Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.»(Практика управления малыми предприятиями в Российской Федерации)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1.Практика управления малыми предприятиями в Российской Федерации 5

1.1 Суть процесса управления организацией 5

1.3 Формы и методы управления предприятиями 6

2. Основные подходы и методы управления ООО «Лесопереработка» 10

2.1 Техническая и организационная характиристика ООО «Лесопереработка» 10

2.2. Анализ эффективности управления ООО «Лесопереработка» 16

3.Мероприятия по совершенствованию методов управления в организации 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 41

Введение

Успех в бизнесе определяется сложной совокупностью множества самых разных факторов, условий и обстоятельств. Важнейшим является создание особой роли управления в судьбе бизнеса. Именно поэтому изучение методов организации управленческих решений является актуальным.

Качество управления заключается в построении системы управления; постановке целей организации; создании службы внутреннего аудита как элемента системы управления на базе существующей системы внутреннего контроля; определении целей и задач, стоящих перед аппаратом управления; организации работы в соответствии с законодательством и нормативными документами организации

Современные условия экономической деятельности требуют совершенствования практических методов управления.

Эффективная организация управления на малых предприятиях позволит стимулировать развитие данного сегмента, что выведет экономику России на новый, инновационный, уровень. Являясь самыми мобильными и восприимчивыми к внешним изменениям, малые предприятия обеспечивают определенную устойчивость для экономики.

В период кризиса малый бизнес более мобилен и способен быстрее подстраиваться под существующую ситуацию, так как процесс принятия решений в малом бизнесе ускорен, да и стратегию развития можно перестроить всего за пару недель, в то время как у крупной фирмы на это уйдет (как минимум) несколько месяцев. Именно малый бизнес первым реагирует на желания клиентов, изменение ситуации в стране и экономике, а уже потом «идеи» подхватывают корпорации. Небольшие фирмы преимущественно ориентируются на клиента, точно знают, что пользуется спросом. При этом, чем гибче проводимая фирмой политика управления, тем проще ей отражать нападки конкурентов и отвоевывать свой сегмент рынка.

Объектом исследования является ООО «Лесопереработка».

Предметом исследования выступает инструментарий менеджмента и совокупность теоретических, методических и практических подходов к совершенствованию функций руководства организации.

Цель курсовой работы: исследовать особенности управления организациями в современных условиях и определить пути его совершенствования (на примере ООО «Лесопереработка»).

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты практики управления организациями в Российской Федерации
  2. Дать общую характеристику деятельности исследуемого предприятия.
  3. Сделать анализ эффективности управления ООО «Лесопереработка»
  4. Разработать мероприятию по совершенствованию методов управления в организации.

Характеристика источников. Организационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, исследующих проблемы стимулирования трудовой деятельности, нормативные и директивные документы, имеющие отношение к теме исследования и материалы, полученные непосредственно в процессе исследования в организации.

Методологическую основу исследования составили основные законы и принципы рыночной экономики, методы системного и сравнительного анализа, а также методы экономического анализа и социологические методы сбора и анализа данных (опрос, анкетирование).

При написании настоящей работы использовались нормативно-правовые материалы, методические рекомендации, инструкции, а также монографические и другие издания.

1.Практика управления предприятиями в Российской Федерации

1.1 Суть процесса управления организацией

Организация управления предприятием – это целенаправленная и контролируемая деятельность, представляющая из себя совокупность различных методов мотивации и контроля работы коллектива для достижения поставленной задачи (сюда относят как глобальную цель организации, так и кратковременные, такие как увеличение рынка сбыта, улучшение качества продукции, повышение эффективности продаж и так далее) [16, с.29].

Организация структуры управления предприятием делится на управляющую и управляемую части, где управляющая – это дирекция, менеджера и информационный отдел (также носит название административно-управленческого аппарата), а управляемая – это организационные отделы, занятые процессом производства. Успешность организации будет заключаться в правильном координировании обеих составляющих частей [20, с.19].

Для того чтобы разобраться в вопросе организации системы управления предприятием, необходимо определиться с ее целями. Они могут быть различными, но объединяются в четыре основных блока: Экономические – направлены на увеличение продаж и повышение прибыли предприятия. Производственно-коммерческие – выполнение заданного объема производства и реализации продукта, направлены на обеспечение экономической цели, договорных обязательств и так далее. Научно-технические – направлены на получение необходимых технических характеристик продукта, имеют целью повышение качества, а также увеличение производительности в результате технологического совершенствования. Социальные – направлены на удовлетворение потребностей исполнительного персонала [24, с.129].

Экономическая цель является преимущественной, остальные три при этом работают на нее, дополняют друг друга. Обычно предприятие работает одновременно по каждой из них, естественно, разделяя обязанности между руководителями разных подразделений. Показателем успешной работы над реализацией целей организации будет увеличение продаж и повышение общей прибыли фирмы, то есть выполнение ее экономической цели.

1.2 Формы и методы управления предприятиями

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления [4, с.129].

В экономической литературе функции управления подразделяются на общие и конкретные.

К общим функциям относятся прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ (рисунок 1) .

Рис. 1- Общие функции управления [24, с.79]

Прогнозирование и планирование определяют и показывают перспективу развития организации. Они оказывают активное воздействие на систему и тем самым способствуют усилению темпов развития организации и обнаружению дополнительных резервов [14, с.77].

Организация. Эта функция охватывает исполнительскую и оперативную деятельность. Ее главной целью является формирование управляющей и управляемой подсистем. Организация как функция охватывает всю систему управления и является связующим звеном между другими функциями управления.

Координация и регулирование. Данная функция заключается в согласованности действий всех звеньев системы управления. Благодаря этой функции решаются такие задачи, как разделение труда в аппарате управления и взаимодействие в работе подразделений.

Мотивация. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации [14, с.56].

Контроль, учет и анализ. Управление - это непрерывный процесс, который включает в себя контроль за деятельностью, учет основных технико-экономических показателей, их анализ и оценку и принятие обоснованных управленческих решений [17, с.49].

Для того чтобы совершенствовать систему управления предприятием, надо понимать его структуру и основные цели. Обычно в рыночных условиях целями любого предприятия является максимизация прибыли, минимизация затрат, удовлетворение запросов потребителей, повышение уровня предприятия. Для совершенствования необходимо придерживать некого плана предприятия – стратегии [13, с.129].

Стратегия предприятия, по большому счету, приходит к тому, что необходимо управлять экономикой на микроуровне. Для этого нужно строить определенную систему внутри предприятия, которая должна соответствовать неким функциям, таким как: направляющей – определение и объяснение целей и нахождение путей к их реализациям, координирующей – более менее точное ограничение необходимых ресурсов, согласование мнений всех лиц задействованных в производстве. Вторая функция наиболее тяжела для исполнения, т.к. чтобы достичь её, руководителю необходимо заинтересовать лиц, работающих на него, в непременном успехе и продвижении, в нужности и важности каждого в комплексе общего дела. Работников требуется мотивировать, а также помогать реализовывать им их возможности и способности, и развивать  скрытый творческий  потенциал. Чтобы добиться выполнения данной функции необходимо иметь представление о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности, брать в расчет их интересы, различая особенности каждого. Без такого хотя бы поверхностного знания невозможно качественно управлять предприятием [3, с.50].

Удовлетворенность трудом раскрывает отношение работника к своей работе, позитивное, приятное эмоциональное состояние, проистекающее из опыта работы или оценки своей работы. Результатом восприятия работником того, насколько хорошо его работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей является удовлетворенность трудом [31, с.59].

Высокая удовлетворенность трудом способствует снижению текучести кадров, уменьшению числа прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, быстрее овладевают необходимыми навыками, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам [32, с.89].

К постоянным трудностям в сфере управления малыми предприятиями можно отнести: отчетность в государственные фонды и налоговую, наем высококвалифицированных специалистов. Часто встречающиеся проблемы: ведение кадрового учета, создание команды, распределение в ней ролей, обучение (переобучение) работников, высокие выплаты в различные государственные фонды на персонал, текучесть кадров. Редко приходится сталкиваться с контролем и оценкой результатов работы, адаптацией персонала. Не сталкиваются небольшие предприятия с такими сложностями, как аттестация рабочих мест, сокращение штата .

На стадиях становления и развития компаний руководители нередко принимают личное участие в бизнес-процессах в качестве менеджеров по продажам, переговорщиков, технологов и т.п. и практически не занимаются менеджментом бизнес-процессов [28, с.39].

Крайне редко для реализации кадровых процессов создаются положения, регламенты, стандарты, политики, в ход дела вовлекается минимально необходимое количество участников [25, с.81].

Предпринимательство – это особый фактор производства, соединяющий в себе три основных фактора (труд, земля, капитал) в единый процесс. Развитие малого бизнеса позволяет создать предпосылки для более быстрых темпов роста экономики, способствует диверсификации и насыщению местных рынков, позволяя вместе с тем сгладить конъюнктурные колебания, кризисные явления. Малое предпринимательство содержит большие возможности для оптимизации путей развития экономики и общества в целом. [26, с.69].

Таким образом, современная наука и практика управления имеют в своем арсенале достаточно большое количество разнообразных управленческих моделей, методов и инструментов, ориентированных на применение в сфере малого предпринимательства. Однако возможность их применения в значительной степени зависит от качества учетно-информационного обеспечения деятельности малых предприятий. В соответствии с этим во второй главе курсового проекта рассмотрим особенности управления деятельностью малых предприятий на примере ООО «Лесопереработка».

2. Основные подходы и методы управления ООО «Лесопереработка»

2.1 Техническая и организационная характиристика ООО «Лесопереработка»

ООО «Лесопереработка» создано на базе «Фабрики народных промыслов» как предприятие с полным и безотходным циклом древесины

Вид деятельности: Пиломатериалы

Россия, г. Москва

Разделы базы: Деревоперерабатывающие заводы, комбинаты; Производство пиломатериалов.

В 2017 году количество работников было 50 человек, что на 3 работников больше чем в 2015. Темпы роста в 2017 по сравнению с 2015 составили 112%. Проанализируем использование персонала в 2017 году [29].

Сотрудники компании ООО «Лесопереработка» – важный актив компании, успех которой – заслуга всех ее работников, вместе составляющих сплоченную команду профессионалов, чей опыт и знания позволяют нам постоянно двигаться вперед. И не секрет, что благополучие сотрудника во многом зависит от успеха той компании, в которой он трудится [22, с.29].

 Благодаря сплоченным действиям большого и дружного коллектива ООО «Лесопереработка» удается удерживать лидирующие позиции на рынке и предоставлять  клиентам качественные товары и услуги на высоком уровне.

Своим сотрудникам ООО «Лесопереработка» предлагает:

достойную официальную заработную плату;

полное соблюдение ТК РФ[2];

удобный график работы;

удобное расположение места работы - недалеко от места проживания

частичная компенсация расходов на питание;

стабильность;

возможность карьерного роста;

дружный сплоченный коллектив;

корпоративный отдых и спортивные мероприятия;

и самое главное - интересную работу!

В целом руководство предприятия понимает, что люди - это основной ресурс. Директор и руководство постоянно проводят мониторинг внешнего окружения на наличие ценных кадров и стараются привлечь таких специалистов в ряды предприятия, предлагая должности и/или достойную оплату труда [6, с.129].

Тем не менее некоторые факторы снижают привлекательность организации как работодателя:

1. Не всегда сотрудник, приглашенный на определенную должность, долго на ней остается. При этом ротация (увольнение) происходит в течение первых 2 - 3 месяцев, когда приглашенный кандидат еще не успел выйти на свой оптимальный режим работы [15, с.59].

2. Отсутствие четких критериев оценки работы сотрудников. Оценка основана на субъективном мнении руководящего состава.

3. Контрактная система приема на работу со сроком 1 год с последующим ежегодным продлением в сентябре. Сама юридическая возможность того, что контракт не будет продлен, снижает уверенность персонала в завтрашнем дне.

4. Нет системы установления оплаты труда и ее повышения [7, с.129].

В соответствии со штатным расписанием организационная структура ООО «Лесопереработка» представлена на рисунке 2.

Рис.2- Организационная структура управления ООО «Лесопереработка»

Приведенная структура управления персоналом относится к линейно-функциональной структуре [23, с.129].

При такой структуре управления за каждым структурным подразделением и каждым сотрудником закреплены должностные обязанности, четкие функции, при этом каждый директор магазина самостоятельно разрабатывает по примерной инструкции должностные инструкции, при этом соблюдая Закон РФ и Трудовой кодекс РФ [1].

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда [27, с.113].

Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли [30, с.129].

Таблица 1 - Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2017 г.

Показатель

Плановая численность

Фактическая численность

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Среднесписочная численность, всего

51

50

-1

98%

Рабочие

41

40

-1

98%

Руководители, специалисты

10

10

0

100%

Численность рабочих основных профессий

41

40

-1

98%

Таблица составлена по: [29]

На рисунке 3 представлен удельный вес персонала по категориям.

Рис. 3 - Удельный вес категорий персонала ООО «Лесопереработка» в общей численности персонала в 2017 г. [28, с.38]

Из рисунка 3 видно, что за анализируемый период в ООО «Лесопереработка» не происходило значительных изменений в категориях персонала. Наибольшая доля приходится на рабочих – более 80% от общей численности персонала. Значительная доля принадлежит специалистам и руководителям: 10% от общей численности персонала

В целом по предприятию и по категориям отклонение численности не превышает 2 %. Это свидетельство того, что есть вакантные рабочие места по некоторым должностям, которые длительное время не закрываются, причиной чего может быть, например, низкая заработная плата [34, с.129].

На основании кадровых показателей, представленных в таблице 2, проведем анализ трудового потенциала ООО «Лесопереработка» по общей численности персонала, в том числе кадровым категориям, по половозрастной, образовательной структуре, стажу работы, уровню профессиональной подготовки [9, с.112].

Таблица 2 - Кадровые показатели ООО «Лесопереработка»

Наименование показателя

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Общая численность персонала

47

48

50

Структура персонала по поло возрастному признаку:

- мужчины

6

7

6

- женщины

41

41

44

Возрастной состав персонала:

- 18 – 25 лет

33

33

35

- 26 – 36 лет

10

11

11

- 37 – 50 лет

3

3

3

- свыше 50 лет

1

1

1

Образовательный состав персонала:

- высшее

7

6

6

- неоконченное высшее

7

7

8

- общее среднее

1

1

1

- среднее специальное

32

34

35

Распределение персонала по стажу:

- до 1 года

16

15

16

- от 1 года до 3 лет

24

25

25

- от 3 до 5 лет

7

8

9

Таблица составлена по: [29]

На рисунке 4 представлена структура персонала по половозрастному признаку.

Рис. 4 - Структура персонала по половозрастному признаку ООО «Лесопереработка» в общей численности персонала в 2015- 2017 гг. [29]

Из рисунка 4 наглядно видно, что за анализируемый период в 2016 году произошло увеличение доли женщин, что, преимущественно обусловлено спецификой деятельности организации [5, с.29]. Так, например, с 2015 года доля женщин выросла на 3% и в 2016 году составила 88% от общей численности персонала. Доля мужчин в несколько раза меньше доли женщин и составляет 13% от общей численности персонала организации.

Деление сотрудников ООО «Лесопереработка» по возрастным группам для наглядности представим в виде диаграммы (рисунок 5).

Рис. 5 - Удельный вес структуры персонала по возрастному составу ООО «Лесопереработка» в общей численности персонала в 2015 - 2017 гг. [7, с.39]

Как видно из рисунка 5, в 2016 году сократился удельный вес сотрудников в возрасте 26 - 36 лет на 1%. Удельный вес сотрудников в возрасте свыше 50 лет и возрастной группе 26 – 36 лет остался на прежнем уровне. Работники в возрасте 18 - 25 лет, в 2015 году составили 69% от всей численности персонала, а в 2016 году - 70% от всей численности персонала организации [29].

2.2. Анализ эффективности управления ООО «Лесопереработка»

Предприятие является открытой системой, которая, в свою очередь, состоит из отдельных частей (элементов, подсистем). Эти подсистемы формируются исходя из принципов разделения труда и соответствуют основным функциональным сферам предприятия (рис. 6).

Кадровое обеспечение

Маркетинг

Материально-техническое снабжение

Производство

Сбыт

Финансы

Рис. 6- Основные функциональные сферы ООО «Лесопереработка» [33, с.46]

Кратко охарактеризуем функции. Кадровое обеспечение - это система подбора, подготовки, расстановки, мотивации и использования трудовых ресурсов. Нельзя представить себе производство товаров и услуг, их реализацию на рынке без участия трудовых ресурсов. При этом потребность предприятия в трудовых ресурсах, как правило, изменяется с течением времени не только количественно и (или) структурно, но и качественно[12, с.49].Причем эти перемены могут быть обусловлены не только внешними (например, имеющаяся на рынке труда рабочая сила имеет различное качество, которое не всегда соответствует требованиям работодателя), но и внутрифирменными изменениями (например, повышение квалификации или текучесть кадров).

Управление функциональностью «Кадровое обеспечение» - это комплекс действий, направленных на обеспечение организации количественным и качественным персоналом, развитие профессионализма работников и повышение эффективности труда [21, с.129].

В связи с этим цели кадрового обеспечения сводятся к следующим действиям:

- иметь в наличии персонал в нужном качестве и количестве;

- эффективно и грамотно использовать способности сотрудников;

- вовремя предугадывать и реагировать на избыток или недостаток персонала [10, с.89].

Эффективное кадровое обеспечение приводит к грамотному использованию существующих работников, упрощению процесса поиска новых сотрудников и дает перспективу сокращения затрат на персонал в общем.

Для обеспечения возможности и для определения необходимости проведения кадрового обеспечения специалисты выделяют следующие условия, которые стоит учитывать:

- финансовые ресурсы с учетом последующих издержек;

- требования производства, стратегию развития предприятия;

- количество и качество существующего персонала, ожидаемые изменения;

- показатели рынка труда (спрос, предложение и уровень заработной платы);

- потребность в рабочей силе у конкурентов;

- влияние профсоюзов;

- требования трудового законодательства [19, с.129].

Маркетинг представляет собой определение потребностей покупателей, осмысление этих потребностей с точки зрения производственных возможностей предприятия, планирование и управление разработкой изделий и услуг, определение цен и продвижение товаров к покупателям путем стимулирования их распределения между выбранными рынками сбыта [34, с.129].

В функциональные обязанности отдела маркетинга входит:

- построение эффективной системы маркетинговой информации;

- анализ внутренней информации;

- анализ продаж по категориям, продуктам, каналам сбыта;

- оценка динамики и тенденций продаж;

- анализ внешней информации;

- организация мониторингов и их обработка;

- поиск информации в открытых источниках;

- разработка и ведение базы данных о рынке (конкуренты, сегменты, товарные категории, цены, каналы);

- подготовка аналитических отчетов, маркетинговых обоснований и рекомендаций по внутренней и внешней информации;

- организация и анализ исследований [18, с.59].

Материально-техническое снабжение - это приобретение, хранение и подготовка к использованию в процессе производства необходимых материально-технических ресурсов. Оно является исходным пунктом организации процесса производства. Современные предприятия испытывают потребность в разнообразных материалах широкой номенклатуры и ассортимента. Своевременное и бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материалами, комплектующими и сопутствующими изделиями, топливом, инструментами и технологической оснасткой, оборудованием, станками, аппаратами и агрегатами, разнообразными средствами производства при использовании эффективной схемы их закупки, рациональной организации внутрифирменной логистики приводит к удешевлению производства, сокращению производственного цикла, способствует росту объемов производства [31, с.43]

К центрам ответственности, реализующим бизнес-процесс "снабжение", относятся отдел материально-технического снабжения, склад по приемке сырья и склад стеклотары. Отдел материально-технического снабжения осуществляет такие виды деятельности, как управление закупками, заключение договоров на поставку сырья, приемка сырья и комплектующих, передача сырья на переработку, содержание склада по приемке [29].

Производство - это организация технологической, производственной деятельности предприятия по изготовлению качественной продукции и оказанию качественных услуг потребителям. В рамках производственного процесса происходит обработка тех материалов, которые были получены с помощью материально-технического снабжения [9, с.96].

Процесс производства продукции лесопиления подразделяется на несколько производственных фаз.

Первая фаза образует совокупность операций по разработке штабелей, подтаскиванию и скатке бревен в гидролотки или навалке на продольные транспортеры, технологической подготовке сырья, включая окорку (2РОС-55), рассортировку и группировку бревен по диаметрам и подаче обработанного пиловочника на продольные транспортеры лесопильного цеха (околостаночное оборудование, бревнотаски, поперечные транспортеры). Перечисленные операции выполняются сырьевым складом; они составляют часть общего комплекса рейдовых и биржевых работ.

Вторая фаза - распиловка древесины, сортировка и укладка досок в пакеты. Для первичной распиловки древесины используется следующее оборудование: пилорамы первого ряда, в том числе ленточные (RM 1200/1400) и дисковые (СК 1200; ЦМКД-28А; 4BS-360), станки многопильные (MRS-120/170/200; ДК 200М; 2MS 240U), а так же оборудование по распиловке горбыля с целью наиболее эффективного использования сырьевого ресурса (ДКО-55; ДКП-180 Квазар). [20, с.19].

У ООО «Лесопереработка» не решен вопрос об утилизации отходов лесопереработки, один из вариантов решения - это энергетические установки на древесных отходах, в основе работы которых используется технология сжигания щепы таким образом, что на выходе получается газ (АГГУ Прометей). Применение данных установок в условиях производства позволит не только избавляться от отходов, но и получать бесплатное тепло для обогрева промышленных помещении и сушки пиломатериалов.

Третья фаза - сушка и пакетирование. Одним из определяющих факторов получения кондиционного, и что немаловажно, конкурентно способного изделия является качественная сушка сырья. ООО «Лесопереработка» используются автоматические сушильные камеры (CUL 50/100/120), которые за счёт применения автоматики управления опросного типа позволяют выбрать наиболее эффективный режим сушки (в базе 50 режимов) и обеспечивают гарантированно высокое качество самого процесса [29].

Дальнейшее применение полученного сырья можно рассмотреть в трёх основных направлениях. Первое, это столярное производство, включающее в себя производство погонажных изделий: доска пола, плинтус, наличник и т.д. Для качественного столярного производства в ООО «Лесопереработка» рассматривается вопрос о приобретении "четырехсторонников" компании Beaver. Благодаря высокому качеству и доступной любому российскому деревообработчику цене, эти высокоточные станки по праву заслужили высокое звание "Лидер российского рынка"[8, с.29]. Но, даже достигнув таких потрясающих результатов, конструкторы Beaver не стоят на месте, и в этом году российские деревообработчики получили уникальную возможность без существенных затрат модернизировать свои участки профилирования с учетом сложившейся рыночной ситуации. Весь модельный ряд четырехсторонних станков Beaver, а это модели 415, 420, 423, 520, 523, 620 и 623, подвергся значительной модернизации. Теперь ряд отличительных преимуществ выглядит еще более впечатляюще [20, с.21]. Это и скорость вращения шпинделей до 8000 об/мин, и массивная высокопрочная станина, гасящая вибрации, и надежная подача заготовки с пневмоприжимами, а также центральная система смазки, смазка стола, двигатели повышенной мощности, позволяющие выполнять профильную обработку с большим съемом. Приобретение «четырехстаночника» станет для ООО «Лесопереработка» началом процесса переоснащения без потери качества обработки строганного погонажа. Для изготовления обрезной доски, один из вариантов распила – фиксация необрезных заготовок на столе для снятия коры с каждой стороны.

При работе пилорамы возникает большое количество древесных отходов, которые можно использовать на нужды предприятия (например, для обогрева помещения) или в качестве сырья для дополнительного производства топливных капсул [16, с.31].

Лесозаготовки и пиломатериалы, полученные из них, должны соответствовать следующим ГОСТам:

ГОСТ 8486-86 «Пиломатериалы хвойных пород. Технические условия»

ГОСТ 2695-83 «Пиломатериалы лиственных пород. Технические условия»

ГОСТ 24454-80 «Пиломатериалы хвойных пород. Размеры»

ГОСТ 18288-87 «Производство лесопильное. Термины и определения»

ГОСТ 6782.2-75 «Пилопродукция из древесины лиственных пород. Величина усушки»

ГОСТ 7319-80 «Пиломатериалы и заготовки лиственных пород. Атмосферная сушка и хранение»

ГОСТ 26002-83 «Пиломатериалы хвойных пород северной сортировки» [8, с.32].

Качественный брус выпиливается только из ядровой части. Для получения сегментных брусьев производится распил ядровой древесины крест-накрест. При производстве половинного бруса – по продольной оси.

Организация и управление производством. Общие принципы этического поведения сотрудников в документах ООО «Лесопереработка» сводятся к следующему: соблюдение законодательства и внутренних актов компании, следование высоким моральным принципам, ответственное отношение к должностным обязанностям, поддержка положительной репутации компании, уважительное отношение к коллегам и клиентам, соблюдение конфиденциальности информации и другое [11, с.829].

Нравственным требованиям служебных отношений, или иначе - корпоративной этике, присущи некоторые особенности. И хотя в Трудовом кодексе РФ отсутствует четкое определение понятия корпоративной этики, но тем не менее к правилам корпоративной этики можно отнести определенные требования к поведению работника, а именно требования, несоблюдение которых является дисциплинарным проступком [2]. Правило о неразглашении коммерческой тайны является правилом корпоративной этики.

Сбыт - это организация и управление товарными потоками, направляемыми от предприятия к потребителям. На господствовавших раньше рынках продавца реализация продукции не была проблемой: спрос превышал возможности производства, поэтому препятствия по реализации товаров на рынке были невелики. Постепенно большинство рынков превратилось в рынки покупателя: поскольку происходило активное насыщение рынков, спрос на продукцию со стороны покупателей стал снижаться и предприятия столкнулись с проблемами сбыта своей продукции [8, с.29].

Важным этапом в процессе построения эффективной коммерческо-сбытовой деятельности являются оценка и контроль работы сотрудников отдела продаж и составление на основе полученных данных детализированного управленческого отчета. Как правило, планирование и определение результативности деятельности сотрудников в организации осуществляются по тем же показателям, которые используются для оценки эффективности бизнеса, чаще всего это объем продаж и прибыльность. Однако считаем целесообразным еще выделить группу показателей, выступающих индикатором эффективности работы сотрудников с клиентами: объем выручки по заключенным сделкам, процент прироста продаж по постоянным клиентам, количество клиентов, отказавшихся работать с организацией [16, с.32].

На ООО «Лесопереработка» снабжение всеми видами материально-технических ресурсов осуществляется централизованно отделом обеспечения материальными ресурсами (ООМР). Схема организационной структуры ООМР представлена на рисунке 7.

Начальник отдела обеспечения материальными ресурсами

Зам. начальника

Зам. начальника

по покупным

Зам. начальника по планированию

Товарные группы по видам ресурсов

Склад

А

Склад В

Склад С

А

В

С

Рис. 7 - Организационная структура ООМР [33, с.29]

Можно сделать вывод, что организация закупок материальных ресурсов централизована, так как сотрудники отдела подчиняются непосредственно руководству отдела. Начальник отдела отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает кадры [5, с.29].

Финансы - это система формирования, распределения и использования денежных ресурсов предприятия. Материально-техническое снабжение, производство продукции и ее последующий сбыт непосредственно связаны с финансовым обеспечением, т.е. мерами, которые предпринимает менеджмент предприятия по привлечению финансовых ресурсов для организации производственного процесса, развития бизнеса, возврату денежных средств за проданную продукцию, страхованию производственных и финансовых рисков [18, с.59].

Сотрудник управления финансами, составляя тот или иной вид служебного документа, осуществляет определенную функцию в соответствии со своей ролью в организации, со своими должностными обязанностями.

Специальные группы (бюро) материально-техничес­кого снабжения организованы по материальному признаку. При построении снабженческих органов по ма­териальному признаку определенные группы работников выполняют все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов. Товарное бюро (группа) выполняет комплекс планово-оперативных функций по обеспечению производства конкретными видами материальных ресурсов: планированию, учету, завозу, хранению и отпуску материала в производство, т.е. регулирует работу материальных складов [24, с.29].

Такая форма организации отдела снабжения дает определенные выгоды для ООО «Лесопереработка», а именно:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени [28, с.59].

Удовлетворенность трудом раскрывает отношение работника к своей работе, позитивное, приятное эмоциональное состояние, проистекающее из опыта работы или оценки своей работы. Результатом восприятия работником того, насколько хорошо его работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей является удовлетворенность трудом [30, с.26].

Высокая удовлетворенность трудом способствует снижению текучести кадров, уменьшению числа прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, быстрее овладевают необходимыми навыками, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам [13, с.26].

Являясь одним из важнейших расположений, удовлетворенность работой представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, в основе которой лежит принцип "нравится - не нравится", "люблю - не люблю"[30, с.29]. В ООО «Лесопереработка» проведен опрос в целях выяснения удовлетворенности работой (таблица 3).

Таблица 3 - Опросный лист для измерения удовлетворенности работой в организации фрагмент)

N п/п

Оцените нижеприведенные аспекты работы в нашей организации по пятибалльной шкале с точки зрения вашей удовлетворенности

Ваша оценка*

5

4

3

2

1

1

Организация труда

2

Содержание работы, которую приходится вам выполнять

3

Санитарно-гигиенические условия труда

4

Уровень заработной платы

5

Система премирования

6

Отношения в коллективе

7

Отношения с руководством

8

Отношения администрации к запросам работников

9

Перспективы роста

10

Объективность оценки работы руководством

11

Возможность обучения и повышения квалификации

12

Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития

13

Степень обеспеченности всем необходимым для работы

14

Решение социальных вопросов

15

Вы можете отметить другие факторы своей неудовлетворенности (укажите) __________________________________________

* Ваша оценка (отметить знаком "V" в таблице):

5 - полностью удовлетворен

4 - скорее удовлетворен, чем нет

3 - не могу ответить (затрудняюсь оценить)

2 - скорее неудовлетворен, чем удовлетворен

1 - совершенно неудовлетворен

Источник: [31, с.29].

Результаты опроса представлены в таблице 4.

Таблица 4- Структурные недостатки организации

Симптомы структурных недостатков

Количество человек, отметивших наличие недостатка

1

2

1.Низкий уровень моральной мотивации:

-

а) решения выглядят не согласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами;

0

б) работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.

1

2. Решения принимаются медленно и не качественно:

-

а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения, возможно из-за избыточного числа управленческих решений;

0

б) люди, принимающие решения, изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности;

0

в) отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.

0

3. Конфликты и отсутствие координации могут быть вызваны следующими причинами:

-

а) отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритета;

1

б) непосредственные исполнители работ не достаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

0

4.Темпы роста затрат (административных) опережают темпы инфляции:

-

а) в организации слишком много боссов и мало исполнителей;

0

б) избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности, и приводит к раздуванию административного персонала

0

5. Организация не способна новаторски отвечать на изменения обстоятельств:

-

а) отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений;

1

б) нововведение и планирование изменений не находит поддержки;

1

в) отсутствует координация деятельности работников, способной выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности рынков.

0

Источник: [31, с.29].

Оценим эффективность управления на предприятии (таблица 5).

Таблица 5-Оценка эффективности управления

Цели, которые хотя бы частично
реализуются в практике управления сотрудниками

Цели, которые вообще отсутствуют на сегодняшний день в управленческом арсенале

1

2

1. Помощь организации в подборе и удержании необходимой
квалифицированной, мотивированной
и приверженной рабочей силы

1. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя системы вознаграждений и стимулирования на основе результатов труда, четко структурированные процессы найма и отбора персонала

2. Максимальное использование и развитие способностей людей, а также повышение их вклада в отличительные способности организации, лежащие в основе ее конкурентного преимущества

2. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости рабочих процессов

3. Становление действенной
практики, ориентированной на
признание менеджерами ценности сотрудников как одной их основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия

3. Содействие организации в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей
заинтересованных сторон (владельцев, государственных органов, руководства,
сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом)

4. Создание климата,
способствующего установлению
эффективных и гармоничных
партнерских отношений между
менеджерами и их подчиненными

4. Создание условий для оценки и
вознаграждения людей по результатам их действий и достижений

5. Управление разнообразием,
присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях

5. Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации

6. Этический подход к правлению,
основанный на заботе о людях,
справедливости и прозрачности
деятельности

6. Поддержание и укрепление физического и морального благополучия работников

Источник: [24, с.56].

Согласно практике, эффект от работы с персоналом формируется также в процессе интервью с работниками, увольняющимися из компании[30, с.26].

Отличие (выгода) такого интервью от привычного собеседования с работником в том, что возможно получить более открытое его представление о компании, так как связь с ней интервьюируемым теряется [20, с.21].

Например, в некоторых организациях увольняющимся предлагают ответить на вопросы о (по возможности) объективной информации о причинах увольнения, преимуществах и недостатках предприятия и рабочего места, обоснованных предложениях по исправлению кажущейся недостаточно позитивной ситуации Источник [31, с.29].

По полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки имеют место в данной организации. Перечень должностных обязанностей заместителя директора слишком широк, что приводит к перегруженности руководителя, к выполнению тех видов работ, с которыми лучше бы справились другие. Негативно сказывается на работе предприятия и отсутствие специалиста, отвечающего за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений.

Моральная мотивация в данной структуре высокая. Это объясняется тем, что существует система стимулов, в виде квартальной, годовой премии, которая зависит от результатов деятельности [26, с.81].

Таким образом, в результате проведенного анализа было выявлено, что 50% целей стратегического управления остается без должного внимания руководства (см. таблицу 6). В качестве основных причин такого состояния следует выделить: наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процессов создания системы управления, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в данной области, возможный рост затрат, а также отсутствие в организации системы измеряемых показателей в области управления [3].

Необходимо отметить, что образование и изменение системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Лесопереработка» является процессом, распределенным во времени (таблица 6).

Таблица 6-Результаты проведенного анализа

Отсутствующие
на сегодняшний
день цели по управлению
людьми (№ согласно табл.5)

Причины невнимания к целям в управлении

1

2

1

Наличие более актуальных с точки зрения руководства задач, трудоемкость процесса, отсутствие аналогичного опыта и специалистов в конкретной области, возможный рост затрат

2

Среда, благоприятная для командной работы, может мешать развитию здоровой конкуренции.

3

Ценному сотруднику резко повышают заработную плату только после того, как он пишет заявление об увольнении. В части других заинтересованных сторон подход более сбалансирован и адаптивен. Причины схожи с теми, что указаны в п. 1

4

Отсутствие четких критериев оценки работы (достижений) сотрудников. В случае низкой активности сотрудник подвергается критике, но в то же время высокая активность никак не поощряется

5

Действует принцип: польза организации от каждой должности разная, соответственно, и возможности предоставляются разные

6

Оценка состояния персонала (лояльности, непроизводственных потерь из-за больничных, текучести и проч.) не проводится -соответственно, если нет четких показателей (особенно связанных с эффективностью работы организации), нет и
понимания необходимости работы в данном направлении

Источник: [23, с.29].

Таким образом, система управления в ООО «Лесопереработка» базируется на различных методах управления, каждый из которых вносит свою лепту в построенную систему. По полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки имеют место в данной организации, поэтому третья глава нашего исследования посвящена разработке мероприятий по совершенствованию методов управления в организации.

3.Мероприятия по совершенствованию методов управления

в организации

Охарактеризуем стратегию развития ООО «Лесопереработка», используя "подход организационной типологии" по шкале от 0 - min, 10 - max (см. таблицу 7).

Таблица 7- характеристика стратегии развития ООО «Лесопереработка»

Тип

предприятие

"Защитники"

0

"Аналитики"

7

"Разведчики"

3

"Реактивные"

0

Источник: [28, с.33].

ООО «Лесопереработка» в большей степени проникает на новые рынки, подражая конкурентам, и при этом сохраняет прочную базу. В меньшей степени ООО «Лесопереработка» представлен как "разведчик" - постоянно ищет новые рынки сбыта услуг и открывает новые направления деятельности [10, с.87]. В других типах организационной стратегии ООО «Лесопереработка» не представлен.

Оценим подход к управлению, используя модель "четыре подхода к управлению" (см. таблицу 8).

Таблица 8- Оценка подхода к управлению

Рынок трудовых
ресурсов

Внешний

"Крепость"

"Бейсбольная команда"
(экспертная оценка автора по 10-балльной шкале - 3)

Внутренний

"Клуб"

"Академия"
(экспертная оценка автора по 10-балльной шкале - 7)

Вклад в
работу группы

Индивидуальный вклад

Источник: [28, с.35].

Предприятие в большей степени "академия": основная часть руководителей - в прошлом наши рядовые сотрудники. Текучесть кадров достаточно низкая, но в то же время плохие работники из организации увольняются. Возможны быстрые карьерные взлеты. В то же время присутствуют черты и "бейсбольной команды", но в меньшей степени - показатель 3. Привлекаются "звезды" со стороны, для этого руководство ведет постоянный мониторинг внешнего окружения [28, с.33].

Проведем сопоставление данных подходов, используя модель "соответствие между организационной стратегией и подходом к управлению" (см. таблицу 9).

Таблица 9 - Модель "соответствие между организационной стратегией и подходом к управлению"

Тип организационной
стратегии

Разведывательная

Аналитическая

Защитная

Реактивная

Подход к управлению

"Бейсбольная
команда"

"Академия"

"Клуб"

"Крепость"

Приоритеты управления

Наем персонала

Развитие
персонала

Удержание
персонала

Сокращение
персонала

Экспертная оценка
характерности для
предприятия

3

7

0

0

Источник: [31, с.29].

В большей степени предприятие не находится на переднем крае инновации, ориентировано на стандартные технологии и хорошее качество продукции и услуг. Акцент в управлении на 70% делается на развитие персонала и на 30% - на найме "звезд" для развития новых направлений.

Оценим соответствие стратегии предприятия и стратегии в области управления, используя "подход на основе жизненного цикла организации". В настоящее время предприятие находится на этапе "роста"[30, с.26].

С точки зрения управления этот этап характеризуется началом процессов формализации методов привлечения, отбора и развития персонала, управления эффективностью и вознаграждением, а также повышения приверженности персонала миссии и целям организации. Хотя в целом понимание актуальности данной работы у руководства предприятия есть, тем не менее формальных процедур пока не выработано. Эта работа ведется, но в "вялотекущем" режиме. В качестве характерного примера можно привести разработку системы оплаты труда в зависимости от комплекса показателей, которые позволяют всесторонне оценить эффективность деятельности работника. Данная система была разработана 2 года назад, но с тех пор не внедрена в практику, а проходит периодическую доработку [5, с.83].

Рассмотрим также согласованность системы управления со стратегией компании, используя модель "оценка степени внутренней интеграции УЧР в организации":

1. Сформулируем стратегические цели ООО «Лесопереработка», используя "общие стратегии по Портеру":

- ООО «Лесопереработка» старается получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, выпуская продукцию и предоставляя услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов;

- в части выпускаемой продукции ООО «Лесопереработка» придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации [15, с.84].

2. Из данных целей вытекают следующие стратегические императивы:

А) низкие затраты при хорошем качестве;

Б) удобство обслуживания по предоставляемым услугам.

3. Поддерживаются ли эти стратегические императивы основными видами деятельности по управлению в ООО «Лесопереработка»? Проведем оценку по шкале 0 - min, 10 - max (см. таблицу 10).

4. Выделение зон рассогласования.

Как таковой системы аттестации в организации нет, что ставит под удар выполнение императива А в части хорошего качества оказываемых услуг [22, с.83].

В части обучения персонала оценки одинаковые и невысокие по той причине, что единой системы обучения нет, целесообразность и направления обучения определяются в частном порядке.

Таблица 10 – Оценка стратегических императив основных видов деятельности по управлению в ООО «Лесопереработка»

Основные виды деятельности по управлению

Стратегический императив

А

Б

Да

Нет

Да

Нет

Наем персонала

7

3

3

7

Аттестация персонала

0

0

0

0

Обучение персонала

4

6

4

6

Мотивация персонала

5

5

2

8

Формирование приверженности

3

7

3

7

Источник: [31, с.29].

Мотивация персонала в основном материальная и напрямую не зависит от результатов труда. Если говорить, что ставка делается на совместителей и почасовиков, то приверженность формируется в достаточно невысокой степени. Можно сделать вывод: в целом организационная стратегия ООО «Лесопереработка» соответствует стратегии в области управления [5, с.85].

Далее выделим ключевые мероприятия в области управления и оценим их согласованность друг с другом (см. таблицу 11).

Таблица 11- Мероприятия в области управления

Мероприятия управления

Оценка согласованности по 10-балльной шкале

1

2

3

Прием на работу по контракту на 1 год

Действующая система оплаты труда

Действующая система обучения

Источник: [34, с.29].

Система оплаты труда практически никак не связана с приемом на работу по контракту на 1 год. Например, не учитывается время работы на предприятии [14, с.83]. Хотя введение надбавки за выслугу лет способствовало бы повышению приверженности сотрудников общему делу, что, в свою очередь, важно для ООО «Лесопереработка», где ставка делается на развитие инноваций.

Согласованность системы приема на работу с системой обучения также слабая. При прохождении платного обучения за счет организации сотрудник подписывает договор об обязательстве отработать в течение 3 лет, однако при принятии решения о расторжении или продлении контракта на следующий год это никак не учитывается [16, с.43].

Система обучения в большей степени связана с системой оплаты труда. При повышении квалификации или переподготовке размер должностного оклада не пересматривается. В целом следует отметить низкую согласованность ключевых составляющих управления друг с другом. Как таковая комплексная система управления в ООО «Лесопереработка» еще не сформирована [5, с.83].

На основе сформулированных выше рекомендаций приведем основные мероприятия по совершенствованию управления в организации:

1. Разработать и внедрить систему материальной мотивации с четкими критериями оценки эффективности деятельности.

2. Разработать и внедрить систему обучения персонала.

3. Осуществить переход на заключение с ключевыми сотрудниками долгосрочных контрактов.

4. Провести мониторинг текучести персонала и причин увольнений.

5. Сформировать кадровый резерв. Выявить перспективных преподавателей и сотрудников, разработать план их развития (обучения, стажировок).

6. Увеличить долю формальных отношений. Создать единый документ (возможно, на основе коллективного договора), в котором регламентировать все системы материальной и нематериальной мотивации персонала, а также льгот.

7. Формализовать стратегическое планирование. Для этого создать соответствующую службу и определить ее задачи.

8. Создать систему управления знаниями. Для этого разработать техническое задание по созданию корпоративной системы управления знаниями [20, с.23].

В целом реализация предлагаемых мероприятий в области совершенствования политики управления позволит повысить мотивацию и эффективность персонала, удерживать и успешно развивать собственные талантливые кадры, что полностью соответствует основному направлению стратегического развития предприятия [16, с.29].

В числе основных направлений деятельности – сохранение и наращивание производственного потенциала предприятия, развитие производства, а также привлечение для этого инвестиций [10, с.18].

Планируются мероприятия по обеспечению экологической безопасности в целях предупреждения неблагоприятных воздействий деятельности предприятия на окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных последствий. Так, предприятие намерено осуществлять мониторинг окружающей среды.

Установленные для Общества на 2019 год задачи направлены на выполнение главной миссии Общества – создание управляемого бизнеса, когда с помощью инновационных технологий и обоснованных управленческих решений снижаются и/или устраняются риски и Общество выходит на новый уровень, где конкуренция становиться фактором развития Общества.

Именно с таким посылом были разработаны и утверждены на 2019 год следующие задачи:

1. Разработать стратегию на 2019- 2021 гг.

Реализация данной задачи в 2019 году позволит определить для Общества сценарий развития с описанием слабых и сильных сторон Общества, анализа рынка и конкурентной среды, а также создать устойчивую бизнес-модель на основе правильной построенной организационной структуре Общества и обоснованных ключевых показателях эффективности.

Своего рода, Стратегия Общества на 2019-2021 гг. - это прогнозный долгосрочный бизнес-план Общества, наличие которого способно привлечь инвестора.

2. Выполнить программу по управлению рисками.

Выполнение программы по управлению рисками обеспечит:

- Своевременное выявление и реагирование на новые риски;

- Управленческие решения будут приниматься с учетом полной информации о рисках;

- Переход к процессной структуре управления, что создаст условия по легкой настройке управления, понимание руководителей своей ответственности за риски;

- Улучшение взаимодействия между подразделениями, прозрачность процесса управления рисками [15, с.53].

3. Реализовать программу системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с утвержденным планом-графиком развития СМК.

Программа СМК в Обществе позволит выявить скрытые резервы (энерго- и ресурсосбережение) и оптимизировать систему управления, в частности, бизнес- процессов [25, с.83].

4. Разработать комплексную программу по управлению персоналом.

Создание в Обществе программы по управлению персоналом - это новые отношения «Бизнес-Персонал», когда появляется возможность взаимовыгодно сотрудничать и поступательно развиваться в рамках партнерства, что вызовет рост эффективности исполнения управленческого решения и позитивный настрой на рабочую деятельность персонала Общества [28, с.83].

5. Для стратегии развития организации предлагается реализации проекта строительства новой технологической линии по производству паркета, ООО «Лесопереработка» удвоит объемы производства паркета и получит решающие конкурентные преимущества в регионе, оставив далеко позади конкурентов по себестоимости продукции.

Наибольшую опасность для реализации нового проекта (производство паркета) представляет его нестабильное финансирование, изменение тенденций платежеспособного спроса на продукцию, производимую в рамках проекта, и действия конкурентов [30, с.83].

Для страхования всевозможных рисков необходимо:

- своевременное формирование «портфеля заказов» на выпускаемую продукцию;

- формирование оптимальной цены на паркет по принципу эластичности цен в зависимости от активности строительного комплекса;

- регулирование объемов выпуска продукции в зависимости от ситуации на рынке, исключение затоваривания готовой продукцией;

- предоставление нового ассортимента выпускаемой продукции, привлекающих покупателей [18, с.34].

Динамика цен на паркет главным образом определяется сезонностью спроса, ростом инфляции и увеличением тарифов на энергоносители и транспорт. Цены на паркет обычно повышаются раз в год ближе к летнему периоду, когда спрос на продукцию многократно возрастает [8, с.33].

При этом особое значение приобретает функция проектировщика, выполнение которой обязывает компанию обладать глубоким пониманием взаимосвязи технологических процессов производства паркета, различных типов оборудования, глубокими знаниями проектных и строительных норм и правил, умением увязать различные элементы системы в единый технологический цикл, навыками эффективной координации работ различных участников проекта, в том числе международных, при максимальном учете специфики предприятия.

Вывод. Сокращение спроса на продукцию по основным группам потребителей возможно вследствие изменения рыночных условий, введения новых налогов или регулирования цен, что повлечет за собой ухудшение финансового состояния предприятий строительного комплекса и, как следствие, сокращение объемов строительства, взаимные неплатежи, частичную или полную остановку производства. Предложенная комбинация системы управления обеспечивает большую надежность и ремонтную пригодность системы, а также существенную экономию кабельной продукции для датчиков технологического контроля. Экономия обеспечивается за счет приема точек контроля и управления устройством программного управления, который располагается непосредственно в цехе.

Заключение

В соответствии с поставленной целью и задачами были получены следующие основные результаты:

Во-первых, определены имеющиеся в литературе теоретические аспекты малого и среднего бизнеса. Малые предприятия играют существенную роль в экономике страны, так как оказывают огромное влияние на ее развитие.

Далее, на основе документации была освещена характеристика ООО «Лесопереработка»: сфера деятельности, форма собственности, основные задачи предприятия, его имущество. Дан анализ организационно-управленческой структуры организации, определен тип оргструктуры управления организации, выявлены ее достоинства и недостатки.

Структура управления ООО «Лесопереработка» является наиболее типичной для многих предприятий России. Она соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях рыночной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Оптимизация бизнес-процессов позволяет значительно снизить вероятность наступления нежелательных явлений, способствует снижению затрат и росту дохода организации.

Для стратегии развития организации предлагается реализации проекта строительства новой технологической линии по производству паркета, ООО «Лесопереработка» удвоит объемы производства паркета и получит решающие конкурентные преимущества в регионе, оставив далеко позади конкурентов по себестоимости продукции.

Переход на производство паркета - процесс сложный и требующий, в первую очередь, глубоких специальных знаний и навыков в области технологии производства. По причине участия в проекте многих специализированных организаций (заказчик, технолог, генеральный проектировщик, генеральный подрядчик, поставщики оборудования, компании, осуществляющие монтаж оборудования, субподрядчики и другие) проекты подобного рода требуют высокого уровня владения навыками управления сложными технологическими проектами, управления человеческими и временными ресурсами, эффективными методами налаживания коммуникаций между участниками.

Список использованных источников

  1. Налоговый кодекс РФ[Электронный ресурс]: Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ - доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru
  2. Трудовой кодекс РФ [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ - доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru
  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 50 - 57.
  4. Анискина Ю.П. Управление организацией. - 4-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2015. - 360 с.
  5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2016. - 328 с.
  6. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. - М.: ММИЭИФП, 2016. - 193 с.
  7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. 4-е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 2017. - 224 с.
  8. Башкатова Т.А., Черевко С.Н. Формирование системы управленческого учета на перерабатывающих предприятиях "Международный бухгалтерский учет", 2016, N 36 с.29-37
  9. Белковский А.К. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России и за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 4. - С. 96 - 112.
  10. Боровиков Я.О. Разработка стратегии управления персоналом в России и за рубежом // Управление персоналом. - 2018. - № 6. - С. 87 - 94.
  11. Бухалков М.И. Управление персоналов. М.: ИНФРА-М, 2015. 368 с.
  12. Гафурова Г.Н. Постановка и совершенствование управленческого учета на предприятии "Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии", 2017, N 12 c.46-86
  13. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. - Томск: ТПУ, 2017. - 416 с.
  14. Дуракова И.Б., Волкова Л.П. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 569 с.
  15. Ермакова Н.А., Гареев И.М.Формирование системы управленческого учета при кризисном состоянии экономики предприятия "Международный бухгалтерский учет", 2016, N 24 с.52-76
  16. Кальницкая И.В. Совершенствование учетно-аналитического обеспечения управления производственной деятельностью организации "Международный бухгалтерский учет", 2017, N 29 с.29-79
  17. Кальницкая И.В. Управленческая учетно-аналитическая система для целей управления организацией "Международный бухгалтерский учет", 2016, N 45 с.45-69
  18. Кальницкая И.В. Бухгалтерская финансовая учетно-аналитическая система для целей управления организацией "Международный бухгалтерский учет", 2016, N 39 с.56-89
  19. Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е.И. Костюкова, А.Н. Бобрышев, В.С. Яковенко [и др.]. Ставрополь: СевКавГТУ, 2017. 305 с.
  20. Костюкова Е.И., Башкатова Т.А., Башкатова Н.А. Влияние технологии и организации производства на построение системы управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2018. N 39 (189). С. 18 - 24.
  21. Лукьянов А.В.Совершенствование бизнес-процессов как форма оптимизации затрат"Управление в кредитной организации", 2017, N 1с.129-251
  22. Любушин Н.П., Ионова Е.С. Анализ развития малого бизнеса в современных условиях // Экономический анализ: теория и практика. 2016. N 32. С.29-48
  23. Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала. - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. - 188 с.
  24. Мухин В.И. Основы теории управления[Текст]: М.: ИНФРА-М, 2016. - 256 с.
  25. Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Психология в экономике и управлении. - 2016. - № 2. - С. 81 - 86.
  26. Попова Т.Д. Методологические подходы к управлению издержками и качеством организации"Все для бухгалтера", 2017, N 4 с.28-69
  27. Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы [Текст]: Российский журнал менеджмента. - 2016. - № 1. - С. 113 - 138.
  28. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика[Текст]: М.: Инфра-М, 2016. - 304 с.
  29. Статистическая отчетность ООО Лесопереработка» за 2015-2017г.
  30. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2017. - 669 с.
  31. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента / Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: Андреевский издательский дом, 2016. - 251 с.
  32. Управление персоналом / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 488 с.
  33. Шамгунов Р.Н. Система стратегического управления // Корпоративный менеджмент. - 2015. - № 10. - С. 36 - 41.
  34. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. - 400 с.