Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Определение организации).

Содержание:

Введение

Основными причинами выбора «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования» в качестве темы курсовой работы стали:

1. Практический опыт внедрения программного обеспечения и разработка методологий управления проектами в организации.
2. Востребованность совершенствования методов управления организацией на рынке современного предпринимательства.
3. Непрерывное ускорение темпа жизни, и, как следствие, необходимое наличие адаптивного подхода в управлении для результативной деятельности организации

За последние 10 лет произошли принципиальные изменения способов управления организацией.

Процессы, которые раньше занимали дни, после прихода компьютерной эры стали занимать часы, с приходом интернета – минуты, теперь же некоторые из этих процессов, благодаря распространению мобильного высокоскоростного интернета, могут происходить в реальном времени.

Обработка большого объема данных еще 20 лет назад было востребовано лишь субъектами крупного и среднего предпринимательства. Сейчас же системами управления и обработки данных пользуются, в том числе, и субъекты малого предпринимательства.

Такое ускорение процессов управления и скорости обработки данных становится обязательным условием для выживания организации в современных условиях конкурентного рынка.

По данным ФНС, за 2016 год было зарегистрировано почти 500 тысяч юридических лиц. В целом, за последние 5 лет, было открыто почти 2,5 млн новых организаций.^[1] Вновь открытые организации наиболее уязвимы в первые годы существования, поэтому они требуют наиболее тщательной проработки стратегии, планирования и способов управления, что говорит об актуальности данной работы.

Целью данной курсовой работы является выявление специфики управления и принятия решений в организациях в контексте современной обстановки на рынке предпринимательства, а так же способы их оптимизации, согласно требованиям текущего времени.

Работа содержит три части, каждая из частей описывает одну из задач, поставленных для достижения цели:

1. Исследование текущих условий управления организацией.

2. Анализ методов управления организацией и принятия решений на основе действующего предприятия.

3. Создание принципов совершенствования и оптимизации текущих управленческих процессов организации.

Предметом исследования являются современные способы управления организацией.

Используемые методы исследования предмета:

1. Изучение теоритических материалов
2. Наблюдение
3. Эксперимент
4. Анализ и синтез

В качестве источников, используются материалы, рекомендуемые Московским Финансово-Промышленным «Университетом Университет» по дисциплине «Теория менеджмента», а так же надежные источники в сети Интернет, такие как: официальный сайт Федеральной налоговой службы Российской Федерации, официальный сайт Федеральной службы государственной статистики и т.п. Для определений и общеупотребительных терминов, в порядке исключения, используются дополнительные учебные материалы.

Глава.1 Исследование современных условий, в контексте управления организацией

1.1.Определение организации и управления организацией как объекта исследования.

Слово «организация» в русском языке имеет два значения. Первое – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей (предприятие). Второе – это рациональное распределение задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.^[2]

Управление – 1) процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов; 2) целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.^[3]

Наиболее важными вопросами, исходя из предмета исследования, являются: как обеспечить непрерывный контроль результатов, какие виды ограничений наиболее актуальны на данный момент, как выбрать критерии эффективности.

Каждая из организаций может являть собой неделимую систему, или же разбиваться на подсистемы – подразделения. Для каждой из таких подсистем наиболее оптимально выбирать свои критерии эффективности.^[4] Например, для отдела продаж это может быть сумма месячной выручки, для производственного отдела – количество выпущенной продукции.

Среди видов ограничений, в рамках данной работы, следует особо выделить те, что наиболее обуславливают современные тенденции: фактор времени и повсеместное использование высокотехнологичных сервисов и устройств. Последний пункт, одновременно является и ограничением, и инструментов для управления.

1.2.Структура организации.

Структура организации – это система связей между людьми и должностями. При выборе структуры организации необходимо обратить внимание на то, что любая структура со временем теряет свои преимущества. Под влиянием изменяющихся технологий, запросов рынка, прочих экономических факторов ранее весьма удобная и выгодная структура перестает быть таковой.^[5]

Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.^[6]

Наиболее популярное и наглядное представление структуры организации – схема, отражающая связи между подсистемами и распределение ответственности.^[7] Для создания такой схемы, следует:

1. Определить цели и задачи компании

2. Создать и распределить зоны ответственности между подразделениями организации

3. Выяснить, какие сотрудники способны и склонны к выполнению отводимых для них функции;

4. Оценить взаимоотношения между сотрудниками и их руководителями;

5. Создать регламент постановки, выполнения и контроля задач.

Таким образом будет сформирована структура организации. Степень проработки данного этапа во много определяет будущую эффективность и результативность деятельности организации. Распределение ответственности и полномочий должно быть строго регламентировано на момент формирования структуры организации.

Ресурсы организации^[8]

Понятие «организация», неотделимо от понятия «ресурсы», ниже перечислены ресурсы, наиболее подходящие теме работы:

1. Человеческие ресурсы - количество людей занятых, в определенной сфере деятельности так и потенциальных работников, (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию);^[9]
2. Информационные ресурсы - ресурсы по обеспечению современного уровня управления фирмой: сетевые, интернет-ресурсы, печатные издания, издания на цифровых носителях;
3. Коммуникационные ресурсы - характеризуют внутрикорпоративные связи и взаимодействие элементов системы;
4. Предпринимательские ресурсы^[10] – способность к эффективной организации взаимодействия всех остальных экономических ресурсов для осуществления деятельности;
5. Нематериальные ресурсы ^[11]– такие ресурсы, как интеллектуальная собственность, изобретения, рационализаторское предложение, гудвилл, патенты и ноу-хау.

Каждый из ресурсов имеет свой показатель эффективности. Показатель эффективности ресурса – оценка полезности использования данного вида ресурса^[12], и необходимое количество сил для производства его требуемого объема. Ресурсы и их показатели эффективности:

Человеческие ресурсы – kpi (ключевые показатели эффективности), производительность в расчете на трудозатраты;

Информационные ресурсы – снижение расходов, связанных с управлением организацией, повешение управляемости организацией;

Коммуникационные ресурсы – достижение эффекта синергии;

Предпринимательские ресурсы – увеличение финансовых показателей организации, таких как выручка, прибыль

Нематериальные ресурсы – увеличение капитализации предприятия, рентабельность и срок выхода на окупаемость данного вида ресурсов.

1.3.Разделение и кооперация труда.

Разделение труда^[13] – разграничение деятельности работающих в процессе совместного труда, а так же их специализация на выполнение определенной части совместной работы. В контексте предмета исследования, разделение труда можно переформулировать как наиболее эффективное рассредотачивание человеческих и информационных ресурсов, согласно выбранной структуре организации и ожидаемыми показателями эффективности.

Функциональное разделение труда предполагает распределение различных видов деятельности между подразделениями, организованными для выполнения конкретной функции^[14]. Благодаря рациональному подходу, можно добиться наиболее оптимальных пропорций между результатами трудовой деятельности подразделений.

Весь производственный процесс разделяется на единичные операции, ход выполнения, формулировка задачи и результат жестко детерминирован и прост для понимания и исполнения^[15]. Другими словами, каждая из операций проста при постановке, исполнении, и контроле выполнения.

Разделение труда и стандартизация при постановке, исполнении и контроле выполнения приносит значимый эффект при повсеместном применении на производстве благодаря сокращению времени, затрачиваемого на переключение между различными производственными потоками. ^[16]

Само по себе разделение труда не приносит значимого эффекта, т.к. разделяет организацию на независимые подсистемы со своими целями и показателями эффективности. Для достижения общей цели необходима также кооперация труда. Кооперация труда позволяет не только направить усилия всех подразделений в общее направление, но и добиться синергетического эффекта.

Кооперация труда – это объединение работников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группы взаимосвязанных процессов^[17].

С точки зрения бизнес-инжиниринга, разделение и кооперация труда – связные процессы и являют собой функциональную деконструкцию и композицию бизнес-процессов.

Система и структура управления

Система управления – это система, задачей которой, является анализ текущей ситуации, выработка и реализация управляющих воздействий, или решений, для формирования требуемого поведения, обеспечивающего достижения сформулированных целей управляемой системы,^[18] т.е. объекта управления, в условиях различных воздействий окружающей среды.

Структура управления – это состав управленческих подразделений, их специализация, их взаимосвязи.^[19]

Система управления и структура управления тесно взаимосвязаны между собой через обозначенную общую цель предприятия. Структура управления является центром системы управления, осуществляя центрообразующую функцию. Система управления является уникальной сущностью организации, в то время как структур управления у каждой организации множество.

Структура организации в зависимости от поставленных задач и цели организации определяется тремя элементами:

- состав;

- специализация;

- взаимосвязи.

Системный подход к ведению управления организацией устанавливает последовательность формирования структуры управления организацией. Достижение цели организации осуществляется посредством решения взаимосвязанных задач. Эти задачи формируют работы, а работы – функции. Состав функций управления определяет структуру управления организацией.

Организацию можно разделить на элементы, которые связаны между собой с помощью бизнес-процессов. Результат работы организации может меняться в зависимости от способа деления, т.к. меняются и принципы действия бизнес-процессов.

Управление организацией тесно связано с должностью менеджера. Эффективность работы менеджера зависит от множества условий:

- человеческих ресурсов и их характеристик;

- производственных ресурсов;

- нематериальных ресурсов;

- предпринимательских ресурсов.

Все условия взаимосвязаны между собой и действуют как единое целое.

Вывод

Обобщая все сказанное, можно выделить ключевые параметры, по которым следует анализировать управление организацией в современных условиях, для его дальнейшего совершенствования:

1. Структура организации. Определены ли у организации цели и задачи. Созданы и распределены ли зоны ответственности между подразделениями организации. Распределены ли сотрудники по способностям и склонностям к выполнению отводимых для них функции. Регламентированы ли взаимоотношения между сотрудниками и их руководителями. Проанализировать регламент постановки, выполнения и контроля задач.
2. Ресурсы организации. Определены ли ресурсы организации. Каково распределение ключевых ресурсов, в контексте управления организацией в текущих условиях с целью его дальнейшего совершенствования. Проанализировать показатели эффективности использования ресурсов организации
3. Разделение и кооперация труда. Проанализировать структуры организации, подразделения, отделы и подсистемы на предмет разделения труда по функциональному признаку
4. Система и структура управления. Проанализировать систему и структуры управления на основе структуры организации с учетом выбранной цели организации.

Глава.2 Анализ исследования на примере предприятия ООО «Инженерные системы»

2.1.Общая характеристика предприятия.

Предприятие ООО «Инженерные системы» относится к субъектам малого предпринимательства, перешагнув критерии микропредприятия (доходы до 120 млн. руб., численность сотрудников до 15 человек), с показателями доходов 250 млн. руб. и среднесписочной численностью сотрудников 42 человек.

ООО «Инженерные системы» осуществляет свою деятельность на рынке производства и торговли трубопроводной арматуры с 2014 года. За три года деятельности компании заметен стабильный рост доходности предприятия, благодаря предпринимательской хватке руководителя и четкой политике по определению и удержанию определенной ниши рынка (консультационные услуги по подбору качественных дешевых аналогов на замену дорогим известным брендам, с сохранением исходных характеристик и дальнейшей продаже подобранных товаров).

Трубопроводная арматура обеспечивает жилые и промышленные, частные и государственные сектора, что ведет не только к большому спросу, но и к большому и разнообразному рынку, который можно поделить на несколько категорий:

1. По заказчику – государственные заказчики, частные организации и физические лица
2. По бренду – дорогие и зарекомендовавшие себя бренды, с технической поддержкой и тех. обслуживанием, широкой линейкой продукции и сильной маркетинговой службой; более дешевы, но не менее качественные аналоги, редко предоставляющие поддержку и обслуживание, обычно узкоспециализированные и ведущую торговую деятельность через представителей; и дешевые низкокачественные аналоги, обычно используемые как временное решение, без поддержки, обычно без торговой марки.
3. По степени качества и износа оборудования – новое оборудование, изготовленное на заказ под определенные параметры; новое качественное оборудование со стандартными параметрами; поддержанное качественное оборудование, по качеству обычно превосходящее новое низкокачественное оборудование; новое низкокачественное оборудование; списанное нерабочее оборудование, которое обычно используется в качестве запчастей.
4. По предназначению – химическая промышленность, атомная промышленность, для газа, для воды, для питьевой воды

Богатство и разнообразие рынка неизбежно ведет к высокой конкуренции. Рынок в той или иной степени существует уже больше 300 лет, а принципиальных изменений на нем не было с 70-х годов XX века. Рынок трубопроводной арматуры жестко определен и поделен между старыми сильными организациями. На этот рынок тяжело войти, а после нахождения и занятия определенной ниши, дальнейший рост предприятия затруднителен.

Достигнув предела ниши в 2016 году, руководство предприятия сменило стратегию развития с агрессивного захвата ниши, на два направления:

- Удержание текущего положения

- Поиск новых способов развития

По мнению руководства, достичь успеха позволили следующие сильные стороны компании:

- Жесткая политика по контролю задач сверху – вниз. При выполнении задач, жестко контролируется срок выполнения.

- Тип организационной культуры. В компании была выработана культура работы на качество – любая задача должна быть выполнена максимально качественно, вне зависимости от её приоритета или важности. Такой подход был сформулирован в следствие большого количества ошибок, совершенных на ранних этапах, когда качество выполнение неважных задач страдало в угоду большего уделения времени важных задач, однако в последствие это накапливалось и снежным комом обрушивалось на важные задачи, которые начинали требовать на выполнение ещё больше времени. Низко приоритетные и неважные задачи отметались или выполнялись в сверхурочное время с полной оплатой труда.

- Знание цели компании и путей её достижения. На начальном этапе были сформированы миссия и цели компании. Постоянная их сверка с текущей деятельностью позволила не отклоняться от цели и идти выбранным путем.

- Многофункциональные сотрудники. Каждый из сотрудников является широкопрофильным специалистом, это позволяет ему более тщательно прорабатывать поставленные задачи, и уделять внимание мелочам, которые могли бы быть не замечены узкопрофильным специалистом. Кроме того это повышает мобильность сотрудников - каждый может выбрать проект, который ему интересен и в котором он может принести пользу, если на данный момент он не занят ни одним из проектов, или если ему на выбор предоставляется несколько проектов с одинаковым приоритетом и важностью.

В целом можно сказать, что сильные стороны компании перекликаются с основными ресурсами предприятия, которые были выделены как ключевые в разрезе совершенствования методов управления организацией в современных условиях:

- человеческие ресурсы – многофункциональные сотрудники.

- производственные ресурсы – жесткая политика по контролю производственных процессов и контролю выполнения задач сверху – вниз.

- нематериальные ресурсы – знание цели компании и пути её достижения.

- предпринимательские ресурсы – общее управление организацией.

Большинство сотрудников компании – молоды специалисты от 25 до 35 лет. Высшее руководство компании в большей степени также попадают под этот возрастной диапазон. Представителями старшего поколения (40-50 лет) являются главный бухгалтер, начальник отдела кадров и ведущий инженер.

Это играет немаловажную роль при внедрении новых технологических и управленческих решений в деятельность компании. Молодое поколение более подвержено духу времени: сотрудники с большей охотой принимают нововведения, а руководство более гибко в принятии решений о внедрении новых процессов и технологий.

2.2.Внутренняя среда.

Структура предприятия разделена на несколько отделов: высшее руководство, бухгалтерия, конструкторский отдел, отдел продаж, производство.

Высшее руководство состоит из:

- Генеральный директор

- Начальник отдела кадров

- Технический директор

Бухгалтерия:

- Главный бухгалтер

- Помощник главного бухгалтера

Отдел кадров:

- Начальник отдела кадров

- Менеджер отдела кадров

Конструкторский отдел:

- Ведущий инженер

- Инженеры-конструкторы

Отдел продаж:

- Руководитель отдела продаж

- Менеджеры по продажам

Производство:

- Директор по производству

- Рабочие (сварщики, обвальщики, фрезеровщики)

Текучесть кадров низкая, практически отсутствует. В коллективе поддерживается командный дух, высокая корпоративная культура, культура поддержки по нерабочим вопросам.

Такое деление на отделы позволяет легко распределять задачи между отделами и свидетельствует о разделении труда относительно специализаций и в то же время говорит о кооперации труда между отделами.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной деятельности и бизнес процессов.
2. Формирование должностных инструкций и штатного расписания.

3. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

4. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- вертикальная и горизонтальная мобильность. Постоянный рост предприятия позволяет высокоактивным и результативным сотрудникам подниматься по карьерной лестнице или менять деятельность, что положительно сказывается на мотивации и результатах труда;

- учет технической грамотности и компетенций сотрудников

- повышение квалификации, непрерывное обучение сотрудников на месте работы и обучение за счет предприятия

- возможность работы удаленно или совмещения, для более гибкой организации трудозатрат сотрудников.

Все управление ведется через устные или письменные указания. Задачи ставятся через корпоративную систему общения (чат), или в письменном виде приносятся к сотруднику. Общение между отделами происходит по такому-же сценарию. Сроки и критерии выполнения задач оговариваются, но фиксируются исключительно в чате или в распечатанном виде. Нет возможности быстро просмотреть результаты работ сотрудников, кто над каким проектом занят, насколько нагружен. В итоге иногда возникает ситуация, когда один из отделов (например, конструкторский) нагружен задачами от другого отдела (например, отдела продаж), однако высшее руководство получает данные о высокой нагрузке и проделанных результатов только по факту – после получения отчета о проделанных работ. В результате, высшее руководство может нагрузить отдел дополнительной работой (например, разработкой нового продукта), а в силу принципов жесткого контроля выполнения задач и качественного выполнения любой задачи вне зависимости от её приоритета и важности, часто возникают ситуации, когда сотрудникам приходится оставаться в сверхурочное время или подключать к работе многопрофильных сотрудников из других отделов.

4. управление персоналом в части подбора:

- полностью ручной процесс побора персонала. Ручное планирование, ручная выборка. Заявка о требовании нового сотрудника или учреждении новой должности приходит из конкретного отдела и в дальнейшем обрабатывается отделом кадров(отдел продаж, конструкторский отдел и т.п.);

- ручной отбор личных данных кандидатов, в том числе резюме;

- проведение собеседований происходит в 3 этапа – первичный отбор с менеджером или начальником отдела кадров, собеседование с руководителем отдела из которого пришла заявка, собеседование с генеральным директором;

- ручная оценка критериев соответствия кандидата вакансии, упор делается на психологическое составляющей – насколько кандидат подойдет текущей должности и текущему духу коллектива;

- формирование приказов о приеме сотрудника;

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - генеральный директор, руководители отделов. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

- умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

- способность устанавливать и контролировать дисциплину;

- стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

- осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

- развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

- отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

- регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

- стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

- системный подход к анализу работы;

- создание эффективной обратной связи;

- защита персонала организации от внешних угроз;

- поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

- установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура находится в зарождающейся стадии, высшее руководство уделяет много сил и времени на её развитие

Престиж и имидж фирмы – находится на стадии формирования. Предприятие уже прочно заняло свою нишу, и в то же время, поскольку ниша новая – контрагенты с опаской относятся к предприятию.

Организация системы коммуникаций – выделяется два основных направления: через отдел продаж, по строгим выработанным методикам и под контролем руководителя отдела; через высшее руководство на значимых предприятиях и с ключевыми клиентами.

Финансовая устойчивость и платежеспособность – устойчивое финансовое состояние и надежная платежеспособность, обусловленные прочным положением в нише на рынке. Однако для дальнейшего развития, требуется выйти на новые рынки или найти способы по оптимизации текущей деятельности компании.

2.3.Цели организации и требования к ним.

1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

- Прибыль. Показатель – числовое значение из отчета по финансовым показателям за отчетный период.

- Положение на рынке. Показатели - доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- Финансовые ресурсы. Показатели - движение денег в организации, величина оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

- Работа с покупателями. Показатели: количество поступивших заказов, количество обработанных заказов, количество завершенных заказов, средняя выручка по сделкам.

Сфера работы с сотрудниками:

- Работа с сотрудниками. Показатели: количество сотрудников, количество продвижение сотрудников по службе, количество часов затраченных на обучение, повышение квалификации, количество пропусков работы.

1. Требования к целям^[20]:

- цели должны быть достижимыми.

- цели должны быть гибкими.

- цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

1. Дерево целей

Дерево целей объединяет элементы системы в единое целое, , существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура организации определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. Потребители;

2. Другие предприятия;

3. Инвесторы;

4. Наемные работники;

5. Государство.

4. Проектирование управления организацией

Вывод

Таким образом проанализировав текущее предприятие, можно прийти к выводу, что стратегия для первоначального роста выбрана верно, что и дало результат на краткосрочной дистанции в виде быстрого захвата ниши рынка. Однако дальнейшее развитие затормаживается непрозрачностью системы постановки, выполнения и контроля задач. Что ведет к перегруженности отделов, быстрому эмоциональному выгоранию. И хотя прочие факторы, такие как: прописанные согласованные между собой долгосрочные и краткосрочные цели, грамотная работа управляющего персонала, четкая структура и грамотное разделение и кооперация труда, проработка всех сфер предприятия; выбраны и исполнены верно, тенденция времени заставляет работать быстрее, больше, прозрачнее. Тенденция времени заставляет обрабатывать большой поток информации, например на какой конкретной задаче сейчас сфокусирован тот или иной отдел, чем нагружен в данный момент каждый из сотрудников, какими задачами он будет заниматься в ближайшее время и сколько времени у него это займет. Предприятие было открыто совсем недавно – в 2014 году, и пусть оно успело прочно занять свою нишу, сама ниша тоже является новой. В совокупности это даёт неопределенную, постоянно меняющуюся обстановку. Невозможно наперед распределить цели и задачи какого либо из отделов заранее на долгосрочную перспективу – постоянная динамика рынка будет создавать все более новые и более приоритетные задачи. Это ведет к тому, что необходимо продумать систему управления, которая могла бы в реальном времени отслеживать работу, как каждого из сотрудников, так и всего отдела в целом. Причем должна быть сформирована возможность прослеживать бизнес-процессы и потоки как на текущий момент, так и в долгосрочной перспективе – как текущие задачи согласуются с общей целей.

Глава.3 Создание принципов совершенствования и оптимизации текущих управленческих процессов организации

3.1.Создание принципов совершенствования.

Задача является простейшим элементом деятельности компании. Именно правильная организация постановки, исполнения и контроля задач является источником на пути к успеху всей организации в целом. Если представить себе идеальную организацию, в которой любая поставленная задача выполняется с требуемым качеством и точно в срок, то такая организация может добиться любой цели, если такая цель и такие задачи будут согласованы между собой. Однако мы живем в реальном мире, где мало просто придумать цели и разбить их на задачи, важно так же оценить адекватность целей и задач текущему положению дел. Если организация обозначила реальные миссию, ценности и общую цель своей деятельности, если организация сформировала штат сотрудников, предоставила инструменты для достижения общей цели и настроила бизнес-процессы, то следующим шагом для такой организации будет постановка и контроль исполнения поставленных задач, обработка данных по выполненным задачам и данных текущего положения дел. На основе этих данных и следует корректировать курс деятельности всего предприятия.

Взяв за основу ООО «Инженерные системы», можно продемонстрировать, как организация, с сильным менеджментом, грамотно выстроенной политикой, уникальным предложением и занимающая новую нишу на рынке, быстро достигла предела насыщения. Тенденция времени заставляет совершать много операций, выполнять множество задач, однако для результативной деятельности организации необходимо регулярно соотносить совершаемые действия с общей целью организации.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; кооперирует труд отделов. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Научно-технический прогресс дает возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки данных и управления проектами и продажами.

Современное программное обеспечение предлагает комплексное решение проблемы связанной с управлением проектами. На данный момент на рынке ПО существует множество конкурентных предложений, с широким выбором тарифной сетки, с узкой специализацией или широкой направленностью, в качестве коробочного решения или в качестве онлайн услуги. Тема данной курсовой работы не предполагает описания каждого из продуктов для сравнения. ООО «Инженерные системы» провело внутреннюю аналитику и остановилась на онлайн решении Битрикс-24 и в качестве эксперимента, как для данной научной работы, так и для самого предприятия, ООО «Инженерные системы» внедрила в конструкторский отдел систему Битрикс-24 для управления проектами.

Были обозначены следующие принципы:

- Все новые задачи, как назначаемые «сверху», так и назначаемы от других отделов или внутри самого отдела, признаются обязательными к исполнению только, в том случае, если они были поставлены в системе Битрикс-24

- Все проекты должны быть поставлены в качестве проектов, состоящие из задач

- Каждая задача должна представлять собой простое действие, которое можно выполнить в течение одной рабочей недели

- При необходимости, следует разбить задачу на подзадачи

- Каждая задача должна иметь крайний срок

- Задача, являющаяся частью проекта, обязана иметь статус, который отражает её текущее состояние. Например проект разработки новой технической документации может иметь задачи со статусами: «Новая», «В работе», «В редакции», «Исправление», «На согласовании», «Завершена».

- Если задача имеет несколько статусов, крайний срок выполнения задачи должен обозначать срок выполнения задачи в целом, а не крайний срок перехода задачи из одного статуса в другой. Для назначения крайнего срока перехода из одного статуса в другой, необходимо создать подзадачи с соответствующим сроком.

- Все задачи распределяет между сотрудниками отдела руководитель отдела, при этом если есть несколько задач с одинаковым приоритетом или важностью, то сотрудник вправе выбрать ту из задач, которую он хотел бы выполнить больше всего. Если есть несколько сотрудников, способных выполнить какую-либо задачу, они могут договориться кто её будет выполнять. Если сотрудники не могут выбрать задачу или договориться, тогда задачу назначает руководитель отдела

- Каждая задача должна иметь ответственного, наблюдателя и постановщика. Постановщик задачи – тот, кто будет принимать результат работы. Ответственный – тот кто будет выполнять работу. Наблюдатель – арбитр для решения спорных ситуаций и помощник ответственного, по-умолчанию им является руководитель отдела, в случае необходимости могут быть добавлены сторонние наблюдатели

- Каждая задача должна иметь четкие критерии выполнения задачи. Ответственный должен предоставить доказательства исполнения этих критериев, либо результат выполнения задачи.

- После выполнения задачи если не истек срок выполнения, Ответственному необходимо к задаче прикрепить доказательства или результаты выполнения задачи. После выполнения задачи необходимо завершить задачу в системе Битрикс-24.

- Если задача завершена в срок, Постановщик задачи обязан проверить представленные доказательства или результаты исполнения работы и принять работу или отправить на доработку.

- Если задача не была завершена в срок, или отправлена на доработку по истечению срока, необходимо обратиться к наблюдателю, для выявления причин. Если причиной была неверная оценка времени исполнения – следует сделать корректировку и открыть задачу заново. Если была иная причина, к каждой задаче следует подходить индивидуально.

- Необходимо ввести количественные критерии оценки результатов выполнения задач и работы отдела в целом.

Внедрение такой системы способствует снятию чрезмерной нагрузки с отдела, что ведет к поднятию эмоционального фона сотрудников отдела. Высшее руководство предприятия всегда сможет проанализировать работу, как отдела в целом, так и каждого из сотрудников. У высшего руководства предприятия появляется возможность контролировать соотнесение исполнения текущих задач с общей целью предприятия. Обработка большого объема информации о результатах деятельности отдела теперь ложится на плечи автоматики – программного обеспечения, нацеленного на управление проектами, задачами, способное анализировать постановку, исполнение и контроль выполнения задач.

Внедрение системы позволяет быстро оценивать текущую ситуацию, быстро менять курс и подстраиваться под изменившуюся обстановку. Теперь сбор информации по деятельности отдела идет в реальном времени, а задачи распределяются между сотрудниками отдела сразу в момент постановки и согласно целям предприятия.

3.2.Результаты эксперимента и вывод.

Внедрение системы управления проектами Битрикс-24 было совершено в мае 2017 года. За не полный год результаты оправдали ожидания, и к декабрю 2017 года высшим руководством было принято решение о переходе всему предприятию на данную систему управления проектами.

Вот числовые изменения показателей за время использования системы:

1. Сфера доходов:

1.1. Прибыль. Прибыль компании за период выросла на 12,7%. Несмотря на то, что система была внедрена в конструкторский отдел, что не повлияло на увеличение прибыли прямым образом, это повлияло косвенным. Отдел продаж обратил внимание, на более быстрое реагирование на задачи, более прозрачную схему выполнения и контроля задач. Также сократились затраты на аутсорсные работы.

1.2. Положение на рынке. Доля всего рынка – ничтожная и измеряется в сотых долях процентов. Ориентировочная доля на нише рынка, по оценкам экспертов, возросла с 90 до 95%, оставшиеся 5% занимают крупные предприятия, которые не специализируются на подобных услугах и оказывают их исключительно в рамках пакетных решений.

1.3. Финансовые ресурсы. Оборотный капитал вырос почти на 23%.

2. Сфера работы с клиентами:

2.1. Работа с покупателями. Количество поступивших заказов уменьшилось на 10%, однако количество обработанных и завершенных заказов увеличилось на 15%. Это говорит о том, что покупатели более охотно пользуются услугой и стали в целом больше доверять компании. Отдел продаж отметил, что получение более быстрого ответа от конструкторского отдела положительно сказалось на продажах: если раньше задача на расчет параметров занимала в среднем от 3 до 5 рабочих дней (если клиент давал данные на расчет в пятницу вечером, то получить результаты мог в понедельник через неделю) то сейчас этот срок сократился до 2-3 рабочих дней. Средняя выручка изменилась незначительно.

3.Сфера работы с сотрудниками

3.1.Работа с сотрудниками.

Показатели: количество сотрудников, количество продвижение сотрудников по службе, количество часов затраченных на обучение, повышение квалификации, осталось неизменным. Количество опозданий в конструкторском отделе сократилось почти на 90% - среднемесячное количество опозданий на весь отдел стало равно 3. Это является следствием наличием функционала учета рабочего времени.

4. Показатели отдела:

4.1. Количество выполненных задач выросло на 2%. Этот процент может показаться небольшим, однако стоит учитывать, что политика компании всегда была нацелена на 100% выполнение поставленных задач, причем все задачи должны быть выполнены качественно. Это вело к большому количеству переработок в сверхурочное время, большим затратам на аутсорсные работы. И как следствие вело к падению морального духа.

4.2. Количество сверхурочных работ упало более чем на 90%. Теперь руководитель отдела всегда видит нагруженность всех сотрудников, и более оптимально перераспределяет задачи между ними. Количество сверхурочных работ упало также и из-за быстрого выполнения задач.

4.3. Время на выполнения одной задачи в среднем сократилось с 4 до 2 дней. Этот результат был достигнут благодаря объединению схожих задач в проекты. К примеру, если раньше два сотрудника работали каждый над своей задачей, то теперь, эти две задачи объединяются в проект, один сотрудник работает над одной частью этих задач, второй сотрудник работает над другой частью этих задач. Т.к. в большинстве случаев эти процессы можно вести параллельно, в среднем, срок выполнения сокращается вдвое.

Вывод.

Постановка, выполнение и контроль задач является фундаментальным фактором успешности организации. Именно правильная организация постановки, исполнения и контроля задач является источником на пути к успеху всей организации в целом. Результаты, которых удалось достичь в ходе эксперимента, показали, что являются не случайным совпадением, а следствием грамотного подхода к управлению. Эффективность такого подхода была отмечена не только «сухими» показателями, но и положительными отзывами сотрудников. Может показаться парадоксальным, что жесткий контроль со стороны руководства за правильным ведением задач, за строгой соблюдением сроков и рабочего времени со стороны руководства ведет к улучшению настроения в коллективе, однако является следствием оптимизации распределения задач между сотрудниками. Положительные результаты показал не только отдел, подвергнутый эксперименту, но и смежные отделы, которые так или иначе пересекали с конструкторским отделом через бизнес-процессы, что говорит о синергетическом эффекте.

Заключение

Высокая конкуренция и жесткие современные условия заставляют подходить более рационально к использованию личных ресурсов и ресурсов предприятия. А самый ценный ресурс текущей эпохи – время. Грамотное распределение времени руководства и сотрудников предприятия дает конкурентное преимущество перед теми организациями, что не могут идти в ногу со временем и по прежнему, решают проблемы с помощью человеческих ресурсов.

В то время, как машинное время дешевеет, человеческие ресурсы становятся дороже и ценнее. Это говорит о необходимости автоматизации процессов, которые могут быть автоматизированы. Данные, которые может обработать компьютер, должны быть обработаны компьютером. Современные цифровые системы могут проанализировать и составить оптимальный алгоритм работы, который может продвинуть компанию вперед. Современные условия таковы, что многие процессы больше не занимают дни или часы – большая часть работы сейчас происходит в реальном времени и такое ускорение процессов управления и скорости обработки данных становится зачастую не только фактором, способствующем развитию, но и необходимым условием для выживания организации в современных условиях конкурентного рынка.

Список использованных источников

1. Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004.
2. Нельсон Б. Библия менеджмента: Пер. с англ. – Вильямс, 2006.
3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005.
4. Статистика по государственной регистрации юл и ип в целом по российской федерации [Электронный ресурс] // ФНС – Федеральная Налоговая Служба: [сайт]. Режим доступа: https://www.nalog.ru/rn77/related_activities/statistics_and_analytics/regstats/ (дата обращения: 13.01.2018).
5. Е.В. Корниенко, Теория управления. Учебное пособие / Е.В. Корниенко, Л.Д. Шиндина, Таганрог: Изд-ль: С.А. Ступин, 2015 – 170с.

Е.А. Куликова, Основы менеджмента. Учебное пособие / Е.А. Куликова, Екатеринбург: УрГУПС, 2016 – 303с.

1. В.А. Диневич, Показатели и критерии эффективности управления / В.А. Диневич, С.В. Рогачев, Н.И. Якунина, М. : Мысль, 1975 – 72 с.
2. З.А. Алиева, Местное самоуправление : энциклопедия / З. А. Алиева, Ростов-на-Дону : Феникс, 2010 –908с.
3. А.Е. Шастико, Экономическая теория организации, учебное пособие / А.Е. Шастико, М.: ИНФРА-М, 2007 – 302с.
4. Е.В. Корниенко, Бизнес-план и управление проектами, учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по специальности и направлению подготовки «Управление персоналом» / Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2012 – 83 С.
5. Кожин В. А., Шагалова Т. В. Ресурсы предприятия и оценка эффективности их использования // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 3. – С. 411–415. – URL: http://e-koncept.ru/2013/53084.htm.
6. Н.Н. Маш, Краткий курс по мировой экономике : учебное пособие / Н.Н Маш, М.С. Клочкова. – 4 изд., стер – М.: Издательство: «Окей-книга», 2012. – 143с.
7. А.В. Трачук, Операционный менеджмент: учебник / коллектив авторов под ред. А.В. Трачук, - О-60 Москва: КНОРУС, 2017 . – 360с.
8. Е.Ф. Чеберко, Основы предпринимательской деятельности. История предпринимательства / Е.Ф. Чеберко, - М: Издательство Юрайт, 2017 – 420с.
9. Н.В. Войтоловский, Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского , А.П. Калининой. – СПб.: Питер, 2010 – 256с.
10. Ж.Г. Статив, Управление персоналом: учебное пособие. 2-е изд. / Ж.Г. Статив, М.: МГИУ, 2015 – 196с.
11. О.Н. Герасина, Организация производства и менеджмент: учебное пособие / Под ред. О.Н. Герасиной. – М.: МГИУ, 2010 – 204с.
12. Н.А. Горелов, Экономика труда, 2-е изд. / Под ред. Н.А. Горелова – СПб.: Питер, 2007. – 704с.
13. В.Е. Сыцко, Стандартизация и оценка соответствия: учебное пособие / В.Е. Сыцко [и др.]. – Минск : Выш. Шк., 2012 – 237с.
14. В.Н. Курочкин, Организация, нормирование и оплата труда / В.Н. Курочкин – М. – Берлин : Директ-Медиа, 2014 – 234с.
15. Л.А. Широков, Исследование систем управления: учебное пособие / Л.А. Широков – М.: МГИУ, 2010, - 168с.
16. В.Ф. Ершов, Бизнес-проектирование / В.Ф. Ершов, СПб.: Питер, 2005 – 288с.
17. В.И. Аверченков Системы организационного управления, 3-е изд. / И.В. Аверченков, В.В. Ерохин, М.: Флинта, 2011 – 208с.

1. Статистика по государственной регистрации юл и ип в целом по российской федерации [Электронный ресурс] // ФНС – Федеральная Налоговая Служба : [сайт]. Режим доступа: https://www.nalog.ru/rn77/related_activities/statistics_and_analytics/regstats/ (дата обращения: 13.01.2018). ↑

2. Е.А. Куликова, Основы менеджмента. Учебное пособие / Е.А. Куликова, Екатеринбург: УрГУПС, 2016 – С. 71 ↑

3. Е.В. Корниенко, Теория управления. Учебное пособие / Е.В. Корниенко, Л.Д. Шиндина, Таганрог: Изд-ль: С.А. Ступин, 2015 – С. 168 ↑

4. В.А. Диневич, Показатели и критерии эффективности управления / В.А. Диневич, С.В. Рогачев, Н.И. Якунина, М. : Мысль, 1975 – С. 12 ↑

5. З.А. Алиева, Местное самоуправление : энциклопедия / З. А. Алиева, Ростов-на-Дону : Феникс, 2010 – С. 560 ↑

6. А.Е. Шастико, Экономическая теория организации, учебное пособие / А.Е. Шастико, М.: ИНФРА-М, 2007 – С. 188 ↑

7. Е.В. Корниенко, Бизнес-план и управление проектами, учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по специальности и направлению подготовки «Управление персоналом» / Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2012 - С. 15 ↑

8. Кожин В. А., Шагалова Т. В. Ресурсы предприятия и оценка эффективности их использования // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 3. – С. 411–415. – URL: http://e-koncept.ru/2013/53084.htm. ↑

9. А.В. Трачук, Операционный менеджмент: учебник / коллектив авторов под ред. А.В. Трачук, - О-60 Москва: КНОРУС, 2017 . – С. 32 ↑

10. Н.Н. Маш, Краткий курс по мировой экономике : учебное пособие / Н.Н Маш, М.С. Клочкова. – 4 изд., стер – М.: Издательство: «Окей-книга», 2012. – С. 60 ↑

11. Е.Ф. Чеберко, Основы предпринимательской деятельности. История предпринимательства / Е.Ф. Чеберко, - М: Издательство Юрайт, 2017 – С. 233 ↑

12. Н.В. Войтоловский, Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского , А.П. Калининой. – СПб.: Питер, 2010 – С. 174 ↑

13. Ж.Г. Статив, Управление персоналом: учебное пособие. 2-е изд. / Ж.Г. Статив, М.: МГИУ, 2015 – С. 155 ↑

14. О.Н. Герасина, Организация производства и менеджмент: учебное пособие / Под ред. О.Н. Герасиной. – М.: МГИУ, 2010 – С. 76 ↑

15. Н.А. Горелов, Экономика труда, 2-е изд. / Под ред. Н.А. Горелова – СПб.: Питер, 2007. – С. 588 ↑

16. В.Е. Сыцко, Стандартизация и оценка соответствия: учебное пособие / В.Е. Сыцко [и др.]. – Минск : Выш. Шк., 2012 – С. 195 ↑

17. В.Н. Курочкин, Организация, нормирование и оплата труда / В.Н. Курочкин – М. – Берлин : Директ-Медиа, 2014 - С. 93 ↑

18. Л.А. Широков, Исследование систем управления: учебное пособие / Л.А. Широков – М.: МГИУ, 2010, - С. 12 ↑

19. В.Ф. Ершов, Бизнес-проектирование / В.Ф. Ершов, СПб.: Питер, 2005 - С. 176 ↑

20. В.И. Аверченков Системы организационного управления, 3-е изд. / И.В. Аверченков, В.В. Ерохин, М.: Флинта, 2011 - С. 86 ↑