1) строительство домов и коттеджей - 62025 тыс. руб.;

2) ландшафтный дизайн - 7283 тыс. руб.;

3) разработка интерьеров - 1826 тыс. руб.;

4) проектные услуги - 378 тыс. руб.;

5) реализация проектов по строительству спортивных сооружений - 3798 тыс. руб.;

6) прочая деятельность - 706 тыс. руб.

Чистая прибыль и прибыль от продаж в течение 2015-2017 гг. имели тенденцию к возрастанию. В 2017 г. их величина снизилась в связи со снижением общей величины доходов. Рентабельность продаж ООО «СУ-30» в 2015 г. составила 1,5%, в 2016 г. – 2,3%, в 2017 г. – 1,6%. Значит в 2017 г. на 100 руб. выручки от продаж предприятие получило 1,6 руб. прибыли от продаж.

Анализируя показатели фондоотдачи и фондоемкости за 2015-2017 гг., можно отметить, что эффективность использования финансовых ресурсов предприятия, и, в частности, основных средств, несколько понизилась. Это связано с большими темпами роста основных средств и общей величины активов по сравнению с темпом роста выручки от продаж. В 2016 г. наблюдалось улучшение данных показателей, что следует оценить положительно.

Таким образом, компания ООО «СУ-30» предлагает услуги по строительству частных коттеджей, дач и загородных домов. У предприятия рентабельность продаж и остается на достаточно низком уровне, что связано с увеличением затрат фирмы.

2.2 Реализация общих и специфических функций управления в организации ООО «СУ-30»

Организационная структура ООО «СУ-30» представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный инженер

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Договорной отдел

Проектный отдел

Отдел дизайна

Строительные бригады

Финансовый директор

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Рис. 3. Организационная структура ООО «СУ-30»

Источник: Составлена автором данной курсовой работы

Организационная структура ООО «СУ-30» является линейно-функциональной.

Руководителем и организатором строительной деятельности на предприятии является генеральный директор предприятия. Директор предприятия является уполномоченным лицом и осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью предприятия.

Он наделен необходимыми правами и несет ответственность за функционирование всего предприятия, за качество услуг, состояние и техническое развитие предприятия, организацию ритмичного снабжения предприятия всем необходимым, реализацию строительных услуг, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

Кроме того, функции подбора кадров, их расстановки, организации труда выполняет генеральный директор.

Действуя от имени предприятия, директор отдает распоряжения об использовании имущества и денежных средств предприятия, заключает договоры с отдельными лицами и организациями выдает доверенности работникам предприятия и доверенным лицам на приобретение материальных ценностей, необходимых для деятельности предприятия, издает приказы по предприятию, поощряет хороших работников, а в случае необходимости налагает взыскания вплоть до увольнения за неудовлетворительную работу.

Техническую политику на предприятии осуществляет главный инженер. Он руководит организацией и технической подготовкой строительной деятельности, занимается вопросами лучшего использования основных фондов оборудования, технического перевооружения предприятия, ремонта, обеспечения энергией, он способствует развитию рационализаторства и изобретательства, отвечает за техническую информацию.

Финансовой работой руководит финансовый директор, ему подчиняются главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела.

Главный бухгалтер ООО «СУ-30» выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций. Кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО «СУ-30» ведёт делопроизводство организации (то есть исполняет функции секретаря). Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

В ООО «СУ-30» работают три строительные бригады. Бригадир руководит работой бригады по выполнению поставленного задания. Это, как правило, не освобожденный высококвалифицированный рабочий, который распределяет задания между членами бригады, следит за качеством выполнения работы, применением передовых методов и приемов труда, рациональным использованием оборудования, приспособлений и инструментов, соблюдением правил охраны труда и техники безопасности.

Органы управления в ООО «СУ-30» делятся по уровням. Каждый уровень управления возглавляет ответственный (линейный) руководитель, который отвечает за работу подчиненного ему структурного подразделения.

В свою очередь, функциональные органы управления изучают информацию о деятельности структурных подразделений и вырабатывают решения. Каждое управленческое решение тщательно готовится, чтобы его реализация была правильно понята исполнителями и не противоречила задачам предприятия, а также ранее принятым решениям, проверяются возможные последствия его осуществления. Новые решения должны быть целенаправленны, а их исполнение должно осуществляться по понятной для исполнителя методике.

В таблице 3 представлены недостатки организационной структуры предприятия.

Таблица 3

Недостатки организационной структуры ООО «СУ-30»

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Место возникновения

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования

Вопрос стратегического планирования, в первую очередь, вопрос руководителя

Генеральный директор

Коммерческий директор

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.

Проектный отдел

Строительные бригады

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху

Главный инженер

Коммерческий директор

Финансовый директор

Перегрузка работников непрямыми должностными обязанностями

Нерациональная организационная структура. Нехватка персонала.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Наличие излишних промежуточных звеньев

Промежуточные звенья которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке.

Коммерческий директор

Финансовый директор

Источник: Составлена автором данной курсовой работы

ООО «СУ-30» работает на строительном рынке г. Москвы и области 4 года осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства объектов. Однако в последний год предприятие стало терять свой вес на рынке. Возможной причиной может быть несоответствие организационной структуры тому этапу роста и развития, на котором находится ООО «СУ-30».

В результате анализа организационной структуры и стратегии ООО «СУ-30» были выявлены следующие проблемные зоны: существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений; недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений; дублирование функций и ненужные затраты.

Для оценки эффективности существующей организационной структуры ООО «СУ-30» необходимо осуществить анализ ряда показателей, представленных в таблицах 4, 5.

Таблица 4

Данные для оценки показателей, характеризующих эффективность организационной структуры ООО «СУ-30»

Наименование

2015

2016

2017

РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры предприятия, тыс. руб.

417

597

133

ЗУ - затраты на управление, тыс. руб.

5038

6246

7311

ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры ООО «СУ-30»

12

12

12

ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры

8

8

8

КОЗ - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями

1000

1100

1100

КН - нормативное количество работ

1400

1400

1500

РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления

156

202

256

РФ - общее число принятых решений на всех уровнях управления

775

856

916

Источник: Составлена автором данной курсовой работы

Из таблицы 4 видно, что наблюдается рост расходов на управление при одновременном снижении конечного эффекта в 2017 г. до 133 тыс. руб. В организации насчитывается 12 звеньев управления, растет число принятых управленческих решений.

Следует отметить снижение коэффициента эффективности организационной структуры ООО «СУ-30» в исследуемом периоде. Это свидетельствует о росте затрат на управление при снижении финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициент звенности ООО «СУ-30» в 1,5 раза выше своего нормативного значения, это свидетельствует о том, что управленческий штат предприятия значительно превышает необходимые нормы, которые приняты из расчета на одного управленца должно приходится не более 8 рабочих.

Коэффициент дублирования функций ООО «СУ-30» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления. Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.

Таблица 5

Показатели, характеризующие эффективность организационной структуры ООО «СУ-30»

Наименование показателя

Методика расчета

2015

2016

2017

Коэффициент эффективности организационной структуры управления

КЭ = РП/ЗУ

Норма - рост

0,018

0,096

0,083

Коэффициент звенности

КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО

Норма - 1

1,5

1,5

1,5

Коэффициент дублирования функций

КД = КОЗ/КН

Норма – 1

0,71

0,79

0,73

Степень централизации функций

КЦ = РФЦ/РФ

0,20

0,24

0,28

Источник: Составлена автором данной курсовой работы

Деятельность ООО «СУ-30» во всех социально-значимых областях деятельности определяется действующими на предприятии политиками, в которых отражаются стратегия бизнеса и цели деятельности.

В управлении ООО «СУ-30» активно используются административные методы. Такие методы управления в ООО «СУ-30» базируются на следующих документах: на системе нормативно-законодательных актов России; на системе составляемых в ООО «СУ-30» планах, прогнозов; на системе оперативного управления (сюда можно отнести поощрения, санкции, участие в управлении, а также делегирование полномочий и ответственности по направлению сверху вниз по карьерной лестнице.

Стоит отметить, что деятельность компании регламентируется уставом ООО «СУ-30». Поддержанию эффективной работы способствует разработка, корректировка и утверждение организационной структуры управления. Данная структура дает возможность отслеживать непосредственный процесс управления на всех уровнях от простых рабочих до топ-менеджеров и руководителей отделов.

В свою очередь, распорядительные методы управления в ООО «СУ-30» характеризуются следующим. Они выражаются приказами, распоряжениями, инструкциями, положениями о различных подразделениях, которые обязательны к исполнению соответствующими сотрудниками ООО «СУ-30». Кроме того, можно назвать и такие документы распорядительного воздействия: приказы о приеме на работу, переводе внутри компании, об увольнения с работы; распоряжения о работе в выходные и праздничные дни при существующей необходимости; распоряжение о присвоении квалификации; об организации производственной практики.

В таблице 6 представлены основные аспекты системы управления ООО «СУ-30».

Таблица 6

Основные аспекты системы управления предприятием ООО «СУ-30»

Ключевые аспекты системы управления

Реализованные цели 2017 года и комментарии

Сотрудники ООО «СУ-30» и соблюдение прав человека

Выполнение требований по заключенному коллективному договору ООО «СУ-30» в 2017 году.

Повышение организационной эффективности

Рост производительности труда не был достигнут.

Комплектование и обеспечение преемственности

Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.

Мотивация персонала

Действует моральная и материальная мотивация персонала.

Развитие персонала

Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента

Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

Источник: Составлена автором данной курсовой работы

Оценка системы управления ООО «СУ-30» представлена в приложении 1. Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «СУ-30» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

Стоит отметить, что в современных условиях экономической нестабильности стратегия ООО «СУ-30» меняется стратегия предприятия. В 2017 году основной задачей предприятия стала минимизация влияния финансового кризиса на его деятельность, поэтому основные усилия сосредоточены на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям. Однако существующая организационная структура не подходит данной стратегии, в связи с чем необходима ее трансформация.

Подводя итоги проведенного анализа необходимо отметить, что существующая структура управления ООО «СУ-30» неэффективна поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления. Организационная структура ООО «СУ-30» не соответствует стратегии предприятия и требует корректировки.

ГЛАВА 3. О РазработкЕ рекомендаций по совершенствованию реализации функций управления в организации ООО «СУ-30»

3.1 Основные недостатки существующей системы управления в организации ООО «СУ-30»

Как отмечалось, организационная структура предприятия не лишена недостатков: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты.

Оптимизации организационной структуры предприятия ООО «СУ-30» будут способствовать следующие мероприятия:

- переход от линейно-функциональной к более простой организационной структуре – линейной;

- введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора;

- введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.

В рамках перехода от линейно-функциональной к линейной организационной структуре предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Главный инженер

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Проектно-договорной отдел

Отдел дизайна

Строительные бригады

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Менеджер по персоналу

Делопроизводитель

Рис. 4. Предлагаемая организационная структура ООО «СУ-30»

В настоящее время среднесписочная численность работников ООО «СУ-30» составляет 97 чел.

В результате преобразования организационной структуры на предприятии ликвидируются следующие должности:

- коммерческий директор (1 ед.);

- финансовый директор (1 ед.);

- начальник договорного отдела (1 ед.) (начальник проектного отдела становится начальником проектно-договорного отдела);

- ликвидируются 2 должности договорного отдела, их функции переходят на функции работников проектно-договорного отдела

Итого освобождается 5 штатных единиц.

План приема на работу в ООО «СУ-30» новых работников:

1. Менеджер по персоналу – 1 чел.

2. Делопроизводитель (секретарь) – 1 чел.

Итого поступают на работу в компанию 2 чел.

Таким образом, численность работников ООО «СУ-30» составит:

97 – 5 + 2 = 94 чел.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

1. Определение потребности компании в специалистах. Заполнение и анализ профессиограмм (составление и согласование требований к специалисту, заявок на подбор). Планирование набора персонала.

2. Проведение первичного отбора кандидатов для работы. Ответы на телефонные звонки. Проведение первичных собеседований. Анализ резюме, заполнение анкет, тестов. Направление к будущему руководителю.

3. Работа с текущей документацией. Контроль за оформлением номенклатуры дел отдела кадров, правильностью оформления личных дел и всех нормативных документов.

4. Введение в должность новых сотрудников (должностная инструкция, инструктаж по технике безопасности, рабочее место, психологическая адаптация).

5. Формирование и ведение базы данных специалистов (кадрового резерва).

6. Планирование, составление и размещение рекламных объявлений. Анализ эффективности рекламы.

7. Определение потребности сотрудников компании в обучении, создание и реализация программы обучения.

Делопроизводитель выполняет следующие должностные обязанности:

1. Принимает и регистрирует корреспонденцию, направляет ее в структурные подразделения.

2. В соответствии с резолюцией руководителей предприятия передает документы на исполнение, оформляет регистрационные карточки или создает банк данных.

3. Ведет картотеку учета прохождения документальных материалов, осуществляет контроль над их исполнением, выдает необходимые справки по зарегистрированным документам.

4. Отправляет исполненную документацию по адресатам.

5. Ведет учет получаемой и отправляемой корреспонденции, систематизирует и хранит документы текущего архива.

6. Обеспечивает удобный и быстрый поиск документов.

7. Обеспечивает сохранность проходящей служебной документации.

8. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Таким образом, совершенствование организационной структуры предприятия позволит экономить ему ежегодно 1620 тыс. руб..

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Годовая экономия по расходам на оплату труда в связи с высвобождением ряда должностей:

45*12 + 50*12 + 35*12 + 25*2*12= 2160 тыс. руб.

(45 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата коммерческого директора; 50 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата финансового директора; 35 тыс. руб. - среднемесячная заработная плата начальника договорного отдела; 25 тыс. руб. оплата труда работника договорного отдела).

Дополнительные ежегодные расходы по оплате труда в связи с введением новых должностей:

Менеджер по персоналу: 25*12 = 300 тыс. руб.

Делопроизводитель: 20*12=240 тыс. руб.

Итого расходы в год: 300+240 = 540 тыс. руб.

Итого экономия по расходам предприятия ООО «СУ-30»:

2160 – 540 = 1620 тыс. руб.

При этом единовременные затраты на создание новых должностей не возникают, поскольку оборудование и техника (столы, стулья, компьютерная техника, шкафы и т.д.) перейдут от ликвидируемых должностей к создаваемым.

Плановый отчет о финансовых результатах предприятия отражен в таблице 8.

Таблица 8

Плановый отчет о финансовых результатах ООО «СУ-30»

Наименование

2017 г. (факт), тыс. руб.

2018 г. (план), тыс. руб.

Темп роста / снижения, проц.

Выручка от продаж

76016

99340

130,7

Себестоимость продаж

67483

65823

97,5

Валовая прибыль

8533

33517

392,8

Управленческие расходы

7311

7311

100,0

Прибыль от продаж

1222

26206

2144,5

Прочие доходы

440

553

125,7

Прочие расходы

1455

1277

87,8

Прибыль до налогообложения

207

25482

12310,1

Текущий налог на прибыль

32

5096

15925,0

Чистая прибыль

133

20386

15327,8

Расчет выручки от продаж в 2018 г.:

76016 – 1826 + 25150 = 99340 тыс. руб.

Из таблицы 8 видно, что в 2017 г. в результате реализации предложенных мероприятий предприятие существенно улучшит конечный финансовый результат – 20386 тыс. руб. вместо 133 тыс. руб.

В таблице 9 представлены прогнозные показатели рентабельности предприятия.

Таблица 9

Прогнозные показатели рентабельности ООО «СУ-30», %

Показатель

2017 г. (факт)

2018 г. (план)

1. Рентабельность всего капитала

0,7

72,9

2. Рентабельность оборотного капитала

2,0

139,5

3. Рентабельность собственного капитала

0,9

95,0

4. Рентабельность продаж

1,6

26,4

В 2018 г. показатели рентабельности существенно повысят свои значения: рентабельность всего капитала – с 0,7% в 2017 г. до 72,9% в 2018 г.; рентабельность оборотного капитала – с 2,0% в 2017 г. до 139,5% в 2018 г.; рентабельность собственного капитала – с 0,9% в 2017 г. до 95,0% в 2018 г.; рентабельность продаж – с 1,6% в 2017 г. до 26,4% в 2018 г.

В приложении 2 представлены показатели, характеризующие эффективность системы управления ООО «СУ-30» в результате осуществления предлагаемых мероприятий.

Из приложения 2 видно, что совершенствование организационной структуры позволит повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов. В конечном счете, это обеспечит эффективность функционирования всего предприятия в целом.

Приоритетными направлениями деятельности ООО «СУ-30» являются: обеспечение стабильного производства строительных работ, строительство и продвижение энергоэффективных экодомов, оптимизация затрат, совершенствование организационной структуры предприятия, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности.

Таким образом, основной задачей предприятия станет минимизация влияния экономической нестабильности в стране на его деятельность, поэтому основные усилия сосредотачиваются на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям.

Заключение

В определении менеджмента подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.

Менеджмент направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.

Методы управления на предприятии подразделяются на три группы.

1. Экономические методы. Данная группа методов в своей основе имеет социально-экономические законы и закономерности развития объективного мира. Данные методы основы на интересах конкретного индивида, трудового коллектива, компании и общества в целом.

2. Организационно-административные методы. Данная группа методов базируется на правах и личной или групповой ответственности работников предприятия.

3. Социально-психологические методы. Данная группа методов управления имеет в своей основе общественное мнение касаемо общезначимых нравственных человеческих ценностей.

Строительное предприятие ООО «СУ-30» в 2015-2017 гг. работало с переменным успехом, характеризовалось средней деловой активностью, неустойчивым финансовым состоянием. Причем если в 2015-2016 гг. отдельные финансовые показатели имели высокие значения, то в 2017 г. наблюдается ухудшение их значений.

Организационная структура ООО «СУ-30» является линейно-функциональной и характеризуется следующими проблемными моментами: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты. В связи с этим система управления предприятия нуждается в корректировке.

В третьей главе данной работы предложены рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «СУ-30».

Для предприятия ООО «СУ-30» рекомендуются следующие стратегические направления развития: внедрять инновационные продукты (экодома); функционировать на действующих рынках (строительство частных домов из кирпичей и пеноблоков); оптимизировать бизнес-процессы компании – усовершенствовать структуру управления, оптимизировать затраты.

Оптимизации организационной структуры предприятия ООО «СУ-30» будут способствовать следующие мероприятия: переход от линейно-функциональной к более простой организационной структуре – линейной; введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора; введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.

Предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы.

Список использованной литературы

  1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2014. - 463 с.
  2. Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c.
  3. Арустамов Э.А. Организация предпринимательства: учебное пособие / Э.А. Арустамов, А.И. Пахомкин, А.П. Платонов. - М.: Издательство - книга торговый центр «Маркетинг», 2013. – 249 с.
  4. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
  5. Блинов А. О. Малое предпринимательство: теория и практика: учеб. пособие / А. О. Блинов. - М.: «Дашков и Ко», 2014. - 356 с.
  6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д. С. Мутон. - Киев: Вышсшая школа, 2013. - 274 с.
  7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / Под ред. О.С. Виханский. - М.: Высшая школа, 2014. - 125 с.
  8. Гишкаева Л.П. Проблемы теории и практики предпринимательства / Л.П. Гишкаева // Проблемы современной экономики. – 2013. - №2. – С. 52-58.
  9. Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - 160 c.
  10. Ден В.А. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия / В.А. Ден, А.О. Шевченко // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 345-351.
  11. Изрядникова О. Предпринимательство в России: состояние и проблемы / О. Изряднова, Е. Фомина, Д. Казанцев // Российская экономика: тенденции и перспективы. – 2014. – №7. – С.17-22.
  12. Колесникова Л. А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитие: учеб. пособие / Л. А. Колесникова. - М.: Новый Логос, 2014. - 277 с.
  13. Пресняков В.Ф. Предприятие как объект управления и субъект поведения / В.Ф.Пресняков, В.В.Зотов, М.А.Белова // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, № 3. - С.31-41.
  14. Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента - 2013 / Д. Ригби, Б. Билодэу // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - № 8. - С.48-54.
  15. Савинова И.В. Современный подход к системе управления на примере строительной компании // Alma mater = Вестник высшей школы. - 2013. - № 9. - С.14-18.
  16. Сазонов А. Логистические инструменты управления предприятием / А. Сазонов, В. Шумаев // Экономист. - 2014. - № 1. - С.61-67.
  17. Самоукина Н. Жесткий или мягкий менеджмент? Эксплуатация или сотрудничество? // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - № 4. - C.52-54.
  18. Тавер Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 2. - С.22-26.
  19. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / Под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 846 с.
  20. Шадрина Л. Технологический подход к совершенствованию управления организацией / Л.Шадрина, М.Матвеев // Власть. - 2012. - № 12. - С.85-87.
  21. Шеханов Ю.Ф. Роль высшего руководства при внедрении методов менеджмента и инжиниринга качества в ИСМ предприятий // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 10. - С.36-39.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Оценка системы управления ООО «СУ-30»

Наименование

Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления

Оценка в баллах

(0-1)

Достижение цели

Уровень достижения поставленных целей

0,5

Поддержание и роста доли рынка

0,4

Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы

0,5

Финансовая устойчивость предприятия

0,5

Качество функционирования

Соотношение уровней централизации и децентрализации управления

0,6

Гибкость организационных аспектов предприятия

0,5

Соответствие целей и организационной структуры предприятия

0,5

Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов

0,5

Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям

0,4

Надежность и безопасность информационных источников

0,5

Своевременность поступления необходимой информации

0,5

Наличие необходимой информации

0,6

Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации

0,5

Экономичность

Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия

0,6

Затраты на обучение управляющих работников

0,3

Расходы на поиск специалистов по управлению

0,3

Эффективность работы руководящих работников

0,5

Точность решений руководителей

0,6

Надежность и обоснованность решений руководителей

0,6

Скорость подготовки и принятия управленческих решений

0,4

Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений

0,4

Изменения в качестве рабочей силы

Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице

0,5

Полномочия работников и их ответственность

0,3

Удовлетворения работниками выполняемой работой

0,6

Внешние и внутренние социально-экономические условия

Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды

0,4

Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия

0,4

Наличие стратегических целей

0,3

Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы

0,3

Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей

0,4

Итого

13,4

Максимально возможная сумма равна 29

Приложение 2

Оценка эффективности преобразований организационной структуры ООО «СУ-30»

Наименование

Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы

управления

Оценка в баллах от 0 до 1

До

После

1

2

3

4

Достижение цели

Уровень достижения поставленных целей

0,5

0,8

Поддержание и роста доли рынка

0,4

0,7

Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы

0,5

0,8

Финансовая устойчивость предприятия

0,5

0,8

Качество функционирования

Соотношение уровней централизации и децентрализации управления

0,6

0,8

Гибкость организационных аспектов предприятия

0,5

0,6

Соответствие целей и организационной структуры предприятия

0,5

0,6

Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов

0,5

0,7

Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям

0,4

0,6

Надежность и безопасность информационных источников

0,5

0,7

Своевременность поступления необходимой информации

0,5

0,65

Наличие необходимой информации

0,6

0,8

Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации

0,5

0,7

Экономичность

Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия

0,6

0,8

Затраты на обучение управляющих работников

0,3

0,5

Расходы на поиск специалистов по управлению

0,3

0,55

Эффективность работы руководящих работников

0,5

0,75

Точность решений руководителей

0,6

0,8

Надежность и обоснованность решений руководителей

0,6

0,7

Скорость подготовки и принятия управленческих решений

0,4

0,65

Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений

0,4

0,5

Изменения в качестве рабочей силы

Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице

0,5

0,8

Полномочия работников и их ответственность

0,3

0,7

Удовлетворения работниками выполняемой работой

0,6

0,75

Внешние и внутренние социально-экономические условия

Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды

0,4

0,7

Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия

0,4

0,7

Продолжение приложения 2

1

2

3

4

Наличие стратегических целей

0,3

0,65

Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы

0,3

0,7

Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей

0,4

0,6

Итого

13,4

20

Максимально возможная сумма равна 29