Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы управления предприятием в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Секрет успешной работы любой организации для каждого свой, но нельзя оставить без внимания общие принципы и подходы к управлению и ведению деятельности. Чтобы как можно быстрее и экономичнее достигнуть поставленных целей, необходимо контролировать работу каждого звена в процессе продвижения компании. Для этого существует система общего управления, квалифицирующая каждую организацию как контролируемую структуру.

 Цель данной курсовой работы является ознакомление с деятельностью АО «Пермский мукомольный завод», и рассмотрение на этом примере построенную управленческую структуру.

Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• • • • рассмотрение теоретических аспектов управлением организацией;
      • проанализировать систему управления;
      • рассмотреть подход к управлению предприятием в условиях кризиса;
      • дать информацию о местоположении, правовом статусе и видах деятельности «Пермский мукомольный завод»;
      • изучить общую производственно-экономическую характеристику;
      • изучить основные направления совершенствования системы управления предприятием

Объектом исследования является акционерное общество «Пермский мукомольный завод», г. Пермь

В данном отчете использовались следующие методы исследования:

1. Монографический метод:

- обработка, анализ научных источников;

-анализ научной литературы, учебников и пособий (статей из журналов) по исследуемой проблеме;

1. Анализ экономико-статистических данных;

Источником информации для практического исследования послужили документы бухгалтерской отчетности АО «Пермский мукомольный завод», за период 2016 – 2018 гг., а также учебная и практическая литература.

1. Теоретические основы управления предприятием в современных условиях

1.1 Теоретические основы системы управления на предприятии

Система управления — это комплекс необходимых элементов подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленную деятельность организации. [1, c. 38]

«Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — характеризует данный процесс Анри Файоль. [3, c 27]

Управление предполагает согласованные действия, которые в итоге обеспечивают достижение общей цели (целевого комплекса), поставленной перед компанией. Для координации действий создается специальный орган управления.

Система управления предприятием — многосложный организм, состоящий из управляющей и управляемой подсистем. В первую из них входят администрация, менеджеры и отдел информации, обеспечивающие работу руководства. Управляющая часть общей системы носит название «административно-управленческий аппарат». Она обрабатывает входящую информацию, передавая ее на выход. На этой ступени начальство принимает решения, обоснованные оперативными целями, прогнозами, итогами обработки информации и др. [4, c. 55]

Деятельность административно-управленческого аппарата построена на принципах системы управления организации. Вторая — управляемая часть — состоит из множества структурных подразделений, каждое из которых выполняет определенные производственные функции. Вид производства непосредственно влияет на информацию, поступающую в управляемую часть и выходящую из нее. Примером может послужить финансовая система управления банком. Безусловно, она имеет на входе деньги, ценные бумаги и акции. На выход направляются материалы по управлению финансами и выдача наличных средств. Назначение управляющей системы компании — оценка ее положения, разработка и осуществление руководящего воздействия. В широком смысле система управления позволяет организовывать работу всех подразделений, регулировать производственные процессы и проекты. [6, c 48]

Рисунок 1. Компоненты системы управления

Цель системы управления предприятием и его руководящих менеджеров — обеспечение рентабельной работы. Она достигается путем грамотного построения и правильной реализации процесса производства. [5, c. 50] Современная система управления может быть ориентирована на ряд ключевых задач:

• организацию и направление усилий рабочего коллектива на реализацию общей цели;
• налаживание взаимодействия и коммуникаций между группами работников и отдельными членами коллектива;
• получение, анализ, обработку и содержание информации;
• планирование материальных и кадровых ресурсов;
• управление персоналом (создание системы стимулов, урегулирование конфликтных ситуаций, контроль над деятельностью подразделений и сотрудников организации);
• внешние связи с предприятиями, переговоры, маркетинг и рекламу;
• новаторскую деятельность;
• планирование, проверку выполнения решений, оперативные корректировки с учетом смены условий труда. [7, c. 70]

Конечно же, это примерный список задач, чаще всего стоящих перед руководством, менеджерами и подразделениям управленческого звена. Для их решения требуется эффективное использование профессионального потенциала и творческих возможностей каждого работника.

1.2 Анализ системы управления предприятием

Главная цель анализа системы управления предприятием — определить, насколько она соответствует современным производственным системам. Иными словами, ее рациональность с позиции основных критериев оценки. [6, c. 99]

Как правило, оценочными критериями считают принципы управления:

• соотнесение централизации и децентрализации;
• количество контрольных функций для каждого из уровней управления;
• анализ административного аппарата;
• оценка экономической активности.

Для изучения рабочей системы управления необходимо:

• оценить и спрогнозировать динамику факторов внешней среды;
• проанализировать функционал и структуру организации СУ;
• исследовать порядок информационного обеспечения системы управления;
• оценить методы руководства;
• сделать анализ кадрового состава и организации труда управленцев;
• проверить средства механизации и АСУ. [7, c 58]

Для отражения эффективности в количественной форме критерии должны определяться в виде чисел и соответствовать изучаемому случаю, быть простыми и универсальными в использовании, давать точную и глубокую оценку. Учитывая эти требования, показателями анализа системы управления предприятием можно считать коэффициенты:

• ритмичности производства;
• качества управления;
• оперативности работы администрации;
• экономичности аппарата управленцев;
• стабильности кадров.

Выбор оптимального вида системы управления — задача комплексная, и решить ее можно только основательным анализом организационно-технических и социально-экономических сторон развития производства. А значит, эффективность системы управления предприятием не устанавливается только одним показателем. Должен быть выбран целый комплекс характеристик, поскольку экономическая отдача СУ производством зачастую выражается не прямо, а косвенно. Точность ее показателей повышается, если при исследовании продуктивности форм управления берут в расчет и динамику эффективности. То есть данные эффективности управления следует оценивать в движении путем фиксации и сравнения параметров за два и больше отрезков времени. [9, c. 108]

1.3 Система антикризисного управления на предприятии

Сам принцип предпринимательской деятельности построен на постоянной борьбе за рынок, которая ведется на всех уровнях: от маркетинга до отдела закупок. Поэтому возникновение препятствий и затруднений в работе – это естественный процесс. Негативная динамика проявляется при наличии несоответствия параметров фирмы требованиям рынка. [9, c. 86]

Рисунок 2. Задачи антикризисного управления

Если рассмотреть факторы, которые приводят к нарушениям функционирования, то их можно разделить на 2 большие группы. [9, c. 95]

Внешние факторы - не относятся к организации, но оказывают воздействие на ее успешность.

Наиболее сильными по значимости являются социально-экономические факторы:

• постоянный рост инфляции;
• изменения в налоговой системе;
• падение доходов населения;
• вмешательство в регулирование отрасли со стороны государства.

Второй по важности группой являются рыночные факторы, которые также способны серьезно поменять условия ведения бизнеса:

• доминирование монополий в отдельной нише;
• увеличение товаров-заменителей, в том числе за счет импорта;
• отсутствие стабильности внутренней валюты. [9, c. 107]

Внутренние факторы – являются следствием деятельности компании, принимают как положительное, так и отрицательное значение.

Этими критериями руководство способно управлять и видоизменять в рамках антикризисного управления предприятием.

К ним относятся следующие управленческие факторы:

• слабый финансовый менеджмент;
• отсутствие структурированного подхода к управлению персоналом;
• не отлаженная система учета расходов и доходов;
• слабый контроль за издержками производства;
• маркетинг, который не может обеспечить конкурентные преимущества.

Еще одной группой, которую следует учитывать и анализировать, являются показатели, связанные с процессами выпуска продукции:

• устаревшее оборудование, неспособное обеспечить нужный объем;
• недостаточная производительность сотрудников;
• большие издержки энергоресурсов на изготовление продукции. [9, c 108]

Среди всех указанных проблем наиболее вероятной причиной неблагоприятного развития событий является слабая эффективность руководящего состава. Она выражается в отсутствии полноценной стратегии развития, обеспечивающей защиту в среднесрочных и долгосрочных перспективах.

К тому же это часто сопровождается низкой планкой личной ответственности наемного менеджмента, который не желает нести ответственности перед учредителями за финансовые результаты и развитие материальной базы организации. Все указанные факторы в совокупности и приводят к крупным затруднениям или банкротству. [10, c. 130]

Подход к предупреждению возможных угроз основной своей целью рассматривает воздействие на показатели, падение которых приводит к снижению эффективности бизнеса. Смыл в том, чтобы рассматривать возможности крайнего проявления заранее, до фактического наступления проблем. [10, c. 138]

Чтобы грамотно производить подобное прогнозирование следует соблюдать ряд принципов:

1. Проводить предварительный анализ зон упадка в финансовом секторе предприятия.

Диагностика позволит своевременно определить причины падения выручки или прибыли и сформировать опережающую стратегию развития. Например, в оптовой торговле при резком снижении объема маржи следует рассмотреть дисконтную политику и рассрочки. Если менеджеры бездумно их используют для выполнения объемных критериев, придется ограничить саму возможность выдачи скидки.

1. Выработать быструю реакцию на сложное положение.

Кризис менеджмент – это в первую очередь моментальные действия для устранения предполагаемых угроз. Скорость зависит от уровня подготовки специалистов, она дает шанс на быстрое восстановление продаж, даже в самых неблагоприятных условиях.

1. Применять дифференцированную систему мер.

Любые мероприятия по устранению предполагаемых трудностей связаны с затратами финансов и прочих ресурсов предприятия. Они должны соответствовать степени сложности. Например, если организации грозит банкротство, то для его предупреждения необходимо тратить денег не больше, чем фирма потеряет при негативном сценарии событий. В противном случае банкротство будет неотвратимым.

1. Активация внутренних резервов антикризисного управления.

К ним относятся кадровый потенциал и наличие резервов денежных средств. Своевременное использование собственных капиталов для предотвращения прогнозируемых проблем помогает компании быть устойчивой даже в самой сложной ситуации. Выполнение указанных принципов, обеспечивает исправное функционирование всех отделов и специалистов. Стабильная работа кадров – это еще один фактор успешного преодоления крупных потрясений в бизнесе. [6, c. 150]

Практика показывает, что в трудные времена выживают те предприниматели, команды которых наиболее устойчивые и сплоченные.

Смысл мероприятий по предотвращению упадка на производстве, заключается в выполнении нескольких положений, которые выработаны ведущими специалистами на базе практического опыта. В основе всего лежит анализ, он дает инструменты по раннему определению сложностей. Более того, опытный управляющий может вызывать кризис по своему желанию, если это принесет экономическую пользу. [11, c. 107]

Также следует понимать, что любую стагнацию можно ускорить с помощью таких инструментов как ценообразование и маркетинг. Это необходимо для конкурентного противостояния крупным предприятиям. Суть антикризисного управления состоит в выполнении следующих рекомендаций:

1. Упадок можно ослабить.

Даже если организация уже вступила в период стагнации, негативные последствия можно ослабить за счет превентивных мер, например, увеличения объема рекламы.

1. Управление в такой период требует высокой квалификации руководителя.

Принятие решений относительно инвестиций и производства требует гибкости и скорости. Менеджмент, который не обладает достаточным уровнем знаний и навыков, будет допускать ошибки, что еще больше усилит риски фирмы.

1. К персоналу применяется дополнительная мотивация.

Падение боевого духа специалистов может усилить протекание негативных процессов в бизнесе. Поэтому часть стратегии антикризисного развития – это мотивационные мероприятия в отношении кадров. В качестве примера можно привести как стандартные ежегодные съезды, конференции и встречи, так и оплату дополнительного отдыха.

1. Диверсифицируется деятельность

Денежные потоки должны приходить в компанию регулярно, а для этого лучше распределить инвестиции по разным направлениям. Если, например, торговля оборудованием пойдет на спад из-за кризисных явлений, то предприятие сможет успешно продолжать зарабатывать на сервисе и продаже запчастей. Это позволяет сохранять финансовый баланс на необходимое время для исправления ситуации.

1. Проводится децентрализация антикризисного управления

Наиболее грамотный подход – максимальная интеграция между различными службами и отделами. Благодаря чему получается разрабатывать гибкие решения и увеличить скорость их принятия. Задача высшего менеджмента состоит в том, чтобы вмешиваться только для регулирования общих вопросов и следить за издержками. Антикризисное управление также имеет ряд особенностей, на которые следует обращать дополнительное внимание. Например, к моменту наступления стагнации у фирмы большая часть активов должна находится в мобильном состоянии. Финансовым структурам необходимо разработать план по реализации инвестиционных решений с учетом фактора времени. Так в случае необходимости директор всегда сможет быстро извлечь средства для погашения основных долгов или развития проблемных участков работы. [14, c. 237]

Рисунок 3. Антикризисное управление

Механизм управления изменениями в совокупности должен включать в себя систему по преодолению негативной ситуации и найти свое место в повседневном стиле управления руководства. Приоритеты при создании плана выставляются на поиск инноваций и корпоративную солидарность.

Немаловажным фактором при этом будет установка на оптимизм от директората и четкий ориентир на экономию ресурсов. Она может выражаться в урезании малозначимых статей расходов или перераспределению долей в бюджете предприятия. [14, c. 201]

Для реализации стратегии используются следующие методы антикризисного управления:

• проведение реорганизации;
• реструктуризация долгов;
• тотальное снижение затрат. [9, c 140]

В антикризисном управлении все действия подразделяются в зависимости от стадии упадка, на которой находится организация. Например, на первом этапе основной проблемой становится потеря капиталов и прибыльности, которая решается за счет разработки новой стратегии продвижения. Но на второй стадии наступает убыточность производства, что уже не решить подготовкой плана, здесь потребуются финансовые вливания. Задача руководителя прогнозировать и трезво оценивать масштабы проблем, чтобы предпринимать только целевые усилия по выходу из стагнации.

2. Практические аспекты и пути совершенствования управления предприятием на примере АО «Пермский мукомольный завод»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Акционерное общество «Пермский мукомольный завод» (далее – Общество, завод, предприятие).

Номер и дата выдачи свидетельства о государственной регистрации в качестве юридического лица: Общество зарегистрировано постановлением Администрации Дзержинского района г. Перми от 6 июня 1994 года №229/3.

Государственный регистрационный номер (ОГРН) – 1025900760566 (Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц серия 59 № 002027267 выдано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Дзержинскому району города Перми, дата внесения записи 17 октября 2002 года).

ИНН/КПП – 5903003690/590301001 (Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица серия 59 № 0061056, дата выдачи Свидетельства 01 июня 1999 г.), КПП в качестве крупнейшего налогоплательщика – 590150001 (Уведомление Межрайонной ИФНС по крупнейшим налогоплательщикам по Пермскому краю от 29.09.2015 № 216667103).

Субъект Российской Федерации, на территории которого зарегистрировано Общество: Пермский край. Местонахождение и почтовый адрес: 614068, Российская Федерация (Россия), Пермский край, город Пермь, улица Сергея Данщина, дом 1 корпус А.

Сведения об основном виде деятельности: производство муки из зерновых культур (код ОКВЭД - 10.61.2).

Кроме основного вида деятельности Общество вправе в соответствии с целью своей деятельности осуществлять иные виды производственной, коммерческой и общественной деятельности, способствующие развитию.

Ассортиментная линейка вырабатываемой продукции Общества включает в себя сортовую хлебопекарную муку (высший сорт, первый сорт, второй сорт) и муку ржаную обдирную. Фасовка муки производится в полипропиленовые мешки весом 25 и 50 кг. Для сегмента опта и розницы мука фасуется в полипропиленовые сумки по 5 и 10 кг, бумажные пакеты по 1,2 кг. Производится крупа манная, хлопья пшеничные зародышевые, отруби. Большинство продукции выпускается под торговой маркой «Птица-Мельница».

В сегменте весовой (50 кг, 25 кг) и бестарной муки основными рынками сбыта являются хлебопекарные предприятия, крупные оптовые компании. Сегмент мелкой фасовки (мука в формате 1-2 кг в бумажной упаковке, 5 и 10 кг полипропиленовая сумка) представлен как в федеральных, так и в региональных торговых сетях и торговых точках формата «У дома».

Общество продолжает успешно сотрудничать с международными компаниями: ООО «Сириал Партнерс Рус», ООО «Нестле Россия», ООО «Юнилевер Русь».

Рыночные условия хозяйствования требуют от руководите­лей и специалистов предприятий высокого профессионализма, быстрого реагирования на изменения конъюнктуры, умения прогнозирования и планирования производственно-финансовой деятельности. Издержки, связанные с неустойчивостью конъюнктуры рын­ка, могут быть значительно снижены при разработке и реализа­ции всесторонне обоснованной программы действий на крат­косрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. С этой целью предприятие должно проводить оценку условий, в которых действует, выявлять слабые и сильные стороны, предви­деть возможные выгоды и потери.

К конкурентам Общества на рынке муки, как существующим так и предполагаемым относим:

ЗАО «Чусовская мельница» в 2018 году, несмотря на определенные трудности, связанные с финансовым положением, являлась прямым конкурентом на рынках муки северных районов Пермского края и Удмуртии.

Не смотря на возросшую стоимость доставки продукции автомобильным транспортом, продолжается доставка муки бестарным способом до хлебопеков, от товарных мельниц, расположенных на значительном расстоянии.

Поставки муки ежемесячно осуществлялись в спецтранспорте (муковозах) ОАО «Шадринский КХП», Курганская область.

Периодически идут поставки от конкурентов: ОАО «Первомайский мукомольный завод», ТМ «Главхлеб», Свердловская область. Из республики Удмуртии отгрузки ведет Сарапульский комбинат хлебопродуктов. Доставлялась мука из Челябинской области от КХП им. Григоровича – Объединение «Союзпищепром».

В сегменте фасованной муки Торговая Марка «Птица-Мельница» конкурирует с продукцией федеральных торговых марок «Макфа», «Увелка», «Царь», «Рязаночка», «Добродея». Есть много региональных Торговых марок, таких как «Шадринская мука», «С.ПудовЪ» и т.д.

В нижнем ценовом сегменте конкурентами выступают так называемые СТМ – (собственные торговые марки) федеральных сетей: «Пятерочка», «Магнит», «Лента», «Перекресток» и т.д. Объем производства может выражаться в натуральных, условно натуральных и стоимостных показателях, в единицах трудоемкости. Основными показателями объема производства являются валовая и товарная продукция. Валовая продукция это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство и внутрихозяйственный оборот.

Выполнение показателей объема закупа зерна, его переработки и объема выработки готовой продукции в натуральном выражении за 2018 год в сравнении с планом и аналогичным периодом 2017 года представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Динамика состава и структуры товарной продукции

№ пп	Показатели	Един. измер.	За 2018 г.			2017 г. факт	2018 г./ 2017 г. в %
			план	факт	% вып.
1	Закуплено зерна	т	181 450	174 910	96%	191 527	91%
2	Переработано зерна	т	185 685	178 128	96%	184 306	97%
3	Выработано муки, крупы	т	140 796	135 119	96%	140 444	96%
4	Выработано отрубей	т	36 195	35 892	99%	37 784	95%
5	Выработано хлопьев пшеничных зародышевых	т	60	65	108%	42	155%
6	Выработано очищенного зерна	т	4 146	4 937	119%	3 946	125%

В 2018 году закуплено 174 910 т зерна (96 % к плану и 91% к уровню 2017 года), переработано зерна 178 128 т, произведено 176 013 т продукции, в том числе муки и крупы – 135 119 т.

Отставание плана по производству муки и крупы в отчетном году составило 4%, в сравнении с фактом 2017 года.

Наибольший удельный вес в структуре произведенной мукомольно-крупяной продукции приходится на муку пшеничную высшего сорта (35%), муку пшеничную первого сорта – 30% и далее следует мука ржаная (обдирная и обойная) – 9 %, мука пшеничная второго сорта – 2 %, мука марки М 55-23 и марки М 75-23 (в совокупности) – 3 %, крупа манная и крупка манная – 0,5%.

Для осуществления хозяйственной деятельности каждое предприятие должно располагать определенным имуществом, принадлежащим ему на правах собственности. Имущество во всех его видах, которое принадлежит предприятию, называется его активами. Активы представляют собой экономические ресурсы предприятия в форме принадлежащих ему совокупных имущественных ценностей, используемых в хозяйственной деятельности с целью получения дохода. [12, c. 285]

Таблица 2 - Динамика и структура активов АО «Пермский мукомольный завод»

Показатель	Значение показателя						Изменение 2018 к 2016
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса			тыс. руб.	%
	31.12. 2016	31.12. 2017	31.12. 2018	2016	2017	2018
1. Внеоборотные активы, в том числе:	749767	753697	749375	52,07	53,42	46,48	-392	99,95
основные средства	730072	731085	734957	50,70	51,82	45,59	4885	100,67
Нематериальные активы	512	415	353	0,04	0,03	0,02	-159	68,95
отложенные налоговые активы	23113	17875	21731	1,61	1,27	1,35	-1382	94,02
2. Оборотные активы, в том числе:	686327	661575	855182	47,66	46,89	53,04	168855	124,60
запасы	368050	338079	352651	25,56	23,96	21,87	-15399	95,82
НДС	671	3885	66	0,05	0,28	0,00	-605	9,84
дебиторская задолженность	291493	311085	412724	20,24	22,05	25,60	121231	141,59
финансовые вложения	100	0	0	0,01	0,00	0,00	-100	0,00
денежные средства	26013	8526	89741	1,81	0,60	5,57	63728	344,99
Валюта баланса	1440024	1410950	1612223	100,00	100,00	100,00	172199	111,96

Анализируя динамику активов АО «Пермский мукомольный завод» за 2016-2018 годы, можно сделать вывод о том, что предприятие расширяется, о чем свидетельствует увеличение валюты баланса. Данный показатель достиг в 2018 году значения 1612223 тыс. руб., что выше аналогичного показателя 2016 года на 172199 тыс. руб. или рост составил 11,96%.

Наблюдается спад внеоборотных активов, которые в 2018 году составили 749375 тыс. руб., что ниже показателя 2016 года на 392 тыс. руб. или снижение на 0,05%. Наибольшее влияние на уменьшение оказали отложенные налоговые активы, сократившиеся до 21731 тыс. руб., что ниже на 1382 тыс. руб. чем показатель 2016 года. Данная ситуация демонстрирует снижение инвестиционной деятельности организации в модернизацию основного имущества.

Оборотные средства в 2018 году увеличились до 855182 тыс. руб., что выше аналогичного показателя 2016 года на 168855 тыс. руб. или на рост 24,60%. Увеличение в большей степени произошло за счет статьи «Дебиторская задолженность», которая увеличилась до 412724 тыс. руб., темп прироста составил 141,59%.

Наибольший удельный вес в структуре активов занимают оборотные активы, занимающие 53,04% от общего объема, что свидетельствует о мобильной структуре активов и ускорению оборачиваемости средств. Хотя при анализе предшествующего периода картина иная: внеоборотные активы составляли 53,42.

Пассивы, являясь бухгалтерским термином, представляют собой капитал, служащий экономической базой создания и развития предприятия. Иными словами данные ресурсы – это совокупность всех обязательств предприятия, в которых отражаются источники образования всех имеющихся у компании средств. [14, c. 284]

Таблица 3 - Динамика и структура пассивов АО «Пермский мукомольный завод»

Показатель	Значение показателя						Изменение 2015 к 2013
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса			тыс. руб.	%
	31.12. 2016	31.12. 2017	31.12. 2018	2016	2017	2018
Пассив
3. Капитал и резервы	862028	905610	949385	59,86	64,18	58,89	87357	110,13
Уставный капитал	40	40	40	0,00	0,00	0,00	0	100,00
Переоценка внеоборотных активов	554226	553890	554010	38,49	39,26	34,36	-216	99,96
Резервный капитал	10	10	10	0,00	0,00	0,00	0	100,00
Нераспределенная прибыль	307752	351670	395325	21,37	24,92	24,52	87573	128,46
4.Долгосрочные обязательства	6966	7238	7141	0,48	0,51	0,44	175	102,51

Продолжение таблицы 3

Отложенные налоговые обязательства	6966	7238	7141	0,48	0,51	0,44	175	102,51
5.Краткосрочные обязательства	571030	498102	655697	39,65	35,30	40,67	84667	114,83
Заемные средства	502536	471438	600460	34,90	33,41	37,24	97924	119,49
Кредиторская задолженность	60896	20180	49177	4,23	1,43	3,05	-11719	80,76
Оценочные обязательства	7598	6484	6060	0,53	0,46	0,38	-1538	79,76
Валюта баланса	1440024	1410950	1612223	100,00	100,00	100,00	172199	111,96

Пассивы бухгалтерского баланса аналогично изменились. Рост капитала предприятия связан со статьей «Нераспределенная прибыль», достигшей величины 395325 тыс.руб., увеличение произошло на 87573 тыс. руб., что составило темп роста 28,46%.

Долгосрочные обязательства возросли до 7141 тыс. руб., тем прироста 102,51%.

Краткосрочные обязательства, достигшие 600460 тыс. руб., увеличились на 84667 тыс. руб., что характеризует темп прироста в размере 114,83%. В данном разделе наибольший удельный вес занимает статья «Заемные средства», которая увеличилась на 97924 тыс. руб. или на 19,49%.

Анализируя структуру пассивов АО «Пермский мукомольный завод» можно сделать вывод о снижении удельного веса капитала и резервов с 59,86% до 58,89%, которые в отчетном периоде составили 949385 тыс. руб. Краткосрочные обязательства выросли с 39,65% до 40,67 % и составили 655697 тыс. руб. в 2018 году. Долгосрочные обязательства занимают 0,44%, увеличение произошло на 2,51%.

В ходе проведения анализа используют разнообразные приемы и методы способы анализа, позволяющие получить качественную и количественную оценку финансовых результатов деятельности предприятия.

Таблица 4 - Финансовый результат в 2016-2018 годах, тыс. руб.

Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.			Изменение 2018г. к 2016г.
	2016г.	2017г.	2018г.	тыс.руб.	%
Выручка	2454547	2110044	2084014	-370533	84,90
Себестоимость	2198358	1879991	1817008	-381350	82,65
Валовая прибыль	256189	230053	267006	10817	104,22
Коммерческие расходы	90587	79879	88036	-2551	97,18
Управленческие расходы	86728	82188	82732	-3996	95,39
Прибыль (убыток) от продаж	78874	67986	96238	17364	122,01
Прочие доходы	43816	67357	17731	-26085	40,47
Прочие расходы	13495	28249	16893	3398	125,18
Прибыль (убыток) до налогообложения	40665	67867	75643	34978	186,02
Чистая прибыль (убыток)	29437	43677	43511	14074	147,81

За анализируемый период можно судить об уменьшении выручки, темп прироста которой составил 84,90%, а в абсолютном выражении снижение на 370 533 тыс. руб. На конец отечного периода выручка составила 2 084 014 тыс. руб. Себестоимость составила 82,65% или 1917008 тыс. руб. относительно уровня 2016 года

Рост валовой прибыли обусловлен менее интенсивными изменениями себестоимости продаж. Данный показатель возрос на 10817 тыс. руб. и в 2018 составил 267 006 тыс. руб.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги). Данный вид расходов уменьшился на 3996 тыс. руб. и составил 88036 тыс. руб.

Чистая прибыль выросла на 14074 тыс. руб., темп прироста которой составил 47,81%, в 2018 показатель имел значение 43511 тыс. руб.

Анализируя исследуемый период, можно сделать вывод: не смотря на снижение объемов выручки, валовая прибыль находится примерно на одном уровне. Из диаграммы можно сделать вывод, что себестоимость снижается и пропорционально уровню выручки, что на прямую отражается в валовой прибыли.

Для детальных выводов о причинах изменения финансовых показателей необходимо выполнить факторный анализ прибыли от продаж. Исходные данные представлены в таблице 5 .

Таблица 5 - Динамика финансовых результатов АО «Пермский мукомольный завод»

Показатель	2016г., тыс. руб.	2017г., тыс. руб.	2018г., тыс. руб.	Изменения 2018 к 2016 (+,-)
				тыс. руб.	темп роста, %
1. Выручка (нетто) от продаж	2454547	2110044	2084014	-370533	84,90
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	2198358	1879991	1817008	-381350	82,65
3. Валовая прибыль	256189	230053	267006	10817	104,22
4. Коммерческие расходы	90587	79879	88036	-2551	97,18
5. Управленческие расходы	86728	82188	82732	-3996	95,39
6. Прибыль (убыток) от продаж	78874	67986	96238	17364	122,01

На динамику суммы прибыли от продаж оказывают влияние изменяющиеся факторы себестоимости, объемов реализации, коммерческих и управленческих расходов.

1) Влияние изменения объемов реализации на прибыль (_{об.реал.}) от продаж можно определить по формуле:

, (1)

где Пб – прибыль от продаж базисного года, тыс.руб.;

J – индекс цен.

Индекс цен рассчитывается по формуле:

(2)

где Bo – выручка от продаж отчетного года, тыс.руб.;

Bб – выручка от продаж базисного года, тыс. руб.

Индекс цен равен:

Влияние изменения объема реализации на прибыль равно:

()= 78874*(0,86-1)= -11906,65 тыс.руб.

2) Влияние изменения себестоимости на прибыль () определяется по формуле:

=С_б * J – С_о, (3)

где С_{б –} себестоимость продаж базисного периода, тыс.руб.;

С_о - себестоимость продаж отчетного периода, тыс.руб.

Из расчетов получаем:

=2198358*0,86-1817008=49490,73 тыс.руб.

3) Влияние изменения коммерческих расходов на прибыль (Пр_{упр.расх.}) возможно рассчитать по формуле:

Пр_{ком.расх} =КР_б * J – КР_о, (4)

где КР_б – коммерческие расходы базисного периода, тыс.руб.;

КР_о - коммерческие расходы отчетного периода, тыс.руб.

Таким образом, влияние изменения коммерческих расходов на прибыль равно:

Пр_{ком.расх} = 90587*0,86-88036= -11123,81 тыс.руб.

4) Влияние изменения управленческих расходов на прибыль (Пр_{упр.расх.}) возможно рассчитать по формуле:

Пр_{упр.расх} =УР_б * J – УР_о, (5)

где УР_б – управленческие расходы базисного периода, тыс.руб.;

УР_о - управленческие расходы отчетного периода, тыс.руб.

Таким образом, влияние изменения управленческих расходов на прибыль равно:

Пр_{упр.расх} = 86728*0,86-82732 = -9096,27тыс.руб.

Совокупное влияние всех факторов совпадает с отклонением прибыли отчетного года от прошлого:

-11906,65+49490,73-11123,81-9096,27= 17364,00 тыс.руб.

Из факторного анализа прибыли от продаж можно сделать вывод, что она увеличилась за счет снижения себестоимости на 381350 тыс. руб.

Данные расчеты показывают рост прибыли от продаж на 22,01% в 2018 году относительно 2016, что дает положительную оценку финансовых результатов деятельности предприятия.

2.2 Анализ деловой активности

Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности характеризует деловую активность предприятия, эффективность политики управления расчетами, выявляет причины роста или снижения сумм задолженности и уровня платежеспособности предприятия. Для оценки оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности используются показатели, которые сравниваются в динамике с уровнем прошлых лет. Расчет данных показателей представлен в таблице 6. [14, c. 248]

Таблица 6 - Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения 2018 к 2016 (+,-)
1. Выручка, тыс. руб.	2454547	2110044	2084014	-370533,00
2. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	291493	311085	412724	121231,00
3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз	8,42	6,78	5,05	-3,37
4. Период оборота дебиторской задолженности, дней	42,75	53,08	71,30	28,54

Из анализа оборачиваемости дебиторской задолженности можно сделать вывод, что управление дебиторской задолженностью происходит не эффективно, т.к коэффициент оборачиваемости за 2018 год уменьшился на 3,37 и составил 5,05, а период оборота дебиторской задолженностью соответственно увеличился и составил 71,30 дня. Это говорит о том, что покупатели медленнее погашают свою задолженность.

Таблица 7 - Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения 2018 к 2016 (+,-)
1. Себестоимость, тыс. руб.	2198358	1879991	1817008	-381350,00
2. Кредиторская задолженность, тыс. руб.	60896	20180	49177	-11719,00
3. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, раз	36,10	93,16	36,95	0,85
4. Период оборота кредиторской задолженности, дней	9,97	3,86	9,74	-0,23

Из анализа кредиторской задолженности можно сделать вывод, что коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 0,85 оборотов, а период оборота кредиторской задолженности сократился на 0,23 дня и составил 9,74 дней, т.е АО «Пермский мукомольный завод» стала быстрее рассчитывается по своим обязательствам.

Анализируя оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности можно сделать вывод, что период оборота дебиторской задолженности сокращается, в то время как срок кредиторской увеличивается. Время задержки платежа составляет почти 4 дня, что означает при одновременном возникновении сопоставимой суммы кредиторской и дебиторской задолженности последняя поступит раньше, чем наступит срок погашения кредиторской задолженности. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие своевременно расплачивается по своим долгам с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 8 - Сравнительный анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей

Показатели	Дебиторская задолженность	Кредиторская задолженность	Изменения (+,-)
1. Остатки на начало периода, тыс. руб.	311085	20180	-290905
2. Остатки на конец периода, тыс. руб.	412724	49177	-363547
3. Средние остатки, тыс. руб.	361904,5	34678,5	-327226
4. Период оборота, дней	71,30	36,95	-34,35
5. Оборачиваемость, в оборотах	5,05	9,74	4,69
6. Время задержки платежа	14,12	3,79	-10,33

Из сравнительного анализа оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей организации можно сделать вывод о том, что кредиторская задолженность превосходит дебиторскую задолженность. Кроме этого, предприятие достаточно эффективно использует средства, то есть привлекает денежных ресурсов в оборот больше, чем отвлекает из него. Таким образом, из данных расчетов можно сделать вывод, что оборачиваемость дебиторской задолженности в днях выше, чем оборачиваемость кредиторской задолженности это, как правило, означает, что при одновременном возникновении сопоставимой суммы кредиторской и дебиторской задолженности последняя поступит раньше, чем наступит срок погашения кредиторской задолженности. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие своевременно расплачивается по своим долгам с поставщиками и подрядчиками.

3. Основные направления совершенствования системы управления предприятием

В нашей стране совершенствование системы управления предприятием, так же как и тенденции данной деятельности, имеют свои недостатки. Рассмотрим самые проблемные стороны российского бизнеса:

1. Материально-техническое обеспечение

Сложности в снабжении наблюдаются у 72 % отечественных компаний и только 2 % из общей массы организаций имеют налаженную материально-техническую базу.

Главные проблемы в этой сфере:

• нарушение поставок из-за отсутствия предварительного оформления заказов менеджерами;
• невозможность оперативно сменить поставщика, если он не устраивает компанию;
• отсутствие локального порядка заключения договоров на снабжение;
• слабая репутация компании, не позволяющая ей работать с лучшими поставщиками;
• неучастие в конкурсах и тендерах для выбора выгодных поставок.

Для развития системы управления предприятием в данном случае нужно сделать следующее. Прежде всего следует утвердить правила эффективного взаимодействия с поставщиками.

К примеру, АО «Пермский мукомольный завод» выбирает контрагентов по специальным критериям: надежные гарантии поставщика, наличие рекламы и др. По каждому из признаков будущих партнеров оценивают с использованием десятибалльной шкалы и по итогам отбирают лучшего. Кроме того, для закупщиков нужно сформировать показатель KPI.

2.Скоординированные действия

Почти 70 % компаний сложно дается организация согласованных действий, и лишь 3 % делают это хорошо и оперативно. Назовем причины некачественной координации совместных действий:

• не проведение оценки конкурентной среды;
• невозможность попасть в выгодную нишу из-за отсутствия исследований конъюнктуры рынка;
• неосведомленность менеджеров в актуальных правовых вопросах (не отслеживают изменений действующих нормативов);
• большие расходы из-за отсутствия мониторинга услуг поставщиков.

Для развития системы управления предприятием в данном случае нужно обязать своих маркетологов детально анализировать рекламу, сайты и предложения конкурентов. Они должны еженедельно подавать отчет о произошедших переменах.

Кроме того, необходимо поставить в офисе информационную доску, чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться новыми данными о конкурентах. Это позволит персоналу ясно представлять состояние дел, а вы сможете быстро принимать решения. Поручите главному бухгалтеру ежемесячно готовить и представлять вам подборку законодательных изменений, чтобы вы всегда были в курсе новинок в правовом и нормативном поле.

3.Раскрутка и реализация товаров

Руководство 64 % компаний оценивает свою маркетинговую деятельность как посредственную, 31 % считает ее неидеальной и лишь 5 % владельцев фирм довольны продвижением и сбытом своей продукции. Причины такой неэффективности:

• недостаток денег для укрепления конкурентоспособности предприятия;
• эпизодичный сбор информации о степени удовлетворенности клиентов;
• отсутствие оценки надежности и состоятельности клиентов перед заключением сделки сотрудниками компании;
• повышение продаж не относится к заслугам менеджеров;
• отсутствие количественных показателей для оценки удовлетворенности клиентов.

Для большей эффективности процесса продвижения необходима работа с маркетологами, оценивая итоги минувшей недели и список новых задач на очередной период. Можно вывесить план в общедоступных местах, чтобы их видел весь персонал. Для генерации небюджетных маркетинговых идей систематически практикуйте мозговой штурм.

4. Воссоздание IT-инфраструктуры

Уровень поддержки и совершенствования IT-инфраструктуры считают слабым руководители 61 % компаний, неидеальным — 34 % и мощным — 5%.

Причины такой непродуктивности:

• несоответствие ПО всем производственным потребностям, что вызывает многочисленные жалобы сотрудников на функционал и скорость действия программ;
• проблемы в применении информационных систем, вызывающие необходимость дополнительного сопровождения установленного программного обеспечения;
• несоблюдение инструкций производителя и правил обслуживания ПО специалистами компании.

При внедрении IT-системы управления предприятием важно получить поддержку своих сотрудников. Так, в компании АО «Пермский мукомольный завод» группа установщиков встречалась с сотрудниками всех отделов, привлеченных к проекту. Специалисты освещали все проблемы, возможные при оптимизации участков. Пожелания доводились до подрядчиков, а те в свою очередь задавали конкретные вопросы. После этого внедренцы совместно с представителями подразделений строили концепцию: создавали проекты рабочих процессов, намечали список задач для решения при помощи программы, составляли запросы для интерфейса.

По завершении проекта начальник отдела доводил его до подчиненных, после чего идея обсуждалась в коллективе. Затем сотрудники отдела сами составляли техническое задание на готовый продукт. Далее техзадания всех подразделений рассматривали на заседании руководства, чтобы исключить дублируемые функции и назначить ответственных за конкретные задачи в лице подразделений.

5. Возобновление технологического оборудования

Из всех опрошенных компаний 109 работают на технологическом оборудовании. Наряду с этим 60 % из них регистрируют некоторые сложности с покупкой, ремонтом и обслуживанием техники. У этих проблем есть несколько причин:

• при покупке оборудования компания не организовала тендеры, поэтому не смогла найти более выгодного поставщика;
• отсутствуют мероприятия по исключению аварийных ситуаций, не предусмотрен плановый ремонт техники;
• оборудование часто запускают в эксплуатацию без предварительной наладки и тестирования, не соблюдая требования производителя.

Нужно утвердить порядок, согласно которому будет приобретаться оборудование. К примеру, разработать трехэтапный алгоритм: руководитель изучает необходимость покупки новой техники, потом заявку рассматривают инженеры и финансисты, затем она поступает в контрольный комитет для заключительного решения.

6. Расчеты и финансирование

По результатам опроса 57 % организаций сочли процесс финансирования слабым, 4 % респондентов назвали его отличным, остальные квалифицировали материальное обеспечение как достаточное, но не идеальное.

Причины такого положения в следующем:

• низкая точность финансовых отчетов; несбалансированность доходов и расходов, которая приводит к кассовым разрывам;
• показатели (не)выполнения бюджета предприятия не интегрированы в систему мотивации работников.

Для развития финансовой системы управления предприятием разработать и ввести комплекс KPI для экономии корпоративного бюджета. Главный принцип: цели руководителей не противоречат друг другу.

Случается, что вознаграждение одного топ-менеджера определяется ростом прибыли и сокращением затрат, бонус другого — продуктивностью процесса, внедрение которого требует финансовых расходов. Чтобы предупредить такие ситуации, систему показателей нужно сбалансировать.

7. Производство товаров

Из 35 компаний-респондентов, оценивающих производственный процесс, 51 % считает его посредственным, 46 % — относят к неоптимальным.

Почему так происходит:

• график ремонта оборудования не внесен в производственный план;
• неравномерная загрузка подразделений;
• систематические авралы;
• несогласованные действия производственного подразделения и сбыта.

Необходимо отыскать в процессе производства слабое звено. Исследуйте причины задержки и сократите длительность операций, если они не относятся к технологическим (очистка станка, загрузка компонентов и др.). Так действовали на одном из предприятий, где временные затраты происходили в пересмену. Проблема была решена при помощи введенного правила — передавать смену при работающем оборудовании без остановки производства и исключая время ожидания загрузки.

Таким образом, при использовании вышеуказанных методов предприятие управление на предприятии может выйти на новый, качественно выше, уровень

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе объектом исследования служил АО « Пермский мукомольный завод». Для анализа управления деятельностью необходимо было рассмотреть теоретические основы.

Говоря об эффективности управления предприятием, нельзя забывать о том, что современные условия рынка постоянно диктуют новшества, что в свою очередь должно максимально быстро отражаться в принятых мерах. Именно поэтому в теоретической части введен параграф, заключающийся в грамотном управлении в период кризиса и стагнации ринка.

Для конкурентоспособности и стабильного положения в отрасли был проведен анализ финансового состояния предприятия, который показал текущее положение дел и оценил его устойчивость с точки зрения финансовых показателей.

Заключительная часть раскрывает возможные направления совершенствования системы управления предприятием. Данные мероприятия нацелены на модернизацию уже существующей системы управления, а так же ввода новшеств, что в свою очередь должно благоприятно отразиться в деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барнгольц С. Б., Мельник М. В. Менеджмент: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2018г. 237с.

2. Бирюков В. А. Шаронин П. Н. Теория экономического анализа: учебник. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М., 2016. 444 с.

3. Бородина Е. И. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2018. 451 с.

4. Бородулин А. Н., Кузнецов В. Н., Мельник М. В. Теория менеджмента / под общ. ред. А. Н. Бородулина. М.: Изд-во Тверского государственного технического университета, 2016. 148 с.

5. Герасимов А. Н., Громов Е. И., Костюкова Е. И. Теория менеджмента. Изд-во: Феникс, 2017г. 328с.

6. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент .М.: ИКЦ Дис, 2017. 557 с.

7. Савицкая Г. В. Управление предприятием: учебник. 12-е изд., перераб. и доп. М.: Новое знание, 2017. 673 с.

8. Смекалов П. В. Менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Проспект Науки, 2016. 288 с.

9. Тарасов А. К. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2017. 536 с.

10. Богомолов А.М. Риск-менеджмент на предприятии // Управление собственностью. 2017. № 3.С. 17–21.

11. Брызгалин А.В., Берник В.Р., Головкин А.Н. Оптимизация производства. М.: Изд-во: Феникс, 2017г. 278с

12. Вержбицкая, И.В. Экономика и эффективность организации производства. – 2018. – Т. 1.– № 10. – С. 139-145.

13. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: Технологии управления предприятием. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С. 351.

14. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2017. 424 с.

15. Ковалева Н.Н. Методологические подходы к организации и проведению судебно-бухгалтерской экспертизы экономического субъекта/ Н.Н. Ковалева, А.Г. Сабадашев // Вестник Брянского государственного университета. – 2018. – № 3. – С. 103–110.

16. Мельник М.В., Бердников В.В. SWOT-анализ: система показателей и методика проведения. М.: Экономистъ, 2016. С. 159.

17. Митюкова Э.С. Менеджмент. Анализ реальных схем. М.: Эксмо, 2018. С. 192.

18. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. С. 693.

19 Яшкатова Ю.И., Бебрис А.О. Принятие эффективных управленческих решений в венчурных фирмах. Транспортное дело России. 2018. № 5. С. 160-163.

20 Решетько Н. И., Попович П. Ю. Актуальные проблемы развития менеджмента и практики менеджеров // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 52-54. — URL https://moluch.ru/archive/65/10842/

Приложения