Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе управления, проявляется в функциях (лат. functio - обязанность, круг деятельности, назначение, роль). Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникают в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции управления - составные части любого процесса управления.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности, образуют весь процесс управления и определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации, от уровня в управленческой иерархии, от роли функциональных подразделений организации, от типа организации и целого ряда других факторов. Дифференциация функций управления позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Функции управления представляют собой состав общих задач управления, решаемых при создании и в процессе функционирования организации. Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности организации (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления.

В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Андрейчиков А.В., Балашов А.П., Веснин В.Р., Егоршин А.П., Исаченко И.И., Ковалев В.В., Маркевич А.Л., Попов В.Н., Репина Е.А., Солдатова И.Ю. Хангер Дж.и др.

Целью данной работы является изучение особенностей управления организациями в современных условиях, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

Рассмотреть понятие и функции управления;
Исследовать основные категории теории управления;
Охарактеризовать общие законы управления;
Проанализировать мероприятия по улучшению системы управления организацией в АО «Почта России».

Объектом исследования является служба по управлению персоналом Кольского почтамта УФПС Мурманской области - АО «Почта России».

Предметом исследования является система управления персоналом в Кольском почтамте УФПС Мурманской области - АО «Почта России».

Структура данной работы состоит из: введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ГЛАВА I ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность управления

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. [7 с.96]

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. [5 с.214]

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. [6 с.101] В дельнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Сущностная характеристика управления - это функция или вид деятельности по руководству людьми. [10 с.63] В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку “воздействия” на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. [17 с.147] Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т.е. менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, т.е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений. [14 с.196]

Сущностная особенность управления обуславливает наличие менеджера - субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

Отметим главные особенности функций менеджмента. Отношения управления в рыночной экономике многогранны, многослойны, ибо отражают разные грани социально-экономических отношений между людьми и коллективами, занятыми в производственных и непроизводственных сферах деятельности организаций различных форм собственности. [12 с.455]

Важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Переходный этап развития рыночной экономики России характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. Поэтому функции управления, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности. [16 с.291]

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции управления при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. [9 с.202] Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений).

Фактор "Цикл принятия решений" позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения. [11 с.157] К ним относятся:

1. Подготовка решения.

2. Утверждение решения.

3. Внедрение решения.

4. Оценка результатов внедрения решения.

Подготовка решения - это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов. Утверждение решения - это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Эту деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения. Внедрение - деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителями и исполнителями. [15 с.324] На этой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утверждения), и результаты внедрения управленческого решения. Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:

1) выбор исследуемого объекта;

2) формирование набора специфических функций;

3) выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;

5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.

1.2 Этапы развития управления

Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

политической - необходимость установления и поддержания порядка в группах;

экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

оборонительной - защита от врагов и диких зверей.

Основные этапы развития менеджмента зарождались ещё с древних времён. Даже в самих древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). Возьмём к примеру египетские пирамиды - это памятник управленческого искусства древнего мира, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью. [9 с.88]

Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций даже до исторические люди часто жили организованными группами. [7 с.41] Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей школе. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии области исследований - относительно нова.

Рассматривая основные этапы развития менеджмента как развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. [14 с.41]

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800 гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.). [6 с.33]

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. [11 с.26]

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. Таким образом, проанализируя события развивающиеся в древнем периоде можно охарактеризовать как зарождение менеджмента как науки.

II период развития менеджмента - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства. [16 с.16]

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня. [15 с.54]

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Это был второй этап развития менеджмента. [8 с.67]

III период развития менеджмента - период систематизации (1856-1960). Наука менеджмент, как наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

IV период школы управления — информационный период (1960 г. по настоящее время). [5 с.106]

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой школой. Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений. [10 с.74]

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории управления состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. [12 с.212]

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 70-е гг. появилась идея открытой системы управления. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. [10 с.52]

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления):

систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия;
систему власти;
систему логического принятия решений.

С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. [7 с.151] Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Таким образом мы охарактеризовали основные этапы развития менеджмента.

ГЛАВА II КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Кольский почтамт Управления федеральной почтовой связи Мурманской области - АО «Почта России» (далее Кольский почтамт). Юридический адрес: 131000 г. Москва, Варшавское шоссе, д.37. Местонахождение: 184381, Мурманская область, г. Кола, улица Защитников Заполярья, д.32. Почта - важнейшее звено инфраструктуры любого государства. С момента зарождения и по сей день Кольский почтамт делает всё возможное для обеспечения надежной связью и оказания почтовых услуг населению. В последние годы Кольский почтамт стал оказывать и другие услуги от почтово-банковских до информационно-коммуникационных. Сегодня наряду с традиционными почтовыми сервисами (отправка писем, посылок, бандеролей) Кольский почтамт предлагает разнообразие финансовых услуг (кредитов, погашение кредитов, денежных переводов и др.), различные товары первой необходимости - от проездных билетов и страховых полисов до товаров повседневного спроса, предоставляет доступ в Интернет и многое другое.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с Положением «О Кольском почтамте - обособленном структурном подразделении Управления федеральной почтовой связи Мурманской области - АО «Почта России», утвержденным Приказом директора УФПС Мурманской области - АО «Почта России» от 26.11.2003г. № 1 и в соответствии с законодательством Российской Федерации, уставом АО «Почта России», Положением о Филиале, приказами и распоряжениями АО «Почта России». Предприятие создано с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли, удовлетворения материальной и социальной потребностей коллектива предприятия. Почтамт не является юридическим лицом и действует на основании положения. Руководство и контроль над деятельностью Почтамта осуществляет директор УФПС Мурманской области. Почтамт имеет счета в банках. Перечень банков и типы счетов утверждаются директором Филиала по согласованию с Предприятием. Почтамт имеет незаконченный баланс, являющийся частью баланса Предприятия. Для осуществления своей деятельности Почтамт имеет круглую печать и бланки с изображением эмблемы «Почта России» и с указанием на принадлежность к предприятию, а также штампы, с указанием на принадлежность Почтамта и Предприятию. Кольский почтамт пользуется определенным списком лицензий. Деятельность почтовой отрасли регулируется действующим российским законодательством, а также нормативными и правовыми актами, уставом предприятия, международными конвенциями и «Правилами оказания услуг почтовой связи»:

Федеральный закон о связи от 07.07.2006 № 126-ФЗ [1]
Федеральный закон о почтовой связи от 17 июля 1999 года N 176-ФЗ
Постановлением от 26 сентября 2000 г. N 725 «О правилах оказания услуг почтовой связи» [2]

Деятельность Кольского почтамта соответствует Положению и заключается в оказании следующих услуг:

оказание всех видов услуг почтовой связи — действия или деятельность по приему, обработке, перевозке, доставке (вручению) почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов денежных средств;
оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории Российской Федерации;
осуществление деятельности по приему, обработке, перевозке и доставке (вручению) экспресс – почты;
оказание услуг международной почтовой: связи, обмен международными почтовыми отправлениями с иностранными почтовыми операторами (иностранными почтовыми администрациями) по поручению Филиала;
оказание услуг по хранению почтовых отправлений, грузов и товаров, оказание складских услуг;
оказание услуг гибридной почты;
осуществление рекламной деятельности, оказание услуг по размещению, в том числе, на почтовых отправлениях и объектах почтовой связи, распространению и доставке рекламно-информационных материалов;
по согласованию с Филиалом оказание финансовых услуг посредством договорных отношений с кредитными и не кредитными организациями в области реализации их услуг через объекты почтовой связи. Оказание услуг по доставке и выдаче пенсий, пособий и других выплат целевого назначения, прием жилищно-коммунальных и прочих платежей;
оказание услуг по подписке, экспедированию, доставке и распространению периодических печатных изданий (в том числе розничная реализация);
экспедирование и реализация государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции, специальных почтовых штемпелей Российской Федерации, почтовых марок, блоков, маркированных и немаркированных, почтовых конвертов и карточек (открыток), иллюстрированных каталогов, альбомов почтовых марок, филателистических наборов;
техническое обслуживание и ремонт франкировальных и контрольно-кассовых машин, фискальных регистраторов, штемпелевальных машин, оргтехники и средств механизации. Ремонт и поверка вес-измерительной техники, осуществление метрологических работ и услуг;
оказание услуг местной, междугородной, международной телефонной и факсимильной, телеграфной связи и связи персонального радиовызова (пейджинговой связи), услуги телематических служб, коллективного доступа в Интернет, услуг Кибер-Пресса, оказание услуг провайдера, услуг передачи данных, бюро - факс. Реализация средств программного обеспечения компьютеров, программных продуктов;
организация и осуществление выставочной деятельности, проведение профессиональной подготовки и обучения, организация и проведение семинаров согласованию с Филиалом;
осуществление (розничной и оптовой) торговли продукцией производственно-технического назначения, продовольственными товарами, товарами народного потребления (в том числе товаров почтой). Осуществление торгово-посреднической и закупочной деятельности, открытие торговых точек на объектах почтовой связи;
редакционно-издательская деятельность, типографские работы по согласованию Филиалом;
выполнение строительно-монтажных, ремонтно-строительных, электромонтажных, эксплуатационно-ремонтных работ, монтаж и эксплуатация систем охранной и противопожарной сигнализации;
осуществление деятельности по инкассации денежных средств;
оказание услуг по распространению и реализации железнодорожных, авиационных, проездных, лотерейных билетов, а также билетов на культурно-массовые мероприятия.

Имущество Почтамта находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям) в том числе между работниками Почтамта, принадлежит на праве хозяйственного ведения Предприятию и отражается на отдельном балансе Предприятия, являющемся частью консолидированного баланса Предприятия. Продукция и доходы от использования имущества, переданного Почтамту, а также имущество, приобретенное Почтамтом, являются федеральной собственностью и поступают в хозяйственное ведение Предприятия. Почтамт распоряжается имуществом, закрепленным за ним (в том числе, переданным ему Филиалом, приобретенным за счет денежных средств, выделенных ему Филиалом или полученных в результате хозяйственной деятельности), в пределах полномочий, предоставленных ему Филиалом, с учетом требований регламента по управлению имуществом предприятия и филиала.

2.2 Анализ организационной структуры и оценка структуры службы управления персоналом

АО «Почта России» - крупнейшая сеть в России, насчитывающая 42 тысячи отделений. Основой организации федеральной почтовой сети является географический принцип. Включает в себя 83 УФПС. Каждый из этих отделов является юридическим лицом, которое имеет право оказывать услуги почтовой связи и вести хозяйственную деятельность на территории конкретного субъекта Российской Федерации.

Почтовая связь в целом и регулирование почтовой деятельности находятся в ведении Министерства связи и информатизации Российской Федерации. Оно выполняет как управленческие, так и регулирующие функции.

Организационная структура Почты России на вертикальном уровне состоит из четырех компонентов:

Аппарат управления предприятием (АУП);
Филиалы;
Почтовые отделения;
Многочисленные почтовые отделения.

В состав АУП входят многочисленные отделы: по коммерческим операциям, почтовым услугам, рекламе и маркетингу и т. д. Первый уровень АО «Почта России» состоит из 24 подразделений.

Второй уровень включает в себя УФПС, EMS и ГЦМПП (главный центр магистральных перевозок почты). УФПС занимается управлением деятельностью ФПС в регионе. В семи региональных округах насчитывается 83 УФС.

ФГУП «Почта России» является представителем мирового почтового оператора EMS и от его имени доставляет срочные грузы и отправления. ГЦМПП обеспечивает обмен корреспонденцией, почтой, печатной продукцией между филиалами, управляет основным почтовым трафиком, обработкой почты, пересылает и доставляет печатную продукцию в регионы. На третьем уровне расположены МСЦ и почтамты. Их задача - сортировать и обмениваться почтой с сортировочными центрами других регионов и почтовыми отделениями внутри региона, а также предоставлять населению широкий спектр почтовых услуг.

Основной задачей почтовых отделений является оказание почтовых и иных договорных услуг населению и организациям.

Организационная структура определяет взаимосвязь между функциями, выполняемыми работниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т. д.

Кольский почтамт имеет следующую организационную структуру (рис. 1).

Начальник почтамта

Отдел кадров

Планово-экономический

отдел

Заместитель

начальника

почтамта

Главный инженер

Бухгалтерия

Группа

механизации

Отдел

подписки

Отдел

продаж

Отдел

эксплуатации

Отделения почтовой связи

Рис. 1 Организационная структура Кольского почтамта

Системный анализ позволяет нам рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам. Функциональное управление заключается в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям подразделений. Например, заместитель начальника почтамта, являясь заместителем начальника почтамта, от своего имени издает приказы, распоряжения по всем вопросам, связанным с получением, обработкой, хранением и выдачей почты и т. д., не запрашивая разрешения у руководителя.

Функциональное управление позволяет рассредоточить административную и управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированному персоналу. Недостатком является необходимость комплексных согласований между руководящими органами при подготовке практически каждого документа, что снижает своевременность работы, удлиняет время, необходимое для заполнения документации и время для принятия решений. Руководитель почтамта - начальник, работающий по доверенности с УФПС Мурманской области - АО «Почта России» сроком на 5 лет. Начальник действует от имени предприятия, представляет его во всех экономических и государственных учреждениях. В соответствии с законом, лицензией, уставом предприятия он издает приказы, принимает и увольняет работников, налагает штрафы или определяет стимулы за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает доверенности другим лицам от ее имени, открывает расчетные счета в банках и управляет средствами на счетах.

Заместитель начальника Почтамта организует работу почтовых отделений, порядок перевозки почтовых отправлений, руководит следующими отделами: отделом эксплуатации почтовой сети; отделом обработки переводов и зачисления денежных средств; отделом учета регистрируемых почтовых отправлений и квитанционного материала; диспетчерской группой. Плановый отдел разрабатывает текущие планы предприятия и доводит их до почтовых отделений, определяет экономическую эффективность производства для оказания определенных услуг, проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия и почтовых отделений. Разрабатывает планы доходов и расходов. Отдел управления персоналом нанимает и увольняет работников, следит за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, следит за соблюдением трудового законодательства, нормализует и учитывает персонал предприятия, производит расстановку штата в отделениях почтовой связи, разрабатывает процедуры нормирования труда персонала. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление средств на текущий счет и порядок их расходования, производит расчет и уплату налогов в бюджет.

Основной задачей руководителя почтового отделения является своевременное и качественное предоставление почтовых и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т. д.

Начальник ОПС

Заместитель начальника

почтальон

оператор

Рис. 2 Схема управления отделения почтовой связи

В то же время начальник ОПС и его подчиненный персонал несут ответственность за сохранность денежных средств и почтовых отправлений, соблюдение сроков обработки и отправки принятых почтовых отправлений и других услуг, технику безопасности, соблюдение установленных стандартов для материалов, энергии, трудовой дисциплины и реализацию договорных услуг.

Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в линейной системе управления. Идея заключается в том, что выполнение определенных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении определенных видов деятельности. В организациях, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел планирования, бухгалтерию и т. д.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функционально управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны, когда аппарат управления должен выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций со сравнительной стабильностью задач и функций управления: через жесткую систему соединений обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время имеются существенные недостатки, среди которых, в первую очередь, были отмечены следующие: сопротивление изменениям, особенно под влиянием научно-технического и технического прогресса; жесткость системы взаимоотношений между отделами и работниками административного аппарата, которые обязаны строго соблюдать правила и процедуры; медленная передача и обработка информации из-за различных согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса принятия управленческих решений.

Таблица 1

Сравнительная таблица характеристик кадров

Характеристика кадрового состава:			на 01.01.2017	на 01.01.2018
Фактическая численность штата:			2278	2193
В том числе: женщин			2195	2137
рабочих			1941	1865
Руководителей			229	226
Специалистов	и служащих		108	102
Имеют почетное звание:
«Заслуженный		работник связи РФ»	19	21
«Мастер связи		РФ»	25	28
По возрасту:
до 18 лет			-	-
от 18 до 30 лет			765	737
от 30 до 40 лет			824	794
от 40 до 50 лет			468	450
свыше 50 лет			221	212
в том числе:
женщин старше 55 лет			106	89
мужчин старше		60 лет	25	21
По образованию:
Высшее профессиональное			296	265
в том числе отраслевое			112	125
Среднее профессиональное			410	463
в том числе отраслевое			158	196
Начальное профессиональное			967	1025
Среднее (полное) общее			607	440

Таблица 2

Сведения о принятых и уволенных

Годы Всего принято:	2017г. 660	2018г. 250
операторы связи	207	78
почтальоны	314	113
электромонтеры, слесари, электромеханики почтового оборудования	18	7
прочие	104	43
Руководители, специалисты и служащие	17	9
Всего уволено:	535	335
операторы связи	154	107
почтальоны	245	126
электромонтеры, слесари, электромеханики почтового оборудования	9	4
прочие	117	91
Руководители, специалисты и служащие	10	7

Анализируя данные этих таблиц, мы можем сделать следующие выводы. Фактическая численность работников Кольского почтамта в 2017 году составляла 2278 человек, в 2018 году - 2193 человека, таким образом, численность уменьшилась на 85 человек (3,7%). Руководством Кольского почтамта была поставлена цель увеличения объемов оказываемых услуг, улучшения качества их предоставления, что при уменьшении численности работников возможно за счет повышения квалификации и уменьшения текучести кадров. На рынке труда спрос на вакансии предприятия имеется. Многих устраивает скользящий график, но низкая оплата труда не позволяет им принять предложения предприятия. Усложняет ситуацию с персоналом то, что в штате Почтамта трудятся 110 работников пенсионного возраста, которые в любой момент могут уволиться в силу преклонного возраста, состояния здоровья и восполнить некомплект будет сложно. Перед службой по управлению персоналом стоят задачи: активно содействовать занятости выпускников отраслевых вузов, техникумов, училищ, что позволит поддержать оптимальный, работоспособный возраст кадров и создать высокопрофессиональный кадровый резерв на замещение должностей руководителей и специалистов; повысить качество персонала путем обучения и повышения квалификации; совершенствовать работу по подбору персонала.

ГЛАВА III СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОЛЬСКОГО ПОЧТАМТА УФПС МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ – АО «ПОЧТА РОССИИ»

3.1 Предложения по совершенствованию деятельности службы управления персоналом УФПС Мурманской области - АО «Почта России»

Вследствие того, что руководителям предприятия стало понятно, что есть главное в управлении предприятием, а это - именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по усовершенствованию работы службы по управлению персоналом на предприятии. Основными задачами службы управления персоналом являются:

организация работы по формированию кадровой политики почтамта, определение основных направлений в соответствии с единой политикой АО «Почта России» в области управления персоналом;
организация учета личного состава и ведение кадрового делопроизводства в почтамте в строгом соответствии с законодательством РФ и локальными нормативными актами АО «Почта России»;
совершенствование форм и систем оплаты труда почтамта, выработка мер по повышению производительности труда, улучшению условий труда и отдыха работников почтамта;
удовлетворение потребностей структурных подразделений почтамта в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации руководящего состава, начальников и заместителей начальников отделений почтовой связи (далее - ОПС), служащих, специалистов, операторов, почтальонов;
разработка и реализация социальной политики почтамта, методов решения социальных проблем, направленных на формирование благоприятных условий работы;
методологическое сопровождение организационных изменений и разработки структурными подразделениями почтамта локальных нормативных актов, регламентирующих деятельность работников, контроль их взаимосвязи и непротиворечивости;
организация, руководство, координация, контроль и реализация работ по документационному обеспечению структурных подразделений почтамта;
совершенствование форм и методов работы с документами;
обеспечение единого порядка документирования, организации работы с документами, контроля исполнения и подготовки документов к передаче в архив почтамта в соответствии с требованиями действующих нормативных документов.

В Кольском почтамте по динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2018 год (16,34%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников. Основными причинами ухода персонала из почтамта являются следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;
проблемы с проездом до места работы непрестижность выполняемой работы;
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); некомфортные условия труда (для почтальонов это работа на улице).

Выявление причин увольнения стало возможным с применением анкетирования увольняющегося работника. При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала Мурманского почтамта, было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу. Однако, есть часть людей, которые недовольны морально-психологическим климатом коллектива, вполне возможно, что это люди конфликтны по своей сути, однако руководству следует уделить внимание данному вопросу, в связи с тем, что моральный климат в коллективе напрямую зависит от слаженности коллектива в работе.

Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала почтамта рекомендовано:

Для уменьшения уровня текучести кадров дополнить уже существующую систему мотивации следующими методами:

возможность коррекции. В качестве «зоны роста» необходимо установить кооперацию (в рамках одного ОПС), что исключит возможность возникновения ситуации, когда все сотрудники выполнили свой личный план, а ОПС нет. Для устранения причин снижения трудовой мотивации необходимо совершенствовать организацию труда, а не форму стимулирования. Для экономики предприятия данная система оплаты труда (сдельно-премиальная) является благом. По сути, система материального стимулирования, применяемая почтамтом для работников предприятия, в виде сдельной оплаты труда является достаточно прогрессивным методом мотивации на высокопроизводительный и качественный труд. Система сдельной оплаты труда по своей направленности изначально ориентирует работника на выполнение плановых показателей. Применение данной формы стимулирования является перспективным, особенно в условиях рыночной деятельности;
выплата «Премии - приза». Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию, и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем;
продвижение на более престижные должности с более высокой заработной платой. Этим способом стоит пользоваться только в отношение действительно ценных для предприятия сотрудников. Для этого необходимо создать на предприятии кадровый резе т.к. зачисление в кадровый резерв является сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности и профессиональному развитию персонала. Работа с кадровым резервом представляет собой двухсторонний процесс: «предприятие-работник», поскольку при разработке программы профессионального должностного роста персонала важно учитывать не только потребности предприятия, но и индивидуальные возможности, личное особенности работника. В силу вышесказанного работа с кадровым резервом способствует более полному сочетанию индивидуальных и организационных целей. Так же необходимо разработать и внедрить регламент работы с кадровым резервом с учетом таких аспектов правила зачисления в кадровый резерв, планирование обучения и развития сотрудников в составе кадрового резерва на основании индивидуальных программ, диагностика выполнения программ развития, психологическое сопровождение;
совершенствование условий работы. Данному аспекту мотивации сотрудников в почтамте уделяется недостаточное внимание, во многих отделениях связи уже давно не проводились ремонтные работы, в плохом состоянии находятся места общего пользования. Коллективным договором предусмотрена аттестация рабочих мест, в связи с этим было бы неплохо внедрить типовой паспорт рабочего места, в котором были бы закреплены требования не только к санитарно-гигиеническим условиям (освещенность, запыленность), но и организации рабочего места, обеспеченности необходимыми принадлежностями оборудованием. Реализация вышеперечисленных мероприятий (выполнение плана мероприятий по улучшению условий труда и аттестация рабочих мест) значительно облегчает выполнение поставленных задач и удовлетворяет потребности работников безопасности, физическом и психологическом комфорте;
стимулирование через постановку целей. Мотивация работников усилена через постановку целей трудовой деятельности. Постановка целей осуществляется и индивидуальном порядке - конкретному работнику, или при работе с группой - всем коллективу. Метод мотивации используется, как непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, так и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. На данный момент в Мурманском почтамте данная форма мотивации используется незначительно, цели предприятия доносятся до руководителей разных уровней только на периодических собраниях (по итогам квартала, полугода, года). Изменить сложившуюся практику стимулирования через постановку целей и внедрение ее на уровне начальников отделов и отделений почтовой связи возможно при разработке самой технологии (включая регламентирующие документы) и обучению руководителей из отобранного кадрового резерва современным методам управления;
мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Существует множество способов применения данной формы мотивации: направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги; возможность работника самому выбирать учебный курс; возможность бесплатного обучения или компенсации части расходов на обучение и другие. Знание - это мощный мотивационный фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой;
моральное стимулирование. Сделать проведение конкурса профессионального мастерства («Лучший почтальон», «Лучший оператор связи», «Лучший начальник ОПС») - традицией почтамта. Эффективность данного мероприятия можно усилить, обеспечив четкую взаимосвязь с косвенным методом материального стимулирования - ценным подарком, вручаемым начальником почтамта. В силу сложившихся трудовых традиций эффективность применения данных методов очень высока и психологически эти меры воспринимаются сотрудниками как очень почетные и значимые для них;
создание благоприятной социальной атмосферы.

Устранение статусных, административных психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверие и взаимопонимания внутри коллектива. Этого можно добиться организацией совместного досуга (корпоративные абонементы в бассейн, тренажерный зал; экскурсионные поездки и др.), проведением корпоративных мероприятий.

Развитие корпоративной культуры тесно связано с использованием неэкономических методов стимулирования, т.к. одним из аспектов корпоративной культуры является формирование чувства гордости о принадлежности работника к данному трудовому коллективу, предприятию, стремления быть его неотъемлемой частью и максимально эффективно работать на его благо.

Другой важной составляющей корпоративной культуры является социально-психологический климат в подразделениях компании. Для развития корпоративной культуры в почтамте рекомендовано:

ввести в штат службы по управлению персоналом Мурманского почтамта должность психолога, для выполнения диагностики психологического климата в трудовых коллективах, психологической оценки личностно-деловых качеств кандидатов на замещение вакантных должностей, разработки и внедрения мероприятий по улучшению морально психологического климата в трудовых коллективах, анализа текучести кадров, расстановки персонала исходя из требований организации труда, проектирования систем организации труда;
разработать и ввести в действие методическую инструкцию «Анализ степени удовлетворенности персонала», в соответствии с которой психолог будет проводить диагностические мероприятия;
разработать и ввести в действие форму отчета по анализу оценки удовлетворенности персонала своей профессиональной деятельность в почтамте и другими аспектами, влияющими на социально-психологический климат. Заполнение формы отчета поручить психологу;
использовать в работе с персоналом данные отчета по анализу оценки удовлетворенности работников почтамта.

Поиск кандидатов на замещение вакантных должностей в Мурманском почтамте проводится с использованием Центра занятости населения, СМИ, Интернет-ресурсов, посредством размещения объявлений о приеме новых работников на доске информации перед входом в отделения почтовой связи. Практика показывает, что этих ресурсов недостаточно, для укомплектования штата работников квалифицированными кадрами. Для более качественного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей в почтамте:

разработать методические инструкции «Порядок приема и увольнения на работу» и «Порядок определения потребности и обеспечения квалифицированными кадрами», которые бы включали в себя процедуру проверки соответствия вакансии по заявке - штатному расписанию; механизм оценки профессиональных и психологических качеств кандидатов при процедурах приема и отбора (на должности руководителей и ведущих специалистов): особые условия приема кандидатов на отдельные категории вакансий (ценных специалистов руководителей структурных подразделений; при создании нового подразделения; в случае срочной производственной необходимости заполнения вакансии); порядок участия руководителей подразделений в процессе поиска и отбора кандидатов; сроки проведения мероприятий, оформления и передачи документов;
проводить целенаправленный мониторинг рынка труда, уровня средней заработной платы в городе, на аналогичных позициях у конкурирующих предприятий;
разработать и внедрить систему описания требований рабочих мест/должностей, для определения необходимых профессиональных навыков и качеств кандидатов, чтобы снизить риск приема на работу сотрудника с низким уровнем квалификации, несоответствующим требованиям рабочего места;
в ходе собеседования проводить психологическую оценку личностно-деловых качеств кандидата на замещение вакантной должности, для предотвращения расстановки специалистов на рабочие места без учета их мотивационной направленности, что значительно снизит эффективность работы;

Реализация процесса адаптации новых работников и особенно молодых специалистов, крайне важна для предприятия, так как изначально позволяет создать положительную трудовую мотивацию, ориентировать эффективную производственную деятельность новых работников с учетом снижения производственных расходов. Для повышения качества обучения и адаптации вновь принятых сотрудников рекомендовано:

внести изменения в существующую схему обучения, а именно, в деление процесса обучения на теоретическую и практическую части. На данный момент срок обучения операторов связи составляет два месяца: первый месяц - теория на базе внутрикорпоративного учебного центра, второй месяц - практика на базе специально оборудованных отделений почтовой связи. Рекомендуемая схема выглядит так: две недели обучения - теория на базе внутрикорпоративного учебного центра, две недели - практика на базе специально оборудованных отделений почтовой связи, затем ученик возвращается в а две недели к теоретическим занятиям на базе учебного центра и последние две недели закрепляет пройденный материал на практике в другом отделении почтовой связи (специально оборудованном для обучения).

Таким образом, у ученика появляется возможность после прохождения теории закрепить полученные знания на практике и выявить слабые места в понимании материала. При возвращении к теоретическому процессу обучения есть возможность получить разъяснения у мастеров профессионального обучения. Так же последние две недели практического обучения дают возможность будущему сотруднику посмотреть организацию производственного процесса в разных отделениях почтовой связи.

создать документ о компании презентационного характера, в лаконичном виде раскрывающий особенности системы оплаты труда, социальной мотивации работников почтамта;
мониторинг успешности прохождения адаптации (обратная связь в виде анкет), это позволит учесть возможные недостатки процедуры адаптации для ее дальнейшего совершенствования.

Для повышения качества обучения (повышения квалификации) персонала почтамта:

расширить функций инженера по подготовке кадров отдела по работе персоналом от процедур сбора и регистрации заявок на профессиональную подготовку/развитие, к механизму планирования программ развития, контроля исполнения и анализа применяемых программ развития, анализу и корректировке структуры затрат оптимизации программ подготовки, исходя из показателей производственной деятельности работника/подразделения;
применять систему оценки, как самого учебного мероприятия (для накопления статистики и оценки целесообразности дальнейшего обучения сотрудников), так сотрудника прошедшего обучение. Использование накопленных данных для заключения программ сотрудничества с наилучшими учебными центрами.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и опенки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации. В Кольском почтамте проводится официальная аттестация персонала в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет, для повышения эффективности оценки персонала необходимо:

развить еще одно направление оценки - квалификационную оценку, для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно);
расширить должностные обязанности специалиста по кадрам отдела по работе с персоналом, обладающего необходимой квалификацией, для реализации комплексной системы оценки, анализа полученных результатов, применения и корректировки используемых методов стимулирования и мотивации.

В ходе проведения диагностических мероприятий были сопоставлены существующая структура службы управления персоналом и структура, необходимая для эффективного выполнения базовых процедур службы управления персоналом. По результатам сопоставления сделаны следующие выводы:

целью системы управления персоналом должно быть не документационное обеспечение кадровой работы, а системное управление человеческими ресурсами. Все работы по управлению персоналом должны строиться на плановой основе и носить действительно системный характер, позволяющий получить дополнительное конкурентное преимущество в виде высоко квалифицированного персонала, обладающего должным уровнем мотивации на достижение целей и решение задач компании;
существующая в почтамте функциональная структура службы по управлению персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур службы управления персоналом. В расширенный состав функций службы в обязательном порядке должны войти: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. В первоочередном улучшении технологии реализации нуждаются: анализ деятельности на рабочем месте/должности, организация обучения и развития (в рамках системы мотивации (не материальное стимулирование)) и профессионального развития персонала, развитие корпоративной культуры, улучшение качества подбора персонала;
система материального и нематериального стимулирования работников нуждается в дополнительной настройке;
необходима доработка существующих документов в области механизма распределения зон ответственности и контроля качества выполнения процедур, т.е., после выполнения процедуры ее результат должен быть учтен и проанализирован ответственными лицами, подготовлены и направлены проекты решений руководителям верхнего уровня;
руководители среднего звена нуждаются в дополнительном обучении по программам, формирующим менеджерские навыки на современном уровне;
штатная структура службы по управлению персоналом должна быть пересмотрена и оптимизирована в соответствии со стратегическими планами развития предприятия (введение психолога в состав службы управления персоналом).

В ходе внедрения предложенных мероприятий в Кольском почтамте будут наблюдаться положительные изменения в работе персонала и, как следствие, в качестве оказываемых услуг, что позволит предприятию получить большую прибыль. Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить следующее. Служба по управлению персоналом современного предприятия - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто "технических" задач, еще и за создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а, следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Естественно, что чем раньше на предприятии возникает данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих "болезней роста", свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позднее, либо отсутствуют вовсе.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие.

Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед предприятием, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров, необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. А это будет не возможным, если в состав службы по управлению персоналом столь крупного предприятия не ввести должность психолога, в задачи которого и будет входить диагностика психологического климата в коллективе, разработка и внедрение мероприятий по его улучшению, психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, работа с информацией, полученной из анкет увольняющихся работников и разработка мероприятий по повышению уровня удовлетворенности сотрудниками организации своей работой. В результате чего мы планируем получить снижение уровня текучести кадров и повышения престижа предприятия в глазах работников и как следствие - клиентов Почты России.

Рассмотрим временные затраты работников службы управления персоналом направленные на поддержание благоприятного психологического климата и урегулирование конфликтных ситуаций в отделениях почтовой связи почтамта. Непосредственно такого рода проблемами занимаются сотрудники отдела по работе с персоналом, входящего в состав службы управления персоналом, ведущий специалист по кадрам, инженер по подготовке кадров, четыре специалиста по кадрам. Каждый из шести специалистов затрачивает около 1 часа в день на разрешение конфликтных ситуаций, либо выяснение причин недовольства работников. Получаем:

1 сотрудник. ОРП = 1 час/день = 5 часов/неделя = 20 часов/месяц 6 сотрудников ОРП = 6 часов/день = 30 часов/неделя = 120 часов/месяц, что составляет 12,5% от общего количества рабочего времени за месяц, таким образом, получаем, что эффективная работа в области поддержания благоприятного психологического климата в почтамте не налажена из-за недостатка временных ресурсов. И качество выполнения текущей кадровой работы (кадровое делопроизводство, кадровая отчетность и др.) так же страдает из-за недостатка временных ресурсов, затраченных на личные беседы и анализ выявленных фактов недовольства со стороны работников.

При введении в штат службы управления персоналом должности психолога получаем: 1 сотрудник психолог = 8 часов/день = 40 часов/неделя = 160 часов/месяц. При этом, работники кадровой службы максимально освобождены от решения данных проблем и повышается качество выполнения кадровых задач.

Рассмотрим финансовые затраты на подбор персонала, при условии наличия вакантных должностей в течение месяца:

Размещение объявлений о вакансиях в сети INTERNET: 1800 руб./месяц (абонентская плата);
Размещение объявлений о вакансиях в СМИ = 3600 руб./неделя = 14400 руб./месяц;
Подача заявки в Центр Занятости Населения = 100 руб./неделя = 400 руб./месяц (отправка ценного письма с описью вложения).

Итого расходы составляют: 16600 руб./месяц = 199200 руб./год.

Таким образом, предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию деятельности службы управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня, когда все больше внимания уделяется эффективному управлению персоналом в организации, более важным становится вопрос о том, как проанализировать деятельность службы по управлению персоналом, чтобы определить необходимое число сотрудников и оценить эффективность их работы. При этом оценка служб по управлению персоналом должна быть связана с задачами организации и стимулировать специалистов по работе с персоналом к более эффективному выполнению своей работы. Проанализировав деятельность службы управления персоналом Кольского Почтамта сделаны следующие выводы. Фактическая численность работников Кольского почтамта в 2017 году составляла 2278 человек, в 2018 году - 2193 человека, таким образом, численность уменьшилась на 85 человек (3,7%).

При выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности службы управления персоналом Кольского Почтамта рекомендовано:

Для уменьшения уровня текучести кадров дополнить уже существующую систему мотивации следующими методами:

возможность коррекции;
выплата «Премии - приза»;
продвижение на более престижные должности с более высокой заработной платой;
улучшение условий работы;
стимулирование через постановку целей;
мотивация знаниями;
моральное стимулирование;
создание благоприятной социальной атмосферы.

Развитие корпоративной культуры тесно связано с использованием неэкономических методов стимулирования, т.к. одним из аспектов корпоративной культуры является формирование чувства гордости о принадлежности работника к данному трудовому коллективу, предприятию, стремления быть его неотъемлемой частью и максимально эффективно работать на его благо.
Поиск кандидатов на замещение вакантных должностей в Кольском почтамте проводится с использованием Центра занятости населения, СМИ, Интернет-ресурсов, посредством размещения объявлений о приеме новых работников на доске информации перед входом в отделения почтовой связи. Практика показывает, что этих ресурсов недостаточно, для укомплектования штата работников квалифицированными кадрами.
Для более качественного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей в почтамте:

разработать методические инструкции «Порядок приема и увольнения на работу»;
проводить целенаправленный мониторинг рынка труда, уровня средней заработной платы в городе, на аналогичных позициях у конкурирующих предприятий;
разработать и внедрить систему описания требований рабочих мест/должностей, для определения необходимых профессиональных навыков и качеств кандидатов, чтобы снизить риск приема на работу сотрудника с низким уровнем квалификации, несоответствующим требованиям рабочего места;
в ходе собеседования проводить психологическую оценку личностно-деловых качеств кандидата на замещение вакантной должности, для предотвращения расстановки специалистов на рабочие места без учета их мотивационной направленности, что значительно снизит эффективность работы;

Реализация процесса адаптации новых работников и особенно молодых специалистов, крайне важна для предприятия, так как изначально позволяет создать положительную трудовую мотивацию, ориентировать эффективную производственную деятельность новых работников с учетом снижения производственных расходов.
Для повышения качества обучения (повышения квалификации) персонала почтамта:

расширить функций инженера по подготовке кадров отдела по работе персоналом от процедур сбора и регистрации заявок на профессиональную подготовку/развитие, к механизму планирования программ развития, контроля исполнения и анализа применяемых программ развития, анализу и корректировке структуры затрат оптимизации программ подготовки, исходя из показателей производственной деятельности работника/подразделения;
применять систему оценки, как самого учебного мероприятия (для накопления статистики и оценки целесообразности дальнейшего обучения сотрудников), так сотрудника прошедшего обучение. Использование накопленных данных для заключения программ сотрудничества с наилучшими учебными центрами.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 17.07.1999 N 176-ФЗ (ред. от 06.12.2011) "О почтовой связи [Электронный ресурс]-Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
Постановление Правительства РФ от 26.09.2000 N 725 (ред. от 06.02.2004) "Об утверждении Правил оказания услуг почтовой связи"[Электронный ресурс]- Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденного приказом Минфина РФ от 29 июля 1998г. № 34-Н. [Электронный ресурс]-Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
УФПС России по Мурманской области [Официальный сайт]. URL https://www.pochta.ru/.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М: ЮНИТИ, 2011. – 520с.
Гапоненко А.Л., А. П. Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник— М.: Изд-во РАГС, 2012. – 488 с.
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 416 с.
Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А.А. Управление Персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.
Ильин А.И. Экономика предприятия: учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2012. – 521с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2010. – 544 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, – 2009. – 343 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2012. – 780с.
Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка Эффективности Работы С Персона Лом: Методологический Подход: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 с.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник /– 2-е издание, Москва, 2010. – 669 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): учебник/– М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 478 с.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения/ Р. Фишер, У. Юри — М.: Наука, 2012. – 158 с.
Хрипач В.Я. Экономика предприятия. Учебное пособие. – Мн.: Экономпресс, 2012. – С.92.
Устав АО Почта России.
Штатное расписание Кольского почтамта 2017-2018 год.
Правила внутреннего трудового распорядка Кольского почтамта.
Положение о службе управления персоналом Кольского почтамта.
Документы по личному составу персонала Кольского почтамта.
Положение о Кольском почтамте.