Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка эффективности управления предприятием (Сущность и задачи управления организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

В настоящее время сложность проделанной работы возрастает, технологии совершенствуются, появляются новые средства работы, поэтому повышение квалификации персонала является одним из основных способов повышения эффективности работы организации.

Без необходимых людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выдержать конкуренцию в современных условиях, поэтому сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая стратегия бюджетной организации в современных условиях позволяет обеспечить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель курсовой работы - анализ кадровой политики в бюджетной организации и решение следующих задач в соответствии с целью:

1) изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;

2) проанализировать и оценить существующую кадровую политику в ОПФР города Кольчугино;

Объектом исследования является кадровая политика Отделение Пенсионного Фонда РФ города Кольчугино.

Предметом исследования является общие особенности кадровой стратегии бюджетной организации.

Информационная база исследования - отчетные документы ОПФР города Кольчугино, интернет - ресурсы, материалы периодических изданий. Методы исследования - обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

Глава 1. Теоретические и методические аспекты управления в организации

1.1 Особенности управления в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством, и глобальные тенденции, которые фиксируются в глобальной деловой среде, ориентированы даже не на человеческие ресурсы, а на человеческий капитал. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не только затраты на персонал от уровня затрат до уровня инвестиций, мы рассматриваем его как сложную систему, в которой применяются маркетинговый подход к персоналу и общие принципы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников как человеческий ресурс или человеческий капитал зависят от нескольких факторов, в том числе:

- стадия развития организации в целом;

- уровень управления в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами [4. 46с.].

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя [2.57с.] Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Таким образом, кадровая политика связана с ценностным отношением руководителей к персоналу и, следовательно, с изменением нормативной базы для работы персонала. [8.124с.].

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений выявило серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание важности человеческих ресурсов организации и существования кадровой политики в ее учреждении, в четком понимании ее основных целей и ее связи со стратегическим развитием организация, оценка существующей системы управления персоналом как реальный уровень кадровой политики и, во-вторых, невозможность четко определить основные элементы кадровой политики в основных областях работы персонала бюджетные учреждения.

Объяснение этого противоречия можно найти в тех ценностных установках лидеров, которые формируют идеологическую основу кадровой политики, и в уровне их социально-психологических компетенций. Таким образом, руководители признают желание работать, но в то же время считают это недостатком инициативы и желанием подчиниться, что по какой-то причине позволяет видеть пассивную сторону сотрудника в управленческих отношениях [1. 305с.].

Качество работы сотрудников бюджетного учреждения показывает, что тезис о сотрудниках как важнейшем стратегическом ресурсе современной организации, который поддерживается руководителями бюджетных учреждений, сегодня не реализуется. Это проявляется в том, что работа персонала в организации характеризуется бессистемностью и плохим соблюдением задач управления [6.162с.].

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом [3. 58с.]. Эффективность работы функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, что проявляется в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовывать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества работы с персоналом в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, позитивно относящихся к повышению своей профессиональной культуры. [6.28с.].

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1.1 [4.294с.].

Таблица 1.1 - Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

	Коммерческая организация	Бюджетная организация
Тип власти	Автократия - неограниченная власть одного лица.	Демократия - общественное самоуправление.
Стиль управления	Авторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.	Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.
Философия предприятия	Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.	Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.
Кадровый потенциал	Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.	Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.
Функции службы управления персоналом	Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.	К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.
Подбор персонала	Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.	Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).
Мотивация персонала	Более высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.	В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.
Адаптация персонала	Построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

Из приведенных выше различий в кадровой политике коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и наиболее существенные отличия, в частности с точки зрения мотивации персонала, организационной философии, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления.

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех других стратегий организации, так или иначе, связана конкретно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становится ключом [4.115с.].

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет [8.251c.].

Рассмотрим вопрос бюджетных расходов на персонал. В зависимости от практики, принятой в организации, бюджет расходов на персонал концентрируется в отделе кадров и частично распределяется между бюджетами других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе кадров.

Его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала организации.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Принимая во внимание все процессы, которые добровольно или невольно включены в функцию управления персоналом в организации, мы приходим к выводу, что все они являются исключительно системными, т.е. на основе стратегии развития организации и в соответствии с кадровой политикой бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как, впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей [6. 97c.].

1.2 Сущность и задачи управления организации

Реализация целей и специфика управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - это основное направление работы с персоналом, набор базовых принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом контексте кадровая политика является стратегическим направлением работы с персоналом. Кадровая политика - это деятельность, направленная на создание рабочей команды, которая наилучшим образом способствовала бы объединению целей и приоритетов организации и ее сотрудников [1.305c.].

Главным объектом кадровой политики любой организации является - персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Персонал - это самый важный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. Общая эффективность работы во многом зависит от квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки и деловых качеств. [7. с.8]

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

- использовать на несвойственных для них работах;

- направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

3. Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.

4. Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- Требования организации и стратегия развития организации.

- Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом.

- Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

- Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения).

- Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

- Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

- Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике:

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам [8. с.47].

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с персоналом, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

При реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы. Это может быть быстро, решительно, основываясь на формальном подходе, приоритете производственных интересов или, наоборот, на основе учета того, как его реализация повлияет на коллективную работу и какие социальные издержки может вызвать для него. [3.5c.].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается фундаментальных позиций организации в отношении обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Хотя кадровая политика связана с выбором прогнозируемых целей на долгосрочную перспективу, текущая работа персонала ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов организации. Между ними должна быть связь, которая обычно происходит между стратегией и тактикой достижения цели.

Кадровая политика в бюджетных организации является общей, когда речь идет о сотрудниках всей компании, и частной, когда она сосредоточена на определенных задачах. [1.13c.].

Таблица 1.2 - Содержание кадровой политики

Кадровая политика формирует	Свойства кадровой политики
Требования к работе на этапе приема на работу (требования к образованию, пол, возраст, стаж работы, уровень специальной подготовки и т. Д.).	Связь со стратегией
Отношение к типу обучения новых сотрудников в организации, их глубина и широта, а также переподготовка	Круг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрами
Отношение к «инвестициям» в работу, целенаправленно влиять на развитие сотрудников	Ориентация на долгосрочное планирование
Отношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)	Значимость роли кадров в организации

Кадровая политика организации должна отвечать всем меняющимся требованиям технологии и рынка в ближайшем будущем. Это неотъемлемая часть всей деятельности, связанной с управлением и производственной политикой организации. Он направлен на создание последовательной, ответственной, высокоразвитой и высокопродуктивной рабочей силы [7.70c.]. Кроме того, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда в организации, но и обеспечивать возможность продвижения по службе в рядах с необходимым уровнем уверенности в будущем. Поэтому основной задачей кадровой политики организации является обеспечение учета интересов всех категорий работников в повседневной работе персонала [1. 210c.].

Управление человеческими ресурсами в организации имеет стратегические и операционные аспекты. Организация управления персоналом разрабатывается на основе концепции развития самой организации, которая состоит из трех частей:

- социальной (кадровая политика);

- производственной;

- финансово- экономической [3.56c.].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- понятие престиж организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- исследование атмосферы внутри организации;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы [8.36c.].

Ежедневная реализация кадровой стратегии, а также поддержка руководства при выполнении задач по управлению организацией лежит в оперативной области управления персоналом.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- превентивная;

- реактивная;

- активная.

Таблица 1.3 - Типы кадровой политики [6.14c.].

Типы кадровой политики	Содержание типов кадровой политики
Пассивная кадровая политика	У руководства организации нет программы действий для команды, и работа команды сокращена, чтобы устранить негативные последствия. (отсутствие предвидения потребностей в персонале, средств оценки труда и персонала, диагностики личной ситуации и т. д.).
Превентивная кадровая политика	Руководство организации имеет разумные прогнозы развития кадровой ситуации. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребностей в персонале, а также формулируют задачи, связанные с развитием персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Реактивная кадровая политика	Руководство организации отслеживает симптомы негативного состояния при работе с персоналом, ситуацию и причины развития кризиса: возникновение конфликтов, недостаток квалифицированной рабочей силы и отсутствие мотивации к работе. Службы персонала организации развиты, но у них нет полной программы по прогнозированию развития персонала.
Активная кадровая политика	Руководство организации располагает не только прогнозом, но и средством воздействия на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать антикризисные кадровые программы, осуществлять постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с требованиями. параметры внешней и внутренней ситуации. Это рациональная кадровая политика.

Таким образом, кадровая политика организации представляет собой комплексную кадровую стратегию, которая сочетает в себе различные формы работы персонала, стиль ее реализации в организации и планы использования рабочей силы. Расширяет возможности организации, отвечает изменяющимся требованиям технологий и рынка в ближайшее время, является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Он направлен на создание последовательной, ответственной, высокоразвитой и высокопродуктивной рабочей силы.

Таким образом, бесперебойное функционирование любой организации во многом зависит от ее способности выбирать необходимых работников. Процесс подбора персонала для заполнения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех выбора также зависит от эффективности организации в реализации каждого из ее этапов в отдельности и умения управлять им как процессом. [4.92c.].

Для улучшения кадровой политики обычно выполняется ряд действий. Последовательность в подборе персонала возрастает, начиная с найма и заканчивая увольнением сотрудника. Процедура выдвижения кандидатов улучшается: информация о вакансиях, кандидатах, рекомендации по обязанностям, регулирование права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и назначения. В совокупности эти процессы позволяют вывести на новый уровень всю работу, связанную с подбором персонала. Долгосрочное планирование кадровой политики компании очень важно для стабильной работы организации и планирования ее развития. Для этого необходимо проанализировать факторы окружающей среды, чтобы убедиться, что некоторые профессии предлагаются для персонала тех сотрудников, которые еще не являются членами организации. В результате прогнозов спроса и предложения на трудовые ресурсы каждая организация может определить количество нужных людей, уровень их квалификации и распределение персонала. В результате может быть разработана скоординированная кадровая политика, в том числе системы найма, обучения, стимулирования и развития, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разделен на конкретные программы использования рабочей силы. По крайней мере, наличие плана вселяет чувство перспективы, а систематическое наблюдение и мониторинг его выполнения могут помочь исправить отклонения от стратегического направления [1.320c.].

План рабочей силы разрабатывается с целью расчета количества сотрудников, которые понадобятся организации, и профессиональной структуры, которая потребуется в определенный период. Решения об источниках потенциального найма также должны приниматься, создаваться и поддерживаться для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему набору персонала. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний также посещают ежегодные встречи с выпускниками университетов, чтобы предоставить информацию о возможностях карьерного роста. Источники для набора более квалифицированных сотрудников на руководящие должности разнообразны, включая центры занятости, специальные агентства и консультантов по подбору персонала, а также консультантов по поиску старших административных сотрудников. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными [2.263c.].

Глава 2. Оценка управления в Отделение Пенсионного Фонда РФ по городу Кольчугино

Управление Пенсионного фонда России в Кольчугинском районе Владимирской области относится к одному из 16 управлений по Владимирской области, которое обслуживают более 100 тысяч пенсионеров [9. 10. 14].

Рисунок 1.- Процентное отношение пенсионеров по виду получаемой пенсии

В своей деятельности Отделение ПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино подчиняется Правлению Пенсионного фонда Российской Федерации и руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, решениями Правления и Исполнительной дирекции фонда [.

Отделение ПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и своим наименованием. Форма собственности - государственная.

В Отделение ПФР Кольчугинского района создана и функционирует система по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб граждан, поступающих как в письменной, так и устной форме, а также на электронном сайте ПФ.

За 1 квартал 2019 года в Отделение поступило 58 письменных обращений, что больше в сравнении с 1 кварталом 2018 года на 13,7% (51) На личный прием обратилось 52 гражданина. Также в этом году на 30% увеличился электронный документооборот. Количество обращений граждан возросло в текущем году в связи с передачей с 01.01.2019 года, пенсионеров по старости, инвалидов и получателей социальных пенсий, получающих выплаты в размере меньше прожиточного минимума в службу социальной защиты для региональной социальной доплаты.

В рабочее время функционирует телефонная "горячая линия", во время которой специалисты дают разъяснения действующего пенсионного законодательства. Ежемесячно в течение 1 часа функционирует "горячая линия", во время работы которой каждый обратившийся гражданин мог задать вопрос специалисту из Отделения. Все вопросы, поступившие в ходе проведения "горячей линии" систематизированы и обобщены, и направлены той службе и специалисту, занимающемуся этим вопросом.

Специалисты отдела по работе с обращениями граждан и работе с клиентами, застрахованных лиц, организаций и страхователей по 10 обращениям граждан выезжали к ним на дом, но личная беседа с 2 заявителями не состоялась по причине отсутствия их дома [12].

Поступившие обращения рассмотрены в течение 30 дней со дня регистрации без нарушения сроков. Из 58 поступившего письменного обращения в 54 случаях даны соответствующие разъяснения, по 4 обращениям отказано в удовлетворении просьбы.

2.1 Анализ эффективности исследуемой организации

В Отделение ПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино работают 61 сотрудника. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины. Более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше (рис. 2).

Рисунок 2. - Штатная численность кадрового состава [42 с. 15]

В целом можно сделать вывод о высокой численности персонала и высоком удельном весе руководителей и специалистов. Анализ практики организации показывает, что чем выше численность работников, тем сложнее управлять персоналом, в том числе и с точки зрения мотивации [11].

Основной и самой важной службой ПФ является - Клиентская служба, так как она отвечает непосредственно за работу, общение с клиентом.

В состав клиентской службы входят 21 человек. 4 главных специалистов - экспертов КС, 1 ведущий специалист - эксперт отдела оценки, 1 специалист- эксперт по работе с застрахованными лицами и организациями, 2 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся материнским капиталом, 2 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся назначением льготных пенсий, 2 администратора и 9 специалистов - экспертов по назначению и перерасчету пенсий.

Клиентская служба осуществляет прием граждан и страхователей по всему кругу вопросов, которые возникают между Пенсионным Фондом и его клиентами.

Специалисты клиентской службы дают не только грамотный ответ в соответствии с пенсионным законодательством, но, и, при необходимости, оказывают содействие с истребованием недостающих документов. Общение проходит на простом, доступном языке, поскольку в клиентскую службу обращаются и люди пожилого возраста, которые пережили войну и не понаслышке знают все тяготы этого времени, а также инвалиды и люди, пережившие утрату близких. Поэтому от специалиста клиентской службы требуется особая выдержка, профессионализм, обладание соответствующими морально-этническими качествами.

Отдел назначения и перерасчета пенсий.

Наименование этого отдела говорит само за себя. В отделе работает 8 специалистов, 2 - главных специалистов.

Благодаря отлаженной работе, а также знаниям и способностям специалистов отдела, назначение и перерасчет пенсий, ежемесячных денежных выплат, дополнительного материального обеспечения, материнского капитала производится качественно и в установленные сроки.

Отдел выплаты пенсий:

В отделе работают 4 грамотных квалифицированных специалистов с большим стажем работы в системе пенсионного обеспечения, благодаря которым документы на выплату пенсий доставляются своевременно. В отделе 1 - главных специалистов, 1 - ведущих специалистов, 1 - специалист - экспертов.

В Отделе оценки пенсионных прав застрахованных лиц работает 3 специалиста.

Отдел персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами. В отделе учета работают 7 специалистов, 2 - главных, 3 - ведущих, 2 специалист – экспертов.

Отдел учета поступления и расходования средств, работают 3 специалиста.

Юридическая служба, 3 специалиста:

Кадровая служба, 2 специалиста.

Отдел автоматизации, состоит из 3 сотрудников.

Обслуживающий персонал 4 сотрудника.

За всю работу Управления ПФР несет ответственность начальник Управления, заместитель начальника управления, 2 - начальника отдела. А результатом этой работы является личный вклад каждого работника в общие показатели.

Рисунок 3. - Штатная численность сотрудников Управления ПФ по Кольчугинскому району в процентном отношении на 01.01.2019 год.

Каждый отдел ПФ связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е как работают рабочие «системы», но и от внешних факторов, ведь Пенсионный Фонд связывает свою роботу и с такими организациями как: почтовые отделения, кредитные учреждения, налоговая инспекция, органы федерального казначейства, служба судебных приставов, отдел ЗАГС и т. д.

В УПФР по Кольчугинскому району на 01.01.2019 г. 30 сотрудников имеют высшее образование, 24 среднее профессиональное, неполное среднее 2, среднее 5 [13].

Таким образом, наличие большой численности персонала побуждает руководителей каждой службы к еще большей внимательности к работе, ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего Пенсионного Фонда.

Рисунок 4. - Квалификационный состав сотрудников по образованию в ОПФР за пять лет, на 01.01.2019 год.

2.2 Оценка системы управления Отделения ПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино

Существующая кадровая политика ОПФР Кольчугинского района основывается на следующих принципах:

- плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, а также планирование и развитие карьеры;

- конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

- компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

- комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, при этом оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

- сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Основная задача управления персоналом в ОПФР по Кольчугинскому району - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР [12].

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

- формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;

- подбор, отбор и расстановка кадров;

- развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;

- периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

- развитие организации - через развитие сотрудников;

- психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

- совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Кадровую политику в ОПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют множество программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов ОПФР особые требования - четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы и акты в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что ОПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли немаловажную роль в том, что кадровая политика, проводимая Отделением ПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино, является мощнейшим рычагом в деле организации обязательного пенсионного страхования и пенсионного обеспечения.

Работа с персоналом в органах ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино направлена, прежде всего на то, чтобы специалисты всех уровней осознавали себя частью единого целого, понимали свои цели и задачи в свете общей стратегии организации, чувствовали ответственность за свой труд в рамках создания и поддержания образа и репутации Пенсионного фонда Российской Федерации, а пенсионеры, инвалиды и застрахованные лица видели бы в каждом работнике ОПФР прежде всего блестящего профессионала. На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование. Переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение, аттестация, повышение квалификации и т.д.), для того чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сейчас.

Одним из стратегических направлений кадровой политики ОПФР является формирование высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества и рынка труда, и пенсионного обеспечения в целом.

Необходимым качеством работника Пенсионного Фонда становится умение ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и преломлять их в свете тех проблем, с которыми приходится сталкиваться при проведении в жизнь пенсионной реформы и юридических дополнений.

Приоритетными направлениями в работе с персоналом ОПФ являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг. Кадровая политика Управления строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту [13].

Уже много лет проходит День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе ПФР, повышения у них актуальных знаний в области пенсионных прав, так же ежегодно учащиеся проходят практику в организации. Многие учащиеся после окончания профильных для системы ПФР образовательных учреждений пришли работать в Пенсионный фонд.

По итогам Дня открытых дверей и тех, кто проходил практику, сформирован банк данных лучших выпускников, которые в будущем могут быть приглашены на работу в организацию.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям руководителей организаций, сотрудничающих с ПФР.

Сегодня коллектив органов Управления Пенсионного фонда Российской Федерации Ленинского района - это единая, слаженная и профессиональная команда, трудовую деятельность в которой осуществляют компетентные специалисты по профильным специальностям, таким как юриспруденция, экономика, бухгалтерский учет, государственное и муниципальное управление, современные информационные технологии. Несомненно, почти за 20 лет существования органов ПФР кадровый костяк в районе сформировался и укрепился, тем не менее, Управление продолжает испытывать дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в области программирования и технического сопровождения, актуарных расчетов, персонифицированного учета и распоряжения материнским капиталом.

Соответствие кандидатов на вакантные места в ПФ проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.

Профильными специальностями для системы ПФР являются экономика, финансы, юриспруденция, информационные технологии, программирование и социальная работа.

При приеме на работу в систему УПФР, будущий сотрудник должен быть ознакомлен кадровыми службами с настоящим положением под роспись. Принятый сотрудник проходит стажировку, обучение в течении трех месяцев.

Повышение качества обучения кадров - необходимое условие эффективной работы Пенсионного фонда Российской Федерации.

Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников ПФР. Для этого разработана программа: MAINTEST, каждые полгода новая версия.

Основу обучения составляют однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов УПФР по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений Отделения, курирующих данное направление деятельности. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, целью возможности изучения материалов семинара всеми сотрудниками районных управлений ПФР.

Большое внимание уделяется обучению начинающих специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов ОПФР на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками Отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием.

Каждое полугодие начинающие специалисты ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино проходят обучение на 2-х дневном семинаре, в ходе работы которого высококвалифицированные сотрудники Отделения разъясняют новым работникам территориальных органов ПФР основы пенсионного законодательства.

Так же существует индивидуальная стажировка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

Кроме тематических семинаров по направлениям деятельности в Отделении проводится обучение вновь принятых руководителей среднего и высшего управленческого звена, а также специалистов, зачисленных в резерв кадров, направленное на развитие деловых и управленческих качеств, способствующих эффективному осуществлению профессиональной деятельности.

В Отделение созданы достаточные условия для проведения всех форм обучения: в административном здании функционирует хорошо оборудованная учебная база - компьютерный класс, актовый зал, конференц-зал, оснащенный мультимедийной техникой.

Определенную информационную и методическую поддержку по обучению кадров оказывает непосредственные руководители каждой службы. Федеральный Закон, Гражданский Кодекс, периодические печатные издания, документы и материалы, распечатанные с помощью средств компьютерной техники, хранящиеся в электронном виде, дополнения к ФЗ, интернет и т.д.

Отделением ведется постоянная работа в направлении создания системы базовой подготовки специалистов по пенсионному обеспечению.

Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников.

Результаты аттестации 2019 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, что позволило оценить уровень кадрового потенциала в офисе и разработать решения для его развития и оптимизации. По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана 47 сотрудникам Управления, занимающихся вопросами пенсионного и страхового обеспечения, автоматизации, защиты информации, 2 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность. Аттестацию походили 49 сотрудников всех структурных подразделений учреждения. Аттестационная комиссия проходила в два этапа с использованием программы «TEST» на основании вопросов, с целью получения эффективной оценки уровня профессиональных знаний. Первый день. Тестирование осуществляется с применением тестовых методик, встроенных в компьютерную диагностическую систему «Maintest» и систему HR- центр.

Перед прохождением теста каждый сотрудник имеет возможность полностью ознакомиться с Порядком и инструкциями к предлагаемым тестам.

Результаты теста сообщаются сотруднику одним из членов команды сразу после процедуры тестирования.

Второй день сотрудник общается непосредственно с аттестационной комиссией.

Результат: один сотрудник направлен на переподготовку.

Таблица 2.1 - Шкала оценки профессиональных, деловых, морально-психологических качеств работника и качеств, характеризующих руководителя, аттестуемого в баллах

Высокий уровень оценки	Достаточный уровень оценки	Удовлетворительный уровень оценки	Низкий уровень оценки
5 баллов	4 балла	3 балла	2 балла
35 сотрудников	10 сотрудников	4 сотрудника	1 сотрудник
72%	16%	8%	4%

Описание критериев оценки аттестуемого по четырем уровням шкалы оценок. Профессиональные качества специалистов показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Профессиональные качества специалистов

Профессиональные знания
Он обладает глубокими, солидными и полными профессиональными знаниями. Держит их на высоком уровне. Способен достигать и поддерживать новых в профессиональной сфере. Он может выступать в качестве эксперта, консультанта и лектора по профессиональным вопросам. Умеет самостоятельно разрабатывать документные проекты.	Обладает достаточными знаниями специалиста, что в большинстве случаев позволяет ему принимать правильные решения при выполнении управленческой задачи. Для решения сложных теоретических проблем требуется много времени для изучения правовых рамок. Может консультировать коллег по наиболее важным вопросам профессиональной деятельности.	Обладает профессиональными знаниями, чтобы удовлетворительно решать профессиональные проблемы.	Знания поверхностные, не системные; профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется.
Профессиональные умения и навыки
Навыки высоко развиты, обеспечивают большую производительность труда. Он свободно владеет компьютерными технологиями, информационными технологиями и активно использует электронные коммуникации. Способен быстро наладить деловые и личные отношения с людьми. Думает логично. Правильно оформляет документы. Постоянно улучшается. Генерирует инновации.	Навыки и навыки помогают обеспечить своевременное выполнение задач без посторонней помощи. Свободно владеет компьютерными технологиями, информационными технологиями и электронными коммуникациями. Он редко допускает ошибки при обработке документов.	Развиты удовлетворительно, обеспечивают выполнение профессиональных задач на достаточном уровне под контролем и при посторонней помощи.	Развиты слабо, при реализации навыков и умений в практической деятельности требуется постоянный контроль.
Степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности
Подходит к служебным обязанностям с высоким качеством, постоянно превышает официальные требования. Требует минимального контроля. Квалификация и опыт позволяют нам выполнять работу в любой сфере деятельности организации, а также выполнять обязанности руководителя. Активно делиться опытом с коллегами. Он часто приносит новые идеи, которые являются конструктивными и деловыми.	Справляется с официальными обязанностями. В своей работе он старается показать точность и аккуратность большую часть своего свободного времени. Количество допущенных ошибок незначительно. Он может обеспечить работу в любой области текущей деятельности подразделения. Может выполнять функции наставника молодого специалиста. Не без инновационного подхода к профессиональной деятельности.	Требованиям должности в основном соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством. возможности накопления профессионального опыта на должности не исчерпаны.	Профессиональный опыт недостаточен, требуемого качества выполнения должностных обязанностей не достиг.

Таблица 2.3 - Деловые качества специалистов

Организованность, ответственность и исполнительность
Организованность и собранность - высокие; умеет планировать свою работу. Высокоразвиты чувство долга, ответственности, исполнительская дисциплина - отличная. Надежен в решении рабочих задач.	Умеет организовать свою работу, не суетлив. Присуще достаточно выраженное чувство ответственности и исполнительности.	Качества развиты удовлетворительно, допускает проявления суетливости. Имеются затруднения с планированием своей работы. Ответственность и исполнительность проявляются не постоянно. Требуется контроль за исполнением.	Навыки развиты слабо, навыки планирования повседневных дел слабы. Работа сложная, о действиях часто не думают. Он безответственный, подлежит неисполнению.
Интенсивность труда, работоспособность
Работоспособность высокая, отличается трудолюбием. Состояние здоровья хорошее, практически не болеет, способен переносить физические и психологические нагрузки.	Работоспособен, трудолюбив, состояние здоровья хорошее, болеет, но редко, способен переносить физические и психологические нагрузки.	Работоспособность удовлетворительная, трудолюбием не выделяется, болеет часто, нагрузки переносит с затруднением.	Работоспособность низкая, ленив; часто и подолгу болеет, нагрузки переносит с большими усилиями.
Самостоятельность решений и действий
Высоко развита способность к обоснованному принятию самостоятельных решений. Способен к анализу и прогнозу рабочих ситуаций, в критических ситуациях способен к продуманным и решительным действиям.	В принятии решений, как правило, самостоятелен. Способен анализировать и прогнозировать события, в критических ситуациях способен к решительным действиям.	Способен к принятию самостоятельных решений, однако они не всегда бывают обоснованными; в критических ситуациях допускает нерешительность.	К принятию самостоятельных решений подготовлен недостаточно. В критических ситуациях самостоятельно действовать затрудняется, проявляет нерешительность.

Таблица 2.4 - Морально-психологические качества специалистов

Способность к самооценке
Высоко развиты способности оценивать свои действия и результаты деятельности. В разумной степени самокритичен.	Способен к адекватной самооценке. Самокритичен	Свои действия и результаты деятельности оценивает не всегда адекватно. Способности к самокритике ограничены.	К адекватной оценке своих действий и результатам деятельности критически относиться не способен. Не самокритичен.
Адаптивность
Быстро адаптируется к новым условиям, в экстремальных ситуациях умеет управлять собой. Психологическая устойчивость высокая.	Способен к адаптации в новых условиях, умеет управлять собой в сложных ситуациях. Психологически устойчив.	К адаптации в новых условиях требуется продолжительное время. В сложных, не ординарных ситуациях может допускать потерю контроля за своим поведением. Психологическая устойчивость невысокая.	К новым условиям адаптируется трудно. В сложных и экстремальных ситуациях поведение не предсказуемое. Психологическая устойчивость низкая.
Культура мышления и речи
Выражает мысли в ясной, логичной, понятной, внимательной и информативной форме. Умеет грамотно и убедительно выражать и отстаивать свое мнение. У него разговорные навыки.	Мысли выражает доходчиво, речь правильная, умеет отстаивать свое мнение и убеждать людей. Навыки оратора развиты.	Способен мысли выражать правильно и доходчиво, но не всегда умеет их аргументировать. Речь невыразительна, навыки оратора развиты посредственно.	Культура мышления низкая, речь бедная и невыразительная, навыки оратора не развиты.

Таблица 2.5 - Качества, характеризующие руководителя

Руководство подчиненными, результативность деятельности
Обладает высокоразвитыми качествами, необходимыми для управления подчиненными, и успешно проявляет их в повседневной деятельности, постоянно получая высокие результаты лично, как и его подчиненные.	Способен грамотно руководить подчиненными и добиваться результатов в практической деятельности. Постоянно стремится к совершенствованию руководства подчиненными.	Обладает опытом руководства подчиненными, но не всегда использует его в повседневной деятельности; результативность деятельности при соответствующей помощи может быть выше.	Опыт руководства подчиненными слабый, накапливает его медленно и активно к этому не стремится; результативность в работе низкая.
Авторитетность
Имеет высокий, заслуженный практической деятельностью авторитет, пространство авторитета - значительное.	Пользуется авторитетом среди сотрудников, пространство авторитета - умеренное.	Авторитет- не высокий, пространство авторитета умеренное.	Авторитета среди сотрудников не имеет.
Требовательность
Высоко развита требовательность к себе и подчиненным, постоянно проявляет обоснованную твердость, способен к обдуманным компромиссам ради интересов дела.	Проявляет требовательность к себе и в достаточной мере требователен к подчиненным. Способен к проявлению твердости в отстаивании принципиальных позиций, не лишен способности к компромиссам.	Способен показать точность себе и своим подчиненным, но он не всегда стремится к этому в практической деятельности, он допускает элементы категоризации и односторонности в оценках.	Требования к подчиненным предвзятые, необоснованные; в оценках действий своих подчиненных категоричен, односторонен.
Гуманность
Высоко развито чувство уважительного отношения к человеку; отзывчив, заботлив, доброжелателен.	Уважительно относится к человеку, способен проявлять заботу о подчиненных, отзывчив, не лишен сочувствия и сопереживания.	Способен к проявлению уважительного отношения к человеку, но не всегда и не ко всем, заботу о подчиненных проявляет не всегда, допускает элементы бездушия, черствости.	Часто проявляет элементы неуважительного отношения к человеку, заботой о подчиненных не выделяется, не отзывчив.
Способность к передаче профессионального опыта
Высоко развиты педагогические способности, отличный методист.	Способен обучать и передавать профессиональный опыт, обладает хорошими методическими навыками.	Педагогическими способностями не выделяется, методическими приемами обучения владеет удовлетворительно.	Способностями к передаче профессионального опыта не обладает, методическими приемами овладевает с большими трудностями.
Обладает высоким уровнем культуры поведения и общения с людьми, демократичен в общении. Присущи гибкость в использовании стилей общения и поведения.	Культурен в поведении и общении с людьми; владеет демократичным стилем общения, при необходимости использует элемента авторитарности.	Присущи элементы культуры поведения с людьми. Стиль общения проявляется соответственно ситуации, но не всегда ей адекватен.	Уровень культуры поведения и общения с людьми низкий, допускает элементы нетактичного, грубого отношения к окружающим.

В диаграмме наглядно видно процентное отношение результатов аттестации.

Рисунок. 5 - Результаты аттестации сотрудников за 2019 год.

Различные мероприятия проводятся для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечения единства коллектива, воспринимая себя как одну команду, в т.ч. участие специалистов в подготовке и реализации инновационных проектов, участие в видеоконференциях с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого - правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально - психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат Отделения ПФР введена психологическая служба, как в самом управлении, так и на базе Отделения.

Одни из важных направлений деятельности психологической службы отделения является психологическое сопровождение:

1. Организация психологического просвещения сотрудников:

- обучение основам знаний по психологии, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;

- билль о личных правах.

2. Психологическая профилактика:

- проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального синдрома выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов и внештатных ситуаций;

- системное планирование и рациональное распределение времени;

- чередование активного и пассивного отдыха, смена обстановки на срок более двух недель;

- развитие способности к внутренней самооценке и саморегуляции;

- обучение психологическим способам релаксации.

Необходимое условие развития способности к саморегуляции - повышение чувства ответственности за стрессовые состояния своей жизни.

3. Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.

Превосходный психологический климат в командах управления ПФР влияет на формирование доверия между клиентами и способствует взаимопониманию между сотрудниками и клиентами, что значительно повышает качество предоставляемых услуг.

Активно внедряются в пенсионной системе современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:

- получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;

- представление отличившихся сотрудников к награждению ведомственными и государственными наградами РФ;

- награждение грамотами за хорошую работу;

- фотографии лучших сотрудников размещаются на доске почета, как в самом управлении, так и в Отделении.

За последний год к работникам ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили - 45%, повышение в должности - 2%, почетную грамоту получили 28%, благодарственные письма-11%, у 19% имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 10% сотрудников.

Таким образом, в ПФР социальные причины для работы используются в большей степени, то есть нематериальные блага в обмен на работу, которые направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признания не только от команды, но и от руководства, удовлетворение от чувство собственного достоинства, амбиции и т. д.

В рыночной экономике основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна не только осуществлять управление рабочей группой, но и интересовать ее в развитии организации.

75% работников ОПФР удовлетворены имеющимися шансами продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост — это, безусловно, положительный факт не только для самого работника, но и для начальства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 5% и 10% затруднились с ответом на данный вопрос.

Большинство 75% считают, что в ОПФР существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 5% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе и с руководством. Таким образом, можно подвести итог, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться своим сотрудникам.

Львиная доля (60%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 15% - самостоятельность в работе; 25% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, влияние руководителя является эффективной мерой воздействия на работников коллектива.

Социологический опрос показал, что наибольшая часть сотрудников ОПФР не заинтересована в процессе принятия решений, пассивна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение нововведений. Предложения наиболее активных и инициативных сотрудников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство ОПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" стремлений сотрудников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит тревога, которая ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. В результате руководство ОПФР должно не только использовать принуждение, но, как показал опрос, также поощрять сотрудников и предоставлять им большую самостоятельность на работе и помощь со стороны своего начальства, что приведет к энтузиазму и инициативе со стороны работников на работе.

Таким образам можно подвести итог, что начальству ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино необходимо внедрить систему коллективного принятия решений в организации, то есть она должна выступать как консультантом, так и «судьей». По всем вопросам, требующим решения, прислушивайтесь к предложениям членов команды, стимулируйте сотрудников не только морально, но и материально, более четко формулируйте убеждения в отношении проводимой кадровой политики, а также доводите их до сотрудников.

Лидеры структурных подразделений должны представлять ответственному за обучение предложения (перечень мероприятий для включения в квартальный (годовой) план). При составлении плана должны учитываться: перспективный план обучения на текущий год направленный из отделения; поступившие от структурных подразделений. Ведомственные акты, нормативные письма, практические обзоры, запросы сотрудников структурного отдела департамента, результаты (показатели) работы за предыдущий квартал, результаты проверок контрольно-ревизионных органов и т. д.

Обучение специалистов может проводиться отдельно в соответствующих областях или совместно с сотрудниками другого направления. При проведении таких занятий достигается синхронность повышения уровня профессионализма сотрудников, например, обслуживание клиентов и персонализированные бухгалтерские услуги. Своевременное получение информации о необходимой практике регулирования снижает риск юридических ошибок. Желательно проводить обучение по общим темам со всеми сотрудниками структурных подразделений управления ПФР (например, по новым нормативным положениям в области пенсионного права и т. Д.).

Повышение квалификации должно осуществляться не реже 1 раза в месяц. При необходимости выполнять еженедельно.

Очень эффективно вести оперативное (профессиональное) информирование сотрудников. Эта форма поможет в тех случаях, когда необходимо срочно проинформировать сотрудников отдела о полученной информации (официальный документ).

Каждый урок должен сопровождаться контролем качества изучаемого материала (контрольный контроль, контрольная деятельность, собеседование и т. д.).

Для отдельных тренировочных мероприятий тест должен проводиться через определенное время, т.е. после более глубокого изучения материалов.

Руководители классов после проверки результатов тестов (другие формы контроля качества усвоения учебного материала) должны проанализировать допущенные ошибки, что позволяет увидеть слабые стороны теоретических знаний, практических навыков в работать и оказывать теоретическую и практическую помощь.

Заключение

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Основные и самые весомые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций состоят в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино относится к одному из 16 управлений по Владимирской области и является самым большим, которое обслуживают более 100 тысяч пенсионеров.

В ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино работают 61 сотрудников. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины, более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше, 30 сотрудников имеют высшее образование, 24 - среднее профессиональное, неполное среднее 2, среднее 5.

Основная задача управления персоналом в ОПФР по Кольчугинскому району города Кольчугино - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Недостатками существующей кадровой политики являются: неспособность руководителей отделов выбирать специалистов для себя, отсутствие возможностей для самореализации сотрудников, очень мало материальных стимулов, старое техническое оборудование для специалистов, которые непосредственно участвуют в обработке данных, отбор новых кандидатов на должность в Отдел ПФ развит слабо, нет самостоятельной организации развития (все делается согласно действующим нормам), заблаговременного получения информации, долгосрочного вступления в «пилотные» проекты, слабого стимулирования сотрудников.

Необходимо привлекать молодых, активных, самосовершенствующихся специалистов с высшим образованием, не только экономических, но и других специальностей, поскольку опыт показывает, что это самая слаженная и эффективная команда в работе и жизни.

Библиография

Андруник, А. П. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом : учебное пособие / А. П. Андруник, М. Н. Руденко, А. Е. Суглобов. — Москва : Дашков и К, 2019. — 508 c
Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебно-методическое пособие (книга), Кургаева Ж.Ю., Казанский национальный исследовательский технологический университет 2017— 308 c
Калмыкова, О. Ю. Управление кадровыми рисками в организации : учебное пособие / О. Ю. Калмыкова, Н. В. Соловова, Т. С. Латушкина. — Самара : Самарский государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2018. — 162 c.
Лунев, В. Л. Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 1. Внешняя среда и жизнедеятельность организации (предприятия): курс лекций / В. Л. Лунев. — Новосибирск: Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ», 2016 — 224с
Постановление Верховного Совета РСФСР от 22 декабря 1990 года № 442-1 «Об организации Пенсионного Фонда РСФСР».
Погодина, Г. В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR-специалиста / Г. В. Погодина. — Новосибирск : Сибирское университетское издательство, 2017. — 384 c.
Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие (книга) Люшина Э.Ю., Моисеева Е.Г., Тихонова Е.О., Вузовское образование 2017— 295 c,
Черепанов, В. В. Основы государственной службы и кадровой политики : учебник для студентов / В. В. Черепанов. — 2-е изд. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 679 c
Федеральный Закон от 01.01.2015 года № 400 - ФЗ «О страховых пенсиях»
Федеральный Закон от 28 декабря 2013 года № 424-ФЗ «О накопительной пенсии»
Федеральный Закон от 19 декабря 2016 года № 416-ФЗ «О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2017 год и на плановый период 2018 и 2019 годов»
Федеральный Закон от 7 июля 2010 года «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» в ред., от 28.07.2018 № 133- ФЗ
Постановление Правления ПФР от 15.01.2007 №- 5п «О порядке проведения аттестации работников системы Пенсионного Фонда Российской Федерации»
Федеральный Закон от 16.04.2018 года «О трудовых пенсиях в Российской Федерации».