Оценка эффективности управления предприятием (Теоретические аспекты организационной структуры предприятия )

Содержание:

Введение

Организация, как и любая сложная система, строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения.

Структура – устойчивая характеристика си­стемы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраже­нными и сильными.

На действенность и эффективность стр­уктуры влияют:

1. действительные взаимосвязи, возн­икающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организаци­онных структур и в должностных обязанн­остях;
2. действующая политика руково­дства и методы, влияющие на человеческое поведе­ние;
3. полномочия и функции работ­ников организации на различных уровнях управления (низш­ий, средний, высший).

При умелом сочетании указан­ных трех факторов может быть создана такая рациональная структура, пр­и которой существует реальная и благоприятная возможность достиже­ния высокого уровня эффективности произв­одства.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что так как организационная структура является условием формирования поведения работников предприятия, определяет отношения между ними, решает проблему разделения решаемых задач, правомочий и их интеграции, является фактором, влияющим на эффективность коллективных действий, то своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности организации. Обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов на предприятии.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть показатели эффективности организационной структуры предприятия.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить понятие и показатели эффективности организационной структуры;
• дать оценку организационной структуры ООО «Гудвин»;
• разработать предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Гудвин».

Объектом курсовой работы является ООО «Гудвин». Предметом курсовой работы выступает оценка эффективности организационной структуры предприятия.

Методологической основой курсовой работы являются: системно-функциональный подход к анализу актуальных проблем совершенствования организационной структуры предприятия, предполагающий рассмотрение исследуемого явления с точки зрения системно-функциональной организации его внутреннего строения, принципы обще-гуманитарного теоретико-методологического анализа общественных явлений, основывающиеся на современных научных знаниях и идеях.

Общетеоретическую основу исследования составляют современные исследовательские материалы, научные монографии, диссертационные исследования, научные статьи отечественных исследователей, материалы научных семинаров, имеющих отношение к рассматриваемой проблеме.

Теоретическая значимость исследовательской работы состоит в том, что были сформулированы и проанализированы актуальные проблемы и направления совершенствования организационной структуры ООО «Гудвин».

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть востребованы в практической деятельности ООО «Гудвин». Материалы и результаты исследовательской работы могут быть полезны студентам, обучающимся по специальности «Менеджмент».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность организационной структуры

Структуры орга­низаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью раздел­ения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью ис­пользования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентра­лизации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие ре­шения).

Структурный подход при­меняется в организа­циях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимос­вязей между ними. Он предполагает использование раздел­ения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. [5, С.43]

В организационных структурах используется несколько организационных оснований (типовых модулей) для создания всевозможных органов управления, с учетом конкретных субъективных и объективных условий и факторов способных успешно решать управленческие задачи, которые формируют соответствующие типы структур. В формировании определенного типа структуры управления используется несколько организационных оснований:

Линейное (или чисто линейное) основание создает строго формализованную структуру, при которой преобладает вертикальная, однонаправленная подчиненность, образующая в завершенном виде строгую иерархическую пирамиду с наличием строгого единоначалия и единства распорядительства. Одно лицо на каждом уровне вертикали сосредоточивает в своих руках ведение управленческих процессов в возглавляемом им предприятии, и единство распорядительства, когда исполнительные команды передаются строго от одного лица к другому [14, С.13] (рис.1).

Рис.1 Линейная структура управления

Линейный тип структуры жестко формализован и придает ей устойчивость, надежность, последовательность. Он благоприятен для исполнения, четкого проведения в жизнь властных требований. Но в нем слабо выражены обратные связи, наблюдается его узкая направленность - ограниченно представлено многообразие жизни, что снижает его универсальность и эффективность. [4, С.104]

Функциональное основание ведет к формированию организации, специально приспособленного к ведению конкретных функций управления (рис. 2). Это позволяет под каждую из реализуемых функций управления подобрать высокопрофессиональный аппарат специалистов. В то же время данное основание порождает очень сложную проблему межфункциональной координации, которая ограничивает достоинства специализированного ведения отдельных функций управления.

Рис.2 Функциональная система управления

Линейно-функциональное основание обеспечивает соединение достоинств линейного и функционального оснований и способствует созданию структуры, в которой одни органы принимают управленческие решения и властно проводят их в жизнь, а другие обеспечивают их информацией консультативного, статистического, планирующего, координационного и иного свойства (рис.3). В итоге повышается уровень управления.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

Развитие самоуправленческих механизмов в управляемых объектах (в условиях демократии и рынка) заставляет искать новые организационные основания для структур управления. В последние десятилетия во многих странах все большее внимание привлекает программно-целевое основание, в соответствии с которым в основу организационной структуры закладывается какая-либо цель (либо сумма целей) или комплексная программа и им подчиняются соответствующие элементы и их взаимосвязи. Это способствует интеграции интеллектуальных, природных, производственных, информационных и иных ресурсов для решения актуальных общественных проблем. Можно полагать, что за программно-целевыми структурами управления, прежде всего государственного, большое будущее. [1, С.23]

Свою роль в этом отношении может сыграть так называемое матричное основание структур управления, совмещающее линейное и программно-целевое управление (рис.4). Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях: когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер; когда имеет место частая смена ассортимента или технологии; работа группы над проектом должна вестись ограниченное время.

Рис.4 Матричная структура управления

Принятый тип структуры, связанный, как правило, с территориальным управлением, обеспечивающим комплексный подход к управленческим процессам на определенной территории, будучи дополненный программно-целевыми структурами, управляющими решением отдельных проблем, дает возможность гибкого, адаптационного подхода к развивающимся, динамическим управляемым объектам и умелой координации их многообразия.

Таким образом, в распоряжении проектировщиков организационной структуры предприятия или отдельных ее подсистем имеется немало организационных оснований (типовых модулей), которые при необходимой «привязке» их к объективным и субъективным условиям и факторам способны поддерживать эту структуру в гармоничном и действенном состоянии.

Как один из главных системных элементов, структура управления должна обеспечить не только жизнеспособность, но и развитие, синергический эффект взаимодействия иных элементов. Поэтому в процессе планирования либо реформирования организационной структуры необходимо учесть все факторы, которые будут влиять на организацию как с внешней стороны, так и изнутри, для того, чтобы обеспечить максимальное соответствие структуры управления среде ее функционирования.

Исследования позволяют выделить четыре группы ситуационных факторов, влияющих на формирование организационной структуры предприятия:

• внешняя среда;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства фирмы относительно ее целей;
• поведение работников.

Внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и изменчивостью Чем больше факторов внешней среды оказывают свое влияние и чем чаще они изменяются, тем сложнее должна быть организационная структур, так как того, чтобы обеспечить лучшие адаптационные свойства. [15, С.26]

Содержание задач, которые приходится решать персоналу, а следовательно, широта полномочий их также зависят от силы воздействия внешней среды. Поэтому наиболее эффективной будет организационная структура, способная обеспечить оперативность принятия управленческих решений.

На выбор организационной структуры предприятия определенное влияние оказывает состояние и размещение (или положение в общественной системе) управляемых объектов. Традиционно по объекту в управлении различают следующие органы управления:

• по управлению экономическими процессами;
• по управлению социально-культурными процессами;
• по управлению административно-политическими процессами.

Таким образом, конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых функции предприятия, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и другие.

1.2 Показатели эффективности организационной структуры

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования [10, С.1274]. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [11, С.28]. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2. показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3. показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: разветвленность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления. Количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления [3, С.114].

Для этого используются следующие коэффициенты [3, С.82]:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу (1)

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

1. Коэффициент разветвленности организационной структуры управления:

Крзв = Пзвф / Пзво (2)

где Пзвф – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзво – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

1. Коэффициент территориальной концентрации:

Ктк = Ппрф / П (3)

где Ппрф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

1. Коэффициент дублирования функций:

Кд = Коз / Кн (4)

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – нормативное количество работ.

1. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад = Кнер / Кобщ (5)

где Кнер – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.

1. Коэффициент концентрации функций:

Квф = Фосн / Фф (6)

где Фосн – количество основных функций;

Фф – количество фактически выполняемых функций.

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

Кнд = (Фс×n) / Фф (7)

где Фс – количество свойственных звену управления функций;

Фф – количество фактически выполняемых им функций;

n – количество звеньев управления.

Рассмотренные показатели эффективности [2, С.14] организационной структуры управления определяют направления совершенствования процесса управления организацией для оптимизации этих показателей:

1. Организационная структура управления должна быть оптимальна. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления [7, С.293]. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.

2. Оперативность, управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственность [13, С.25].

3. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления [9, С.225].

4. Экономичность – нужный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат [8, С.197]. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

5. Гибкость организационной структуры управления – способность структуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

6. Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы и ее элементов [6, С.223].

Таким образом, организационная структура управления – это система, имеющая связи и отношения между звеньями, направленными на наиболее эффективное достижение целей организации. Организационная структура управления на предприятии нуждается в обновлении, оптимизации, совершенствовании, так как отношения и связи ее звеньев обладают свойством динамизма.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ГУДВИН»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Гудвин»

Полное наименование исследуемой организации – Общество с ограниченной ответственностью «Гудвин». Сокращенное наименование – ООО «Гудвин».

В настоящее время основным видом деятельности ООО «Гудвин» является оказание услуг по организации праздников.

На практике организация праздников всегда связана с большими хлопотами. Цель деятельности ООО «Гудвин» – помощь в организации любых праздников или торжеств.

ООО «Гудвин» берёт на себя все заботы по организации и проведению праздника: написания сценария, подбора ведущих, ресторана, аниматоров, музыкантов, артистов, профессиональных ди-джеев, танцевальных коллективов, фото и видео услуги и т.д.

Можно выделить основные направления деятельности компании:

• организация свадеб;
• организация корпоративных праздников;
• организация детских праздников;
• организация и проведение дней рождений и юбилеев;
• организация выпускных вечеров;
• организация фейерверка;
• оформление шарами;
• розыгрыши и необычные поздравления.

Миссией ООО «Гудвин» является: «Организация праздников – это именно та работа, которую нам нравится делать».

Организация корпоративных праздников, мероприятия, проведенные на высочайшем уровне специалистами компании ООО «Гудвин» подарят хорошее настроение и помогут сохранить их в памяти всех участников, как самые удачные и позитивные. Проведение и организация корпоративных праздников осуществляется не только силами квалифицированных сотрудников ООО «Гудвин». Любые корпоративные мероприятия проходят с привлечением профессиональных музыкантов и артистов развлекательного жанра. Кредо ООО «Гудвин» – продуманные и выполненные на высшем уровне праздничные и корпоративные мероприятия, проводимые с учетом всех пожеланий клиентов.

ООО «Гудвин» занимается организацией праздников с 2005 года и имеет массу постоянных клиентов. За 7 лет работы компания ООО «Гудвин» обзавелась:

1. Крепкими партнерскими отношениями с зарубежными и отечественными звездами эстрады.
2. Жанровым разнообразием организации праздников и мероприятий.
3. Большим выбором ведущих и артистов.
4. Богатым ассортиментом аппаратуры.

Стоимость услуг ООО «Гудвин» варьируется в зависимости от уровня праздника и его массовости. Например, проведение дня рождения ребенка в одном из ресторанов быстрого питания обойдется в сумму, которая в несколько десятков, а то и сотен раз уступит стоимости организация корпоративной вечеринки, рассчитанной на пятьсот человек. Но эта разница может увеличиться еще во много раз, если во время вечеринки пройдет концерт, в котором примут участие звезды эстрады, а после нее будет организовано масштабное пиротехническое шоу и развозка всех гостей по домам.

Но если во всем мире услугами профессиональных организаторов праздников пользуются уже очень давно, то на территории Российской Федерации первые подобные компании появились лишь в конце 90-х годов прошедшего века. Разумеется, их популярность не так велика, как в США и странах Западной Европы, поэтому конкуренция на российском рынке услуг по организации праздников, только начинает набирать обороты.

Тем не менее, существуют на рынке данных услуг компании, которые работают давно и надежно. Они способны предложить не только организацию банкета или концерта, но и привлечь профессиональных ведущих, звезд эстрады, а также весь необходимый персонал для обслуживания гостей.

2.2 Организационно-управленческая структура ООО «Гудвин»

Организационная структура ООО «Гудвин» представлена на (рис. 5).

Рис. 5. Организационная структура ООО «Гудвин»

Данная структура является линейно-функциональной. Предприятие возглавляет генеральный директор, в его непосредственном подчинении находятся специалисты, отвечающие за основные функции и направления деятельности отделов организации.

Линейно-функциональная структура управления ООО «Гудвин», состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья (в данном случае органы управления: отдел продаж, финансово-экономический отдел, отдел организации) принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. В организационной структуре представлены три функциональных отдела:

1. Отдел продаж. Осуществляет функции по работе с клиентами: прием заказов, составление программы мероприятия, расчеты с клиентами. Так же отдел осуществляет поиск и подбор артистов для тех или иных выступлений и мероприятий.

2. Финансово-экономический отдел. Организует финансовую деятельность организации с целью эффективного использования финансовых ресурсов.

3. Отдел организации праздников. Осуществляет непосредственную организацию мероприятий: постановка света, звука, декораций и т.д.

Штатная численность ООО «Гудвин» на 01.01.20 составила 24 человека (таблица 4).

Таблица 1

Численность персонала ООО «Гудвин» на 01.01.20

Наименование должности	Количество сотрудников, человек
Генеральный директор	1
Начальник отдела продаж	1
Менеджер по работе с внештатными сотрудниками	2
Менеджер по работе с клиентами	5
Кассир	1
Начальник финансово-экономического отдела	1
Главный бухгалтер	1
Экономист	1
Начальник отдела организации праздников	1
Техник оформитель	2
Организатор-тамада	5
Костюмер-визажист	3
Итого	24

Персонал ООО «Гудвин» – это команда, инициативная группа единомышленников, объединенная творческими и креативными целями, едиными нормами и устремлениями, которая способна профессионально и эффективно добиваться поставленных целей.

Для анализа существующей структуры управления ООО «Гудвин» приведем данные таблицы 2.

Таблица 2

Анализ структуры управления ООО «Гудвин»

№ п/п	Должность руководи теля	Кому подчиняется	Имеет количество подчиненных		Основание для подразделения	Выводы
			подразделений	исполнителей
1	Генеральный директор	-	3	3	Организационная структура, устав	Единоличный руководитель организации
2	Начальник отдела продаж	Генеральному директору	1	8	Должностные инструкции, положение об отделе управления	Существует ясное разграничение функций и ответственности между отделами, отдельными исполнителями. Наличие делегирования полномочий
3	Начальник финансово-экономического отдела	Генеральному директору	1	3	Должностные инструкции	Наличие положения о правах и обязанностях отдела.
4	Начальник отдела организации праздников	Генеральному директору	1	10	Должностные инструкции	Наличие порядка на рабочих местах

По анализу существующей структуры управления ООО «Гудвин» можно сделать выводы:

1. В организации существует ясное разграничение функций и ответственности между отделами, отдельными исполнителями.

2. Разграничение функций, прав и обязанностей определены в положениях о правах и обязанностях отделов, должностных лиц.

3. Условия работы сотрудников достойные, что оказывает положительное влияние на рост производительности труда.

4. Соблюдается порядок на рабочих местах.

5. В процессе работы используется компьютерная техника.

Организационная структура ООО «Гудвин» позволяет выполнять все основные функции, присущие коммерческой деятельности, в то же время осуществляет распределение функций между работниками и позволяет обходиться при этом оптимальной численностью персонала.

2.3 Оценка организационной структуры ООО «Гудвин»

Проведем оценку организационной структуры ООО «Гудвин» и эффективности ее функционирования.

Управление персоналом в ООО «Гудвин» регулируется следующими локальными документами (помимо трудового законодательства):

1. Правила внутреннего трудового распорядка.
2. Должностная (производственная) инструкция.
3. Приказ «О режиме работы персонала».
4. Локальный нормативный акт об обеспечении охраны коммерческой тайны.

Специалиста по кадрам в компании нет, поэтому в управлении персоналом ООО «Гудвин» главная роль отведена генеральному директору. Основной задачей директора ООО «Гудвин» является организация обеспечения предприятия кадрами требуемых специальностей и квалификаций, оформление и учет приема на работу, увольнения, перемещения, обеспечение правильного использования и занятости.

В управлении персоналом ООО «Гудвин» применяются следующие группы методов.

Административно-организационные методы управления:^[1]

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
• использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников:

• премиальные по результатам труда;
• использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания;
• ведения корпоративной рекламы;
• широкого использования логотипов компании;
• обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность. Отношения между сотрудниками подразделений носят формальный характер, имеют целью достижение целей деятельности организации, основаны на административных принципах, определении рабочих мест, функциональных обязанностей, прав и полномочий. Сложности горизонтальных коммуникаций преодолимы в связи с тем, что подразделения малы по своему количеству и численности работников. Можно сформулировать общие принципы организационных отношений, действующие в исследуемой организации:

• • общая институциональная цель деятельности;
  • устойчивые связи между членами организации, установленные правила, порядок взаимодействий, сложившаяся организационная структура;
  • взаимодействие с внешней средой;
  • использование ресурсов для достижения целей.

Структура ООО «Гудвин» предопределяет и направления коммуникационных потоков, то есть, движения сообщений по различным каналам, между различными подразделениями и работниками организации:

• • вертикальные коммуникационные потоки идут от руководства к рядовым сотрудникам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых сотрудников к руководству (отчет, запрос, служебная записка, собрание трудового коллектива);
  • горизонтальные коммуникационные потоки – между равными по рангу членами организации (межличностная коммуникация, обмен мнениями, собрание, беседа);
  • внешние коммуникационные потоки – любые сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы).

В процессе коммуникаций существует проблема несформированности единой инфраструктуры полноценного межотраслевого обмена данными в электронной форме, прежде всего – электронный документооборот, что ограничивает возможность эффективного применения автоматизированных систем поиска и аналитической обработки информации, содержащейся в различных системах, снижает экономическую эффективность создания и развития информационных систем. Это отрицательно сказывается оперативности и качестве административно-управленческих процессов в организации.

Результаты внедрения информационно-коммуникационных технологий в ООО «Гудвин» носят преимущественно отраслевой характер, что не позволяет значительно улучшить межотраслевое информационное взаимодействие и приводит к дублированию информационных ресурсов, потере актуальности и достоверности информации, значительным временным задержкам и в итоге отрицательно сказывается на оперативности и качестве предоставления организацией услуг.

До настоящего времени не создана соответствующая информационно-технологическая и коммуникационная инфраструктура и не разработан единый регламент межотраслевого обмена данными в электронной форме, что ограничивает возможность эффективного применения автоматизированных систем поиска и аналитической обработки информации, содержащейся в различных межведомственных системах, снижает экономическую эффективность создания и развития информационных систем.

Говоря о системе мотивации и заинтересованности персонала предприятия в работе, можно отметить, что за период работы в ООО «Гудвин» выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности персонала к быстро меняющейся внешней среде. В исследуемой организации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.

В целом, оценить эффективность функционирования организационной структуры управления в ООО «Гудвин» можно по следующим параметрам (Приложение 1).

Таким образом, эффективность организационной структуры составляет чуть более 50% от максимально возможного показателя.

Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Гудвин» можно сформулировать следующие образом (табл. 2).

К преимуществам сложившейся в ООО «Гудвин» линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

• • стимуляция деловой и профессиональной специализации,
  • уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,
  • хорошая координация в функциональных областях,
  • высокая компетентность функциональных руководителей,
  • формализация и стандартизация процессов,
  • высокий уровень использования ресурсов организации.

В целом, такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов организации и специфики основной деятельности. По каждой подсистеме формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. Такая структура позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение, а также потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост. Однако у данной структуры существуют следующие недостатки:

• • отделы более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями,
  • замедленная реакция на внешние изменения,
  • проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
  • чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне,
  • проблемы межфункциональной координации,
  • чрезмерная централизация,
  • увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований,
  • ограничены масштабы инноваций.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Гудвин»

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству	Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всей организации
Стимуляция деловой и профессиональной специализации	На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями
Высокая компетентность функциональных руководителей	Замедленная реакция на внешние изменения
	Размытие «ответственности», проблемы межфункциональной координации
	Задержки в поступлении и обменом информацией
	Затруднения выбора критериев оценки эффективности деятельности

Проведенный анализ показывает, что организационная структура нуждается в совершенствовании в соответствии с требованиями времени, для более эффективного выполнения организацией целей своей деятельности и использования в полной мере организационно-управленческого потенциала.

Можно выделить следующие проблемы организационного управления для ООО «Гудвин», требующие решения:

• • использование не в полной мере организационно-управленческого потенциала;
  • неразвитость информационно-коммуникационных технологий и нерациональное использование современных информационных технологий;
  • отсутствие четкой нормативной правовой основы регулирования деятельности предприятия;
  • недостаточная заинтересованность сотрудников отдела в совершенствовании деятельности;
  • затруднения выбора критериев оценки эффективности деятельности;
  • недостаточное внимание к отслеживанию процесса выполнения стратегии и стратегическому планированию в области развития кадров;
  • не достаточное внимание к таким стратегическим аспектам как работа над имиджем предприятия.

ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Гудвин»

Проведенный анализ показал, что хотя организационная структура организации выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления, выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам; структура нуждается в совершенствовании и рационализации. В первую очередь необходимо совершенствование информационно-коммуникационных технологий, создание комплексной нормативной правовой основы регулирования деятельности ООО «Гудвин», работа над улучшением координации взаимосвязей.

Для обеспечения успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе в ООО «Гудвин» необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внутренней среды и совершенствование организационной структуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала, материально-технической базы, финансовых средств).

Необходимо улучшить качественные характеристики управленческого состава персонала, преимущественно за счет организации системы повышения квалификации персонала, в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства, и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их потенциала в интересах достижения целей организации.

Как было выявлено, взаимоотношения между рядовыми сотрудниками зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия нечетко работает, когда дело касается конкретного задания, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с учетом. Данные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования организационной системы управления. При этом важно помнить, что структура должна обеспечивать:

• • организационное обособление функций, выполнение которых создает конфликт интересов;
  • внутреннюю управляемость предприятия;
  • оперативную разработку и согласование проектов между подразделениями.

При разработке предложений по оптимизации организационной структуры, можно выделить следующие факторы, влияющие на эффективность деятельности ООО «Гудвин»:

• • реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
  • политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
  • полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности деятельности. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам современных предприятий.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение, каждый сотрудник ООО «Гудвин» (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы организации в целом.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Для достижения этих целей необходимо решение следующих задач:

• • внедрение принципов и процедур управления по результатам;
  • оптимизация функционирования и исключение дублирующих функций;
  • модернизация системы информационного обеспечения;
  • разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в целях оптимизации кадрового состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая проведенное исследование, можно сказать, что, выбор организационной структуры зависит от различных объективных и субъективных условий и факторов, в числе которых общественные функции предприятия, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократизм, стиль управления) и другие. При этом структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

Оптимизацию организационной структуры можно рассматривать, как приведение структуры организации, ее взаимодействий с внешней средой и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация оргструктуры корректирует методы обработки информации (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур.

В организации управления ООО «Гудвин» были выявлены следующие проблемы:

• • неразвитость информационно-коммуникационных технологий и нерациональное использование современных информационных технологий;
  • отсутствие четкой нормативной правовой основы регулирования деятельности предприятия;
  • недостаточная заинтересованность сотрудников отдела в совершенствовании деятельности;
  • затруднения выбора критериев оценки эффективности деятельности;
  • недостаточное внимание к отслеживанию процесса выполнения стратегии и стратегическому планированию в области развития кадров;
  • не достаточное внимание к таким стратегическим аспектам как работа над имиджем предприятия.

Данные проблемы можно решить с помощью следующих направлений совершенствовании организационной структуры: внедрение принципов и процедур управления по результатам, оптимизация функционирования и исключение дублирующих функций, модернизация системы информационного обеспечения, разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в целях оптимизации кадрового состава.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранников, А.Ф. Теория организаций / А.Ф. Баранников.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 700 с.
2. Зарубина, Е.М. Снижение себестоимости продукции использованием композитных материалов при ремонте оборудования / Е.М. Зарубина, О.А. Никитина // Глобальный научный потенциал. - 2016. - № 9 (66). - С. 13-16.
3. Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления / Т. Ю. Анопченко и др. Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 381 с.
4. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. - М. : Инфра-М, 2016.- 626 с.
5. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер.- М.: Инфра-М, 2015.- 794 с.
6. Никитина, О.А. Информационное и методологическое обеспечение анализа финансовой устойчивости предприятия / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 221-225.
7. Никитина, О.А. О применении методов оценки финансово-экономической эффективности инвестиций коммерческого предприятия / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2018. - № 3 (3). - С. 293-298.
8. Никитина, О.А. Повышение роли системы управления затратами в современных организациях / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Научный альманах. 2016. № 1-1 (15). С. 197-201.
9. Никитина, О.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 225-232.
10. Никитина, О.А. Управление затратами в составе общей стратегии управления предприятием / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник // Экономика и социум. - 2016. - № 2 (21). - С. 1274-1280.
11. Никитина, О.А. Экономика и организация производства. / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник - Магнитогорск: МГТУ, 2014. - 79 с.
12. Никитина, О.А. Разработка плана мероприятий по реструктуризации кредиторской задолженности ремонтного предприятия / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник, Ю.М. Мелихова // Путеводитель предпринимателя. - 2016. - № 31. - С. 114-120.
13. Никитина, О.А. Расчет показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности коммерческого предприятия: Учебное пособие. / О.А. Никитина, Т.М. Слободяник, Д.Г. Нешпоренко. - Магнитогорск: ФГБОУ ВПО «МГТУ», 2015. - 64 с.
14. Пилипенко, Н.Н. Основы менеджмента: структурно-логические схемы / Н. Н. Пилипенко, Е. Л.Татарский. – М. : Маркетинг, 2015. – 86 с.
15. – С. 26.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Расчет показателей эффективности организационной структуры

Система направления оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Сохранение организации как целостности. 3. Соотношение децентрализации и централизации. 4. Рост гибкости организационной формы. 5. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии. 6. Эффективность текущей, обработанной информации, включая ее комплексность. 7. Скорость и точность выделения информации по специальным вопросам. 8. Надежность и безопасность информации. 9. Своевременность информации. 10. Наличие необходимой информации. 11. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,7 0,6 0,3 0,2 0,6 0,6 0,4 0,6 0,6 0,7 0,5
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование. 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,5 0,4 0,3 0,6 0,6 0,7 0,5 0,3
Изменения в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения выполняемой работы.	0,3 0,5 0,7
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность стратегического анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.	0,5 0,7 0,6
	Сумма нормы 25 баллов	Итого: 13

1. Бурганова Л. А. Теория управления : учебное пособие. М., 2009. С. 134. ↑