Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Типы структур и их характеристика)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы не вызывает сомнения. Люди трудились всегда, например, в коллективе, даже в семье. Нужно понимать, что ни один совместный труд не может быть неуправляемым, управление требуется для того, чтобы устанавливать правила и согласовывать действия всех участников процесса. Управление обязано быть грамотным, разбираться в своем деле, спланированным и результативным. Любой труд имеет своей целью конкретный результат.
Функционирование современных предприятий сталкивается с проблемами, которые можно разделить стандартные и нестандартные. Стандартные проблемы быстро решаются специалистами с помощью применения обычных технологий, разработки и реализации решений по устранению возникших проблем. Нестандартные проблемы требуют для своего решения специальные технологии разработки решений. Решение части таких нестандартных проблем может показаться трудным для руководителей и специалистов. Если в организации существуют стандартные и нестандартные проблемы, значит, организация является сложным объектом для изучения и познания. Особый интерес в целом, и для нашей работы, представляет система управления в организации, изучение этой системы управления и ее грамотное совершенствование.
Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятия.
Цель работы - исследование особенностей управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления. Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления и исследовать современное состояние управления персоналом на российских предприятиях;

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные решения по совершенствованию системы управления исследуемого предприятия.
Методы исследования, использованные для написания данной работы - анализ и синтез. Так же мы использовали такие методы, как наблюдение и изучение теоретической базы.
Источниками для написания данной работы являются в основном учебные пособия и монографии, например, учебное пособие Аникина Б.А. «Высший менеджмент для руководителей», которое было издано «ИНФРА-М» в Москве в 2000 году. Борис Александрович Аникин имеет свыше 300 научных и учебно-методических трудов. Сейчас он заведующий кафедрой в Государственном университете управления. Его учебное пособие до сих пор не потеряло актуальность. Учебник Кнорринга В.Н.. «Искусство управления», изданный в 2001 году «НОРМОЙ». В. И. Кнорринг впервые в этой работе рассмотрел процессы управления не только с позиции теории, но и искусства воздействия на любой социум: коллектив, семью, личность. Сформулировал методы искусства управления личностью и коллективом. Бесспорно, это уникальный учебник. Учебное пособие Удалова Ф.Е., Алёхиной О.Ф., Гапоновой О.С. «Основы менеджмента» было издано в Нижегородском университете в 2013 году. В этой работе были освещены аспекты и особенности управленческой деятельности организаций, которые функционируют в рыночных условиях. Федор Григорьевич Удалов является кандидатом экономических наук, за время своей научной деятельности выпустил более 500 работ, более 15 учебных пособий. Так же в работе использовались статьи, например, статья Яндиевой Л.Х, кандидата экономических наук, «Особенности управления предприятием в современных условиях», которая была опубликована в 2014 году в научном журнале «Вестник Адыгейского университета». В статье рассматриваются проблемы управления предприятием в современных условиях, анализируется интегративное свойство, подчеркивающее функциональное назначение институциональной системы, открывающее перспективы для повышения эффективности управления.

Глава 1. Особенности управления организациями в современных условиях

1.1.Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Организационной структурой управления называют упорядоченную совокупность элементов, находящихся в устойчивых отношениях между собой, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого организма. Данная структура ориентируется на установление четких связей между отделами или подразделениями организации, правильное распределение между ними прав, обязанностей, ответственности.
Связи, которые могут быть между элементами, бывают:
1) Вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным;

2) Горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов, например связи между отделами. [ Ядринцева Л.Х. Особенности управления предприятием в современных условиях. Вестник АГУ. Вып. 4. – С. 27.]

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся: [Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя : Учеб. пособие / - 2. изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001. – C. 14.]

1) Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) Функциональными отношениями называются отношения между специалистом и другими членами организации;

3) Отношения управленческого аппарата подразумевают под отношения, которые имеют место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов. [Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: 1996. – С. 67-78.]
Структура управления связана с главными понятиями менеджмента, такими как, цели, функции, полномочия работников и т.д. Из этого утверждения можно сделать вывод, что данная структура влияет на все стороны управления в организации. Поэтому все менеджеры должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору комбинаций и типов структур, оценкам соответствия этих структур, поставленным целям и задачам.
Структура управления включает в себя элементы:
1) человек, который выполняет определенную функцию управления;
2) орган управления, который состоит из группы работников, выполняющих определенную функцию в управлении и связанных определенными отношениями. [Н.А. Сафронов. Экономика организации (предприятия): Учебник/. - 2-е изд., перераб М.: Экономистъ, 2004. – С. 30-34 ]
Структура управления всегда отражает задачи и цели организации, подчинена производству организации и меняется вместе с ним. Одна из задач структуры управления - отражать разделение труда и объем полномочий каждого работника в управлении. Полномочия работников определяется политикой, правилами, должностными инструкциями. Полномочия руководителя могут ограничиваться. Такими ограничителями являются факторы внешней среды, уровень культуры, традиции и нормы. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Из этого вытекают принципы, которые используются при проектировании структуры.
Принципы проектирования организационной структуры: [Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя : Учеб. пособие / - 2. изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001. – C. 27.]

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом. [Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. Наука-Пресс 2006 г. C. 37]
Существуют определенные требования, которым должны следовать организационные структуры управления: [Ядринцева Л.Х. Особенности управления предприятием в современных условиях. Вестник АГУ. Вып. 4. – С. 20.]

1. Оптимальность. Структуру управления можно назвать оптимальной, если между ступенями управления устанавливаются рациональные связи;

2. Оперативность подразумевает под собой быстроту принятия решения и его исполнение. Необходимо, чтобы в системе не успели произойти необратимые изменения, которые сделали бы ненужным реализацию принятых решений;

3. Структуру управления можно назвать надежной, если она гарантирует достоверность передачи информации и обеспечивает бесперебойную коммуникационную связь системе управления, как между всеми отделами, так и между отделами и генеральным директором;

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. [Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. Наука-Пресс 2006 г. – С. 45-48].
Стоит отметить, что на организационную структуру управления действуют не только вышеперечисленные требования, но и внутренние, внешние факторы. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”. - М.: Экономика. 2009. - C. 45]
К внутренним факторам можно отнести:
1) технические факторы, которые подразумевают под собой сложности производства, масштаб производства, уровень автоматизации управления и производства;
2) к организационным факторам можно отнести уровень специализации и производственную структуру;
3)коммерческие факторы подразумевают под собой систему планирования, оценку деятельности, систему материального стимулирования, такую как премии;
4)социально-психологические факторы подразумевают под собой авторитет руководства, неформальные отношения, психологический настрой в коллективе.
Под внешними факторами, которые влияют на организационную структуру производства, можно выделить территориальное размещение и климатические условия. [Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. – C. 20] Территориальное размещение также может подразумевать под собой объем и характер внешних связей, которые могут осуществляться этой организации ввиду ее территориального расположения.
Таким образом, в данном параграфе мы выяснили, что такое организационная структура, какие она включает в себя элементы, какие к ней предъявляются требования и какие внешние и внутренние факторы могут воздействовать на организационную структуру управления.

1.2. Типы структур и их характеристика

На многих современных предприятиях структура управления соответствует принципам управления, которые были сформулированы еще в начале 20 века. Макс Вебер в своей концепции рациональной бюрократии дал наиболее полную характеристику данных принципов: [Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: 1996. –С. 40-41]

1)Принцип иерархичности уровней управления, где каждый нижестоящий сотрудник контролируется вышестоящим сотрудником;

2) Принцип соответствия полномочий и ответственности нижестоящего или вышестоящего работника своему месту в иерархии;

3) Принцип разделения труда на функции и специализации работников по выполнению данных функций. Этот принцип обеспечивает однородность выполнения работниками своих задач и обязанностей;

4) Следующий принцип вытекает из предыдущего. Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций, то есть при выполнении каждой функции в последующем нельзя дифференцировать, какая функция выполнена каким работником;

5) Под принципом квалификационного отбора понимают найм, увольнение как квалификационные требования, а также особый уровень квалификации.
Организационная структура, которая построена на этих принципах, называется иерархической бюрократической структурой. Данная структура имеет типы. Наиболее распространенным типом является линейная структура или линейно-организационная. [Бурганова, Л.А. Теория управления: учебное пособие / Л.А. Бурганова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 46]
Основы линейной структуры составляет шахтный принцип формирования управленческого процесса по подсистемам организации, таким как маркетинг, производство, исследования, разработки, персонал. По каждой подсистеме формируется определенная иерархия, которую называют шахтой. Каждая шахта пронизывает всю организацию полностью. Есть специальные показатели, по которым оценивают работу каждой службы. На этих показателях строится система поощрения, мотивации. При этом можно сказать, что конечный результат, то есть качество работы организации в целом, становится второстепенным, так как считается, что все службы работают на получение данного результата.
У рассматриваемой структуры есть преимущества: [Глазов М.М. и др. Менеджмент : учебное пособие /. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – . СПб. : Астерион, 2013. – C. 43]

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Также стоит отметить, что имеются недостатки:

1) У данной структуры нет звеньев, которые занимались бы стратегическим планированием. В работе руководителей текущие проблемы доминируют над стратегическими;

2) В рамках данной структуры подразделения могут перекладывать ответственность при решении проблемы, которая требует участия нескольких подразделений;

3) Линейная структура в малой степени может приспосабливаться к изменению ситуации;

4) В этой структуре есть разные критерия оценивания эффективности и качества работы подразделений;

5) Следующий недостаток вытекает из предыдущего. Стремление к тому, чтобы конкретизировать оценки эффективности и качества работы приводит к атмосфере страха в коллективе;
Следующая структура, которую мы рассмотрим, линейно-функциональная структура. Она представляет собой симбиоз линейной структуры и систем выделения определенных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут: [Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: 1996. – C. 38]

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на некоторых уровнях могут консультировать и участвовать в подготовке решения, однако они не обладают правом принятия решения, а также не обладают правом руководить нижестоящими подразделениями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. [Настасяк Александр Федорович. Интегрированные бизнес-группы в трансформируемой экономике России. Дис. канд. экономических наук: 08.00.01. М., 2006. – C. 21-22]
К преимуществам можно отнести, то, что при использовании этой структуры, можно получить высокую степень квалификации сотрудников, точно определить необходимые ресурсы, в особенности кадры. [Ружанская Л.С.[и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. Общий менеджмент : учебное пособие / — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.- C.11]. Если говорить о недостатках данной системы, стоит отметить, что линейно-функциональная структура затрудняет горизонтальное согласование, а также с трудом реагирует на изменения.
Линейно-штабная организационная структура является продолжением линейной структуры и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, который связан с тем, что в линейной структуре отсутствуют звенья стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специальные штабы, которые не обладают правами принятия решения или руководством нижестоящих штабов, а помогают руководителю в выполнении функции стратегического планирования.
В основном, можно сказать, что эта структура соответствует линейной структуре организации управления.
Данная структура имеет явные преимущества перед линейной структурой. Разработка стратегических вопросов осуществляется намного глубже, чем в линейной, также эта структура немного разгружает обязанности высших руководителей. Недостатками линейно-штабной структуры является то, что в ней прослеживается тенденция к централизации управления, а также недостаточно четкое распределение ответственности, потому что лица, которые готовят решение, не могут участвовать в его выполнении. В целом, недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры. [Бурганова, Л.А. Теория управления: учебное пособие / Л.А. Бурганова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 40.]
К концу 20-х годов предыдущего столетия стало ясно, что необходимы новые подходы к организации управления. Это было связано с тем, что размеры предприятий резко увеличились, усложнились технологические процессы. [Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджемента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – C. 36].
В связи с такими тенденциями стала возникать дивизионная структура, прежде всего в крупных предприятиях, которое стали предоставлять определенную автономию своим производственным подразделениям. За руководством корпорации они оставляли научно-исследовательские разработки, финансовую политику, стратегию развития. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70 годы предыдущего столетия. [Барановская С.О. Особенности управления персоналом в розничной торговле. Бизнес-образование в экономике знаний. Вып 2. 2016. – С. 34]
Фигурами, которые играют основную роль в управлении, являются менеджеры, которые руководят производственными отделения, дивизионами. Дифференциация по дивизионам происходит по одному из критериев, в частности, по выпускаемой продукции. Таким образом, можно разделить дивизионы на несколько групп. [Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — C. 36]

1) Дивизионы с продуктовой специализацией, которые ориентируются на определенные группы потребителей.

2) Дивизионы с потребительской специализацией, которые обслуживают определенные территории.

3) Дивизионы с региональной специализацией.

В России такие структуры начали внедряться с 60-х годов ХХ века в форме создания производственных объединений. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- C. 19]
Преимущества дивизионной структуры:

1. она может обеспечивать управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной организационными структурами;

3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

4. более тесная связь производства с потребителями. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- С. 48-50]

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. основными связями являются вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
4) в отделениях линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками, перечисленными выше. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- С. 50-51]
Органические или адаптивные структуры управления начали развиваться с конца 70-х годов. В то время, с одной стороны, стояло создание международного рынка товаров и услуг, которое резко обострило конкуренцию среди предприятий и требовало от предприятия высокой эффективности, качества работы, быстрой реакции, и, с другой стороны, стояла очевидная неспособность структур другого управленческого типа соответствовать данным условиям. В органические типы организационных структур входят проектные, программно-целевые и бригадные формы структур. [Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) М.: ИПУ РАН, 2001.- C. 8 ]
Основой бригадной структуры является организация работ по бригадам, то есть по рабочим группам. Основными принципами бригадной структуры является:
1) автономная работа бригад;

2) рабочие группы сами принимают решения;

3) координация деятельности происходит по горизонтали, отменяются жесткие управленческие связи бюрократического типа и замена их более гибкими связями;
4) привлечение к выполнению задач всех существующих отделов. [Ружанская Л.С. [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. Общий менеджмент : учебное пособие / — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.- C.16]
К преимуществам можно отнести то, что при использовании этой структуры, сокращается управленческий аппарат и, соответственно, повышается эффективность управления, работа в группах, в данном числе в бригадах, создает условия для повышения своей квалификации, для самосовершенствования, сокращается потребность в специалистах широкого профиля. А также данная структура позволяет использовать кадры, их знания и компетентности в более широкой области. К недостаткам бригадной структуры можно отнести то, что проявляется определенная сложность работы в отдельных рабочих группах, проявляется тенденция к тому, чтобы все рабочие были высоко квалифицированы и ответственны. [Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) М.: ИПУ РАН, 2001.- C.10]
Говоря о проектной структуре управления, стоит отметить, что основным принципом этой структуры является концепция проекта, под которым нужно понимать целенаправленное изменение в системе, например, освоение или производство нового продукта, внедрение новой технологии. Под каждый проект выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. У структуры управления по проектам есть преимущества, такие как высокая гибкость, то есть умение быстро адаптироваться к изменению ситуации, сокращение количества персонала в управлении по сравнению с другими иерархическими структурами. [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- C. 15] Говоря о недостатках, стоит заметить, что данная структура требует очень высокую квалификацию от руководителя проекта.
Программно-целевая структура - это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнитель подчиняется руководителю, службе, предоставляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой стороны, исполнитель подчиняется руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями. При такой структуре управления, руководителю нужно контактировать с двумя группами подчиненных: с персоналом проектной группы, и с работниками подразделений, которые должны подчиняться ему временно и по определенному кругу вопросов. [Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — C. 28]
Говоря о преимуществах матричной структуры, стоит отметить, что она подразумевает более гибкое использование персонала, организацию относительной автономности проектного персонала и программных комитетов, контроль над задачами проекта.
В матричных структурах нет четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта, нужно осуществлять постоянный контроль над ресурсами, персоналом проекта, нужно ставить высокие требования к квалификации работников, которые участвуют в разработке проекта.
Многомерная организационная структура не подразумевает под собой трудности, которые свойственны матричной организации. [Ружанская Л.С. [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. Общий менеджмент : учебное пособие / — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.- C.57] .В этой структуре персонал подразделения подчиняется только своему руководителю, к руководителю проекта относится как к внешнему клиенту. Но если руководитель подразделения хочет оценить работу своего персонала, ему следует воспользоваться оценками, разработанными руководителем проекта.
Преимущества многомерной организационной структуры:
1)позволяет повысить гибкость организации;

2) способна повысить быстроту реагирования на изменение внутренних и внешних факторов;

3) препятствует развитию бюрократических форм в предприятии. [Н.А. Сафронов. - Экономика организации (предприятия): Учебник/ 2-е изд., перераб М.: Экономистъ, 2004. – С. 61]
Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может устранить все недостатки полностью. Такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию этой работы.
Введение в организацию перечисленных организационных структур-это не единственный способ повысить гибкость организации. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более усовершенствованных организационных структур.

1.3. Проектирование организационных структур

Если меняется стратегия предприятия или действующая структура уже неэффективна, принимается решение о проектировании организационной структуры управления. В процессе проектирования ставится такая задача, как создание структуры управления, которая наиболее полно бы отражала цели организации. Процесс проектирования новой структуры управления состоит из трех этапов: [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 24]

1) анализ организационных структур;

2)проектирование;

3)оценка эффективности.
Анализ действующей структуры управления проводится для того, чтобы установить, в какой мере данная структура удовлетворяет требованиям, которые предъявляет к ней организации.
К оценочным критериям относятся: [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 25]
а) принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций выполняется на каждом уровне управления);

б) аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности; выделение звеньев в самостоятельные структуры, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

в) функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля качества продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и др.;

г) хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 25]
При проведении анализа организационной структуры организации выявляются наиболее узкие места в деятельности организации. Проектирования организационных структур - это второй этап. Для того, чтобы определить нужную структуру управления, нужно проанализировать виды деятельности, которые должны быть необходимы для функционирования предприятия, выделить из них главные, от которых, прежде всего, зависит успех, а затем распределить по группам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса: [Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. – C.39]

– Каковы основные компоненты организации;

– Какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить;

– Какого размера и формы должны быть компоненты;

– Как их разместить и какие отношения должны быть между ними.
Успех при проектировании структур управления достигается основным правилом: нужно вовлечь как можно меньше уровней управления и создать кратчайшую цепь команд. [Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. – C. 39] Специалисты утверждают, что нет единой модели управления, которая была бы идеальной для каждого предприятия, так как каждая организация по - своему уникальна и каждой организации предстоит найти свою модель. Современная система управления должна быть гибкой и относительно простой. Ее главной целью является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Подходы к проектированию организационных структур можно объединить в несколько групп: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 9]

1)Используя аналогию. При использовании данного метода пользуется опытом управления в аналогичных организациях;

2) Экспертный метод - руководители предприятия прибегают к консультации специалистов, экспертов, которые могут спроектировать варианты организационной структуры, более подходящие для данного предприятия, либо провести экспертизу разработанных структур;

3) Метод структуризации целей - это когда сначала разрабатывается цели предприятия, а потом эти цели совмещаются со структурой;

4) Метод организационного моделирования позволяет формулировать критерии оценки степени организационных решений.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10]

– определение типа структуры управления;

– уточнение состава и числа подразделений по уровням управления;

– определение численности административно-управленческого персонала;

– характер соподчиненности между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения. [Настасяк А. Ф. Интегрированные бизнес-группы в трансформируемой экономике России. Дис. канд. экономических наук: 08.00.01. М., 2006. – С.56-59.]

Организационные структуры управления строятся на основе следующих принципов: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10]

– соответствие структуры управления целям бизнеса;

– единство структуры и функции управления;

– первичность функции и вторичность органа управления;
– соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

– комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

– соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Оценка эффективности организационных структур является третьим этапом в проектировании организационных структур управления. Уровень эффективность можно оценить по нескольким критериям: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10-11]
1) уровень реализации заданий;

2) надежность системы управления;

3) скорость и рациональность принимаемых управленческих решений.
В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 10-12]
1.Утверждение бизнес-плана преобразований;

2.Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта;

3.Определение проектной мотивационной составляющей;
4.Формирование команды;

5.Обучение сотрудников работе в команде;
6.Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
Эта стадия занимает 50% всего времени проекта.

В конечном счете, весь процесс проектирования структуры можно свести к тому, что нужно выработать оптимальные направления по совершенствованию действующей в организации организационной структуры и повышению эффективности работы аппарата управления.
Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1. Характеристика конкретной организации

«Эльдорадо» — торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники. Розничная сеть «Эльдорадо» входит в Группу «М.Видео-Эльдорадо» (ПАО «М.видео») – крупнейшую российскую розничную компанию, которая объединяет бренды на рынке бытовой техники и электроники «М.Видео» и «Эльдорадо», а также маркетплейс Goods. Совокупная годовая выручка компаний превышает 360 млрд рублей с НДС. Группа «М.Видео-Эльдорадо» – единственная российская компания в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями компании идет на крупнейшей российской биржевой площадке – Московской Бирже (тикер: MVID).
Первоначально единоличным владельцем компании являлся президент «Эльдорадо» Игорь Яковлев.
В июле 2013 года сеть «М.Видео» получила разрешение Федеральной антимонопольной службы на покупку «Эльдорадо» у PPF, но с ограничениями на доминирование объединённой сети в ряде регионов. В декабре 2016 года начались переговоры, и в апреле 2017 года «М.Видео» и «Эльдорадо» были куплены финансовой группой «Сафмар».
В марте 2018 года «М.Видео» сообщило о покупке сети «Эльдорадо». В апреле того же года сделка была завершена.
В рассматриваемой фирме сильная организационная культура: [Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2016. – С.43]

· способность к командной работе;

· тип управленческой роли;

· тип организационной культуры

·способ социализации.

Компания "Эльдорадо"- это крупнейшая розничная сеть в мире по продаже бытовой техники и электроники. Она имеет более 150 млн. покупателей. На данный момент, каждая 3 стиральная машина или телевизор приобретается в этой компании. Компания может обеспечить людям самого разного достатка приобретение надежной, популярной и недорогой бытовой техники ведущих мировых производителей. Без сомнения, нам сегодня трудно представить дом, в котором не было бы цветного телевизора, электрической плиты, холодильника, стиральной машины или посудомоечной машины.

2.2. Анализ существующей структуры управления

Стратегия магазина – это расширение бизнеса. Компания старается эффективно работать, использует операционную стратегию, для достижения целей в привлечении клиентов, предлагая им постоянно широкий ассортимент продукции.
ООО «Эльдорадо» использует в системе управления организационными звеньями линейно-функциональную структуру управления, которая состоит из: [Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2016. – С.48]

· линейных подразделений, на которых лежит обязанность выполнения основной работы;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений, в обязанность которых вменяется выполнение второстепенных задач. (Приложение 1).

Первые линейные звенья принимает все решения, а функциональные подразделения помогают линейному руководству в разработке отдельных вопросов и в подготовке соответствующих решений, планов. Эти функциональные подразделения должны свои решения или предложения доводит до исполнителей.
Логистическая система управления запасами должна обеспечить конкретного потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

- учет текущего уровня запаса нужного материального ресурса на складах различных уровней;

- определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами.

Используя программное обеспечение «Эльдорадо» активно реализует свою стратегию управления запасами, для того, чтобы:

- обеспечить своевременные поставки, исключая возможность влияния человеческого фактора;

- исключить возможность простоев оборудования;

- минимизировать запасы;

- оптимизировать все затраты по доставке ресурсов, в том числе, затраты на транспорт. [Волков А.В. Особенности управления персоналом в розничной торговли/ Электронный ресурс] // URL: http://imspm.spb.ru/articles/271582.php ]

Контроль деятельности своих распределительных центров, т.е. контроль за участком первичного распределения на линии, распределительный центр розничной торговой сети в ООО «Эльдорадо», сопровождается усилением внутрикорпоративного канала распределения готовой продукции среди членов розничной торговой сети. Это способствует повышению конкурентоспособности предприятия.
Контроль стратегии закупок и снабжения среди предприятий розничной торговой сети ООО «Эльдорадо» осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок. Организация закупок должна отвечать следующим принципам товарного обеспечения ее участников:

- равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

- приемлемость всех издержек;

- необходимый уровень логистического сервиса.

Первый принцип организации поставок оказывают сильное влияние на то, насколько эффективна будет протекать розничная торговля. Неравномерные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей розничной торговой сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы. Самое важное, что все это может сказаться на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, должна предусматривать и отвечать за ритм завоза товаров в ее торговые предприятия. Данный ритм может меняться в зависимости от нарастания или сокращения спроса. На спрос могут оказывать влияние сезонные и другие факторы.
Централизация поставок предполагает, что организацией закупок занимается распределительный центр розничной торговой сети, данные закупки он производит своими силами и средствами. В этих сетях розничной торговли может допускаться децентрализованное товарное обеспечение. Такую потребность можно объяснить тем, что предприятие находиться близко по расположению к поставщикам и поддерживает с ними хорошие отношения, а также имеет возможность контролировать их деятельность. Главным преимуществом является возможность быстро реагировать, если наметятся изменения потребностей у покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся: [Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 25]

- координация коммуникационных связей функциональных областей логистики сетевой розничной торговли становятся более сложными;

- создаются предпосылки, для того, чтобы организация могла неформально производить какие-либо закупки у поставщиков и т.п.
Условия приемлемости стратегии закупок и снабжения дает понять, что процесс товарного обеспечения розничной торговой сети «Эльдорадо» должен быть бесперебойным, а также отвечать установленным в компании стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Чтобы выполнить данное условие, необходимо использовать рациональные схемы поставок товара, а также соответствующим образом оформлять все документы, связанные с поставками.
На организацию закупок ООО «Эльдорадо» оказывают влияние такие факторы: [Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- С. 23]
1.производственные факторы, зависящие от того, где размещено производство у предприятия, зависит ли производство от сезона;

2.транспортные факторы, зависящие от того, на каком виде транспорта осуществляются поставки и в каком состоянии находятся дороги ;

3. социальные факторы, которые зависят от расселения покупателей;

4.торговые факторы, которые зависят от имеющегося ассортимента товаров в предприятии.
В ООО «Эльдорадо» обобщаются методические подходы к управлению товарным ассортиментом в розничных торговых сетях, дается их критическая оценка и обоснование целесообразности дополнительного учета при их реализации. Существует фактор многономенклатурных и комплектных поставок, связанный с обеспечением требуемой ассортиментной структуры товарных запасов в распределительных центрах.
Продуманная маркетинговая стратегия торговой сети позволила сделать товарный знак «Эльдорадо» одним из наиболее узнаваемых брендов компаний, которые занимаются продажей бытовой техники.
В современных условиях продвижение продукта или услуги на рынок оказывается длительным и сложным. Это обусловлено тем, что на рынке много аналогичных товаров и услуг российских конкурентов, а также зарубежных. Такой процесс продвижения продукта является для многих компаний затратным и сложным. Служба маркетинга использует разные методы продвижения продукции предприятия на рынок, а также использует различные методы маркетинговых коммуникаций.
Главными каналами для продвижения своего продукта для рассматриваемой коммерческой организации является реклама, магазины в сети Интернет, и просто магазины, которые специализируются на продаже бытовой техники. Сеть магазинов - это сильная торговая марка для продажи товаров, а так же сеть магазинов может являться достойным инструментом для конкурентной борьбы.
Главными руководителями и специалистами, осуществляющими управление ООО "Эльдорадо" и отвечающими за результаты его деятельности, являются: [Барановская С.О. Особенности управления персоналом в розничной торговле. Бизнес-образование в экономике знаний. Вып 2. 2016. – С. 35]

1. Генеральный директор руководит предприятием, в соответствии с законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и использование имущества предприятия, также руководитель ответственен за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

2. Начальник финансово-экономического отдела ведет бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Он ответственен за контроль над экономным использованием ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), за сохранность собственности предприятия;

3. Коммерческий директор определяет коммерческую и сбытовую политику предприятия. Регулирует направления развития предприятия в условиях рыночной экономики, находит разные пути развития организации, поднимает уровень специализации на перспективу;

4. Начальник управления персоналом ведет организацию кадровой политики организации, учитывает весь личный состав предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;

5. Начальник отдела логистики разрабатывает и принимает участие в разработке документов логистического характера, руководит всей логистической работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям.
Организационная структура ООО "Эльдорадо" соответствует целям и задачам деятельности организации и является эффективной.
Организационная структура ООО "Эльдорадо" включает в себя все структурными подразделениями, которые необходимы для выполнения поставленных целей и задач перед организацией. Каждое структурное подразделение подчиняется своему руководителю, который занимается курированием направлений деятельности отдела, что позволяет избежать двойной подчиненности.
Руководители по направлениям имеют обязанности и права, необходимые для их осуществления, выстраивая работу подчиненных им подразделений. [Бурганова, Л.А. Теория управления: учебное пособие / Л.А. Бурганова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 45.]. Права, обязанности и ответственность руководителей по направлениям и руководителей подразделений прописаны в должностных инструкциях.
Деятельность компании ООО "Эльдорадо" регулируется следующими локальными положениями и правилами (помимо основного законодательства РФ):

- Устав ООО "Эльдорадо";

- Правила внутреннего трудового распорядка ООО "Эльдорадо";

- Кодекс деловой этики ООО "Эльдорадо";

- Штатное расписание ООО "Эльдорадо";

- Правила приема и увольнения сотрудников ООО "Эльдорадо";

- Должностные инструкции сотрудников;

- Положения о деятельности отделов ООО "Эльдорадо";

- Трудовые договора с сотрудниками ООО "Эльдорадо";

- Прочие локальные нормативные акты ООО "Эльдорадо" внутреннего порядка.

Действующие локальные акты, на основе которых осуществляет свою деятельность предприятие торговли ООО "Эльдорадо", охватывают практически все сферы его жизненных интересов, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с персоналом, поставщиками и потребителями.
Можно сделать вывод, что в организации из элементов внутриорганизационных коммуникаций хорошо развиты практически все, за исключением: проведения обучения и оценки персонала, а так же системы мотивации персонала.

Глава 3 . Совершенствование структуры управления организации

3.1. Предложения по совершенствованию действующей структуры управления

Решение корректировки структур должно приниматься высшими руководителями организации. Это часть их основных обязанностей. Значительные изменения организационной структуры не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая причина. Наиболее распространенной причиной изменить организационную структуру является: [Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — C. 58]

1) неудачи в попытки снижения издержек;

2) повышение производительности;

3) расширение внутренних и внешних рынков.

На предприятии рассматривается возможность ввести должность заместителя генерального директора по маркетингу и выделить отдел маркетинга как самостоятельное подразделение. Будущее развитие требует у руководителей большего внимания к стратегическим задачам. К сожалению, многие руководители на данный момент уделяют большее внимание оперативным задачам. Высшему руководству необходимо осознавать, что суть его важнейшей обязанности заключается в том, чтобы сделать предприятие способным работать и реализовывать стратегическую программу. В настоящее время в "Эльдорадо" не наблюдается разногласий по организационным вопросам. Коммуникация между подразделениями налажена в соответствии с положениями отделов и их должностными инструкциями. Однако стоит отметить, что полное завершенность коммуникационной схемы предприятия наступит с выделением отдела маркетинга в самостоятельное подразделение.
Так как в «Эльдорадо» осуществляется организационное управление с помощью использования линейно-функциональной структуры, выделим основные преимущества и недостатки данной структуры для конкретного предприятия. [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 43 ]

Преимущества:

1. Управляющие структуры соответствуют заявленным целям и стратегиям организации;

2. Структуру предприятия можно назвать гибкой, так как она воспринимает все изменения внешних условий;

3.Осуществление жесткого контроля над выполнением распоряжения и его результатами;

4. Возможность делегировать полномочия: каждый сотрудник имеет право принимать самостоятельные решения, он несет за них полную ответственность;

5. Соответствие квалификации руководителей и сотрудников их функциональным обязанностям;

Недостатки:

1. Отсутствие отдела, который мог бы контролировать подготовку решений;

2. Отсутствие отдела, который мог бы заниматься контролем качества продаваемой продукции;

3. Тенденция к волоките при решении вопросов между отдельными подразделениями, плохо налаженная коммуникационная связь между отделами;

4. Перегрузка начальников отделов и подразделений.

Самым основным из условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его материальными ресурсами и кадровыми ресурсами, также стоит заметить, что необходимо обеспечение методическое и информационное. Нужно подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, так как оно влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер ресурсов, которые с ними связаны.
Мы предлагаем следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ООО «Эльдорадо»: [Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – C. 48]

· плановость;

· адаптивность;

· системность;

· итеративность;

· поддержка высшего руководства;

· обеспеченность ресурсами;

· социально-психологическая подготовленность;

·вовлеченность членов организации.
Таким образом, мы предлагаем вывести отдел маркетинга из состава коммерческого отдела и определить его как самостоятельную функциональную единицу.
Такая функциональная структура отдела маркетинга должна будет обеспечивать высокий уровень специализации определенных сферах маркетинговой деятельности, что обеспечит высокое качество и эффективность принимаемых решений. Данные структуры должны обеспечивать охват всех сфер маркетинговой деятельности. Отделом будет управлять начальник отдела маркетинга, который обязан координировать всю работу своих подчиненных, функциональных специалистов. Начальник отдела будет подчиняться генеральному директору.

Заключение

В работе были изложены теоретические и практические аспекты совершенствования организационных структур управления. Также был проведен анализ организационной структуры управления предприятием.
Организационная структура управления предприятием - это совокупность взаимосвязанных элементов, систем управления, состав и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное развития и функционирования структуры как единого организма.
Организационные структуры имеют определенные свойства, к которым относят: степень централизации или децентрализации, механизмы управления, степень сложности структуры, степень формализации механизма управления. Определение степени выраженности этих свойств определяет уровень адаптивности данной структуры к внешним условиям функционирования предприятия. Это позволяет отнести ее к механическому типу структуры управления или к органическому типу структуры управления.
Данная организация может считаться динамично развивающейся. Основной вид деятельности "Эльдорадо" - торговля бытовой техникой. Стоит отметить, что в последнее время заметен значительный спад объема реализации продукции.
Проведенный анализ организационной структуры позволил сделать следующий вывод, коммерческая организация "Эльдорадо" использует линейно-функциональную организационную структуру управления.
В результате исследования мы заметили, что на данном предприятии не уделяется должное внимание маркетинговой деятельности. Для выполнения функций, в соответствии с решением задач, в организации должны быть созданы отдельные службы и отделы, которые занимались бы маркетинговой деятельностью. Маркетинговая деятельность является ключевым фактором в современных условиях для успешного роста и развития большинства предприятий. Мы предлагаем выделить в составе подразделения маркетинга отдельного специалиста по маркетинговым исследованиям. Данный специалист будет обязан проводить маркетинговые исследования на основе сбора первичной информации.

Список источников и литературы

1.Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя : Учеб. пособие / - 2. изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001. – 140 с.
2.Барановская С.О. Особенности управления персоналом в розничной торговле. Бизнес-образование в экономике знаний. Вып 2. 2016. – С. 34-47

3.Бурганова, Л.А. Теория управления: учебное пособие / Л.А. Бурганова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 90 с.

4.Глазов М.М. и др. – Менеджмент : учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб. : Астерион, 2013. – 419 c.

5.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов— 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

5.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

6.Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 90 c.

7.Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: 1996. – 432 с.

8. Ружанская Л.С.[и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Общий менеджмент : учебное пособие / Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 116 с.

9.Настасяк А. Ф. Интегрированные бизнес-группы в трансформируемой экономике России. Дис. канд. экономических наук: 08.00.01. М., 2006. - 202 с.

10.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2016. – 390 c.

11. Полехин А.В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, №1(2). – С. 24-35

12. Н.А. Сафронов. Экономика организации (предприятия): Учебник/. - 2-е изд., перераб М.: Экономистъ, 2004. –304 с.

13.Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджемента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. –363 с.

14.Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. Наука-Пресс 2006 г. –356 с.

15.Черняк Ю.И. “Системный анализ и управление экономикой”.-М.:Экономика.2009.- 191 с.

16.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 368 с.

17.Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) М.: ИПУ РАН, 2001.- C. 8

18.Ядринцева Л.Х. Особенности управления предприятием в современных условиях. Вестник АГУ. Вып. 4. – С. 24-36.

2.Электронные ресурсы

2.1.Волков А.В. Особенности управления персоналом в розничной торговли/ [Электронный ресурс] // URL: http://imspm.spb.ru/articles/271582.php

2.2.Гаран А. Эффективное управление персоналом в розничной торговле / [Электронный ресурс] // Деловой мир: Интернет-портал — URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12848

2.3.Милованов Р. Специальная оценка условий труда / [Электронный ресурс] // HR-Life.ru: Интернет-портал- URL: http://www.hr-life.ru/hrm/main

2.4. Официальный сайт компании « Эльдорадо».

Приложения

Приложение 1.

Организационная структура коммерческой организации ООО "Эльдорадо"