Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Воздействие на основе лидерства)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день, управление персоналом организации играет важнейшую роль в ее развитии. С каждым годом, большое количество руководителей, самых разных организаций стараются усовершенствовать процесс управления персоналом, и освещают такие вопросы, как правильно выстроить политику мотивации для организации, дабы в дальнейшем это оказало положительное влияние на качество осуществляемой деятельности организации и, конечно же, на увеличение ее прибыли.

Актуальность выбранной мною темы связана, прежде всего с тем, что организация как объект управления представляет собой социально-экономический значимый объект, который объединяет разных людей для достижения конечной цели деятельности всего предприятия, и естественно, любой коллективный труд не может обойтись без управления, которое нужно для согласованных действий этих участников трудового процесса. А управление в свою очередь не может обойтись без грамотного, хорошо спланированного и, конечно же, результативного подхода.

К сожалению, функционирование современными организациями сталкивается с большим количеством стандартных проблем, однако, небольшой процент этих проблем могут быть относительно просто решены квалифицированными работниками, с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для решения уже нестандартных проблем требуются специальные технологии разработки решений, но, как часто это бывает, даже имея хорошую базу данных, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем относит организацию к одной из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Целью данной курсовой работы является особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Исходя из поставленной перед собой цели, я определил ряд задач, которые необходимо решить:

Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях;
Провести анализ системы управления на конкретном примере;
Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления.

Методы исследования, которые я пользовал при написании данной работы - это анализ и синтез, изучение теоретических материалов.

Предметом изучения являются особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Объектом изучения являются организации.

Также, в большинстве я использовал учебники:

Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. / Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижегородский гос-университет, 2013 – 363 с.
Иванова Е.А. / Теория менеджмента. Учебное пособие. - М: МИИТ, 2014 – 175 с.

И другие учебники. В этих учебниках раскрывается суть прорабатываемой мною темы курсовой.

Глава 1. Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях

§ 1. Понятие, сущность, миссии, цели, задачи и ресурсы организации

П. 1. Понятие, сущность и миссии организации

Нынешний уровень познавание менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности является организация. Понятие организация в менеджменте имеет два смысла:

Во-первых - это система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фирма, объединение, компания и другие юридические лица);

Во-вторых - это процесс создания самой системы, функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного, энергетического хозяйства и т.д.).

Термин «организация» «происходит от греческого слова «organon», которое означает устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое и приведение в стройную систему. Большой энциклопедический словарь дает такое определение организации: организация (франц. – organisation, от средневекового латинского organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю)»^[1].

Обратимся к нескольким авторам, чтобы понять определение «организации». И так, организация – это «социальная целостность, направленная на некоторую цель, построенная как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности и связанная с окружающей средой»^[2]. Организация – это «группа людей (не менее двух), добровольно ведущих определенную деятельность для достижения общей цели или целей»^[3]. Организация «(от лат. oгganizo) — делать сообща, стройный вид, устраиваю. Организация как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей»^[4].

Все вышеприведенные определения справедливы для формальных организаций, т.е. тех, которые специально создаются людьми для достижения желаемых результатов. «Термин «организация» в менеджменте обычно используется для обозначения формальной организации»^[5].

Организации свойственны все «признаки системы:

• множество элементов;

• единство главной цели для всех элементов;

• относительная самостоятельность элементов;

• наличие связей между элементами;

• целостность и единство элементов структуры;

• четко выраженное управление»^[6].

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является «миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию. Следует подчеркнуть, что миссия организации – это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. На формирование миссии влияют:

собственники фирмы (развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы);
сотрудники фирмы (непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы);
покупатели продукции фирмы (за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов);
деловые партнеры фирмы (оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах);
внешняя среда организации (требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

При формировании миссии фирмы необходимо «учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей»^[7].

Таким образом, миссией называют – «основную общую цель организации – т. е. четко сформулированную причину ее существования»^[8]. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. «Миссия организации всегда направлена на внешнюю среду, на удовлетворение потребностей»^[9]. «Не может быть миссией увеличение прибыли организации и другие внутренние цели,даже имеющие стратегический характер. Миссия имеет часто также имиджевую окраску, разработчики стратегии включают в нее наиболее привлекательные черты и особенности производимого товара или услуги»^[10].

Приведем примеры миссий компаний. Миссия МегаФон - объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. Миссия транспортной компании Аэрофлот - наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

«Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. При разработке миссии, т.е. «совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции»^[11]. При рассмотрении всех этих характеристик важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации»^[12].

Миссия не может меняться на пути всего цикла жизнедеятельности организации. Организация новой миссии ведет к формированию совершенно нового предприятия. Реализуя свою миссию, предприятие продвигается к достижению определенных целей (выживания, роста, прибыльности). Оно выпускает продукцию (оказывает услуги), получает знания, пользуется новыми технологиями, что ведет к новому витку развития.

П. 2. Цели и задачи управления организацией

Любая система управления – это прежде всего «совокупность объекта управления (управляемой системы), присоединенного к нему субъекта управления (управляющей системы) и исполнительных органов (исполнительной системы), представляющая собой организованную динамическую систему с обратной связью, в которой реализуются причинно-следственные связи с помощью каналов управления и обратной связи»^[13].

Цель управления – это «относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации. Вообще цель – это «конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация»^[14].
Деятельность – процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.
Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. «Цели являются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль»^[15].
Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат.
Мотивирующая роль – мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но и сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее значение.
Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.
Иерархия целей означает, что индивидуальные цели определяют цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего уровня и так далее до главной цели»^[16].

Классификация целей:

«по степени важности разделяют на: стратегические и тактические.
по времени: долгосрочные (более 5 лет) среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные (до 1 года).
по содержанию цели: технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные»^[17].
«по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия и т.д.),
по сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).

Требования к целям:

согласование и совместимость целей;
реалистичность (достижимость);
понятность для исполнителя;
гибкость (обратная связь).

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные вложения, и др. Формируются специальный орган, его структура, механизм и технология программно-целевого управления».

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией. Цели организации связаны практически со всеми категориями управления»^[18].

«Если цель функционирования не выбрана точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность структурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность.

«Цели, стоящие перед организацией, подразделяются на качественные и количественные»^[19]. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели – одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии»^[20].

П. 3. Ресурсы, используемые организациями (предприятиями)

В общих чертах цель любой организации заключается в «преобразовании ресурсов для достижения определенных результатов. Основные ресурсы, используемые организациями, – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологии и информация. Процесс преобразования ресурсов наиболее четко виден в производственных организациях, но сервисные и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов»^[21].

Разберемся более подробно с каждым из ресурсов.

Капитал - сюда относятся те средства, на которые существует организация. Источниками могут быть бюджетные ассигнования, частный капитал, банковские кредиты или же собственные средства производства и т.д.
Материалы - это средства производства, то из чего изготавливают конечный продукт.
Технология - сочетание квалификационных навыков сотрудников, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях. Другими словами, машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.
Люди - работники, персонал. Говоря о людских ресурсах, следует отметить, что люди индивидуальны и имеют разные способности, одаренности, восприятия, ценности, ожидания. Для достижения целей организации необходимо направлять и управлять поведением работников. Необходимо работать с теми людьми, которые имеют ряд необходимых черт, обладают нужными способностями и умениями.
Информация. Информационные ресурсы используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективный вид продукции. Общение с рабочими дает информацию, которая необходима для качественного выполнения поставленной задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов.

§ 2. Проектирование организации в современных условиях

П. 1. Элементы структуры организации

Структура организации определяется «следующими элементами:

разделение труда и специализация;
департаментизация;
иерархия.

Горизонтальная дифференциация – «отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами»^[22].

Вертикальная дифференциация «связана с иерархией управления в организации»^[23].

Преимущества специализации:

облегчает процесс формализации работ;
упрощает процесс совершенствования;
повышает производительность труда.

Недостатки:

размывается общая цель организации;
необходима усиленная координация работ;
усиливается внутриличностная ориентация работников.

Департаментизация – это «процесс организационного обособления, т.е. разделения организации на части, подразделения, службы, отделы и тд»^[24]. Линейная департаментизация – группирование только исполнителей, независимо от характера работ. Такой подход обычно применяется, когда выполняемые работы однотипны.

Функциональная департаментизация – «специализированные работы и их исполнители группируются вокруг ресурса (отдел планирования – ресурс время, отдел кадров – ресурс люди, отдел финансов – ресурс деньги и т.п.)»^[25].

Преимущества:

эффективная работа функциональных отделов;
упрощается подготовка кадров.

Недостатки:

функционализм (размывается общая цель);
любая смежная проблема требует вмешательства руководства, координационных мер.

Дивизионная департаментизация – «группирование работ и их исполнителей по принципу схожести результата»^[26]. Это реакция бизнеса на меняющуюся внешнюю среду. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

Преимущества дивизионной департаментизации:

«руководство освобождается от текучки и появляется время для решения стратегических задач;
заинтересованность исполнителей в конечном результате;
сплоченность исполнителей для достижения результата.

Недостатки:

противопоставление целей реализации продукта общим целям организации;
неэффективность использования ресурсов,
возможность дублирования работ и завышения расходов;
затруднен контроль сверху;
множество ролей ведет к увеличению стресса»^[27].

Иерархия – означает «расположение уровней управления в порядке подчиненности»^[28]. Уровень управления – часть организации в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования (пример: директор, цех, участок, бригада).

Количество уровней управления определяет этажность организации. Большая этажность ведет к потере информации, ухудшению контроля. Малая этажность ведет к потере управляемости по причине слишком большого числа подчиненных (нормы или масштаба управляемости).

Координация элементов структуры организации – совокупность устойчивых управляющих и информационных связей между элементами, реализующих стратегию организации.

Составляющие координации:

связи в организации;
Вертикальные и горизонтальные;
Линейные и функциональные;
Формальные и неформальные.
масштаб управляемости и контроля;
узкий;
широкий.
распределение прав и ответственности;
Принцип единства подчинения.
Принцип двойного или множественного подчинения.
централизация и децентрализация;
Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение внешних полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Децентрализация – передача ответственности за ряд ключевых решений и передача, соответствующих этой ответственности, прав на нижние уровни управления организацией.
дифференциация и интеграция.
Дифференциация – означает деление в организации работ между ее подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Интеграция – уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение общей цели с учетом требований, предъявляемых внешним окружением»^[29].

П. 2. Типы организаций

Классические типы организаций

«Механистический тип характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти.

Такой тип организации может эффективно действовать в условиях несложной и нединамичной внешней среды. Свои преимущества, а именно: универсальность, предсказуемость и производительность, - организация механистического типа может реализовать при следующих условиях:

общая цель организации, и ее задачи известны и достаточно просты, для того чтобы выполнить их с использованием централизованного планирования;
работа в организации может делиться на отдельные операции;
исполнение работы достоверно измеряется;
денежное вознаграждение мотивирует работника;
власть руководителя признается как данная свыше и законная.

Пример: военизированные организации, крупное производство.

Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления.

Организации такого типа эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения и характеризуются:

неопределенностью целей и задач;
широкой специализацией в работе;
размытостью уровней управления;
неформальностью отношений.

Пример: среднее и мелкое производство товаров народного потребления.

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, снабжение.

Проблемы, возникающие по мере роста таких организаций:

Увеличение масштаба управляемости чревато ростом неуправляемости организации.
Ограничение горизонтальных связей.
Плохая адаптация к изменениям внешней среды.

Дивизионная организация является реализацией дивизионной департаментизации.

Эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Она хороша при расширении организации и эффективного осуществления управления разными видами деятельности и на разных рынках.

Недостатки:

несбалансированность целей;
централизованное распределение ключевых ресурсов приводит к конфликтам между подразделениями;
затруднена карьера.

Матричная организация реализует матричную департаментизацию.

Матричные организации эффективно функционируют только при органическом подходе, который обеспечивает большие возможности при проектировании горизонтальных и неформальных связей, являющихся атрибутами матричной департаментизации.

Матричные организации создаются тогда, когда необходим высококачественный результат по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Проблемы (корень в нарушении принципа единоначалия):

тенденция к анархии;
борьба за власть;
сложный контроль;
трудности в принятии решений.

Корпоративная организация – представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Пример: древние охотники, ремесленные цеха, и т. д.

Индивидуалистский тип организации – свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Коллективная собственность в таких организациях – не собственность всех, а собственность каждого. Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций»^[30].

П. 3. Виды организаций

«Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Коммерческими организациями признаются юридические лица, преследующие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли, которая может распределяться между участниками.

Некоммерческими признаются организации, для которых извлечение прибыли не является основной целью их деятельности и, которые не распределяют полученную прибыль между участниками.

$C:\Users\Диляра\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\3333.png$

Производственным кооперативом признается добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его участниками имущественных взносов.

Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым.

Функционирование унитарного предприятия возможно лишь на основе государственной и муниципальной собственности.

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли учредителей уставным капиталом, причем товариществом является объединение лиц, а обществом – объединение капиталов.

Полные товарищества характеризуются следующими параметрами:

действия любого из участников признаются действиями товарищества в целом;
при недостатке имущества самого товарищества для покрытия образовавшихся долгов кредиторы могут обратить взыскание на иное, личное имущество участников товарищества, причем любого из них

В коммандитном товариществе наряду с участниками с полной ответственностью появляются коммандисты (вкладчики), рискующие только своими имущественными взносами в капитал товарищества, но не несущие никакой ответственности по его долгам.

В обществах с ограниченной ответственностью уставной капитал поделен на вклады (доли) участников, которые не несут ответственности по долгам общества, а лишь рискуют утратить свои вклады. Уставной капитал ООО не может быть менее 100 – кратного размера минимальной месячной оплаты труда, установленного законодательством.

В обществах с дополнительной ответственностью возможна ответственность участников по долгам общества своим личным имуществом, но не всем, как в полных товариществах, а лишь в одинаковом для всех участников кратном размере к сумме внесенных ими вкладов в соответствии с тем, как это определено учредительными документами самого общества.

В акционерном обществе уставной капитал изначально поделен на одинаковые доли, каждая из которых выражена ценной бумагой – акцией.

В закрытом акционерном обществе все акции общества распределяются только между учредителями или заранее определенном кругом лиц.

Открытое акционерное общество проводит свободную продажу своих акций, а его участники отчуждают свои акции без согласия других акционеров.

Формы интеграции юридических лиц:

Концерны.
Корпорации.
Холдинговые компании.
Консорциумы.

Концерн – объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства, которые объединены производственным циклом.

Корпорация – акционерное общество, управляющее крупным производством. Состоит, как правило, из материнской компании и целой сети дочерних предприятий в виде отделений, представительств, филиалов.

Холдинговая компания является организацией, создаваемой с целью владения контрольным пакетом акций других компаний для осуществления контрольноуправленческих функций. Возможна только в виде открытого АО.

Консорциум – временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ и совместного проведения финансовых операций. После завершения программы консорциум распадается.

В консорциум входят юридические самостоятельные лица»^[31].

П. 4. Линейные и аппаратные полномочия

«Полномочия – это ограниченное право сотрудника распоряжаться ресурсами организации и людьми для достижения организационных целей. В процессе управления руководитель передает (делегирует) часть своих полномочий подчиненным, ставя перед ними определенные оперативные задачи. Когда эти задачи связаны с основной деятельностью организации, речь идет о передаче линейных полномочий. Передача заданий по управленческой вертикали создает скалярную цепь команд в организации. В отдельных ситуациях линейным руководителям для более успешного управления организацией может потребоваться помощь, или в целях избегания ошибок в управлении может быть востребован альтернативный взгляд или вмешательство в процесс управления. Тогда в организации создается аппарат управления, наделяемый аппаратными полномочиями. В зависимости от назначения, прав и характера деятельности различают виды аппарата»^[32]:

§ 3. Методы управления в современных условиях

«К методам управления в образовательном менеджменте применимы все основные концепции применительно к процессам управления»^[33], то есть:

экономические;
экономико-математические;
организационно-распорядительные;
социально-психологические;
воздействие на основе лидерства;
автоматизированные методы;
программно-целевые и проблемно-ориентированные.

Кратко рассмотрим каждую группу.

П. 1. Экономические методы

«Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей»^[34]. «Экономические методы управления предполагают использование в управлении материального стимулирования, составление смет и т.д. Руководитель должен уметь правильно распоряжаться имеющимися финансовыми средствами. Чаще всего в дошкольных образовательных учреждениях с помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование персонала»^[35]. Сюда относятся базовая заработная плата, премии, бонусы, кредиты и т.п. Естественно, что экономические методы управления занимают доминирующее положение в системе управленческих методов, так как самым непосредственным образом связаны с объективными материальными потребностями и интересами людей»^[36].

П. 2. Экономико-математические методы

Экономико-математические методы — это методы, «основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для всей макро или микроэкономической системы (модели «вход-выход» или «эффектзатраты»). Методы могут основываться на «теории игр» (при поиске одного варианта из нескольких), на линейном, нелинейном и динамическом поиске (соответственно называются линейные, нелинейные и динамические методы оптимизации)»^[37].

П. 3. Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы — это методы «на основе силы авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д»^[38].

«Организационно-административные методы управления характерны прямым, непосредственным воздействием на объект управления, носящим обязательный характер. В их основе – власть, принуждение, дисциплина, ответственность. Данная группа методов считается самой жесткой группой, поскольку не дает возможности выбора сотрудникам своего поведения в организации. Организационно-административные методы управления, состоят из двух подгрупп:

к организационным методам относятся: нормирование, регламентирование, оргпроектирование;
к административным методам относятся: приказы, распоряжения, постановления, инструктаж, команды»^[39].

П. 4. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы — это методы, «использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых, морально-этических категориях и ценностях»^[40].

«Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления»^[41].

«Социально-психологические методы направлены на планирование социального развития коллектива, повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения; воспитание группового самосознания коллектива; и др. Сплочение коллектива, создание благоприятных социально-бытовых условий работы и жизни - все это создает благоприятный микроклимат в коллективе»^[42].

П. 5. Воздействие на основе лидерства

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство – это «средство влияния менеджера на людей, благодаря которому он заставляет их поступать так, как ему надо»^[43].

«Подходы к изучению лидерства делятся на три основные переменные:

лидерских качеств (уровень интеллекта, способность управлять собой и другими и т. д.);
лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного; с акцентом на людей или на работу и т. д.);
ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационность при этом не учитывалась.

Основные подходы, основанные на ситуационности лидерства:

континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;
ситуационная модель Фидлера;
ситуационная модель Херсея и Бланшарда;
модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
модель Стинсона—Джонсона;
модель принятия решений Врума—Йеттона—Яго»^[44].

§ 4. Управление персоналом

П. 1. Задачи системы управления персоналом организации

«Важнейшими задачами системы управления персоналом современной организации являются:

социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кадров на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинг персонала;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений;
психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Все эти задачи должны решаться комплексно кадровой службой совместно с линейным руководством»^[45].

П. 2. Управление деловой карьерой

«Деловая карьера человека – это занимаемые им должности и развитие круга выполняемых им обязанностей и его компетенций в течение всей жизни. Цели карьеры конкретного человека связаны с причинами его желания занимать определенную должность в организации. Для большинства организаций важно, чтобы ценный сотрудник, обладающий знаниями специфики организации и личным профессиональным потенциалом, прошел деловую карьеру именно в данной организации. Организация вкладывает средства в обучение и развитие сотрудника и заинтересована сохранить его как трудовой и интеллектуальный ресурс. Работник должен знать перспективы развития своей деловой карьеры в организации и участвовать в их обсуждении, иметь возможность влиять на ее развитие путем собственных усилий по обучению, освоению дополнительных профессий, выбору модели поведения. Это повышает его мотивацию.

Можно выделить несколько разновидностей карьеры в организации. Это вертикальное продвижение по карьерной лестнице, занятие более высоких должностей в иерархии управления организацией.

В зарубежных странах, например, в Японии принята так называемая «ротация» кадров. Это горизонтальное развитие карьеры сотрудника или менеджера, когда прежде чем продвинуться вверх по служебной лестнице, он последовательно выполняет разные виды исполнительской деятельности без повышения (в случае менеджера - руководит отделами, подразделениями на одном уровне управления).

И наконец, можно назвать «центростремительную» деловую карьеру. В данном случае работнику поручают новые, более сложные задачи, частично включающие менеджерские функции более высокого уровня. Но при этом он остается на прежней должности. Таким образом, осуществляется частичное делегирование менеджерских полномочий. Работник приближается к руководству, вовлекается в процесс управления организацией, готовится к будущему занятию менеджерской должности»^[46].

П. 3. Профессиональная и социально-психологическая адаптация

«В интересах менеджмента лежит как можно более быстрое, качественное и активное освоение и выполнение новым работником должностных обязанностей. Для этого задачей менеджеров является оказание помощи работнику в освоении профессиональных задач. Необходимо ознакомить нового работника с правилами работы организации, производственными процессами, распределением обязанностей во всей организации или подразделении, системой требований и принятой системой вознаграждения.

Кроме того, успешное выполнение служебных обязанностей зависит от комфортного психологического состояния сотрудника на рабочем месте. Поэтому задача непосредственного руководителя или начальника кадровой службы – доброжелательно представить нового сотрудника коллективу, познакомить лично прежде всего с теми сотрудниками, с кем ему предстоит работать. Рассказать коллективу о профессиональных или учебных достижениях новичка, о его наградах, предыдущих местах работы, особенных способностях. То есть создать благоприятное впечатление о нем и расположение к нему со стороны коллектива. Это упростит вхождение нового сотрудника в коллектив и сократит время его привыкания и вхождения в курс дела.

Еще одним важным направлением психологической адаптации, о котором часто забывают менеджеры, является подготовка сотрудника к увольнению. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, особых действий не требуется. Но если сотруднику грозит увольнение в связи с сокращением штата, организация должна попытаться оказать ему помощь в трудоустройстве в пределах компании, в других подразделениях, по возможности перевести на неполный рабочий день. Если удается помочь работнику в сложной ситуации, возрастает его лояльность по отношению к компании, и он ответит ей патриотичным отношением и высокими производственными результатами.

Есть еще одна причина увольнения – в связи с выходом на пенсию. Это тоже психологически сложный момент для многих людей. Организации, работающие со своими пенсионерами, оказывающие им помощь, привлекающие для консультаций, положительно влияют таким образом на мотивацию остальных представителей коллектива и получают возможность использовать интеллектуальный ресурс за незначительную оплату. Ведь работники, ушедшие на пенсию, часто имеют значительный опыт и знания, которыми готовы делиться»^[47].

П. 4. Маркетинг персонала

«Понятие маркетинга персонала включает в себя применение маркетинговых принципов, методов и инструментов в работе с персоналом организации.

По аналогии с маркетинговым подходом к клиенту кадровая служба выполняет анализ ситуации в коллективе, запросов, способностей работников, сопоставляет их с целями и стратегией самой организации. Выполняется также анализ рынка труда. Затем для персонала компании формируется комплексное предложение по аналогии с комплексом маркетинга для потребителей: оптимальное сочетание профессиональных задач и требований с приемлемыми условиями труда и вознаграждением, рабочее место, карьерный рост, система взаимоотношений с руководством.

Немецкий ученый Г. Штрутц считал, что смысл маркетинга персонала должен сводиться к следующему: каждый сотрудник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место. Но он не совершает это, не покидает своей организации, поскольку его удерживают имеющиеся условия труда, производственный климат, возможности развития, оплата труда»^[48].

§ 5. Мотивация деятельности

П. 1. Общая характеристика мотивации

«Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом»^[49].

Мотивация – это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации»^[50].

«Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность – это отражение в сознании объективной нужды организма и личности. Нужда – недостаток необходимого или избыток ненужного. Если рассматривать человеческие потребности, то их можно обобщенно представить как:

материальные (потребности в пище, одежде, жилище);
духовные (потребности в познании, в творчестве);
социальные (потребности в общении, в труде, в безопасности).

У разных субъектов потребности выражены по-разному, и это корень проблемы мотивации человека.

Мотивацию можно представить в виде шести последовательных стадий:

Возникновение потребностей.
Поиск путей устранения потребностей.
Определение направления действий.
Осуществление действий.
Получение вознаграждения за осуществленные действия.
Устранение потребности.

Существуют две группы теорий мотивации:

теории, выявляющие и анализирующие содержание факторов мотивации;
теории, описывающие динамику взаимодействия мотивов (процессуальные)»^[51].

П. 2. Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей.
Теория ERG.
Теория приобретенных потребностей.

Теория иерархии потребностей.

Основоположник: Абрахам Маслоу (1940 г.).

Концепция иерархии потребностей имеет «следующие предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.
Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в одном взаимодействии.
Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

Недостатки теории:

В жизни потребности по-разному проявляются, в зависимости от многих ситуационных факторов.
Не всегда на практике наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой.

Теория ERG.

Основоположник: Клейтон Альдерфер.

Согласно этой теории, существуют три группы потребностей:

Потребности существования.
Потребности связи.
Потребности роста.

Процесс мотивации идет в обоих направлениях:

Вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня.
Вниз, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.

Теория приобретенных потребностей.

Основоположник: доктор философии Мак-Клелланд.

Согласно этой теории, иерархии потребностей не существует.

Рассматриваются три вида приобретенных потребностей:

В успехе.
Во власти.
В причастности.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленные цели все более эффективно.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на людей, брать на себя ответственность за их действия.

Все перечисленные потребности не исключают друг друга и не расположены иерархически.

Как использовать на практике содержательные теории мотивации? Следует создавать сотрудникам условия, когда, выполняя работу и достигая поставленных менеджментом целей, они бы одновременно удовлетворяли свои активные потребности.

Для удовлетворения потребностей социального типа следует:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
Создавать на рабочих местах дух единой команды;
Проводить с подчиненными периодические совещания;

Для удовлетворения потребностей в уважении и успехе, рекомендуется:

Предлагать подчиненным более содержательную работу;
Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;
Продвигать подчиненных по служебной лестнице;

Для удовлетворения потребностей самовыражения следует:

Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи»^[52].

§ 6. Управленческий контроль

П. 1. Процесс и виды контроля

Контроль — это процесс «обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из:

установления стандартов и системы показателей работы организации;
измерения фактически достигнутых результатов и анализа отклонений от плановых показателей;
проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления, деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Результаты контроля служат основанием для вознаграждения персонала.

Три основных вида контроля: предварительный (контроль готовности к началу работы по выполнению плана), текущий (в течение периода) и заключительный (итоговый)»^[53].

П. 2. Принципы эффективного контроля

«Для того, чтобы быть эффективным, управленческий контроль должен выполняться в соответствии с определенными принципами:

контроль должен быть всеобщим, охватывать все сферы деятельности организации (исследования, производство, финансы и т.д.);
контроль не должен быть тотальным. Чрезмерный контроль снижает ответственность и инициативу сотрудников, раздражает, требует больших затрат. Необходимо проверять те важнейшие показатели, которые могут привести к значительным отклонениям от желаемых результатов;
система контроля должна быть гибкой, контролируемые показатели – меняться с изменением целей, ситуации и стратегических приоритетов организации;
важное значение имеет личность контролера, его собственное соответствие выдвигаемым к работникам организации требованиям.

Контроль можно разделить на внешний, формальный (со стороны организации) и внутренний самоконтроль заинтересованных в высоких результатах труда сотрудников. Конечно, важной задачей менеджмента является развитие и поощрение самоконтроля. В то же время нельзя полностью отказаться от внешнего контроля, так как сотрудники воспринимают это как безразличие менеджера к процессу работы»^[54].

П. 3. Управление по отклонениям

«Управление по отклонениям представляет собой реализуемую во многих организациях систему управления, основанную чаще всего на использовании автоматизированной информационной системы. Все важнейшие плановые показатели и промежуточные параметры, подлежащие контролю, формализуются в систему нормативных показателей. Должны быть в начале периода установлены нормативные значения показателей и критические отклонения от них. Далее в процессе работы организации осуществляется мониторинг контрольных показателей, оперативное внесение их в базы информационной системы. АСУ осуществляет сравнение фактических показателей с плановыми (нормативными) и при превышении отклонения сверх критических значений выдает предупреждение. В зависимости от того, какое критическое значение отклонения превышено, к решению проблемной ситуации подключается менеджер соответствующего уровня. Если критическое отклонение не превышено, решения принимает исполнитель.

Преимущества таких систем – возможность обучения новых сотрудников, развитие инициативы исполнителей, разгрузка менеджеров компании. Минус в том, что любая опасная для организации тенденция начинается с малых изменений, вызывающих отклонения показателей ее работы. Автоматизированная системы способна диагностировать не любое потенциально опасное изменение, это под силу только живым людям»^[55].

Глава 2. Особенности и пути совершенствования организационной структуры

§ 1. Общая характеристика и особенности организационной структуры

Наименование организации: ООО «ПИЦЦА».

Цели и задачи организации: пиццерия с собственным производством.

Технологический процесс ООО «ПИЦЦА» состоит из следующих этапов:

Производство продукции;
Реализация продукции;

Образовательный состав: 31% персонала с высшим образованием; 69% - среднее-специальное. Персонал, работающий в организации опытный и квалифицированный коллектив.

Организационная структура соответствует структуре иерархического типа. Иерархическая структура управления – структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для выполнения нижних уровней.

Особенность такой структуры: есть директор, который отвечает за всю работу организацией, в подчинение его входят: администратор, бухгалтерия, отдел сбыта, отдел по работе с набором персонала.

Положительная черта такой структуры, что есть руководитель, который отвечает за всю работу, и в каждом отделе есть свой руководитель, который контролирует работу своих подчинённых.

Проанализируем эффективность и экономичность структуры управления:

Характеристика деятельности подразделений:

Подразделение	Роль в деятельности организации
Директор	Общее руководство фирмой
Директор по производству	Контроль за качеством, сроками выполнения и всем рабочим процессом
Финансовый директор	Контроль и планирование финансов, контроль за максимально чётким, правильным и быстрым ведением финансовой документации, оформление документации
Отдел сбыта	Реализация продукции
Отдел по работе с персоналом	Набор сотрудников

§ 2. Обоснование необходимости совершенствования системы управления в организации

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о существовании достаточно рациональной системы управления данной организации, но наряду с успехами существуют и проблемы. Успех в том, что каждый руководитель отвечает за свою работу. Таким образом, была выявлена следующая основная проблема и недостатка управления: проблема двоевластия.

Проблему двоевластия в компании можно рассматривать на двух уровнях - личностном и корпоративном. В первом случае между сторонами изначально не может быть конструктивного диалога, так как идет борьба за лидерство. Во втором случае - куда больше возможностей для конструктивного взаимодействия. В идеале в организации должна существовать коммуникативная политика, которая описывает различные спорные ситуации, а также пути решения проблемы.

Если таким образом не удалось добиться четких договоренностей, то можно призвать на помощь третью силу - вышестоящего руководителя или того же менеджера по персоналу. Но главное, что помнить «спорному» сотруднику: при неблагоприятном исходе в проигрыше будет всегда именно он. Здесь самым тупиковым является путь лавирования и интриг. Утомительно, рискованно и неэффективно для бизнеса. Если же ничего не помогает, то лучше поменять место работы. Ибо работать в условиях двоевластия и конфликтов - дело неблагодарное.

Двоевластие в организации может возникнуть стихийно либо создаваться намеренно как модель управления. Первый вариант - результат столкновения амбиций двух или нескольких руководителей, которые не могут договориться о разделении полномочий и зон ответственности. Самое, казалось бы, простое решение в такой ситуации - сесть за стол переговоров и раз и навсегда определить, кто за что отвечает, и кто кому подчиняется. Но когда в деле замешаны психология, амбиции и вопрос влияния, простые решения зачастую оказываются самыми трудновыполнимыми. Затянувшаяся ситуация двоевластия в компании говорит о том, что ставки высоки и руководителям проще поступиться эффективностью бизнеса, чем собственными амбициями. Сотрудников, оказавшихся в ситуации двоевластия, условно можно поделить на два типа: первые молча страдают и в конце концов покидают компанию, вторые извлекают из ситуации большую пользу - для себя, естественно, а не для организации. Двойное подчинение открывает огромный простор для манипуляций, позволяет избавиться от ответственности, и т.п.

Если говорить о позитивной модели поведения сотрудника в ситуации двоевластия, то единственно верное решение - инициировать коммуникацию между руководителями, чтобы расставить точки над «И» - договориться о приоритетах в его работе, зонах ответственности. Чаще всего проблема кроется в сфере психологической совместимости таких руководителей и решается путем переговоров.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

§ 1. Современное состояние управления российскими предприятиями

Переход России к рыночной экономике резко обострил потребность предприятий в эффективном использовании управления человеческими ресурсами. Идея человеческого фактора приводит к необходимости перейти от отделов кадров к службе персонала, повысить их значимость, поставив во главе руководителя в ранге заместителя главы предприятия, поднять уровень квалификации работающих с персоналом, распределив между ними многочисленные профессиональные функции.

Согласно определению, управление персоналом - это вид деятельности, выполняемый на предприятиях, который способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей и позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

В результате ухода от централизованной системы управления экономикой перед организациями стали вставать принципиально новые проблемы и задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами в соответствие с требованиями, предъявляемыми рыночной экономикой. Проблемы, с которыми в настоящее время сталкиваются службы персонала можно разделить на две группы. Первая группа проблем связана с управлением человеческими ресурсами в сложной социально-экономической ситуации. Вторая - с недостатками организации службы управления персоналом.

Первая группа проблем.

Отсутствие цельной стратегической концепции в управлении персоналом предприятия и взаимоотношений с работниками. Управление персоналом существует вне стратегического контекста организации и развивается как «вещь в себе». Эта проблема вытекает из недооценки руководством значимости кадровой службы для жизнедеятельности предприятия. Нежелание директоров и начальников других отделов допускать работников службы персоналом к разработке и реализации стратегических и тактических схем и целей не позволяет вести полноценную кадровую политику.
Недостаточная квалификация и компетенция работников кадровой службы. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управление человеческими ресурсами.
Плохое понимание связи между 4 основными процессами в области управления человеческими ресурсами: набор, оценка, вознаграждение, развитие.
Существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией.

Вторая группа проблем.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организациях является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации обучения и повышения квалификации и переподготовке кадров.

Отделы кадров имеют ряд серьезных недостатков:

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы;
Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом;
Отделы кадров, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
Зачастую за отделом закрепляются разнородные несвойственные ему функции. Это значительно ослабляет возможный эффект от реализации основных программ и отвлекает внимание кадровых работников от тех функций, которые должны быть их главной заботой.

Таким образом, служба отдела кадров нуждается в кардинальном реформировании.

В условиях рыночной экономики эффективность работы любой организации во многом зависит от рациональности ее структуры и структуры службы управления персоналом в частности. Таким образом, одной из важных задач эффективного функционирования предприятия в сложной социально-экономической ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него факторам в существующих и ожидаемых условиях, а также реализуемым стратегиям. Реформирование любой организации лучше всего начать с реформирования работы с персоналом, преобразованием кадровой службы.

Менеджеру в России сейчас гораздо труднее, чем его партнеру в нормально функционирующей рыночной экономике. Главная трудность – высочайшие риски внешней среды, наряду с этим - неопределенность прав собственности внутри предприятия. Международные сопоставления стилей управления свидетельствуют, что «ориентация на будущее» – пока всё ещё не главный приоритет российского менеджера, а умение работать в условиях неопределенности - важнейшее требование к нему. Российский менеджмент находится в состоянии постоянного кризисного управления. Следствием этого являются его такие отрицательные черты, отмечаемые иностранными экспертами, как блокирование с конкурентами партнера, немотивированный отказ от контрактов, неумение достигать компромиссов, авторитаризм, излишняя засекреченность, недостаточная деловая культура, неподкрепленные обещания и т.п. Проблемой остается высокая степень зависимости благополучия компании от государства в разных его областях. Зачастую важной компетенцией менеджера становится умение устанавливать тесные отношения с чиновниками. Тем не менее, скорее всего менеджер приходит на смену олигарху. В этом главная позитивная тенденция. Поскольку современный менеджер, как правило, имеет более длительные горизонты интересов, он более заинтересован в упорядочении внешней среды. В ближайшие годы неизбежно смещение фокуса экономических преобразований с макро на микроуровень. В этом ещё одна предпосылка возрастающего влияния управленца-профессионала. Консолидация профессионалов-управляющих будет происходить на более широкой базе, поскольку, в отличие от планового хозяйства, рыночная экономика, сохраняя отраслевую специфику, не имеет жестких межотраслевых барьеров. Менеджер высшего уровня, поэтому неизбежно становится большим универсалом. Сегодня очевидно, что России предстоит жить в переходной экономике достаточно долго. В связи с этим настоящий профессионал становится лидером трансформации. Он постоянно выстраивает миссии и цели своей фирмы. Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, к его знаниям науки управления в рыночных условиях. Каждый руководитель, специалист в области управления вынужден сейчас владеть современной теорией, практикой и искусством управления. Ему предстоит четко ставить цели перед коллективом, определять стратегию и тактику деятельности, обосновывать и принимать наиболее эффективные решения, нести персональную ответственность за их реализацию.

§ 2. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Проведенные исследования, выявившие недостатки и проблемы в области управления персоналом, дали основание для формирования нового варианта структуры управления персоналом. Подчиненным, попавшим в такую «воронку», можно дать следующие рекомендации. Стараться соблюдать дистанцию с обоими руководителями. Стремление быть толерантным, не вмешиваться в конфликты станет тем качеством, которое выгодно выделит Вас среди окружающих. Не обсуждайте этот конфликт: всегда найдутся сотрудники, которые донесут информацию до конфликтующих сторон, представив Вас не в лучшем свете. При выполнении своих обязанностей стремитесь максимально соблюдать формальные требования. К примеру, если руководители дают вам взаимоисключающие задания, обращайтесь к ним за консультацией письменно. Это позволит создать «доказательную базу» на случай обвинения в некомпетентности. Старайтесь генерировать новые, неожиданные идеи, которые будут поддержаны обеими сторонами.

Проблема двоевластия, как и все остальные проблемы управления, легко излечима. И лечить ее надо вполне стандартными методами. Стоит понимать, что она есть последствие некоторой создающей ее мотивации. Следовательно, для решения проблемы двоевластия нужно отыскать эту мотивацию и устранить ее.

Отыскать мотивацию достаточно просто. Для этого нужно посмотреть со стороны на работу компании и определить тех, кому двоевластие выгодно.

Дальше немного сложнее. Дело в том, что нужно не только отыскать мотивацию, но и искоренить ее. А искоренить ее можно только удовлетворив ее. Как правило, мотивация, порождающая двоевластие, направлена на безделье и невыполнение своих рабочих обязанностей. Соответственно надо сделать так, чтобы заинтересованное в двоевластии лицо либо перестало в компании существовать, либо нашло для себя мотивацию делать то, что должно по работе. Иначе двоевластие непобедимо.

Не нужно стесняться уволить несколько сотрудников во имя сохранения всей компании.

Заключение

Целью написания данной работы являлось определение особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования на основе управления ООО «ПИЦЦА». Итогом выполнения данной работы явилось решение следующих задач:

В первой главе работы мною были рассмотрены теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях, представлена характеристика основных принципов управления, исследованы основные подходы к управлению организацией, рассмотрена классификация принципов управления и т. д.

Во второй главе проанализированы используемые в ООО «ПИЦЦА» принципы управления.

В третьей главе работы разработаны основные направления совершенствования системы управления в организации.

На основании проделанной работы мною сформулированы следующие выводы:

Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Правильный выбор организационной системы управления с учётом факторов внутреннего и внешнего окружения, задач, стоящих перед предприятием, и ресурсов, имеющихся в его распоряжении, - одна из основ успешного функционирования организации в условиях рыночной экономики.

Таким образом, форма организационной структуры зависит от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Наиболее важными из них являются:

Цели предприятия - структура должна способствовать их выполнению, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы, должна обеспечивать мобильность организации, мотивированность работников и реализацию их творческого потенциала.

Внешнее окружение - конкуренция, каналы товародвижения, число и величина рынков, число, структура потребителей и их покупательская способность, правовые нормы,политические и общественные отношения.

Внутреннее окружение: величина предприятия и его возраст, число и разновидность продуктов, квалификация сотрудников, финансовый потенциал.

Необходимо стремиться к тому, чтобы при реально имеющихся ресурсах (кадры, финансы, товарные запасы, оборудование), рынках на которых работает предприятие, экономической обстановке и многих других факторах, выбрать именно тот тип структуры, при котором организация могла бы максимально реализовать свои возможности и нейтрализовать угрозы. Любое изменение организационной структуры, в том числе её усложнение должно проходить с учётом уровня квалификации персонала, в противном случае система управления может «зависнуть».

Процесс реформирования структуры управления должен идти постоянно (естественно, это не означает ежедневное бездумное изменение схем подчинения и должностных обязанностей.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

Список использованной литературы

Баканов Г. Б. Основы менеджмента на предприятии / Г. Б. Баканов - Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
Герчигова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. перер. и доп. – М.:Академия, 2005. – 200 с.
Иванова Е.А. / Теория менеджмента. Учебное пособие. - М: МИИТ, 2014 – 175 с.
Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. [Текст]/ Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М.: Дело, 1993.-243с.
Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.
Мильнер Б. З. Теория организации / Б.З. Мильнер – Москва, ИНФРА-М, 2000 – 480 с.
Ружанская Л. С., / Теория организации: учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— 200 с.
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. / Основы менедж-мента: Учебное пособие. – Нижегородский гос-университет, 2013 – 363 с.
Хасбулатов Р. И. Международное предпринимательство: учебник - 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: Про-спект, 2016. – 640 с.
Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. «Основы менеджмента», Издательский дом «Вильямс», 2006. 594 с.

Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. / Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижегородский госуниверситет, 2013. – с. 31. ↑
Удалов Ф.Е., с. 31. ↑
Иванова Е.А. / Теория менеджмента. Учебное пособие. - М: МИИТ, 2014. – с. 21. ↑
Ружанская Л. С., / Теория организации: учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— с. 6. ↑
Удалов Ф.Е., с. 31. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 23. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 68. ↑
Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. «Основы менеджмента», Издательский дом «Вильямс», 2006. с. 216. ↑
Герчигова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. перер. и доп. – М.:Академия, 2005. – с. 47. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 69. ↑
Баканов Г. Б. Основы менеджмента на предприятии / Г. Б. Баканов - Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 69. ↑
Удалов Ф.Е., с. 313. ↑
Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с. ↑
Баканов Г. Б. Основы менеджмента на предприятии. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 65. ↑
Рульев В. А., Гуткевич С. О., / Менеджмент Нач. пособ. – К.: Центр учебной литературы, 2011. – 312 с. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 65 - 66. ↑
Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. [Текст]/ Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М.: Дело, 1993.-243 с. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 65-68. ↑
Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон. «Основы менеджмента», Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 19. ↑
Мильнер Б. З. Теория организации / Б.З. Мильнер – Москва, ИНФРА-М, 2000 – 480 с. ↑
Хасбулатов Р. И. Международное предпринимательство: учебник - 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: Проспект, 2016. – 640 с. ↑
Баканов Г. Б. Основы менеджмента на предприятии. ↑
Иванцевич, Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. ↑
Баканов Г. Б. Основы менеджмента на предприятии. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. с. 65-68. ↑
Дегтерева В. А., Майдановой Т. В. Менеджмент в современном образовании [Электронный ресурс]: сборник статей ; Урал. гос. пед. ун-т ; под ред. – Электрон. дан. – Екатеринбург: [б. и.], 2017. С 100. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 79-85. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 86-88. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 92-94. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 95. ↑
Дегтерева В. А ., Менеджмент в современном образовании, С 31. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 96. ↑
Дегтерева В. А., Менеджмент в современном образовании, с. 53. ↑
Удалов Ф.Е., с. 20. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 97. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 100. ↑
Удалов Ф.Е., с. 20. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 100. ↑
Удалов Ф.Е., с. 22. ↑
Дегтерева В. А., Менеджмент в современном образовании, с. 52. ↑
Удалов Ф.Е., с. 81. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 102. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 106 - 107. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 107 - 108. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 108 - 109. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 109. ↑
Ф. Хедоури «Основы менеджмента», с. 306 ↑
Удалов Ф.Е., с. 84. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 110 - 111. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 111 - 115. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 126. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 127 - 128. ↑
Иванова Е.А. Теория менеджмента. С. 128. ↑