Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие и методы управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решение современных проблем управления организациями требует объемного исследования реальных процессов управления и разработки соответствующих практических рекомендаций, позволяющих исследовать, диагностировать и моделировать гипотетические управленческие процессы, определять критерии качества управления и допустимые величины информационной нагрузки руководителей и специалистов и на этих основах определять направления роста эффективности управления как в оперативном, так и в перспективном аспектах.

Муниципальные организации играют важную роль в развитии местного самоуправления в федеральном государстве, в обеспечении населения необходимым, гарантированным ассортиментом товаров и услуг. Развитие муниципальной экономики посредством развития муниципальных организаций в наибольшей степени соответствует интересам населения города. Муниципальные организации участвуют в разработке и в реализации муниципальной социально–экономической политики, формировании подсистем управления социальным, экологическим, экономическим и научно–инновационным развитием.

В современных нестабильных экономических условиях возникает необходимость формирования действенной системы управления муниципальными организациями, которая способна обеспечить их стабильное и динамичное развитие.

Стоит отметить, чем больше рыночные требования, тем более остро встает проблема поиска внутреннего совершенства, что включает в себя выбор самых эффективных систем и методов управления, которые могут принимать грамотные решения, обеспечивающие высокую результативность функционирования современной организации.

Объект исследования – МБУК ЦДМ «Ярград» (муниципальное бюджетное учреждение культуры «Центр досуга молодежи» «Ярград» Яранского района Кировской области).

Предмет исследования – процесс управления организациями в современных условиях.

Цель работы – исследование особенностей и разработка предложений по совершенствованию управления организацией в современных условиях.

Для достижения указанной цели необходима постановка следующих задач:

– раскрыть сущность и методы управления организацией;

– обозначить особенности управления муниципальными организациями;

– дать характеристику объекта исследования;

– рассмотреть особенности управления в исследуемой организации и дать рекомендации по его совершенствованию.

Теоретической основой написания выпускной квалификационной работы послужили федеральные законы, статьи периодической печати и труды российских экономистов.

Данная работа опирается на классические и современные труды отечественных и зарубежных экономистов в области управления предприятием – Вершигора Е.Е., Герчикова Л.Н., Иванов А.П., Подлесных В.И. и других.

В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно–динамический анализ, индексный метод и ряд других.

Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по совершенствованию управления муниципальным учреждением, функционирующим в сфере культуры.

Глава 1. Теоретические основы управления организациями в современных условиях

1.1. Понятие и методы управления организацией

Система управления организацией представляет собой деятельность, которая направлена на достижение в рыночных условиях хозяйствования поставленных целей посредством наиболее рационального использования материальных, финансовых, трудовых ресурсов на основе применения определенных принципов, функций и способов экономического механизма менеджмента предприятия [20, c. 33].

Сущность управления наиболее полно проявляется в выполняемых им функциях. Функция управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента, который характеризуется некоторой однородностью, сложностью, а также стабильностью воздействий на объект со стороны лица, принимающего решения.

Выделяют следующие общие функции управления предприятия: организация, планирование, финансирование, мотивация, анализ и контроль.

Современная организация – это собой сложный комплекс, его динамизм и слаженность функционирования зависят от механизма управления, которые устанавливает внутрен­ние связи, а также учитывает деятельность всех структурных единиц и сотрудников конкретного предприятия [10, c. 52].

Чтобы организация работы компании была эффективной, следует применять на практике различные методы управления. При этом следует отметить, что необходимо грамотно сочетать методы управления, необходим их тщательный выбор.

Административные методы управления опираются не на документооборот компании, а на внутрифирменные регламенты [12, c. 102].

К документам внутри организации можно отнести следующие: устав, положение о различных структурных подразделениях, приказы, распоряжения, штатное расписание, кодекс корпоративной этики. Стоит сказать, что большую роль в управлении компанией играет формирование целей и разработка планов развития для различных структурных подразделений. Вместе они должны составлять одно целое и должны работать слаженно. А это недостижимо без эффективной организации процесса управления компанией [5, c. 155].

Существует большое количество примеров применения административных методов в управлении компанией. Основными из них являются следующие: приказ – приказы отдают руководящие работники в пределах своих полномочий, как правило, в письменном виде. Все приказы обязательны к исполнению соответствующими работниками; консультация представляет собой определенную форму разъяснения по конкретным вопросам с тем, чтобы задание было выполнено максимально эффективно. Руководителю, как правило, осуществляют непосредственную консультацию своих подчиненных; совет представляет собой рекомендацию, как лучше выполнить полученное задание или работу [16, c. 31].

Административные методы управления рассматривают нормирование деятельности предприятия с точки зрения общего процесса руководства, но более мягкую и податливую. В данном случает подлежат установлению, как правило, нормы краткосрочного характера. Указанные нормы способны меняться под действием некоторых факторов внешней и внутренней среды компании. Причины, которые требуют изменений в условиях непрерывной работы, активно обсуждаются, а затем принимаются во внимание. Решение указанных проблем полностью зависит от используемого экономического метода управления компанией. Так, определяя норму по выработке часов, численность работников и прочее, следует руководствоваться экономическими показателями развития и результатами проведенных маркетинговых исследований компании [15, c. 100].

Социально–психологические методы управления могут быть направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности [17, c. 48].

Вопросы причинно–следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Управление персоналом осуществляется через взаимодействие людей. Руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы и принципы изменения психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения [16, c. 32].

Социологические методы управления дают возможность провести оценку назначения конкретного работника в трудовом в коллективе, выделить формальных и неформальных лидеров, а также обеспечить им поддержку, в рамках данных методов возможно использование системы мотивации труда для достижения поставленных целей, роста производительности труда, обеспечить эффективные коммуникации [3, c. 56].

К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение. Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально–психологического климата и достижения конечных результатов [6, c. 66].

Стоит отметить, что в системе управления организацией наиболее значимыми являются экономические методы управления, поскольку финансово–экономические отношения компании лежат в основе процесса управления. Экономические методы управления существенно отличаются от организационно–административных. Основное отличие состоит в том, что экономические методы управления имеют в своей основе формирование общих плановых финансово–экономических показателей, а также возможных средств их достижения. Получается, что экономические методы управления являются неким экономическим механизмом в отношениях компаний. В практической деятельности руководителей компании экономические методы управления могут быть в различных формах: планирование, анализ, хозяйственный расчет, ценообразование, финансирование [18, c. 53].

Что касается внутрифирменного расчета, то он осуществляется в тех компаниях, где принята децентрализованная структура управления. В структуре внутрифирменного расчета выделяют следующие элементы, которые находятся в тесном взаимодействии: система цен на товары и услуги данного предприятия, система отчислений и определенных платежей.

Следующий вид экономического метод управления – ценовая политика и ценообразование. В составе экономического механизма управления компанией ценовая политика и процесс ценообразования занимаю центральное место [7, c. 179].

Что касается финансовой политики, то финансовая политика организации демонстрирует влияние большого количества внутренних и внешних факторов. Финансовая политика включает в своем составе различные аспекты финансово–экономической деятельности организации – производственный, научно – технический, материально–технического снабжения, сбытовой аспект [3, c. 244].

Управление направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным [7, c. 79].

Итак, методы управления организацией подразделяются на три группы:

1) экономические методы. Данная группа методов в своей основе имеет социально–экономические законы и закономерности развития объективного мира. Данные методы основы на интересах конкретного индивида, трудового коллектива, компании и общества в целом;

2) организационно–административные методы. Данная группа методов базируется на правах и личной или групповой ответственности работников предприятия;

3) социально–психологические методы. Данная группа методов управления имеет в своей основе общественное мнение касаемо общезначимых нравственных человеческих ценностей.

1.2. Особенности управления муниципальными учреждениями

Управление некоммерческими организациями обладает схожими характеристиками с менеджментом коммерческой фирмы, но также присутствуют и различия. Разница в работе с позиции определения задач обусловлены специфическими условиями, выдвигающимися перед предприятиями данных различных видов [13, c. 452]. То есть вопросы и задачи фирмы коммерческого плана выражены количественно (объемы продаж, категории роста прибыли, эффективность использования капитала и т.п.), а задачи и цели некоммерческих организаций обычно имеют характер оценки качественных индикаторов, мало опознанные, неясные и даже конфликтующие. Зачастую процессы выполнения поставленных целей невозможно однозначно оценить. В таких случаях используются «вторичные индикаторы» – демонстраторы неявного типа, способные охарактеризовать функционирование предприятия.

В современных условиях некоммерческие организации перестали определять себя замкнутыми системами, реализующими свои уставные цели посредством государственных или муниципальных средств. В одну из основных стратегий их деятельности превратилась ориентация на нужды потребителя. Для некоммерческих организаций, для которых получение прибыли не выступает основной целью, и цель которых в основном строится на не совсем полных принципах и четких понятиях, внутренняя организация является сложной процедурой [9, c. 206].

Любая инициатива менеджеров некоммерческих организаций стеснена ограничениями и нормами, установленными государством, а также этическими соображениями, внутренними положениями и принципами самой некоммерческой организации. Получается, что любое отклонение в виде изменений режима по управлению, а также тактического составления плана, устройств управления в некоммерческих организациях существенно затруднены. Основное отличие целей коммерческих организаций и некоммерческих организаций обуславливается временем исполнения решений, их масштабами и принципами воздействия на общество. В этом плане задачи организуются иерархически, представляя собой непростой порядок целей, которые взаимозависимы и взаимосвязаны, и, в основном, определяемы миссией конкретной благотворительной организации [15, c. 442].

Именно различия в целях некоммерческих организаций и организаций коммерческого выступают существенными, в большинстве опознавая принципиальные отличия в методах управления и тактическом проектированием означенных структур [14, c. 144]. Если коммерческие цели можно оправдать практическим требованием прибыли и количественного выражения, то описать в том же ключе цели и действия некоммерческой организации просто невозможно. По крайней мере невозможно посчитать культурное, моральное и психологическое воздействие на социальный пласт.

Получается, что цели и действия некоммерческих организаций, даже предельно ясные и не конфликтующие внутренне, оценить с точки зрения производительности данного предприятия либо чрезвычайно трудно, либо вообще невозможно [12, c. 229]. Такая трудность обязательно присутствует в примере количественного определения задач предприятий, определенными непостоянными ограничениями их выполнения. А в результате беспристрастного метода определить продуктивность многих структур организации не существует. В большинстве некоммерческих организаций эта проблема усугубляется тем, что отсутствует определенная базисная единица оценки производительности, а значит, и единица, помогающая оценить деятельность всей организации в целом [11, c. 148].

Хотя некоммерческие организации освобождены от вопроса коммерческой выгоды и выплаты дивидендов управляющим структурам и своим учредителям, это совершенно не значит, что руководство этих организаций не обязано проявлять заботу об эффективной и планомерной деятельности собственного предприятия. Ослабление бдительности и управления может превратить некоммерческую организацию в место для стяжательства, что не относятся к принципам ее деятельности, и полностью перечеркнуть ее работу [6, c. 66].

При рассмотрении конкретных методов и оценок эффективности управления К. Сейлзом и П. Роби был предложен список следующих критериев, ориентированных, в основном, на организации коммерческого типа: качество и эффективность управления; качество услуг и продукции; способность к инновациям; объёмы долгосрочного инвестирования; устойчивость финансового положения; возможность привлечения и развития высококачественных специалистов; ответственность перед окружающей средой и обществом; широкое использование целевых активов компании.

Таким образом, для каждого вида конкретных некоммерческих предприятий необходима разработка своего личного списка критериев, определяющих оценку эффективности.

Вообще механизм управления муниципальными некоммерческими организациями включает в себя разнообразные экономические и административные методы [19, c. 616].

К экономическим можно отнести дотации отдельных видов деятельности, финансирование научно–технических программ, минимизацию цен на социально значимые товары и услуги, извлечение дополнительных доходов в федеральный бюджет в результате реорганизации унитарных предприятий и вследствие получения части прибыли госпредприятий [20, c. 218].

К основным направлениям муниципального управления в рамках экономического механизма следует отнести: различные методы бюджетного регулирования: объемы бюджетного финансирования, предоставление бюджетных кредитов, грантов и т.п.; выдачу разрешений руководству предприятия на осуществление сделок, проведение которых по закону невозможно без согласия государства; принятие решений об оптимизации структуры муниципальной организации путем слияния, поглощения, выделения либо разделения; установление налоговых льгот, особых порядков налогообложения и т.п.; принятие решений в отношении муниципального предприятия в рамках оптимизации структуры муниципального сектора экономики и муниципальной собственности; иные управленческие воздействия на деятельность муниципальных организаций, имеющие экономический характер [19, c. 617].

Административно–контрольные методы, применяемые в муниципальных организациях, охватывают: назначение руководителя на конкурсной основе и ужесточение контроля за его деятельностью через аттестацию руководителя муниципальных организаций и заключение с ним контракта; утверждение муниципальным органом программы, плана, плана–финансово–хозяйственной деятельности предприятия и привлечение к ответственности его руководителя за их невыполнение вплоть до расторжения контракта; усиление контрольных функций за эффективностью работы предприятий и своевременное предоставление отчетности по соответствующим показателям, проведения реструктуризации предприятий, включая при необходимости реализацию интеграционных механизмов, и т. д.

Стадии процесса управления персоналом в некоммерческих организациях представлены на рисунке 1. Управление человеческим ресурсом по результатам задает нацеленность на конкретно поставленные задачи. Работа менеджера заключается в организации слаженной и продуктивной работы подчиненных в соответствии с поставленными задачами для достижения конечного результата [6, c. 67].

Планирование результатов, включающее стратегическое годовое и индивидуальное планирование

Достижение результатов на основе ситуационного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения

Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий

Рисунок 1. Управление некоммерческими организациями

Снабжение денежными ресурсами в некоммерческих организациях происходит из разных источников, это может быть финансирование от государственных федеральных и местных органов власти, от физических и юридических лиц в виде пожертвований и вступительных взносов [14, c. 253]. К основным источникам финансовых ресурсов некоммерческих организаций относятся: взносы учредителей и членские взносы; доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности; бюджетные средства; безвозмездные перечисления физических и юридических лиц; прочие источники [2].

Управление финансовой деятельностью некоммерческой организации начинается с финансового планирования, которое осуществляется на тот или иной срок и заключается в определении необходимых расходов и доходов организации для успешного выполнения ею своих функций, в согласовании денежных потоков, в поиске и оценке возможных источников финансирования [15, c. 302].

Спецификой функционирования учреждений является механизм и источники финансирования, состав и организационные особенности которых определяются некоммерческими чертами.

Учреждение выполняет государственный (муниципальный) заказ и не вправе отказаться от его исполнения. Финансирование, необходимое для осуществления этой функции осуществляется из государственного (муниципального) источника за счет бюджета РФ. Финансовое обеспечение выполнения государственного (муниципального) задания бюджетным учреждением осуществляется в форме субсидий из соответствующего бюджета бюджетной системы РФ [2].

Деятельность некоммерческой бюджетной организации осуществляется на основании финансового плана или запланированных на предстоящий период (месяц, квартал, год и т.д.) доходов и расходов.

Итак, в процессе управления муниципальным учреждением используются различные методы: экономические, административно–контрольные, социально–психологические. Принципы организации финансов учреждений: целевое использование средств; жесткое разграничение бюджетного финансирования и самостоятельно заработанных средств; бюджетный иммунитет; контроль за целевым и эффективным использованием средств. Финансовые ресурсы учреждений складываются из средств бюджетов разных уровней, государственных внебюджетных фондов и поступлений от осуществления предпринимательской деятельности [19, c. 617].

Глава 2. Особенности управления МБУК ЦДМ «Ярград»

2.1. Общая характеристика организации

МБУК «ЦДМ «Ярград» – российское муниципальное бюджетное учреждение, зарегистрированное в городе Яранск 30 декабря 2015 года по юридическому адресу: Россия, г. Яранск 612260, ул. Халтурина, д. 21 (более подробная информация об учреждении представлена в приложении 1).

Основные виды деятельности МБУК «ЦДМ «Ярград»:

– деятельность библиотек и архивов;

– создание и организация работы любительских творческих коллективов, кружков, студий, любительских объединений, клубов по интересам различной направленности и других клубных формирований;

– проведение различных по форме и тематике культурно–массовых мероприятий–праздников, представлений, массовых гуляний, митингов, детских утренников, презентаций, обрядов и ритуалов, авторских вечеров, смотров, фестивалей, конкурсов, концертов, выставок, вечеров, спектаклей, игровых развлекательных программ, и других форм показа результатов творческой деятельности;

– работа по созданию и проведению спектаклей, концертов, концертных программ, иных культурно–зрелищных и выставочных мероприятий, в том числе с участием профессиональных коллективов, исполнителей, авторов;

– участие в реализации международных, общероссийских, краевых, районных, и иных культурных программ, гастролей, проектов, грантов, конкурсов, фестивалей;

– изучение, обобщение и распространение опыта культурно–массовой, культурно–воспитательной, культурно–зрелищной работы культурно–досуговых учреждений;

– осуществление справочной, информационной и рекламно–маркетинговой деятельности;

– организация кино– и видеообслуживания населения; проведение благотворительных кино–видео сеансов;

МБУК «ЦДМ «Ярград» может осуществлять предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано и соответствует указанным целям, при условии, что такая деятельность указана в уставе учреждения.

МБУК «ЦДМ «Ярград» вправе осуществлять следующую приносящую доход деятельность, не относящуюся к его основной деятельности, направленную на достижение целей ради которых создано учреждение:

– организация и проведение вечеров отдыха, танцевальных вечеров, праздников, встреч, гражданских и семейных обрядов, литературно–музыкальных гостиных, балов, дискотек, концертов, спектаклей;

– предоставление услуг ансамблей, самодеятельных художественных коллективов и отдельных исполнителей для праздников и торжеств;

– обучение в платных кружках, студиях, на курсах по различным направлениям культурно–просветительской и досуговой деятельности;

– оказание консультативной, методической и организационно–творческой помощи в подготовке и проведении культурно–досуговых мероприятий;

– организация и проведение ярмарок, выставок – продаж, презентаций, конференций, профессиональных и корпоративных праздников, творческих встреч, спортивно–развлекательных игр, программ;

– предоставление помещений для проведения мероприятий, занятий с согласия учредителя;

– предоставление услуг по рекламно–оформительской деятельности, по художественному оформлению помещений (залов, сцены, студий) для проведения торжественных вечеров, юбилеев, праздников;

– предоставление посреднических услуг по организации отдыха и досуга посетителей.

– иные виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

При МБУК «ЦДМ «Ярград» работают студии, клубы, творческие объединения. Некоторые из них за небольшой срок существования уже достигли зримых результатов.

Сегодня МБУК «ЦДМ «Ярград» – это союз творцов–единомышленников, имеющий богатый опыт в проведении различных развлекательно – познавательных программ. Здесь рождаются и воплощаются в жизнь уникальные, яркие, динамичные, стильные, смелые творческие идеи.

Специалисты МБУК «ЦДМ «Ярград» постоянно ищут новые форматы проведения традиционных мероприятий, а также расширяют спектр развлекательных программ. Название учреждения «Центр досуга молодежи» не ограничивает доступ сюда людей других возрастных групп.

Особенностью современного общества стало предпочтение информативных, ярких, насыщенных спецэффектами, эмоциональных и зрелищных культурно – досуговых программ. Поэтому специалисты МБУК «ЦДМ «Ярград» в своей работе с данной аудиторией используют популярные формы работы: флэш–мобы, квест–игры, мастер–классы по интересам, вечера настольных и компьютерных игр и др. Все мероприятия, ориентированные на данную аудиторию, проходят на высоком организационном уровне.

Постоянно действующим единоличным исполнительным органом МБУК «ЦДМ «Ярград» является директор.

Директор МБУК «ЦДМ «Ярград»: самостоятельно решает все вопросы деятельности МБУК в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом учреждения; осуществляет контроль за выполнением своих решений; действует без доверенности от имени МБУК; выдает доверенности и совершает иные юридически значимые действия; открывает (закрывает) лицевые счета в финансовом управлении администрации Яранского района; представляет интересы МБУК в органах государственной власти Российской Федерации, органах государственной власти Кировской области, органах местного самоуправления; осуществляет в установленном порядке прием на работу работников МБУК, заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с ними; утверждает структуру и штатное расписание МБУК, издает локальные акты, обязательные для всех работников. Утверждает положения о структурных подразделениях; привлекает работников к дисциплинарной и материальной ответственности в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации; заключает трудовые договоры, договоры и муниципальные контракты; осуществляет иные полномочия в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2. Анализ особенностей управления в МБУК ЦДМ «Ярград»

В управлении МБУК «ЦДМ «Ярград» активно используются административные методы. Такие методы управления в МБУК «ЦДМ «Ярград» базируются на следующих документах: на системе нормативно–законодательных актов России; на системе составляемых в МБУК «ЦДМ «Ярград» планов, прогнозов; на системе оперативного управления (сюда можно отнести поощрения, санкции, участие в управлении, а также делегирование полномочий и ответственности по направлению сверху вниз по карьерной лестнице.

Стоит отметить, что деятельность учреждения регламентируется уставом МБУК «ЦДМ «Ярград». Поддержанию эффективной работы способствует разработка, корректировка и утверждение организационной структуры управления. Данная структура дает возможность отслеживать непосредственный процесс управления на всех уровнях от простых рабочих до руководителя сектора. На рисунке 2 представлена организационная структура учреждения.

Директор МБУК «ЦДМ «Ярград»

Заведующий сектором культурно-досуговой деятельности

Специалисты культурно-досуговой деятельности

Администратор

Обслуживающий персонал

(уборщицы, сторожа, дворник)

Рисунок 2. Организационная структура МБУК «ЦДМ «Ярград»

Распорядительные методы управления в МБУК «ЦДМ «Ярград» характеризуются следующим. Они выражаются приказами, распоряжениями, инструкциями, положениями о различных подразделениях, которые обязательны для исполнения соответствующими сотрудниками МБУК «ЦДМ «Ярград». Кроме того, можно назвать и такие документы распорядительного воздействия: приказы о приеме на работу, переводе внутри учреждения, об увольнения с работы; распоряжения о работе в выходные и праздничные дни при существующей необходимости.

Центральным элементом внутренней среды МБУК «ЦДМ «Ярград» являются кадры. Основная цель кадровой политики – обеспечение выполнения стратегических задач, стоящих перед учреждением, путем создания условий максимального раскрытия трудового потенциала работников, развития профессиональных качеств сотрудников организации.

Штатное расписание учреждения представлено в приложении 2.

К основным направлениям кадровой и социальной политики МБУК «ЦДМ «Ярград» относятся: привлечение на работу в МБУК «ЦДМ «Ярград» высококвалифицированных кадров, эффективное использование их профессиональных, личностных и деловых компетенций; развитие и обучение персонала, формирование кадрового резерва; мотивирование персонала; оценка объективной деятельности персонала; материальное вознаграждение персонала; закрепление квалифицированных кадров через обеспечение их социальной защищенности.

Каждый сотрудник является ценным и важным членом коллектива, каждый прикладывает все силы для достижения лучших результатов и обеспечения надежного, рационального и качественного предоставления услуг. Среди привычек в учреждении можно выделить: проведение мероприятий по празднованию Нового года, дней рождений, юбилеев.

Система коммуникации между сотрудниками предоставляется через электронные письма. В организации установлен строгий рабочий график, который тем не менее не ограничивает работников во времени обеда – если не получается в 12 ч., то можно и на час позже в зависимости от занятости. Причинами конфликтов внутри предприятия можно считать стрессовый характер работы, так как в отчетные периоды нужно проделать огромный объем работы, выполнить все нормы (например, конец года: надо проводить и участвовать в культурно–массовых мероприятиях и составить план на следующий год).

В организации существует корпоративная локальная сеть. Она дает доступ каждому сотруднику (в рамках его компетенций) к общим папкам, файлам, различным программам и т.д. Использование ресурсов локальной сети дает средство существенно снизить финансовые затраты учреждения, сократить временные затраты сотрудников компании на решение разного рода задач, а также повысить общую эффективность работы.

Всё устроено по возможности удобно для работы сотрудников. Все рабочие места оборудованы техникой, корпоративной локальной сетью, канцелярскими принадлежностями, имеется доступ в интернет.

Каждый сотрудник оповещен о том, что для организации считается приоритетным, ее цели и ценности. Существуют служебные памятки, где возможно найти все необходимые сведения. Сотрудники по–разному относятся к приоритетам, для части работников – это постоянная работа, для некоторых – это вторая жизнь в коллективе, в частности, для тех, кто работает уже многие десятки лет в учреждениях культурно–досугового профиля. Работник несет ответственность за любое свое действие в рамках своих полномочий и знаний. Когда ситуация выходит за рамки, сотрудники склонны советоваться или перекладывать принятие решение на руководство.

Распределение персонала учреждения по уровню образования и стажу работы в профильных учреждениях приведен в таблице 1.

Таблица 1

Штаты МБУК «ЦДМ «Ярград»

Показатель

2016

2017

Численность работников, всего

14

19

Из них штатных

всего

10

14

%

71%

74%

Специалисты культурно-досуговой деятельности

всего

7

9

%

50%

47%

- из них имеют высшее образование (профильное)

всего

---

0

%

0%

0%

- из них имеют среднее образование (профильное)

всего

1

0

%

14%

0%

- из них без образования (профильного)

всего

6

9

%

86%

100%

- из них стажем работы в профильных организациях до 3-х лет

всего

6

8

%

86%

89%

- из них стажем работы в профильных организациях от 3-х до 10-ти лет

всего

1

0

%

14%

0%

- из них стажем работы в профильных организациях свыше 10 лет

всего

---

1

%

0%

11%

Основной персонал учреждения, занимающийся непосредственно оказанием культурно-досуговых услуг, не имеет стажа работы в профильных учреждениях культуры.

Об эффективности системы управления персоналом в организации прежде всего можно судить по коэффициентам движения кадров. Анализ движения кадров позволяет определить проблемные моменты и эффективно повлиять на кадровую политику организации. Динамика коэффициента оборота по приему МБУК «ЦДМ «Ярград» имеет тенденцию к росту с 1,3 в 2016 году до 4,6 в 2017 году. Коэффициент текучести находится на оптимальном уровне 2,7 (ниже 5%), хотя и увеличивается в динамике в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Об эффективности системы управления в организации также можно судить по результатам анализа мотивационных факторов персонала. Анализ результатов проведенного опроса работников показал наиболее благоприятное сочетание максимальных показателей по желанию получения признания, которое сочетается с большей потребностью в интересной и полезной работе. В среднем по результатам опроса работников МБУК «ЦДМ «Ярград», стремление к интересной и важной работе имеет большее значение для сотрудника, кроме того, высокое значение для работника имеет желание получения максимального материального поощрения. В сочетании желание получения признания и потребность в интересной и полезной работе говорят о необходимости полного и подробного разъяснения сути работы сотруднику, того, что от него требуется, в том числе, всех сопутствующих обстоятельств и причин. Минимальные значения соответствует стремлению к власти и необходимость проявления креативности. Это отрицательная тенденция для сотрудников культурно–досуговой направленности, поскольку креативность всегда необходима, так как данная деятельность не требует строгого соблюдения определенных правил, стандартов, законов, нормативно–правовых актов, и, кроме того, в первую очередь, служащих должны интересовать потребности и нужды граждан.

Труд работников учреждения оплачивается повременно. Применяемая на предприятии система материального стимулирования все же недостаточно эффективна, так как она не отражает в полной мере трудового участия каждого работника. Что касается нематериальной мотивации персонала предприятия, то следует отметить, что факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако весьма мало и слабо используются учреждением (таблица 2).

Таблица 2

Удовлетворенность моральным стимулированием работников

МБУК «ЦДМ «Ярград»

Удовлетворенность моральным

стимулированием

В процентах к общему числу опрощенных

Вполне

28

В основном

32

Не совсем

25

Нет

15

Первые два ответа формируют общую удовлетворенность систе­мой морального стимулирования, средний показатель которой составил 60 %. Сумма двух других ответов показывает степень неудовлетворенности системой морального стимулирования – 40 % опрошенных этой системой в той или иной степени не удовлетворены, «нет» сказали 15 % опрошенных. Как видно существуют достаточно большие резервы для повыше­ния удовлетворенности работников использованием нематериаль­ных мотиваторов. Основные аспекты системы управления кадрами приведены в таблице 3.

Таблица 3

Основные аспекты системы управления МБУК «ЦДМ «Ярград»

Ключевые аспекты системы управления

Реализованные цели 2017 года и комментарии

Сотрудники МБУК «ЦДМ «Ярград» и соблюдение прав человека

Выполнение требований трудового законодательства в 2016 году.

Комплектование и обеспечение преемственности

Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем, на управляемом уровне.

Мотивация персонала

Действует материальная мотивация персонала.

Центр досуга, являясь бюджетным учреждением, выполняет муниципальное задание, ежегодно доводимое Учредителем. Показатели муниципального задания и его выполнение представлены в таблице 4.

Таблица 4

Муниципальное задание МБУК «ЦДМ «Ярград»

наименование муниципального задания

МЗ на 2016 год

Исполне-ние МЗ за 2016 год

МЗ на 2017 год

Исполне-ние МЗ за 2017 год

Организация деятельности клубных формирований и формирований самодеятельного творчества

4

8

9

9

Основные показатели досуговой деятельности за 2016 и 2017 годы приведены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели досуговой деятельности МБУК «ЦДМ «Ярград»

Показатели

Показатель за год

Изменение показателя в 2017г. к 2016г.

(+ рост /

– падение)

2016

2017

абсо-лютное

%

Общее количество мероприятий, единиц

149

289

140

+94

Из общего числа мероприятий – на платной основе, единиц

106

186

80

+75

Количество посетителей на платной основе, человек

2205

4898

2693

+122

Общее количество клубных формирований, единиц

8

11

3

+38

Из общего количество клубных формирований – на платной основе, единиц

1

2

1

+100

Общее количество участников клубных формирований, человек

143

215

72

+50

Из общего количества участников клубных формирований – на платной основе, человек

38

45

7

+18

В таблице 6 и в приложении 3 представлены показатели эффективности деятельности МБУК «ЦДМ «Ярград».

Таблица 6

Показатели эффективности деятельности МБУК «ЦДМ «Ярград»

Наименование показателя

Единицы

измерения

Фактически в 2016 г.

Оценка в баллах фактическая

Оценка в баллах

(максимально возможное)

Выполнение муниципального задания

%

100,0

15

15

Увеличение количества культурно–досуговых мероприятий (по сравнению с предыдущим годом)

наличие –отсутствие

наличие

2

3

Увеличение количества участников культурно–досуговых мероприятий (по сравнению с предыдущим годом)

наличие –отсутствие

наличие

3

4

Увеличение клубных формирований (по сравнению с предыдущим годом)

наличие –отсутствие

наличие

2

3

Увеличение количества участников в них (по сравнению с предыдущим годом)

наличие –отсутствие

наличие

3

3

Увеличение удельного веса населения, участвующего в платных культурно–досуговых мероприятиях, проводимых учреждением

наличие –отсутствие

наличие

3

3

Досуговая деятельность исследуемого учреждения оценивается положительно.

Документом планирования деятельности бюджетного учреждения является план финансово–хозяйственной деятельности.

Для анализа выполнения плана финансово–хозяйственной деятельности учреждения обратимся к данным таблицы 7, в которой отражены данные по плановым поступлениям учреждения за 2016 – 2018 годы и фактическим расходам за 2016 и 2017 год (весь период существования учреждения). Плановые поступления на периоды указаны в соответствии с планами финансово-хозяйственной деятельности, утвержденным на начало соответствующих периодов, без учета корректировок и изменений в течении анализируемых периодов (первоначальные планы).

Таблица 7

Показатели по поступлениям в МБУК «ЦДМ «Ярград»

Год

Показатель

Поступления от доходов

Всего

Субсидия на выполнение муниц. задания

Платные услуги Учреждения

Прочие доходы

1

2

3

4

5

6

2016

план на начало года, тыс. руб.

2712,8

2152,3

560,5

---

доля от общего дохода по плану, %

100

79

21

---

факт на конец года, тыс. руб.

2645,9

2468,6

177,3

---

доля от общего дохода по факту, %

100

93

7

---

отклонение факт – план по году, тыс. руб. (+ перевыполнение; – невыполнение)

–66,9

316,3

–383,2

---

2017

план на начало года, тыс. руб.

6179,2

5979,2

200

---

доля от общего дохода по плану, %

100

97

3

---

факт на конец года, тыс. руб.

12285,3

7111,3

316

4858,0

доля от общего дохода по факту, %

100

57

3

40

Отклонение факт – план 2017, тыс. руб. (+ перевыполнение; – невыполнение)

6106,1

1132,1

116

4858,0

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

5

6

2017

изменение плана 2017 к плану 2016 года, тыс. руб. (+ увеличение; – уменьшение)

3466,4

3826,9

–360,5

---

отклонение плана 2017 года от факта 2016 года, тыс. руб. (+ увеличение; – уменьшение)

3533,3

3510,6

22,7

4858,0

изменение факта 2017 к факту предыдущего года, тыс. руб. (+ увеличение; – уменьшение)

9639,4

4642,7

138,7

4858,0

2018

план на начало года, тыс. руб.

6089,6

5739,6

350

---

доля от общего дохода по плану, %

100

94

6

---

изменение плана 2018 к плану 2017 года, тыс. руб. (+ увеличение; – уменьшение)

–89,6

–239,6

150

---

отклонение плана 2018 года от факта 2017 года (+ увеличение; – уменьшение)

–6195,7

–1371,7

34

---

В 2016 г. плановый доход был равен 2712,8 тыс. руб., в 2017 г. – 6179,2 тыс. руб., 2018 г. – 6089,6 тыс. руб. При этом в 2018 г. в сравнении с 2017 г. запланировано снижение денежных поступлений на 89,6 тыс. руб. Доля собственных доходов учреждения составляет в среднем 6 – 7 % от совокупной суммы поступлений, большую часть (за исключением 2017 года) составляет субсидия на выполнение муниципального задания – более 90 %.

Фактические поступления учреждения за 2016 и 2017 год превышают плановые. Данная ситуация возникает в связи с ежегодным занижением учредителем (он же является главным распорядителем бюджетных средств) начальных цифр утверждаемого финансового обеспечения для выполнения муниципального задания, устанавливаемого учреждению (субсидия на выполнение муниципального задания). В части поступлений от платных услуг в первый год деятельности учреждения в связи с ошибочными оценками возможностей по оказанию услуг потребителям на платной основе (в 2016 году фактическое исполнение составило 31,6% от начального плана). В 2017 году имеется не учтенное при планировании поступление средств в объеме 4858,0 тыс. руб. в результате участия и победы МБУК «ЦДМ «Ярград» в конкурсе, проводимом Фондом кино на проведение переоборудования кинозала (данные средства носят целевой характер, их расходование будет осуществлено в текущем 2018 году на закупку цифрового кинооборудования). В результате данного незапланированного поступления фактические доходы за 2017 год составили 199% от начально планированных (без учета целевых поступлений фактические поступления составили 120% от плановых на период).

Показатели по денежным выплатам МБУК «ЦДМ «Ярград» планируются в соответствии с планами по поступлениям и имеют такие же отклонения по фактическому исполнению, как и планы по поступлениям и по тем же причинам (см. выше). Фактические выплаты за 2016 – 2017 год и плановые выплаты на 2018 год приведены в таблице 8.

Плановые показатели по выплатам на 2018 г. в сравнении с фактом 2017 г ниже практически по всем показателям, за исключением запланированных расходов на приобретение кинооборудования (целевые средства на данные расходы поступили в 2017 году).

Таблица 8

Показатели по денежным выплатам МБУК «ЦДМ «Ярград», тыс. руб.

Направление выплат

2016

2017

2018

тыс. руб.

доля от общего расхода, %

тыс. руб.

доля от общего

расхода,

%  

изменение факта 2017 к факту 2016, тыс. руб.

(+ / –)

тыс. руб.

доля от общего

расхода

по плану, %

отклонение плана 2018 от 2017

(+ / –), тыс. руб. 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Выплаты по расходам, всего:

2645,9

100

7427,3

100

4781,4

10947,6

100

3520,3

1. На выплаты персоналу всего

1562,9

59

2524,8

34

961,9

2540,6

23

15,8

1.1. Заработная плата

1191,4

45

1973,1

27

781,7

1968,9

18

-4,2

Продолжение таблицы 8

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.2. Начисления на выплаты по оплате труда

369,8

14

547,3

7

177,5

568,7

5

21,4

 1.3. Прочие выплаты

1,7

<1

4,4

<1

2,7

3

<1

-1,4

 2. Уплату налогов, сборов и иных платежей

31,5

1

3452,3

46

3420,8

2113,0

19

-1339,3

3. Расходы на оплату, работ, услуг, всего

875,6

33

1301,5

18

425,9

1286

12

-15,5

3.1. Услуги связи

69,9

3

81,8

1

11,9

77,3

1

-4,5

3.2. Коммунальные услуги

561,7

21

914,8

12

353,1

985,4

9

70,6

3.3. Работы, услуги по содержанию имущества

80,9

3

135,2

2

54,3

104,0

1

-31,2

3.4. Прочие услуги, работы

163,1

6

169,7

2

6,6

119,3

1

-50,4

4. Приобретение основных средств

8,5

<1

24,2

<1

15,7

4858,0

44

4833,8

5. Приобретение материальных запасов

156,6

6

102,3

1

-54,3

50,0

<1

-52,3

6. Прочие расходы

10,8

<1

22,2

<1

11,4

100

1

77,8

В учреждении наблюдается систематическое превышение фактических расходов над плановыми, что следует оценить отрицательно.

В структуре расходов учреждения в 2017 г. наибольший удельный вес занимали расходы на уплату налогов в бюджетную систему Российской Федерации (земельный налог, налог на имущество): в 2017 году – 46 % от общих расходов. Второе место занимают расходы на выплату персоналу – 34 % (с учетом начислений на фонд оплаты труда).

Необходимо отметить, что вместе с тем в учреждении налажен внутренний контроль состояния достоверности учета данных и формирования отчетности. Внутренний контроль осуществляется руководителем. Еженедельно проводятся совещания при руководителе, на котором ставятся задачи по реализации финансово–хозяйственной деятельности организации.

Фактические показатели работы учреждения имеют существенные отклонения от плановых назначений. Анализ исполнения плана финансово–хозяйственной деятельности по бюджетным средствам за последние годы свидетельствует, что в учреждении часто встречается ситуация, когда фактическое исполнение больше утвержденных плановых назначений, плановые расходы значительно ниже чем фактические расходы, что свидетельствует о наличии проблем в организации планирования финансовой деятельности учреждения. Все бюджетные средства расходуются в соответствии с утвержденным планом финансово–­хозяйственной деятельности.

Движение финансовых активов на лицевых счетах отражено в таблице 9.

Таблица 9

Движение финансовых активов на лицевых счетах МБУК «ЦДМ «Ярград», тыс. руб.

Показатель

2016 г., тыс. руб.

2017

2018

тыс. руб.

изменение 2017 к 2016, тыс. руб.

(+ / –)

план на начало года, тыс. руб.

отклонение от 2017

(+ / –), тыс. руб.

Остаток средств на начало года

0,0

0,0

x

4858,0

х

Поступление финансовых активов, всего

2645,9

12285,3

9639,4

6089,6

-6195,7

Выбытие финансовых активов, всего

2645,9

7427,3

4781,4

10947,6

3520,3

Остаток средств на конец года

0

4858,0

х

0

х

В таблице 10 представлены показатели, характеризующие эффективность финансово–хозяйственной деятельности учреждения.

В соответствии с таблицей 5 финансово–хозяйственная деятельность учреждения заслуживает положительной оценки.

Таблица 10

Показатели, характеризующие эффективность финансово–хозяйственной деятельности МБУК «ЦДМ «Ярград»

Наименование показателя

Единицы

измерения

Оценка фактическая

Оценка в баллах максимально возможное)

1

2

3

4

Исполнение бюджетных обязательств в части своевременного, полного и эффективного расходования бюджетных средств, целевых субсидий, субсидий на выполнение муниципального задания

%

100

4

Соблюдение кассовой и финансовой дисциплины

нарушение

0

3

Соблюдение сроков, порядка и обоснованности представления бюджетных заявок

нарушение

0

2

Отсутствие задолженности по заработной плате, начислениям на заработную плату работникам учреждения

тыс. руб.

0

3

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности

%

0

2

Отсутствие фактов нецелевого использования средств муниципального бюджета и имущества

нарушение

0

3

Нарушения при размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг в соответствии с действующим законодательством

нарушение

0

3

Таким образом, задачи, поставленные МБУК «ЦДМ «Ярград» в 2017 году в рамках муниципального задания, выполнены. Муниципальные услуги выполнены качественно и своевременно. Имеются проблемы с планированием финансово-хозяйственной деятельности, не зависящие от Учреждения.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления в МБУК ЦДМ «Ярград»

Активное взаимодействие учреждений культуры и действующих субъектов – от органов законодательной и исполнительной власти до общественных движений – является важным условием развития перспективных направлений, служащих укреплению ресурсного обеспечения культуры и возрастанию ее роли в жизни российского общества. Среди них: государственно–частное партнерство, в том числе в деле охраны, реставрации и использования памятников культуры; личное меценатство и корпоративная благотворительность; волонтерские движения; участие творческих организаций и экспертных сообществ во всех областях деятельности, затрагивающих вопросы культуры (от совершенствования законодательства до решения проблем создания комфортной пространственной архитектурной и бытовой предметной среды, повышения качества экранной культуры в продуктах кино– и телеиндустрии, Интернет–ресурсов); межрегиональный и международный культурный обмен (фестивальное движение, гастрольная деятельность и другие формы творческого и научного сотрудничества); поощрение межинституциональных культурных инициатив, способствующих консолидации усилий музеев, театров, концертных организаций, образовательных учреждений в рамках комплексных проектов [8, c. 82].

Перспективы развития МБУК «ЦДМ «Ярград» следующие [4, c. 32].

1. Гарантировать высокое качество предоставляемых культурных услуг.

2. Обновлять и расширять формы молодежного досуга.

3. Изучать спрос на досуговые услуги и применять новые технологии.

4. Приобрести профессиональную цифровую кинотехническую, звукоусиливающую и светотехническую аппаратуру для расширения форм работы.

5. Оснастить видеооборудованием, мебелью игровой зал для развития новых форм: караоке–кафе, литературно–музыкальных, видеогостиных, конференций, семинаров, презентаций, мастер–классов и. др.

6. Расширять сотрудничество и партнерство с предпринимателями г. Яранска в сфере барного обслуживания.

7. Совершенствование мотивации труда работников [4, c. 33].

Для того чтобы сотрудники МБУК «ЦДМ «Ярград» могли влиять на размер своей заработной платы, необходимо определить такие показатели результативности, которые максимально отражали бы «степень причастности и вклада» конкретного работника. Кроме того, разработка шкалы четких показателей позволит снизить влияние межличностных отношений на распределение вознаграждений, а также частично разрешит проблему частой смены целей и задач руководством [8, c. 83].

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих – предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и другое) могут воспользоваться муниципальные служащие с определенным стажем работы.

Новая система мотивации будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей. В соответствии с этим необходимо: постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника; расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника; улучшить качество мероприятий по досугу персонала; дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда; планировать карьерный рост [4, c. 34].

В совершенствовании системы мотивации необходимо сделать упор на инструменты нематериальной мотивации. Коллектив МБУК «ЦДМ «Ярград» нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно­–развлекательных мероприятиях, более широком признании заслуг.

В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции, система нематериальной мотивации должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности [8, c. 84].

В таблице 11 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников МБУК «ЦДМ «Ярград».

Таблица 11

Предлагаемые элементы нематериальной мотивации сотрудников МБУК «ЦДМ «Ярград» [19, c. 618]

Инструменты нематериальной мотивации

Достигаемый результат

1

2

Организация корпоративных мероприятий

Удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры

Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом

Повышение сплоченности коллектива

Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн, и т. д.

Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении

Фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры

Повышение удовлетворенности процессом труда

Продолжение таблицы 11

1

2

На доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

Повышение сплоченности коллектива, осознание работниками своей значимости и востребованности

Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года»

Повышение удовлетворения потребности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело

Директору проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений

Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания значимости своего вклада сотрудниками, их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и самореализации

Целью внедрения предложенных рекомендаций является: повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий [8, c. 85]; повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки совместных решений; повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании; повышение сплоченности коллектива; повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей; развитие кадрового потенциала.

Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный эффект, т.е. повысят устойчивость экономической составляющей МБУК «ЦДМ «Ярград». Это должно произойти благодаря: развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого кадрового резерва; повышению приверженности сотрудников учреждения, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него; повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии компании; повышению организационной культуры [4, c. 37].

В таблице 12 представлены относительные показатели, отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в МБУК «ЦДМ «Ярград», полученные на основе устного опроса работников.

Таблица 12

Относительные показатели социальной эффективности мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала

в МБУК «ЦДМ «Ярград»

Показатель

До внедрения

После внедрения

Изменение (+,–)

1. Удовлетворенность персонала системой оплаты труда

0,64

0,78

0,14

2. Развитие моральных стимулов к труду

0,71

0,84

0,13

3. Эффективность удовлетворения запросов персонала в материальном стимулировании

0,85

0,92

0,07

Интегральный показатель

0,73

0,84

0,11

Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в МБУК «ЦДМ «Ярград» является рост интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84.

Таким образом, для совершенствования управления в МБУК «ЦДМ «Ярград» рекомендовано совершенствовать мотивацию труда, а также стремиться к соблюдению планов финансово–хозяйственной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания данной работы была достигнута ее цель – исследованы особенности и разработаны предложения по совершенствованию управления организацией в современных условиях.

Данная цель достигалась путем решения следующих задач: рассмотрены сущность и методы управления организацией; обозначены особенности управления муниципальными организациями; исследована характеристику объекта исследования; рассмотрены особенности управления в исследуемой организации и даны рекомендации по его совершенствованию.

Управление муниципальным учреждением осуществляется как со стороны собственника, так и со стороны его руководителя. В процессе управления муниципальной организацией используются различные методы: экономические, административно–контрольные, социально–психологические.

Основные виды деятельности МБУК «ЦДМ «Ярград»: деятельность библиотек и архивов; создание и организация работы любительских творческих коллективов, кружков, студий, любительских объединений, клубов по интересам различной направленности и других клубных формирований.

Управление организацией осуществляет директор, которому подчиняются заведующий библиотеки, художественные руководители и главный бухгалтер.

В управлении МБУК «ЦДМ «Ярград» активно используются административные методы. Такие методы управления в МБУК «ЦДМ «Ярград» базируются на следующих документах: на системе нормативно–законодательных актов России, Кировской области и Яранского муниципального района; на системе составляемых в МБУК «ЦДМ «Ярград» планах, прогнозов; на системе оперативного управления (сюда можно отнести поощрения, санкции, участие в управлении, а также делегирование полномочий и ответственности по направлению сверху вниз по карьерной лестнице.

Распорядительные методы управления в МБУК «ЦДМ «Ярград» характеризуются следующим. Они выражаются приказами, распоряжениями, инструкциями, положениями о различных подразделениях, которые обязательны к исполнению соответствующими сотрудниками МБУК «ЦДМ «Ярград».

Задачи, поставленные МБУК «ЦДМ «Ярград» в 2016 году в рамках муниципального задания, выполнены. Муниципальные услуги выполнены качественно и своевременно.

Документом планирования деятельности бюджетного учреждения является план финансово–хозяйственной деятельности. Фактические показатели работы учреждения имеют существенные отклонения от плановых назначений. Анализ исполнения плана финансово–хозяйственной деятельности по бюджетным средствам за последние свидетельствует, что в учреждении часто встречается ситуация, когда фактическое исполнение меньше утвержденных плановых назначений, плановые расходы превышают фактические расходы, что свидетельствует о наличии проблем в организации планирования финансовой деятельности учреждения. Все бюджетные средства расходуются в соответствии с утвержденным планом финансово–­хозяйственной деятельности.

Для совершенствования управления в МБУК «ЦДМ «Ярград» рекомендовано совершенствовать мотивацию труда, а также стремиться к соблюдению планов финансово–хозяйственной деятельности.

Предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией в организации: развитие личности работника; расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника; улучшение качества мероприятий по досугу персонала; возможность воплощения творческих начинаний работников, направленных на повышение эффективности труда, планирование карьерного роста.

Учреждение еще совсем молодое и находится в стадии становления и еще не в полной мере раскрылся потенциал Центра, как культурно-досугового центра с привлекательным обликом для посетителей всех возрастных и социальных групп. Раскрытие потенциала в рамках правильно выстроенного управления, в свою очередь позволит пробудить общественную активность и развить в посетителях интерес к самореализации, познанию, коллективному досугу, здоровому образу жизни; будет способствовать росту гражданского самосознания, причастности к культурно-историческим традициям, повышению интеллектуального статуса города, воспитанию у населения чувства патриотизма и любви к малой родине, что соответствует стратегическим задачам в области государственной культурной политики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) ст. 123.22 от 30.11.1994 (ред. от 29.12.2017) // Доступ из некоммерческой интернет-версии справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
  2. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7–ФЗ «О некоммерческих организациях» (ред. от 31.12.2017) // Доступ из некоммерческой интернет-версии справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
  3. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2014. – 463 с.
  4. Аничкова А. А. Пути повышения эффективности управления муниципальной собственностью / А. А. Аничкова // Проблемы теории и практики упр. – 2014. – № 7. – С. 32–38.
  5. Арустамов Э.А. Организация предпринимательства: учебное пособие / Э. А. Арустамов, А.И. Пахомкин, А.П. Платонов. – М.: Издательство – книга торговый центр «Маркетинг», 2013. – 249 с.
  6. Астахов Ю.В. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения муниципальной службы // Теория и практика общественного развития. – 2013. – № 8. – С. 66–72.
  7. Блэйк Р. Р. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д. С. Мутон. – Киев: Высшая школа, 2016. – 274 с.
  8. Внедрение инновационных технологий в муниципальное управление. Анкудимова К.Ю., Гарифуллина А.Ф. Экономика и социум. 2014. № 3–1 (12). С. 82–85.
  9. Гегедюш Н.С. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие для прикладного бакалавриата / Н.С. Гегедюш, Е.В. Масленникова, М.М. Мокеев и др. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 238 c.
  10. Гишкаева Л.П. Проблемы теории и практики предпринимательства / Л.П. Гишкаева // Проблемы современной экономики. – 2013. – №2. – С. 52–58.
  11. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 455 c.
  12. Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. – М.: АСВ, 2017. – 464 c.
  13. Малыгина Т. Ю. Особенности стратегического управления государственными и муниципальными учреждениями // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 452–454.
  14. Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческой организации. 1–е изд. Сер. 69. Бакалавр и магистр. Модуль. – М.: Юрайт. 2016. – 261 с.
  15. Наумов С.Ю. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / С.Ю. Наумов, Н.С. Гегедюш и др. – М.: Дашков и К, 2016. – 556 c.
  16. Пресняков В.Ф. Предприятие как объект управления и субъект поведения / В.Ф.Пресняков, В.В.Зотов, М.А.Белова // Экономика и математические методы. – 2013. – Т.49, № 3. – С. 31–41.
  17. Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента – 2013 / Д. Ригби, Б. Билодэу // Business excellence = Деловое совершенство. – 2013. – № 8. – С. 48–54.
  18. Самоукина Н. Жесткий или мягкий менеджмент? Эксплуатация или сотрудничество? // Business excellence = Деловое совершенство. – 2014. – № 4. – C. 52–54.
  19. Селдушев В. Н. Эффективность государственного и муниципального управления // Молодой ученый. – 2016. – № 20. – С. 616–618.
  20. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. – М.: КД Либроком, 2015. – 272 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

ИНФОРМАЦИЯ ОБ УЧРЕЖДЕНИИ

Полное наименование

МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ КУЛЬТУРЫ "ЦЕНТР ДОСУГА МОЛОДЕЖИ "ЯРГРАД" ЯРАНСКОГО РАЙОНА КИРОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Сокращенное

МБУК "ЦДМ "ЯРГРАД"

Юридический адрес организации

612260, Кировская обл, Яранск г, Халтурина ул, д 21

Зарегистрировано

Дата регистрации

30.12.2015

ГРН

1154350016391

Наименование регистрирующего органа

Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 14 по Кировской области

Адрес регистрирующего органа

610047,,, Киров г,, Уральская ул, д 1

ИНН

4339010866

ОГРН

1154350016391

дата внесения в ЕГРЮЛ

30.12.2015

Отрасль

Культура и искусство

Вид деятельности

ОКВЭД

91.01

расшифровка

Деятельность библиотек и архивов

ОКПО

13691862

Руководитель

Фамилия

Махитарянц

Имя

Галина

Отчество

Владимировна

Бухгалтерское обслуживание Учреждения осуществляется в соответствии с соглашением МКУ «ЦБУК»

Работник кадров

Функции исполняет руководитель

Инженер по охране труда

Функции исполняет руководитель

Форма собственности

Муниципальная

Финансирование

Бюджетное

Вид бюджета

Местный бюджет (Яранского муниципального района)

Учредитель

Управление культуры Яранского муниципального района

Общая списочная численность работающих

19

человек

в том числе

женщин

15

человек

несовершеннолетних

---

человек

инвалидов

---

человек

иностранных граждан

---

человек

Среднемесячный фонд оплаты труда

164,5

тыс.руб.

Приложение 2

Приложение 3

Оценка качества работы МБУК «ЦДМ «Ярград»

№ п/п

Показатель

Выполнение показателя

за период

Размер выплат

(в % от оклада)

максималь-ный

установлен-ный

1

Степень выполнения целевых показателей (индикаторов) плана мероприятий (дорожной карты) Учреждения (см. таблицу 2)

100%

10

10

2

Степень выполнения основных показателей деятельности Учреждения (см. таблицу 3)

100%

15

15

3

Степень выполнения показателей (индикаторов) качества оказания муниципальных услуг Учреждением (см. таблицу 4)

60%

15

9

4

Выполнение Соглашения между Министерством культуры Кировской области и администрацией Яранского муниципального района по заработной плате работников культуры

да

10

10

5

Выполнение Учреждением муниципального задания

да

5

5

6

Отсутствие необоснованной дебиторской задолженности, просроченной кредиторской задолженности

да

5

5

7

Эффективное и рациональное использование бюджетных средств, соблюдение финансовой дисциплины

да

10

10

8

Отсутствие замечаний от проверяющих органов по результатам проверок деятельности Учреждения

да

10

10

9

Соблюдение утвержденных лимитов потребления по энерго-, водо- и тепло-ресурсам

да

10

10

Итого по п.п. 1-9

90

85

Таблица 2

Целевые показатели (индикаторы) плана мероприятий (дорожной карты) Учреждения

№ п/п

Показатель

Выполнение показателя за период

Количество условных единиц

максимально

факт

1

Увеличение численности участников культурно-досуговых
мероприятий по сравнению с предыдущим годом, человек

да

1

1

2

Увеличение количества выставочных проектов, осуществляемых
в муниципальных образованиях области, мероприятий

да

1

1

3

Увеличение доли детей, привлекаемых к участию в творческих
мероприятиях, в общем числе детей, человек

да

1

1

Увеличение посещаемости учреждений культуры, человек

да

1

1

Увеличение доли прироста числа участников культурно-массовых
мероприятий, %

да

1

1

Темп роста участников клубных формирований, человек

да

1

1

ИТОГО

6

6

Степень выполнения

100%

Таблица 3

Основные показатели деятельности Учреждения

№ п/п

Показатель

Выполнение показателя за период

Количество условных единиц

плановое

фактическое

максимально

факт

1

Количество мероприятий

260

289

1

1

3

Доходы от платных услуг

315208,00

315208,00

1

1

Количество клубных формирований

9

11

1

1

ИТОГО

3

3

Степень выполнения

100%

Таблица 4

Индикаторы качества оказания муниципальных услуг (выполнения работ)

№ п/п

Показатель

Выполнение показателя

за период

Количество условных единиц

максимально

факт

1

Наличие локальных актов Учреждения, устанавливающих порядок контроля за качеством оказания услуги (выполнения работы), наличие конкретного должностного лица в Учреждении, в должностных обязанностях которого закреплено осуществление контроля за качеством оказания услуги (предоставления работы), учет проверок и выявленных недостатков

нет

40

0

2

Разнообразие тематической направленности проводимых выставок, ярмарок народного творчества, ремесел (не менее 3 направлений в год)

3 направления

30

30

3

Участие в международных, всеройсскийх, межрегиональных и областных смотрах, конкурсах, фестивалях

4 областных

30

30

ИТОГО

100

60

Степень выполнения

60%