Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенности постиндустриальной экономики и интеграция России в мировое экономическое сообщество ставят перед современными организациями задачу долговременного и устойчивого роста. Решение этой задачи возможно только на основе формирования потенциала развития организации с учетом факторов внешней среды, определяющих характер социально-экономических преобразований.

Современный бизнес должен адаптироваться к новым экономическим реалиям, к высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Усложнение рыночного пространства, вызванное развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, обусловливает возрастание значимости стратегического менеджмента. Как отмечает американский экономист Дж. Траут, «…успех связан… не с правильными методами, не с правильными ролевыми моделями, не с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, чтобы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной, верной стратегии»[28;17].

Стратегический менеджмент является интегрирующей концепцией управления, которая объединяет различные разделы научного знания – менеджмент, маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства, информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты функционирования организации.

При всей важности стратегического менеджмента как технологии определения перспектив развития хозяйствующих субъектов, в практической деятельности отечественных организаций стратегическому управлению уделяется недостаточно внимания. Нередко на практике организация обходится провозглашением стратегических установок руководства, имеющих интуитивный, субъективный характер. Стратегический анализ часто проводится бессистемно, эпизодически, без четко сформулированных задач и формализованных целей, без привлечения персонала. Это приводит к неадекватной оценке ситуации, к принципиальным ошибкам при принятии стратегических решений, а также купущенным стратегическим возможностям.

Исходя из этого, возникает насущная потребность в том, чтобы показать роль стратегии в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Также особое значение имеет систематизация видов стратегического анализа, что позволит разработать управленческие решения, которые могут составить основу перспективной стратегии и определить направления развития организации.

В качестве теоретической базы исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления.

Важность, значимость и своевременность решения поставленных вопросов и определяет актуальность и востребованность настоящего исследования.

Объектом исследования является стратегическая деятельность ОАО «Отделстрой», осуществляющая свою деятельность на рынке строительных и отделочных работ. Предметом исследования являются инструменты стратегического управления организации, используемые для выбора направлений развития.

Цель исследования курсовой работы заключается в разработке на основе инструментария стратегического менеджмента стратегических ориентиров развития организации, адекватных высокому уровню сложности и изменчивости современного рынка.

Цель, поставленная в работе, обусловила необходимость решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического развития организации;

- провести комплексный анализ деятельности ОАО «Отделстрой»

- разработать стратегию развития исследуемой организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегического менеджмента и последовательность этапов разработки стратегии предприятия

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией

Стратегический менеджмент (управление) – управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям[31;93].

Основными задачами стратегического планирования являются:

1.Адаптация к внешней среде;

2.Внутренняя координация;

3.Распределение ресурсов;

4.Организационное стратегическое предвидение.

Стратегия– обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия - есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности[13;103].

Рассмотрим схематически процесс стратегического менеджмента на рисунке 1, он представлен пятью этапами:

1. анализ текущего состояния;
2. обзор будущих перспектив;
3. установление будущего курса;
4. внедрение стратегии (введение ее в действие);
5. оценка и контроль стратегии.

Рассмотрим эти этапы более подробно:

1. На первом этапе определяется миссия фирмы. При этом, как видно из схемы, одновременно осуществляется оценка (определение) настоящей и прошлой стратегий, диагностика настоящих и прошлых действий. Все действия данного этапа взаимосвязаны между собой. Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии. Миссия – это основная общая цель организации[12;84].

ОБЗОР БУДУЩИХ ПЕРСПЕКТИВ

Анализ долгосрочных целей

УСТАНОВЛЕНИЕ БУДУЩЕГО КУРСА

АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Определение миссии

Оценка (определение) настоящей и прошлой стратегии

Диагностика настоящих и прошлых действий

Анализ внутренних ресурсов

Оценка внешней среды

Сравнение стратегических альтернатив

Бизнес–

альтернативы

Корпоративные альтернативы

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ (ВВЕДЕНИЕ ЕЕ В ДЕЙСТВИЕ)

Функциональные стратегии

Организационные структуры

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

Рисунок 1 – Процесс стратегического менеджмента

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия – инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации после ее неформального обсуждения наиболее компетентными сотрудниками организации.

При разработке миссии также стоит учитывать интересы заинтересованных групп:

-персонал - от него зависят темпы, с которыми будут происходить изменения, заинтересованы в достойном и справедливом вознаграждении;

-покупатели - миссия определяет какие товары предоставляет фирма, на каких рынках работает;

-акционеры и партнеры - заинтересованы в получении оптимальной прибыли.

2. На втором этапе осуществляется анализ долгосрочных целей, для чего постоянно осуществляются оценка внешней среды и анализ внутренних ресурсов. Следует отметить что, как и на предыдущем этапе, все действия взаимосвязаны по месту и времени между собой.

Цели – это конкретные конечные результаты в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. У цели должны присутствовать следующие характеристики:

• измеримость,
• конкретность,
• достижимость,
• совместимость - цели не должны быть противоречивыми,
• сопоставимость - соответствие каждой цели в иерархии целей цели более высокого уровня,
• приемлемость - для тех, кому придется их достигать,
• гибкость - возможность корректировки в связи с непредвиденными изменениями.

Техника постановки целей SMART, т.е. постановка целей «По умному» является общепризнанной и обязательным навыком любого менеджера.

SMART – это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

S – конкретность – первое требование к задачи, которое задает конкретность целей (ее специфичность), специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато). Данный параметр определяет какие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется.

M – измеримость – возможность измерения степени достижения – одно из ключевых требований в постановке задач при переходе на стандарт управления по целям. Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируйте ресурсы, координируйте приоритеты и учитывайте динамику бизнес-окружения.

А – достижимость, обеспеченность ресурсами – сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима, речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотрудникам, то у него есть разумные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи. Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

R – четвертое требование к правильно поставленной цели – ее релевантность. В основном речь идет о том, что отсутствует (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) не контролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель. Иногда лучше уточнить задачу, т.к. в новой формулировке она может быть более кон6кретной и понятной исполнителю. Ведь очень важно, чтобы сотрудник принял релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего от его усилий.

T – временные сроки – последнее требование к постановке задачи, с точки зрения порядка но не важности – это указание временных сроков исполнения целей(задач). Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственность за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами. При постановке целей первое наиболее традиционное решение о временной составляющей задачи – указание крайнего срока ее исполнения.

На этом этапе также проводится структуризация целей, т.е. определяются иерархические цели. Инструментом для этого служит дерево целей[7;346].

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели является точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

3. На третьем этапе происходит сравнение стратегических альтернатив, для чего формулируются и обосновываются корпоративные и бизнес-альтернативы (последние могут выполнять в недиверсифицированных компаниях и роль общекорпоративных стратегий). Здесь дерево целей может переформироваться в дерево решений – схематическое представление сложного процесса принятия решений для выполнения какой-либо цели. Дерево решений является формальным описанием проблемы, а ветви дерева представляют различные альтернативы выбора. Метод относится к области исследования операций, где он применяется для оптимизации решений. Оптимизация обеспечивается, прежде всего, за счет однозначно определяемых вероятностей возникновения каждой из стратегических альтернатив.

1.2 Основные виды стратегий и оценка их эффективности

Исходя из разных классификаций существуют различные виды стратегий, рассмотрим основные классификации:

- Виды стратегий по функциональному признаку

Стратегии по функциональному признаку подразделяются на 2 группы:

1. функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю среду, к ней относятся:

1. планирование

2. контроль

3. координация

4. структурное построение

5. мотивация

6. информационное обеспечение

2. функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней среде.

ко второй 2 группа:

1. инвестиционные – стратегии формирования инвестиционного портфеля, состоят их двух групп:

1) стратегии, направленные на расширение деятельности:

- стратегия концентрического роста;

- стратегия интегрированного роста;

- стратегия диверсификации;

2) стратегии целенаправленного сокращения:

- стратегия сокращения (свертывания) - продажа хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу;

- стратегия сокращения расходов - связана с сокращением источников затрат или источников убытка;

- стратегия «сбора урожая» - Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу max. доходов в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу;

- стратегия ликвидации - фирма в краткосрочный период ликвидирует хозяйственное подразделения для перераспределения сил.

2. ресурсосберегательные - представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков;

3. политические:

1) стратегия игнорирования состояния в проведении политики, позволяющей на учитывать политические изменения и не реагировать на мнения общественных организаций;

2) стратегия учета политических интересов – активная политическая позиция, формируется через механизм политического лоббирования;

3) Стратегия создания стратегических альянсов (поиск союзников);

4. экологические - стратегии заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов и выпуску экологически чистой продукции;

5. технологические – ориентированные на введение инновации:

1) наступательная характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах конкуренции. В основном это малые предприятия;

2) оборонительная, чтобы удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках. Главная ее функция: активизировать соотношение «затраты – результаты», требует интенсивных НИОКР;

3) имитационная – при производстве копируются основные потребительские свойства нововведений, которые были выпущены лидерами рынка. Основной принцип – «время – деньги».

6. маркетинговые - это стратегии ключевого результата деятельности организации.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ОТДЕЛСТРОЙ»

2.1 Характеристика ОАО «Отделстрой»

ОАО «Отделстрой» - это крупная фирма по выполнению отделочных строительных работ на вновь строящихся объектах и ремонтно-строительных на реконструированных объектах. ОАО «Отделстрой» ведет свою деятельность в городе Архангельске и Архангельской области, продукцию из древесины по отдельным заказам поставляет в другие регионы России.

В настоящее время ОАО «Отделстрой» представляет собой строительную компанию с развитой материально-технической и производственной базой. Несмотря на трудности, Отделстрой развивается, расширяя сферу своих услуг. Акционерное общество является членом некоммерческого партнерства «Саморегулируемая организация «Межрегиональное объединение строителей» и имеет лицензию на осуществление деятельности по реставрации объектов культурного наследия. Главной же ценностью нашего предприятия являются люди. Коллектив, численность которого превышает 300 человек, состоит из высококвалифицированных инженерно-технических работников и специалистов, плотников, гранитчиков, штукатуров, плиточников, маляров, электриков, сантехников и работников других специальностей[33].

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Отделстрой» (сокращенное:ОАО «Отделстрой»).

Место нахождения: 163061 г. Архангельск, ул. К.Либкнехта, 18/2.

Производственные цеха и склады расположены по адресу: г. Архангельск, Талажское шоссе,11.

Исторически специализированный трест «Отделстрой» был организован в 1962 году на базе Управлений отделочных работ №1,2,3 при строительно-монтажных трестах №1, 2, 3. Цель возникновения предприятия – индустриализация производства, более эффективное использование строительных машин и механизмов, предназначенных для отделочных работ, совершенствование технологических процессов.

В 70-80 гг. в г. Архангельске широко велось жилищное строительство. Деятельность треста тогда была ориентирована в основном на отделку жилых зданий. Кроме того «Отделстрой» выполнял весь комплекс отделочных работ общественных зданий и сооружений, и занимал лидирующее положение в строительной отрасли города Архангельска.

Но в 1990 гг. в строительстве, также как и в других отраслях экономики, наблюдался спад производства. В связи с резким сокращением инвестиций со стороны государства строительство новых объектов в г. Архангельске сократилось до минимума, объем отделочных работ резко упал. Трест переживал тогда не лучшие времена. Объем работ резко снизился и, как следствие, пришлось сократить численность работников более чем в 2 раза.

Настала необходимость реорганизации предприятия, отыскание своей ниши на рынке строительных услуг. В первую очередь было решено провести акционирование предприятия. Акционерное общество – организационная форма объединения финансовых средств предприятий, организаций и отдельных лиц (акционеров) путем выпуска в обращение и продажи акций. Акционерное общество признается юридическим лицом и отвечает по обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества.

29 апреля 1992 года в процессе приватизации государственного предприятия «Специализированный трест Отделстрой» было создано акционерное общество открытого типа «Отделстрой» с принятием и регистрацией соответствующего устава.

Тогда же ОАО «Отделстрой» частично перепрофилировало свою деятельность. Наряду с отделочными работами стали выполнять реставрационные, сантехнические, электромонтажные, ремонтно-строительные работы и другие работы.

Общество учреждено в 1992 году, комитетом по управлению государственным имуществом Архангельской области в результате преобразования государственного предприятия «Специализированный трест «Отделстрой» и является его правопреемником.

В настоящее время предприятие выполняет следующие виды работ:

- выполнение строительно-монтажных работ;

- выполнение отдельных видов проектных работ;

- деятельность, связанная с обследованием состояния, консервацией, реставрацией и ремонтом памятников истории и культуры;

- металлообработка;

- деревообработка (оконные и дверные блоки, элементы лестниц в двухуровневые квартиры и офисы, строганные погонажные изделия, встроенную мебель);

- производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

- устройство и ремонт твердотопливных печей и дымоходов;

- оптовая торговля (лицензия мэрии на право торговли).

ОАО «Отделстрой», учитывая значительное число работников и для их полной занятости ориентируется, прежде всего на объекты, строящиеся на средства выделяемые из федерального, областного и городского бюджетов. А так как таких объектов явно недостаточно, их финансирование нестабильно, то ОАО «Отделстрой» находится в сложном финансовом положении. Учитывая сложную экономическую обстановку в нашем регионе и в частности в строительной отрасли, наличие значительного числа фирм конкурентов, ОАО «Отделстрой» должно изыскивать все способы и возможности, чтобы выстоять в конкурентной борьбе, обеспечить финансовую устойчивость и стабильность работы.

Существующий рынок отделочных работ г. Архангельска характеризуется наличием большого числа мелких отделочных фирм, которые благодаря своим размерам имеют более выгодное положение в части ценовой конкуренции, чем ОАО «Отделстрой». Эти фирмы обычно имеют небольшую гибкую систему управления, невысокие накладные расходы и могут применять упрощенную систему налогообложения. И в части ценообразования рассматриваемое общество проигрывает конкурентам.

В то же время ОАО «Отделстрой» имеет и свои положительные стороны, которые заметно выделяют эту фирму из массы остальных.

Во-первых, благодаря своим размерам предприятие способно в сравнительно небольшой срок произвести ремонтные работы на больших пространственных помещениях. В настоящее время на рынке Архангельска существует немало предприятий, которые располагаются в старых производственных зданиях, требующих как косметического, так и капитального ремонта.

Во-вторых, долгосрочное существование общества на рынке отделочных работ, его относительная устойчивость и положительная деловая репутация. Соблюдение сроков и качества выполняемых работ помогло обществу заметно укрепится на рынке.

В-третьих, ОАО «Отделстрой» является выполнение большого ассортимента услуг, т.е. предприятие может поддерживать менее рентабельные производства за счет более прибыльных. Такое положение позволяет выполнять работы, которые не приносят много выгоды, но в тоже время позволяют удерживать некоторых клиентов, для которых фактор наличия такой услуги может быть решающим в части выбора подрядчика. Здесь для улучшения своего финансового положения необходимо рассмотреть новые виды работ, которые могут вызвать интерес у уже существующих клиентов фирмы и привлечь новых покупателей.

В связи с невозможностью ведения ценовой конкуренции ОАО «Отделстрой» постепенно теряет своих коммерческих клиентов с небольшими объемами работ. Таким образом, руководству ОАО «Отделстрой» следует рассмотреть возможности снижения постоянных затрат путем организации производства более прибыльных и рентабельных видов продукции, работ и услуг.

2.2. Комплексная диагностика конкурентной среды ОАО «Отделстрой»

Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию ОАО «Отделстрой» применяется PEST-анализ, который представлен в табл. 2.

Таблица 2 - PEST-анализОАО «Отделстрой»

Политика	Экономика
- Налоговые реформы - Отношение правительства к ипотечному кредитованию - Принятие новых законов и норм, регулирующих экономические процессы - Выборы в Областное собрание - Выборы в Городской совет	- Темпы инфляции; - Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ - Рост цен на топливо - Цикличность развития отрасли -Общая характеристика рыночной ситуации - Увеличение применения конкурсных закупок
Социум	Технология
- Изменение в уровне и стиле жизни - Демографические изменения - Повышенное внимание общества к экологическому фактору - Отношение к образованию	- Разработка новых видов отделочных работ и материалов - Новые технологии применяемые при строительстве зданий, сооружений

Большое влияние на работу Общества имеет политика правительства к ипотечному законодательству и налоговые реформы. Так поддержка ипотечного кредитования приведет к увеличению строящегося жилья, а как следствие увеличению отделочных работ. Налоговые реформы могут сказаться на затратах Общества, например, снижение единого социального налога до 20 % существенно скажется на формировании затрат ОАО «Отделстрой» с большой численностью персонала.

Общая характеристика рыночной ситуации, а также темпы инфляции сказываются на том, имеет ли население свободные денежные средства, которое оно может потратить на строительство и отделку жилья. Цикличность развития отрасли определяет темпы роста отрасли, а значит и возможные объемы производства. В настоящий момент экономика, как и отрасль находятся в стадии подъема (несмотря на происходящий в стране кризис), который продержится по мнению специалистов ещё несколько лет.

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ влияет на финансовое состояние ОАО «Отделстрой», поскольку у Общества недостаточно собственного капитала, и оно в большей части использует платные заемные средства. Так как в структуре себестоимости велика доля транспортных расходов, также имеет значение и рост цен на топливо.

Увеличение применения конкурсных закупок, особенно касаемо крупных объектов социальной сферы даст возможность ОАО «Отделстрой» получать крупные заказы за счет своих преимуществ.

Изменения в уровне и стиле жизни также сказываются на возможности и готовности Общества вложить деньги в отделку, реконструкцию и реставрацию. Демографический фактор определяет потребность в количестве жилья. Повышенное внимание Общества к экологическим факторам требует экологической безопасности выполняемых работ и используемых материалов, величину налогов, связанных с загрязнением окружающей среды. Отношение Общества к образованию влияет на наличие квалифицированной рабочей силы. Так в последнее время все больше экономически активного населения стремится получить высшее образование, в результате чего предприятия испытывают недостаток квалифицированных рабочих, в следствие этого органы государственной власти настаивают на ограничении доступности высшего образования.

В технологическом плане наибольшее влияние оказывает появление новых технологий в строительстве и новых видов отделочных работ и материалов, в результате чего Обществу приходится корректировать состав персонала и его квалификацию.

Таким образом, в ближайшую перспективу развитие дальней внешней среды со стороны политического и экономического факторов благоприятно отразится на деятельности ОАО «Отделстрой», и его рыночное и финансовое положение зависит от внутренней способности Общества приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Проведем анализ деятельность ОАО «Отделстрой» на основе модели 5 сил М. Портера.

1. Конкуренты.Если судить по объемам работ, то ОАО «Отделстрой» является несомненным лидером в области. Существующий рынок строительно-монтажных и отделочных работ г. Архангельск характеризуется наличием большого числа мелких фирм, которые благодаря своим размерам имеют более выгодное положение в части ценовой конкуренции, чем ОАО «Отделстрой». Эти фирмы обычно имеют небольшую гибкую систему управления, невысокие накладные расходы и могут применять упрощенную систему налогообложения. И в части ценообразования рассматриваемое Общество проигрывает конкурентам.

Тем не менее, основными конкурентами общества являются фирмы с возможностью выполнения работ стоимостью от 0,5 до 1,5 млн. руб. с численностью рабочих от 30 до 70 чел. Эти фирмы соотносятся с одним участком ОАО «Отделстрой», но при этом не имеют собственных баз и имеют маленький аппарат управления. Такие фирмы могут конкурировать с Обществом не только по ценам, но и по возможности выполнения больших объемов работ. Потенциальным конкурентом ОАО «Отделстрой»является одна строительная фирма – компания «ЛЭК». Анализируя работу этой фирмы, следует отметить сильные стороны:

• гибкость в управлении инвестиционным процессом;
• эффективная мотивация персонала;
• четко отлаженные организационные структуры.

К слабым сторонам конкурирующей фирмы следует отнести:

• недостаточная техническая оснащенность (слаборазвитая или отсутствие таковой – производственно-технической базы);
• продолжительность работы фирмы на строительном рынке;
• недостаток квалифицированных специалистов, способных выполнять весь комплекс строительных работ.

В связи с невозможностью ведения ценовой конкуренции ОАО «Отделстрой» постепенно теряет своих коммерческих клиентов с небольшими объемами работ. Таким образом, руководству ОАО «Отделстрой» следует рассмотреть возможности снижения постоянных затрат путем организации производства более прибыльных и рентабельных видов продукции, работ и услуг, что позволит Обществу сохранять существующие рынки и в то же время работать эффективно.

1. Товары-заменители. Как таковых работ – заменителей в строительных, отделочных и реставрационных работах нет. Здесь приближенно можно рассмотреть предпочтение общества в расходовании своих средств, так например, вместо ремонта можно потратить денежные средства на покупку автомобиля или отдых.
2. Новые конкуренты.Для вхождения в данный бизнес требуются большие объемы инвестиций и оборотных средств, поэтому можно сказать, что появление новых конкурентов мало возможно. Активные инвесторы, пришедшие на строительный рынок из других городов, могут ослабить экономический потенциал строительных организаций, диктуя условия, на которых будут брать на «субподряд». Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути потенциальных «пришельцев».
3. Влияние поставщиков. На рынке поставщиков материалов функционирует множество фирм, в результате чего влияние поставщиков на Общество незначительно. При этом как поставщики, так и строительно-отделочные организации стремятся к долгосрочности их отношений. Тем не менее, отсутствие оборотных средств не позволяет Обществу пользоваться скидками за опт и неиспользование товарного кредита.
4. Влияние заказчиков. Так как Общество ориентируется на большие заказы, а крупных клиентов не много, то часто бывает, что они начинают диктовать свои условия в отношении затрат в процессе строительства и отделки. Кроме того, крупными заказчиками являются муниципальные организации, финансирование которых ограничено городским или областным бюджетом, в результате чего может возникнуть дебиторская задолженность, в том числе просроченная.

При увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводит к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Следует заметить, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопления объема производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства. Рабочие ОАО «Отделстрой» имеют большой опыт работы и знают особенности технологических процессов строительства и отделки, поэтому можно говорить об эффекте кривой опыта и использовать его для снижения себестоимости продукции.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию. Сильные и слабые стороны внутренней среды фирмы в такой же мере как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ОАО «Отделстрой»

	Возможности 1. Расширение доли фирмы на рынке услуг 2. Привлечение новых заказчиков 3. Выпуск новых видов продукции в цехах производственной базы	Угрозы 1. Ухудшение экономической ситуации в стране (инфляционные процессы) 2.Влияние со стороны конкурентов 3. Дефицит квалифицированных работников на рынке рабочей силы
Сильные стороны 1. Наработанная годами репутация 2. Надежность 3. Высокий уровень используемых технологий 4. Хорошо оснащенная техническая база 5. Профессионализм	Поле «Сив» (сильные возможности) 1. Способность выполнять большие объемы работ в ограниченные сроки на стратегических объектах города 2. Возможность производства новых видов продукции или работ 3. Привлечение новых высококвалифицированных работников.	Поле «СиУ» (сила и угрозы) 1. Активизировать влияние на легитимное распределение финансовых ресурсов в строительной отрасли 2. Постоянно быть в курсе всех изменений в уровне спроса. 3. Недостаток финансовых средств повлияет на переоснащение технической базы.
Слабые стороны 1. Слабый маркетинг 2. Неэффективная мотивация персонала 3. Высокая зависимость от заказчиков 4. Неустойчивое финансовое положение	Поле «СЛВ» (слабые возможности) 1. Провести кардинальные структурные изменения в управлении организацией 2. Существенно влиять на приток высококвалифицированных специалистов (рабочих и ИТР) 3. Поиск новых возможностей финансирования бизнеса	Поле «СЛУ» (слабость и угрозы) 1.Риск того, что организация не сможет обеспечить финансовую устойчивость из-за уменьшения числа заказчиков 2. Недостаток высококвалифицированных специалистов не сможет обеспечить качество выполняемых работ, а следовательно повлечет за собой потерю части заказчиков.

Таким образом, главными достоинствами ОАО «Отделстрой» является:

- наработанная годами репутация и надежность;

- способность выполнять технологически сложные виды строительных и реставрационных работ в сравнительно больших объемах и в ограниченные по времени сроки;

- хорошо оснащенная производственно-техническая база;

- квалифицированный состав ИТР и рабочих.

К наиболее слабым сторонам относятся малоэффективная организационная структура управления и неустойчивое финансовое положение, а именно:

- слабый маркетинг;

- явный недостаток информации и мотивации персонала;

- отсутствие четкого планирования на определенные периоды;

- нет систематического четкого анализа результатов по видам и срокам исполнения работ по отдельным подразделениям, по загруженности и использованию производственных мощностей и людских ресурсов.

Указанные слабые стороны ОАО «Отделстрой»значительно ослабляют позиции в конкурентной борьбе. Для эффективного использования производственных мощностей необходимо обеспечить выпуск новых видов продукции, востребованной на рынке.

Сложившаяся ситуация на рынке строительно-монтажных и отделочных работ весьма привлекательна как для самого ОАО «Отделстрой», так и для конкурентов. Отрасль строительства и отделочных работ растет, и успешность существования на рынке зависит, в основном, от внутренних возможностей Общества.

2.3 Анализ финансовой деятельности ОАО «Отделстрой»

Анализ финансового состояния ОАО «Отделстрой» выполнен за период с 01.01.2015 по 31.12.2015 г. на основе данных бухгалтерского баланса (ПРИЛОЖЕНИЕ Б) и отчета о прибылях и убытка (ПРИЛОЖЕНИЕ В). Качественная оценка значений финансовых показателей организации проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль – «Строительство», класс по ОКВЭД – 45).

В таблице 4 представлена структура имущества и источники его формирования.

Таблица 4 - Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя				Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.		в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	2014	2015	на начало 2015 г.	на конец 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Внеоборотные активы	8 193	9 408	8,2	18,2	+1 215	+14,8
в том числе: основные средства	4	4	<0,1	<0,1	–	–
нематериальные активы	8 188	9 088	8,2	17,6	+900	+11
2. Оборотные, всего	91 778	42 330	91,8	81,8	-49 448	-53,9
в том числе: запасы	22 595	15 318	22,6	29,6	-7 277	-32,2
дебиторская задолженность	16 655	3 777	16,7	7,3	-12 878	-77,3
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	44 891	22 825	44,9	44,1	-22 066	-49,2
Пассив
1. Собственный капитал	19 412	19 225	19,4	37,2	-187	-1
2. Долгосрочные обязательства, всего	3 273	2 423	3,3	4,7	-850	-26
в том числе: заемные средства	2 720	2 000	2,7	3,9	-720	-26,5
3. Краткосрочные обязательства, всего	77 286	30 090	77,3	58,2	-47 196	-61,1
в том числе: заемные средства	2	1	<0,1	<0,1	-1	-50
Валюта баланса	99 971	51 738	100	100	-48 233	-48,2

По результатам анализа, представленного в таблице 4 можно отметить, что активы по состоянию на 31.12.2015 характеризуются таким соотношением: 18,2% внеоборотных активов и 81,8% текущих. Активы организации за весь период уменьшились на 48 233 тыс. руб. (на 48,2%).

Учитывая уменьшение активов, необходимо отметить, что собственный капитал уменьшился в меньшей степени – на 1%. Отстающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов – фактор положительный.

Снижение величины активов организации связано, в первую очередь, со снижением следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

• краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) – 13 000 тыс. руб. (26,3%)
• дебиторская задолженность – 12 878 тыс. руб. (26%)
• денежные средства и денежные эквиваленты – 9 066 тыс. руб. (18,3%)
• запасы – 7 277 тыс. руб. (14,7%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение произошло по строке «кредиторская задолженность» (-46 625 тыс. руб., или 96,7% вклада в снижение пассивов организации за анализируемый период).

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «нематериальные активы» в активе (+900 тыс. руб.).

На 31 декабря 2015 г. собственный капитал организации равнялся 19 225,0 тыс. руб. За последний год собственный капитал организации практически не изменился, снизившись всего на 187 тыс. руб.

Оценка стоимости чистых активов организации приведена в таблице 5.

Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2015 намного (в 4 806,3 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации.

Таблица 5 - Оценка стоимости чистых активов организации

Показатель	Значение показателя				Изменение
	в тыс. руб.		в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	2014	2015	на начало 2015 г.	на конец 2015 г.
1. Чистые активы	19 412	19 225	19,4	37,2	-187	-1
2. Уставный капитал	4	4	<0,1	<0,1	–	–
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	19 408	19 221	19,4	37,2	-187	-1

При этом следует отметить снижение чистых активов на 1% за год. Несмотря на нормальную относительно уставного капитала величину чистых активов, их дальнейшее снижение может привести к ухудшению данного соотношения.

Расчет коэффициентов ликвидности представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Коэффициентов ликвидности

Показатель ликвидности	Значение показателя		Изменение показателя (гр.3 - гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	2014	2015
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,20	1,41	+0,21	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
2. Коэффициент критической ликвидности	0,91	0,90	-0,01	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,6 и 1,0.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,59	0,76	+0,17	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

По состоянию на 31.12.2015 при норме 2 коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,41. Несмотря на это следует отметить положительную динамику – за анализируемый период коэффициент текущей ликвидности вырос на 0,21.

Значение коэффициента критической ликвидности (0,90) оказалось ниже допустимого. Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

Соответствующим норме оказался коэффициент абсолютной ликвидности (0,76 при норме 0,2). При этом за 2015 год коэффициент вырос на 0,17.

Ниже в таблице 7 приведены основные финансовые результаты деятельности ОАО «Отделстрой» за год и аналогичный период прошлого года.

Таблица 7 - Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Отделстрой»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.		Изменение показателя		Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2014	2015	тыс. руб. (гр.3 - гр.2)	± % ((3-2) : 2)
1. Выручка	181 074	258 321	77 247	+42,7	219 698
2. Расходы по обычным видам деятельности	178 283	255 866	77 583	+43,5	217 075
3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2)	2 791	2 455	-336	-12	2 623
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-1 485	-1 616	-131	↓	-1 551
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	1 306	839	-467	-35,8	1 073
6. Проценты к уплате	236	73	-163	-69,1	155
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-80	-522	-442	↓	-301
8. Чистая прибыль (убыток)   (5-6+7)	990	244	-746	-75,4	617
9. Совокупный финансовый результат периода	990	244	-746	-75,4	617

Из «Отчета о финансовых результатах» следует, что за год организация получила прибыль от продаж в размере 2 455 тыс. руб., что составляет 1% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 336 тыс. руб., или на 12%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 77 247 и 77 583 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение расходов (+43,5%) опережает изменение выручки (+42,7%)

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация, в отличие от прошлого года, учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.

Убыток от прочих операций за год составил 1 689 тыс. руб., что на 32 тыс. руб. (1,9%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года.

Сопоставление чистой прибыли по данным «Отчета о финансовых результатах» и бухгалтерского баланса показало, что в 2015 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 431 тыс. руб.

Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в форме №2 «Отчет о финансовых результатах» (стр. 2450) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 1180 «Отложенные налоговые активы» Баланса. Такая же проблема имеет место и с показателем отложенных налоговых обязательств – данные «Отчета о финансовых результатах» расходятся с соответствующим показателем бухгалтерского баланса. Выявленную неточность подтверждает и то, что даже в сальдированном виде отложенные налоговые активы и обязательства в форме №1 и форме №2 за отчетный период не совпадают.

Анализ рентабельности представлен в таблице 8.

Все три показателя рентабельности за год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.

Таблица 8 - Анализ рентабельности деятельности ОАО «Отделстрой»

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)		Изменение показателя
	2014	2015	коп., (гр.3 - гр.2)	± % ((3-2) : 2)
1	2	3	4	5
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 6%.	1,5	1	-0,5	-38,3
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	0,7	0,3	-0,4	-55
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	0,5	0,1	-0,4	-82,7
4. Рентабельность активов	0,5	0,7	+0,2	-
5. Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)	1,6	1	-0,6	-38,7
6. Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.	5,5	11,5	+6	+107,7

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 1% от полученной выручки. Однако имеет место падение рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за аналогичный период года, предшествующего отчётному, (-0,5%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за последний год составил 0,3%. Это значит, что в каждом рубле выручки ОАО «Отделстрой» содержалось 0,3 коп.прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Далее в таблице 9 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата вложенных в предпринимательскую деятельность средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 9 – Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)

Показатель оборачиваемости	Значение в днях
	2015
Оборачиваемость оборотных средств (отношение средней величины оборотных активов к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: 174 и менее дн.)	27
Оборачиваемость запасов (отношение средней стоимости запасов к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: 39 и менее дн.)	25
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение средней величины дебиторской задолженности к среднедневной выручке; нормальное значение для данной отрасли: 96 и менее дн.)	2
Оборачиваемость кредиторской задолженности (отношение средней величины кредиторской задолженности к среднедневной выручке)	10
Длительность операционного цикла, дн	27
Длительность финансового цикла, дн	17

Оборачиваемость активов за 2015 г. показывает, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 107 календарных дней. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 27 дней.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда. В данном случае производительность труда рассчитана как отношение выручки от реализации к средней численности работников.

За последний год производительность труда составила 959 тыс. руб./чел.

В приведенной ниже таблице 10 рассчитаны показатели, содержащиеся в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994).

Таблица 10 - Определение неудовлетворительной структуры баланса

Показатель	Значение показателя		Изменение (гр.3-гр.2)	Нормативное значение	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
	2014 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,20	1,41	+0,21	не менее 2	не соответствует
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,12	0,23	+0,11	не менее 0,1	соответствует
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	x	1,06	x	не менее 1	соответствует

Поскольку один из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности) на последний день анализируемого периода оказался меньше нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (1,06) указывает на реальность восстановления в ближайшее время нормальной платежеспособности.

Для достижения поставленных целей одним из дальнейших вариантов развития ОАО «Отделстрой», позволяющих предприятию улучшить свое финансовое положение в длительном периоде, может быть стратегия диверсифицированного роста - выход на новые рынки и производство новых видов работ или товаров.

Неудовлетворительное финансовое состояние ОАО «Отделстрой», большая численность персонала и наличие производственных баз не дают возможности выигрывать в ценовой конкуренции, и Обществу приходится ориентироваться на крупные заказы на объектах социального назначения, финансирование которых ограничено городским и областным бюджетом. Так как таких заказов не много, то Общество становится все более зависимым от них. К тому же, приход на рынок отделочных работ любого крупного конкурента или усиление и укрупнение существующих фирм этой отрасли может нанести серьезный ущерб ОАО «Отделстрой», и даже привести его к ликвидации.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности, обретения рыночной устойчивости и сохранения высококвалифицированных работников, Обществу необходимо секвестировать общие затраты на выполнение работ по сравнению с основными конкурентами, для чего необходимо определить дальнейшую стратегию развития.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ОТДЕЛСТРОЙ»

3.1 Постановка целей и определение основных стратегий развития предприятия

На каждом уровне управления миссию нужно преобразовывать в конкретные стратегические цели. Миссия фирмы определяет философию фирмы и основное направление ее деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед организацией.

Миссию ОАО «Отделстрой»можно сформулировать следующим образом:

- добиться устойчивого положения на рынке в городе Архангельске и Архангельской области по удовлетворению потребностей населения в услугах отделочного, строительного и ремонтно-строительного профиля.

В качестве главной цели ОАО «Отделстрой» выбрана цель снижения общих затрат на производство работ по сравнению с основными конкурентами. Рассмотрим основные стратегии развития ОАО «Отделстрой».

Одной из стратегий ОАО «Отделстрой» может стать разделение компании на более мелкие фирмы по видам деятельности, с сохранением руководящей компании (Управления), в результате чего для каждой такой выделенной фирмы сложится более гибкая система управления, а в некоторых случаях можно будет применить упрощенную систему налогообложения. Но руководство ОАО «Отделстрой» пока не готово к реструктуризации Общества.

Экономия по статьям затрат тоже для общества неприемлема: сокращение фонда оплаты труда возможно только при уменьшении заработной платы или сокращении числа рабочих, а это означает потерю высококвалифицированного персонала. Сокращать расход материалов также невозможно, поскольку этот показатель нормирован.

Возможно также снизить затраты путем увеличения объемов производства. Здесь общество может увеличивать масштабы своей деятельности путем привлечения персонала для увеличения выполнения работ по уже освоенным видам деятельности. Но как уже говорилось выше пока ОАО «Отделстрой»не может конкурировать с мелкими фирмами в части ценовой конкуренции, поэтому дополнительное получение заказов весьма проблематично.

Также возможно применить стратегию диверсификации путем расширения ассортимента производимых товаров, работ, услуг с помощью организации на свободных помещениях производства новых видов товаров и работ, имеющих более перспективные растущие рынки. Такое развитие поможет обществу снизить долю постоянных расходов путем распределения их по всем производствам, включая новое, а в случае отсутствия жесткой конкуренции и возможности реализации новых видов товаров, работ, услуг по рыночным ценам, даже перенести на него большую часть накладных расходов.

3.2 Оценка эффективности внедрения стратегии диверсификации

В дипломнойработе ля сокращения общих затрат, по сравнению с конкурентами, в качестве стратегии развития ОАО «Отделстрой»выбрана стратегия диверсификации - организация производства новых видов товаров, работ, услуг, т.к. реализация других предлагаемых стратегий не найдет поддержки у руководства или будет слишком пассивна для общества и не принесет значительного сокращения издержек.

Для этого следует начать с исследования существующих и перспективных рынков в поисках нового, пользующегося растущим и неудовлетворенным спросом товара, работы или услуги. Финансовые средства следует привлечь путем получения банковского кредита либо приобретением оборудования в лизинг у предприятия - изготовителя, возможен лизинг под поставки готовой продукции, который выгоден тем, что после выкупа оборудования ниша на рынке остается занятой. Далее нужно приобрести при необходимости лицензии, разрешения и оборудования.

Необходимо подготовить производственно-промышленный персонал, здесь возможно, как использование собственных рабочих, включая их переквалификацию, так и наем рабочей силы со стороны, как профессионалов, так и для организации собственного обучения в зависимости от специфики производства, чем сложнее будет производственный цикл, тем больше затрат потребует обучение персонала.

Для реализации данной стратегии выбрана организация выпуска клееного профилированного бруса для производства окон.

Клееный брус - это строительный материал нового поколения, возникший на базе новых технологий и материалов в деревообработке в результате устранения недостатков, связанных с использованием традиционного цельного бруса. Ламели (доски, из которых затем склеивается брус) проходят техническую сушку до влажности 12 %, из них вырезают дефектные участки, которые понижают прочность и ухудшают внешний вид изделия, сращивают на мини-шип и, наконец, склеивают в цельный брус требуемых для строителей или производителей мебели размеров и конфигураций; при этом подбираются ламели с взаимодополнительным расположением слоев древесины, чтобы компенсировать возможные внутренние напряжения.

В последние годы все больше строительных и столярных изделий производится из клееной древесины. Это вызвано тем, что клееная древесина обладает несомненными преимуществами по сравнению с массивной. Рынок клееного бруса на данный момент достаточно широк и имеет тенденцию к развитию. Потребность в нем таких стран, как Германия, Швеция, Финляндия, огромна, и экспорт здесь практически неограничен. В России основные потребители - Москва и Санкт­-Петербург. Кроме того, клееный брус является сырьем для производства деревянных стеклопакетов, которые ныне широко востребованы на мировом рынке, жители развитых стран давно уже поняли, что деревянные окна и двери гораздо лучше, экологичнее металлопластиковых. Так и в России, несмотря на необычайную популярность пластиковых стеклопакетов, деревянные окна до сих пор любимы, востребованы, и, становятся всё более и более конкурентоспособными на российском рынке. Они красивы, прекрасно сочетаются с любой мебелью и паркетом, являются естественной частичкой интерьера для человека. Поэтому спрос на деревянные элитные окна стабильно большой.Современные деревянные окна практически ни в чём не уступают пластиковым. Их изготавливают по новейшим научным технологиям, они не только уютны и красивы, но и тепло- и звукоизолирующие, с удобной фурнитурой и стеклопакетами. Благодаря современным методам обработки древесины, уход за ними стал лёгким и приятным, и служить они стали намного дольше.

Для жителей Европы сегодня самым актуальным и важным показателем для окон является звукоизоляция, что и определяет направление и развитие «оконных» технологий. Для России же, кроме звукоизоляции, определяющим фактором является и теплоизоляция. Профессионалы утверждают, что хвойные породы древесины в России имеют более плотную структуру, которая, в свою очередь, обеспечивает более высокое тепловое сопротивление. Цены в результате на клееный отечественный брус на столичном рынке установились достаточно высокие: от 450 до 770 у.е. за кубометр из цельной древесины (в зависимости от длины) и 400-420 у.е. — за брус, изготовленный по технологии сращивания ламели.

Изготовление клееного бруса не противоречит основной миссии ОАО «Отделстрой», так как данный товар используется в той же отрасли, имеет растущий рынок сбыта и реализуется по рыночной цене, что позволит перенести на него часть накладных расходов. В то же время, данное производство займет свободные площади общества и повысит эффективность их использования. Кроме того, часть клееного бруса пойдет на использование в собственном производстве ОАО «Отделстрой», таким образом, общество сможет предложить существующим и потенциальным клиентам окна из клееного бруса, которые задействуют новый сегмент рынка – состоятельных потребителей, и получит возможность предложить им сотрудничество и в других сферах своей деятельности.

Получившиеся ламели строгают и обрезают на отрезки определённой длинны для удобства дальнейшей обработки.

На следующем этапе производится устранение природных недостатков древесины - сучков, смоляных карманов и т.п. Этот этап называется оптимизация, после него получается идеальный материал для дальнейшего изготовления деревянных окон.

Для производства трехслойного бруса необходимы идеальные ламели. Следовательно, получившиеся после оптимизации бруски необходимо срастить уже в идеальную ламель. Для этого производится нарезка шипов с обеих сторон брусков.

Далее, бруски, на автоматической линии совмещаются и склеиваются, а получившиеся ламели дополнительно стругаются. На этом, этап получения идеальных ламелей заканчивается.

После того, как получены идеального качества ламели их необходимо склеить в трёхслойный брус. Для этого на них наносится клей, они помещаются в специальный пресс, где под большим давлением, в течение нескольких десятков часов происходит склеивание ламелей в трехслойный брус. После склеивания ламелей получается трёхслойный клееный брус, являющийся основным конструктивным материалом для изготовлении деревянных окон. Трехслойный клееный брус считается правильно изготовленным только тогда, когда годовые кольца соседних ламелей направлены в противоположных направлениях. Деревянные окна, изготовленные только из такого бруса можно считать стабильными и надёжными.

Следующим этапом производства деревянных окон является изготовление из трехслойного клееного бруса оконных профилей. Брус может проходить несколько этапов обработки в зависимости от сложности требуемого оконного профиля.

Необходимое оборудование для организации производства клееного бруса представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Необходимое оборудование для организации производства клееного бруса

Оборудование	Стоимость, тыс. руб.
1. Сушильный комплекс INCOPLAN класса MODULAR и энергетическая установка WINNERW-300	1 385,6
2. Четырехсторонний строгально-калевочный автомат WINNERBL6-23	1 344,0
2. Полуавтоматический торцовочный станок STROMABTR-450	161,6
3. Полуавтоматическая линия непрерывного торцового сращивания Rautek-Long, состав оборудования: - левосторонний фрезерно-шипорезный станок МХВ-3512 - правосторонний фрезерно-шипорезный станок МХВ-3512 - клеенаносящий станок KGM-400 - пресс автоматический непрерывного прессования MZXLong	1 270,4
5 Девятиметровый гидравлический пресс Vesp6000/1350-250	1 056,0
7. Автопогрузчик ТОYОТА	480,0
8. Компрессор	48,0
9. Фрезерные головки – 2 комплекта	96,0
10. Станок для установки ножей	48,0
Итого	5 889,6

Для сокращения капитальных вложений ОАО «Отделстрой» будет приобретать 1 сушильную камеру с объемом загрузки 50 м3.

Производственная мощность сушильной камеры в год:

- Цикл сушки присредней доски породы сосна – 50 мм до 10 дней.

- Время загрузочно-выгрузочных работ на цикл – 0,5 дня.

Итого наполнений при работе сушильной камеры 330 дней: 330/10,5 = 31 раз.

Итого своими силами ОАО «Отделстрой» сможет высушить:

V_стор = 31*50 = 1550 м3

Затраты на бетонирование площадки под сушильную камеру представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Затраты на бетонирование площадки под сушильную камеру

Показатель	Количество	Цена	Стоимость, руб.
Устройство котлована:
- использование экскаватора, маш./см.	1	-	8000
- отвозка грунта, прог.	8	300	2400
- песчаная подсыпка дна котлована, м3	15	200	3000
Погружение свай (включая заработную плату рабочих, перевозку и забивку свай)	-	-	35000
Сваи, шт.	12	2500	30000
Устройство ж/б фундамента монолитного:
- доски для опалубки, м3	0,5	2500	1250
- арматура, м3	2,5	18000	45000
- бетон, м3	25	2500	62500
- вспомогательные материалы	-	-	1000
- засыпка пазух песком, м3	15	200	3000
- использование автомобильного крана маш./см.	1	-	8000
Заработная плата рабочих по бетонированию площадки	-	-	110000
Итого			309150

Требуемые капитальные вложения представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Требуемые капитальные вложения

Направление вложений	Необходимые инвестиции, тыс. руб.
Строительство бетонных площадок	309,2
Технология и оборудование (с НДС)	5889,6
Непредвиденные расходы и монтаж оборудования (10% от суммы остальных затрат)	619,9
Всего	6818,6

Расчет затрат на производство представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Переменные затраты на производство

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.	Примечания (расчет)
Сырье и материалы	23963,4
Электроэнергия и теплоэнергия	220,0
Итого материальных затрат	24183,4
Потери от брака	543,0	0,03*18098,4
Другие переменные затраты	725,5	24183,4*0,03
Итого	25451,4

В категорию «Другие переменные затраты» включаются горюче-смазочные материалы, расход воды, ветошь, упаковочные материалы, антисептик и т.д. Принимаются в размере 3 % от материальных затрат.

Ориентировочный расчет коэффициентов выхода по основным технологическим участкам представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Ориентировочный расчет коэффициентов выхода по основным технологическим участкам

Участок технологического процесса	Условное обозначение	Значение коэффициента	Примечания
Сушка	К1	0,96	при мягких режимах
Калибровка доски	К2	0,95
Вырезка дефектов	К3	0,9	при среднем качестве исходных материалов
Торцевое сращивание	К4	0,97
Калибрование ламелей	К5	0,85
Склеивание бруса	К6	1
Калибровка бруса	К7	0,95
Профилирование бруса	К8	0,9
Торцевание в размер	К9	0,95
Полезный выход	-	0,55

Расход древесных материалов на 1 м³:

П = 1/(К1*К2*К3*К4*К5*К6*К7*К8)

П= 3000/(0,96*0,95*0,9*0,97*0,85*1*0,95*0,9*0,95) = 1,82 м³.

Древесными материалами для производства будут служить сырые сосновые доски- 70% от требуемого объема материалов по рыночной цене – 3200 руб., и сосновые отходы от производства пиломатериалов, длиной до 1,8 м – 30% от требуемого объема по рыночной цене – 2000 руб. Для того, чтобы не считать себестоимость дважды, используя в качестве исходного материала доски или отходы, то расход материалов в стоимостном выражении на1 м³ рассчитаем как средневзвешенную.

Для энергетической установки сушильной камеры будут использоваться отходы от производства. Норма потребления древесных отходов для данной установки составляет 97-156 кг/час (в расчете принимаем среднее значение 126,5 кг./час).

Полезный выход при производстве бруса составляет 55 % (1:1,82).

Таблица 17 – Определение потребности в древесных отходах, м³

Показатель	Сумма
Объем сырья	5460
Объем отходов	2457
Годовой расход по норме	1670
Остатки отходов	787

Остатки отходов предприятие может реализовать другим предприятиям или использовать для других собственных нужд.

Таблица 18 – Расход материалов

Сырье	Единица измерения	Расход на м3	Стоимость за единицу, руб. (с доставкой без НДС)	Общая стоимость
Доски – 0,7	м3	1,82	3200	4076,8
Отходы – 0,3	м3	1,82	2000	1092,0
Клей	кг	6	144	864
Итого	-	-	-	6032,8

Учитывая, что своими силами ОАО «Отделстрой» сможет высушить только 1550 м³ древесины, в затраты на материалы следует включить расходы на сушку остального объема (5460-1550=3910) древесины. Стоимость сушки 1 м³ составляет 1500 руб. Таким образом, общая сумма затрат на материалы составит – таблица 19.

Таблица 19 – Затраты на материалы

Показатель	Расчет	Затраты, тыс. руб.
Материалы	3000*6032,8	18098,4
Сушка сторонними организациями	1500*3910	5865,0
Итого	-	23963,4

Расчет постоянных затрат представлен в таблице 20.

Таблица 20 – Постоянные затраты на производство, год

Статья затрат	Сумма, руб.
Заработная плата персонала	2448000
Ремонтно-технические материалы	68186
Амортизация	588960
Отчисления во внебюджетные фонды – 30%	636480
Налог на имущество (2,2%)	100712
Расходы на маркетинг	24480
Затраты на охрану труда	24480
Другие постоянные затраты	29448
Итого	3920746

В ремонтно-технические материалы включаются стоимость материалов для ремонта и технического обслуживания; ремонтно-технических услуг, оказанных другими организациями; материалы, используемые в технологии; химикаты для водоочистки принимаются в размере 1% от стоимости прямых инвестиций.

Затраты на маркетинг включают в себя затраты на рекламу и изучение рынка, по мнению экспертов, производителям не приходится прилагать большие усилия для реализации клееного бруса, спрос на продукцию в Московской и Ленинградской области, а также за границей очень высокий. Кроме того, поставщики оборудования предоставляют клиента, который будет закупать до 30% выпускаемой ОАО «Отделстрой» продукции.

Затраты на охрану труда составляют 1% от заработной платы персонала.

В категорию «Другие постоянные затраты» включается прокат и аренда оборудования и передвижной техники; страхование; консультационные услуги; принимаются в размере 0,5% от размера прямых инвестиций.

Согласно учетной политики предприятия амортизация начисляется линейным способом, норма амортизации составляет 10%.

Таблица 21 – Расчет оплаты труда промышленно-производственного и ремонтно-технического персонала по стадиям производства

Стадия производства	Кол-во, чел.	Средний месячный оклад, руб.	Заработная плата с районным коэффициентом и северной надбавкой на 1 чел., руб.	Годовая заработная плата, руб.
Оператор сушки	1	9000	15300	183600
Рабочий по калибровке доски, ламелей, бруса	2	9000	15300	367200
Рабочий по вырезке дефектов, торцеванию в размер	1	9800	16660	199920
Оператор торцевого сращивания	2	10000	17000	408000
Рабочий по склеиванию бруса	2	10300	17510	420240
Рабочий по профилированию бруса	1	9200	15640	187680
Вспомогательный персонал и ремонтно-технический персонал	2	8100	13770	330480
Операторы	2	8600	14620	350880
Итого	24	-		2448000

Таблица 22 – Себестоимость 1 м³ бруса по статьям затрат

Себестоимость 1 м3	Затраты, руб.	Структура себестоимости, %
Материалы	8229,63	82,03
З/плата	816,00	8,13
Ремонтно-технические материалы	22,73	0,23
Амортизация	196,32	1,96
Отчисления во внебюджетные фонды	212,16	2,11
Налог на имущество	33,57	0,33
Затраты на маркетинг	8,16	0,08
Затраты на охрану труда	8,16	0,08
Другие постоянные	9,82	0,10
Тепло- и электроэнергия	73,33	0,73
Другие перемененные	241,83	2,41
Потери от брака	180,98	1,80
Итого	10032,70	100,00

Себестоимость производства 1 м3 бруса составляет 10032,70 руб. Анализируя структуру себестоимости можно сказать, что это материалоемкое производство, что объясняется необходимостью закупки качественного сырья и достаточно небольшим полезным выходом готовой продукции из него (55%).

Таблица 23 - Расчет безубыточного объема производства

Показатель	Значение, руб.
Постоянные (Псоnst)	3921289,40
Переменные	24688900,00
Переменные затраты на 1 м3. (П ед.)	8229,63
Цена реализации (Ц)	16882,40
Точка безубыточности, м3.	453,00

Точка безубыточности рассчитывается по формуле:

Т б/уб. = Псоnst / (Ц - П ед.), (7)

Цена реализации – 470 евро – цена сложившаяся на рынке на данный вид продукции в настоящее время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

В курсовой работе рассмотрен проект возможности снижения постоянных затрат путем организации производства более прибыльных и рентабельных видов продукции, работ и услуг, что позволит предприятию сохранять существующие рынки и в то же время работать эффективно.

В результате проведения комплексного стратегического анализа было выявлено что, в ближайшую перспективу развитие дальней внешней среды со стороны политического и экономического факторов благоприятно отразится на деятельности ОАО «Отделстрой», и его рыночное и финансовое положение зависит от внутренней способности Общества приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды.

Порезультатом проведенного SWOT-анализа выявлено, что к наиболее слабым сторонам относятся малоэффективная организационная структура управления и неустойчивое финансовое положение, а именно:

- слабый маркетинг;

- явный недостаток информации и мотивации персонала;

- отсутствие четкого планирования на определенные периоды;

- нет систематического четкого анализа результатов по видам и срокам исполнения работ по отдельным подразделениям, по загруженности и использованию производственных мощностей и людских ресурсов.

Указанные слабые стороны ОАО «Отделстрой»значительно ослабляют позиции в конкурентной борьбе. Для эффективного использования производственных мощностей необходимо обеспечить выпуск новых видов продукции, востребованной на рынке.

Сложившаяся ситуация на рынке строительно-монтажных и отделочных работ весьма привлекательна как для самого ОАО «Отделстрой», так и для конкурентов. Отрасль строительства и отделочных работ растет, и успешность существования на рынке зависит, в основном, от внутренних возможностей Общества.

Неудовлетворительное финансовое состояние ОАО «Отделстрой», большая численность персонала и наличие производственных баз не дают возможности выигрывать в ценовой конкуренции, и Обществу приходится ориентироваться на крупные заказы на объектах социального назначения, финансирование которых ограничено городским и областным бюджетом. Так как таких заказов не много, то Общество становится все более зависимым от них. К тому же, приход на рынок отделочных работ любого крупного конкурента или усиление и укрупнение существующих фирм этой отрасли может нанести серьезный ущерб ОАО «Отделстрой», и даже привести его к ликвидации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 02.07.2015) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301
2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.07.2014) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Налоговый Кодекс РФ (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 29.06.2014) // Собрание законодательства РФ, № 31, 03.08.1998, ст. 3824
4. Налоговый Кодекс РФ (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.07.2014) // Собрание законодательства РФ, 07.08.2000, № 32, ст. 3340
5. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 г. №34 «Об утверждении методических положений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» // СПС «Консультант плюс»
6. Абрамешин А.Е. Менеджмент инновационной организации: учеб.пособие / А.Е. Абрамешин, С.Н. Аксенов [и др.]. / М.: Европейский центр по качеству, 2009. - 408 с.
7. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб.пособие / M.: Финансы и статистика. 2009. – 529 с.
8. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 352 с.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / СПб.: Питер, 2009. - 414 с.
10. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / М.: Финансы и статистика, 2009. - 208с.
11. Большой экономический словарь/Под редакцией Азриляна А.Н. 6-е изд. - М.: ИНЭ, 2011. - 1376 с.
12. Ватолин В.Б. Методики диагностики стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив: Учебное пособие / Архангельск: Изд-во АГТУ, 2009. – 90 с.
13. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев, Л.И. Григорьева, О.В. Долгова, Л.А. Рыжкова. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009. – 432 с.
14. Гершман М.А. Инновационный менеджмент / М.А. Гершман. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. - 482 с.
15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов / М.: АСПЕКТ - ПРЕСС, 2014. - 415 С.
16. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика / М.: Финансы и статистика, 2009. – 421 с.
17. Котлер, Ф. Привлечение инвесторов: маркетинговый подход к поиску источников финансирования / Ф. Котлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 193 с.
18. Коротков Э.М. Менеджмент / М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО) – 362 с.
19. Попова, В.Л. Управление инновационными проектами / В.Л. Попова. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 416 с.
20. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента / М., 2008. – 320 с.
21. Пушняк Е.В., Пархоменко Л.В., Быковский В.В. и др. Стратегия инновационной деятельности: Учебное пособие / Тамбов: ТГТУ, 2011. - 124 с.
22. Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика / М.: ИНФРА-М., 2011. - 303 С.
23. Санто Б. Инновация как средство экономического развития / М.: Прогресс, 2010. - 255 с.
24. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А.В. Сурин. - М.: Инфра-М, 2009. - 367с.
25. Соколов Д.В., Титов А.Б., Шабанова М.М. Предпосылки анализа и формирование инновационной политики / СПб.: ГУЭФ, 2008, - 179 с.
26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой / М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
27. Теория и методология разработки стратегии развития предприятия/ отв. ред. И.В. Булава – М.: РИО МАОК, 2009 – 218 с.
28. Траут, Дж. Траут о стратегии: пер. с англ./ Дж. Траут. – СПб.: Питер, 2004. – 397 с.
29. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/Под ред. А.П. Градова. - 2-е изд. - СПб.: Специальная литература, 2009. - 589 с.
30. Абалонин С. SWOT-анализ деятельности предприятия // Маркетинг № 6, 2009
31. Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №7, 2009
32. Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №2, 2009
33. ОАО «Отделстрой». Официальный сайт // http://otdstroy.ru/ru/About/