Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка персонала на примере компании ОАО «Храпуновский инструментальный завод»

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы объясняется тем, что в современных условиях особое значение предается персоналу и возможностям его развития. От того, насколько эффективно используются кадры, зависит деятельность компании. В связи с этим, особая роль в системе управления человеческими ресурсами принадлежит оценке персонала. На протяжении длительного времени оценка персонала оставалась формальным инструментом, чаще всего сконцентрированным на анализе соответствия работника занимаемой должности. В современных компаниях оценка персонала становится не только источником информации об уровне квалификации работников, но и методом изучения индивидуальных черт и потенциала сотрудников. Объективная оценка сотрудников — это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал^[1]. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72% компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62% — для продвижения своих сотрудников, 40% — для выявления перспективных работников^[2].

Вопросам оценке персонала посвящено множество работ, как отечественных, так и зарубежных авторов. Среди трудов зарубежных ученых заслуживают внимание такие, как Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн^[3] и др. Отечественные разработки изложены в трудах В.В. Авдеева, А.Я. Анцупова, В.В. Ковалева^[4] и др.

Тем не менее, проблемы применения методов и технологий оценки персонала на практике нередко игнорируются, что приводит к серьёзным искажениям итоговой информации. Данное обстоятельство послужило основанием для выбора темы настоящей работы, определили его объект, предмет, цель, задачи и содержание рассматриваемых проблем.

Предмет исследования — процесс повышения эффективности системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД».

Объект исследования – оценка персонала в производственной компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД».

Цель работы — изучение теоретических и практических аспектов оценки персонала в организации. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

изучить теоретические подходы к оценке персонала организации;
произвести анализ действующей практики оценки персонала в исследуемой организации и оценить ее эффективность;
на основании выявленных проблем разработать проект рекомендаций по совершенствованию процедур и технологий оценки персонала компании.

Теоретической и методологической основой исследования являются методы сравнительного анализа, статистических группировок, а также количественные и качественные методы исследования, В совокупности методы, использованные в работе, позволили обеспечить достоверность анализа и обоснованность выводов.

Информационную базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, а также специалистов по проблемам управления персонала, методов их оценки; нормативно-правовые акты; факты, выводы и положения, опубликованные в научных изданиях России и других стран; данные глобальной информационной сети Интернет, публикации по вопросам современных тенденций внедрения прогрессивных оценок персонала.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава I. Теоретические подходы к оценке персонала в компании

1.1 Оценка персонала: сущность, содержание

Оценка сотрудников имеет давнюю историю, а в последние годы стала неотъемлемой частью процессов управления организацией. Оценка персонала — это процедура определения уровня развития различных характеристик сотрудника, определяющих эффективность его профессиональной деятельности^[5].

Цели оценки персонала:

административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения на основе результатов оценки деятельности персонала.
информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям^[6].

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
определить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Особая задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов^[7].

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства. Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Субъекты оценки персонала^[8]:

линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Таким образом, оценка работы персонала компании - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании. Главными задачами оценки работника являются определение перспектив роста сотрудника, выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу.

1.2 Виды оценки персонала

В настоящее время в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала, которые можно классифицировать по следующим критериям: текущая оценка

1. По содержанию оценки могут быть^[9]:

1) частичными – оцениваются лишь определенные качества исполнителя или выполнения;

2) комплексными – оцениваются комплексные характеристики деловых и личностных качеств, трудового поведения, результатов деятельности.

2. По регулярности проведения различают:

1) текущая оценка — проводится постоянно;

2) периодическая оценка – проводится через определенный период времени;

3) эпизодическую оценку – обусловленную определенным случаем (завершением испытательного срока, передвижением по службе, мероприятиями дисциплинарной ответственности и тому подобное).

3. В зависимости от периода оценки оценка разделяется на:

1) текущую оценку – определяет уровень текущего выполнения работником своих обязанностей;

2) итоговую оценку – оценивает выполнение и его результаты после завершения определенного периода;

3) перспективную оценку – определяет способности, качества, мотивации, ожидания относительно будущих задач и дает возможность прогнозировать потенциальные возможности.

4. В зависимости от критериев оценки различают:

1) количественную и качественную оценки;

2) оценку временных ориентиров;

3) аналитическая оценка (сводка всех оценок по всем критериям).

5. По системности оценки используются:

1) системные оценки – проведение которых охватывает все блоки системы оценки;

2) бессистемные оценки – оценщику предоставляется право выбора критериев, методов, способов, инструментов, процедур оценки.

6. По субъектам оценки различаются:

1) оценка работника его руководителем;

2) оценка работника его коллегами;

3) оценка работника его клиентами;

4) оценка работника его подчиненными;

5) всесторонняя оценка работника – так называемая 360⁰-оценка, которая учитывает в комплексе все перечислены оценки.

6) самооценка, или внутренняя оценка персонала.

Информацию о внутренней оценке, то есть самооценке трудовых усилий, дает проведение мотивационно-оценочного мониторинга. Элементы самооценки часто вводятся в аттестационные формы. Сочетание внутренней и внешней оценок персонала дает возможность полнее реализовать ориентировочную и стимулирующую функции оценки.

7. По профессионально-функциональной структуре оцениваемых оценка может иметь такие виды:

1) оценка рабочих;

2) оценка специалистов;

3) оценка руководителей.

Последняя классификация имеет существенное значение, поскольку весомо влияет на выбор критериев, методов и процедур оценки.

1.3 Подходы к методам оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

1) Качественные методы. Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

2) Количественные методы. Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

3) Комбинированные методы Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты. К разновидностям такого метода, относиться например, метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Итак, оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом, такими как^[10]:

Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Глава II. Анализ практики оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД», г. Москвы

2.1 Краткая справка о компании

ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» - современное российское предприятие, специализирующееся на выпуске режущего инструмента. Краткая справка о компании представлена в приложении 1 настоящего исследования. Динамика основных экономических показателей компании, представленная в приложении 1 за последние три года имеет положительную тенденцию. Представленная в приложении 2 настоящего исследования организационная структура является линейной. Преимущества данной структуры управления состоят в том, что она обеспечивает реальные условия для единоначалия, единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач, а также простота управления и явно выраженная личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Несмотря на большее количество преимуществ, данная структура управления обладает недостатками, такими как высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка информацией, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти в управляющей верхушке. Участниками управления человеческих ресурсов в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» являются как высшее руководящее звено организации, так и линейные руководители. Участники системы управления персоналом наделен каждый своими функциями (таблица 1):

Таблица 1

Основные функции участников системы управления человеческими ресурсами в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

*№ п/п*	*Участник системы управления человеческими ресурсами*	*Функции*
1.	Генеральный директор	определение политики окончательные решения арбитраж

Продолжение таблицы 1

2.	Финансовый директор	экономика предприятия бизнес - планы анализ эффективности
3.	Главный бухгалтер	налоги учёты и отчётность
4.	Руководитель службы по управлению персоналом	рынок труда и обстановка в компании владение технологиями координация всех участников
5.	Линейные руководители	оценка работников оценка проф. пригодности кандидатов предложения по обучению и карьере подчинённых

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики исследуемой организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Формированием кадровой политикой и управление кадрами на предприятии осуществляет служба по управлению персоналом.

2.2 Общая характеристика процедур оценки персонала

Оценка персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» находит свое применение в таких функциях управления, как привлечение и аттестация персонала. Ниже изложен анализ проведения процедур оценки персонала в указанных функциях управления.

Итак, к процессу привлечения персонала относятся мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах. На данный момент процесс привлечения базового персонала в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» состоит из нескольких последовательных этапов и имеет набор стандартных процедур (рисунок 1):

1. Планирование базового персонала

2. Поиск кандидатов

3. Первичное собеседование

4. Заполнение анкеты

5. Проверка данных претендента

6. Собеседование с менеджером по подбору

7. Собеседование с непосредственным руководителем

Рисунок 1 – Процесс привлечения базового персонала в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

Рассмотрим более подробно осуществление каждого этапа привлечения базового персонала на предприятии ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД».

1) Так, кадровое планирование в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Планирование трудовых ресурсов в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» включает в себя три этапа (рисунок 2):

ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

I ЭТАП

Оценка наличных трудовых ресурсов

II ЭТАП

Оценка будущих потребностей в кадрах

III ЭТАП

Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рисунок 2 – Процесс планирования трудовых ресурсов в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

Известно, что к процессам планирования трудовых ресурсов, отчасти относится организационно-кадровый аудит, предполагающий оценку соответствия структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. В процессе данного этапа должен создаваться методический пакет процедур для испытания необходимых профессиональных знаний и навыков, способностей, личностных характеристик, деловых связей, здоровья и т.д. Что касается практики ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД», то здесь можно констатировать тот факт, что разработка методического инструментария поставлена на формальном уровне.

2) Поиск претендентов на базовые специальности в компании ведется через широкий круг источников, которые представлены в таблице 2. Компания постоянно в течение года пользуется данными методами привлечения претендентов на базовые вакансии, что дает большой процент отзывов, тем самым, предоставляя широкий круг претендентов на свободные вакансии.

Таблица 2

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за 2017 г.

*№ п/п*	*Наименование источника*	*Кол-во обратившихся кандидатов, %*
1	Газета «Ва-банк»	200	39,26
2	Объявление на остановочных стендах	101	19,85
3	Сайт 74.ru	78	15,21
4	Газета «Вакансия»	33	6,47
5	Объявление в троллейбусе	23	4,48
6	Бегущая строка на телеканале СТС	15	2,92
7	Газета «Дело»	11	2,16
8	Газета «Горящие вакансии»	9	1,77
9	Сайт jobway.ru	2	0,29
10	ООО «СТО»	1	0,24
11	Газета «Горячие вакансии»	13	2,62
12	Рассылка (вкладка в газету «Ва-банк»)	12	2,35
	ВСЕГО	498	100

Чтобы проследить значимость каждого из источников поиска базового персонала на основе предыдущей таблицы составим диаграмму, в которой найдут свое отражение количество обратившихся (рисунок 1). Для удобства данные будут указаны в процентах.

Рисунок 1 — Количество обратившихся кандидатов в различные источники по вопросам поиска работы, %

Из рисунка 1 видно, что самым эффективным источником по привлечению является первый источник по списку, то есть газета «Ва-банк». Он дает наилучший результат, но затраты на него являются наибольшими.

Однако, как отмечает ряд специалистов в области кадрового менеджмента, главное при подборе персонала — удачное сочетание техник в процессе поиска и отбора кандидатов на ту или иную позицию, исходя из целей и задач самой позиции и бизнеса в целом. В компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» применение современных методов и технологий при подборе отсутствуют. Подбор ограничивается лишь поиском через источники средств массовой информации.

3) Первичное собеседование в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» проводится по телефону или в офисе (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:

о возрасте (в компанию принимаются работники только с 18 лет);
судимости (в компании существует принцип не принимать на работу людей ранее судимых);
о месте регистрации;
сведения о воинской обязанности.

Если соискатель пришел для заполнения анкеты и для интервью, то секретарем отдела подбора проверяются документы. Это паспорт, ИНН, Пенсионное свидетельство. На данном этапе отсеиваются как минимум 3% соискателей должности.

Как видно из вышеизложенного, данный этап оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» не обладает оригинальностью. Применяются примитивные методы кадровой работы в процедуре оценки и ограничивается лишь заполнением стандартной для всех соискателей анкеты. Хотя, на данном этапе, особо важным является выявление ряда поведенческих особенностей личности, таких как коммуникативные свойства, эмоциональные, интеллектуальные и другие характеристики, которые могут быть выявлены с помощью заполнения карты наблюдения поведенческих признаков.

4) Заполнение анкеты. Анкета стандартная для всех специальностей, относящихся к основным. В ней указываются данные, которые помогут менеджеру при проверке информации о претенденте на должность. Пример заполненной анкеты представлен в приложении 3. Данный инструментарий является стандартным и не позволяет эффективно подходить к оценке персонала. Представленная в приложении 3 анкета не позволяет определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу.

5) Проверка данных претендента на должность в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» производится службой безопасности предприятия (СБ). Проверку в СБ не проходит приблизительно 1% из всех , чьи данные проверяют.

6) Собеседование с менеджером по подбору. Перечень критериев набора и отбора персонала в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» следующий:

Образование (не ниже среднего);
Специальная подготовка;
Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми;
Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);
Физические, медицинские характеристики

Завершающим моментом собеседования на стадии собеседования является процесс отбора. На рисунке 2 показан процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности.

Рисунок 2 — Процесс отбора кандидатов в ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

первичное знакомство с претендентами

сбор и обработка информации о кандидатах по определенной системе

оценка качеств и составление достоверных «портретов»

сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности

сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих

проверка эффективности адаптации работников и их работы в начальный период

назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора

Итогом по результатам положительного собеседования, является прием на работу, которая включает медицинское обследование, сообщение работодателю обязательных сведений, предъявление работником документов, заключение трудового договора.

В соответствии с трудовым законодательством руководство компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» устанавливает испытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с порученной им работой. Приказ о зачислении на работу готовится на основании заявления от кандидата, завизированного руководителем организации. В приказе отражаются основные условия контракта и продолжительность испытательного срока.

В завершение данного параграфа рассмотрим еще одну процедуру оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» - аттестацию персонала, предполагающий процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Процесс аттестации персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД», в целом представляет традиционные процедуры, и, как правило, носит формальный характер. Аттестация включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом. Традиционную модель процесса аттестации персонала, можно более наглядно проиллюстрировать в виде схемы (рисунок 3).

Аттестационное тестирование

Получение компьютерного отчета о результатах аттестации

Определение даты аттестации

Подготовка аттестационной комиссии

Подготовка аттестуемого персонала

Рисунок 3 – Процесс аттестации персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

Оценка персонала проводится с периодичностью один раз в год. Стандартная шкала оценки не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что влияет на качество оценки.

В целом, подводя итоги анализа специфики оценочных процедурах персонала компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» можно заключить, что имеющийся арсенал методов и технологий не обладает возможностями дать объективную оценку оцениваемого сотрудника.

2.3 Оценка эффективности оценки персонала

Перейдем к анализу эффективности действующей системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД». Для оценки эффективности действующей системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» воспользуемся методикой, которую предлагает К.Б. Фокин^[11] (таблица 3). Нормой для каждого критерия оценки системы оценки является 100% его значение.

Таблица 3

Показатели эффективности действующей системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

*№ п/п*	*Название показателя*	*Формула расчета*	*Значение*
1.	Показатель результатив-ности нор-мативного обеспечения формирования и управления кадровым резервом (ПР_{норм.рез.})	где N_{факт.норм.}– фактическое количество пересмотренных нормативных документов по резерву за период; N_норм. – количество документов по резерву, подлежащих периодическому пересмотру, в том числе вследствие потери актуальности за период.	75%
2.	Показатель результативно-сти реализации программ развития персонала (ПР_прп)	где N_{факт.пр.} – количество реализованных программ развития персонала за период; N_{запл.пр.} – количество запланированных программ развития персонала за период.	75%
3.	Показатель результативно-сти мероприя-тий по управлению карьерой (ПР_{факт.поКР})	где N_{факт.поКЛ} – количество сотрудников, для которых реализованы мероприятия по управлению карьерой за период; N_{сотр.поКЛ}– количество сотрудников, для которых запланированы мероприятия по управлению карьерой за период.	60%
4.	Показатель результативно-сти организа-ции и про-ведения стажи-ровки молодых специалистов (ПР_{стаж.м.с.})	где N_{м.с.усп.стаж.}– количество молодых специалистов, успешно прошедших стажировку за период; N_м.с. – количество трудоустроенных молодых специалистов за период.	65%

Продолжение таблицы 3

5.	Показатель результативности фо-рмирования системы отчетов по резерву и карьере (ПР_{отч.р.и к})	где N_{факт.отч.} – количество сформированных отчетов за период; N_{план.отч.} – количество запланированных отчетов за период.	65%
6.	Показатель результативно-сти оп-ределения тре-бований к должности в части обучения и развития (ПР_опр.тр.)	где N_опр.тр.– количество должностей, для которых определены требования в результате организационных изменений; N_{план.тр.} – количество измененных должностей в штатном расписании, для которых необходимо переопределить требования в части обучения.	50%
7.	Показатель результативно-сти оп-ределения потребности в подготовке персонала (ПР_факоб)	где N_фак.об. – фактическое количество обученных работников в соответствии с требованиями должности за период; N_{напр.на.об.} – количество работников, на-правленных на обучение в соответствии с утвержденным планом подготовки и бюджетом.	50%
8.	Показатель результативно-сти формирова-ния и ведения каталога внутрикорпоративных квали-фикаций (ПР_КК)	где N_{пересм.тр.} – фактическое количество пересмотренных требований за период; N_{план.тр.}количество требований, подлежащих периодическому пересмотру за период.	80%
9.	Показатель результативно-сти фо-рмирования планов развития персонала (ПР_ПР) за период, в про-центах	где N_{раб.факт.ПР}– количество работников, для которых сформированы планы развития за период; N_{раб.план.ПР} – количество работников, для которых необходимо сформировать планы развития.	70%

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, что наиболее уязвимыми показателями системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» являются:

Показатель результативности определения требований к должности в части обучения и развития,
Показатель результативности определения потребности в подготовке персонала;
Показатель результативности мероприятий по управлению карьерой.

В частности, первые два показателя выполняются только на половину, третий – на 60%. Таким образом, можно сделать вывод, что действующую систему оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» нельзя признать эффективной, и она нуждается в оптимизации.

Глава III. Пути совершенствования оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

3.1 Проект организационных мероприятий

Исходя из имеющихся проблем. выявленных в ходе анализа действующей системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» предлагается следующий проект организационных мероприятий:

1) организация лаборатории по проведению аттестации;

2) развитие технологии аттестации персонала путем разработки комплекта документов, на основе которого будет проходить реализация процесса проведения аттестации.

3) формирование компьютерной технологии для оценки деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки.

В результате внедрения указанных организационных мероприятий будет обеспечено:

создание механизма, связывающего систему оценки с системой вознаграждения за труд;
создание механизма, связывающего систему оценки с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации.

1) Итак, в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» будет изменен порядок привлечения работников для проведения аттестации, так как для проведения аттестации будет создано отдельное структурное подразделение – лаборатория по аттестации персонала. Для каждого подразделения будут разработаны и сданы в лабораторию вопросы-ответы для проведения самоаттестации сотрудников, а также варианты ответов, содержащие правильный ответ. Проведение аттестации будет иметь цель повышения должностного уровня, что позволит рабочим постепенно повышать свой профессиональный уровень до должности руководителя. Программу, обеспечивающую качественное проведение аттестации и оценки персонала ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» предлагается назвать «компьютерная обучающе-контролирующая система», предназначенная для организации процесса обучения и аттестации персонала с последующей обработкой результатов в лаборатории по аттестации персонала.

2) В качестве проекта развития технологии аттестации персонала компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» автором предлагается разработать комплект документов, на основе которого будет проходить реализация процесса проведения аттестации. Пакет документов будет включать в себя следующий комплекс регламентов (таблица 4):

Таблица 4

Комплекс регламентирующих документов по проведению аттестации персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

*№ п/п*	*Название документа*	*Цель разработки документа*
1.	Положение о лаборатории для проведения аттестации на предприятии	определение места лаборатории в структуре юридического лица ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД», в состав которого будет входить лаборатория; определение структуры, функций, прав, обязанностей, ответственности лаборатории, ее взаимодействие с внутренними подразделениями организации и другими организациями при производстве аналитических работ, а также другие аспекты деятельности лаборатории, такие как научно-исследовательская работа, разработка и аттестация методик и др.
2.	Памятка руководителю подразделения ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» по вопросам проведения аттестации в 200_году	обеспечить непрерывность процесса обучения и аттестации, проводимых в лаборатории по самоаттестации персонала ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»
3.	Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»	установление функциональных обязанностей начальника лаборатории по аттестации, определение его прав и обязанностей.

Проекты предлагаемых документов представлены в приложении 4 настоящей работы.

3) Общий алгоритм проведения аттестации персонала ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» на основе компьютерной обучающе-контролирующей системы показан на рисунке 4.

Цель

Анализ ситуации

Критерии оценки

Кто проводит, кого оценивают

Выбор метода

Подготовительные мероприятия

План работ

Проведение аттестации

Анализ последующих действий

Рисунок 4 — Алгоритм проведения аттестации персонала ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» на основе компьютерной обучающе-контролирующей системы

Алгоритм проведения аттестации персонала с использованием компьютерной обучающе-контролирующей системы включает следующие этапы:

тестируемый регистрируется в системе для получения билета (выбор билета происходит средствами программного комплекса с использованием метода случайных чисел);
тестируемый последовательно отвечает на вопросы билета (методология аттестации предусматривает при проведении экзамена выбор одного правильного ответа из нескольких вариантов);
ответы на вопросы фиксируются в итоговой ведомости по результатам аттестации (ведомость содержит перечень вопросов с указанием ответа, данного аттестуемым, и указанием правильности ответа);

Компьютерная обучающе-контролирующая система будет иметь модульную структуру и включать следующие блоки: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР» и «МАСТЕР» (рисунке 5).

ОБУЧЕНИЕ	ЭКЗАМЕНАТОР	МАСТЕР
Работа с дидактическими материалами	Подготовка экзаменационных профилей	Создание электронных учебных курсов	Лаборатория аттестации	Предприятие
Работа с контрольными вопросами	Проведение экзамена
Самотестирование	Документирование
Корпоративный модуль	Корпоративный модуль

Рисунок 5 — Структура компьютерной обучающе-контролирующей системы

Основное функциональное назначение модуля «ОБУЧЕНИЕ» – предоставление пользователю дидактических материалов для самоподготовки к сдаче аттестационных экзаменов. Также модуль дает пользователю возможность проверить качество усвоения учебного материала с помощью контрольных вопросов.

Основное назначение модуля «ЭКЗАМЕНАТОР» – автоматизация процедуры приема аттестационных экзаменов. Среди функций, которые поддерживает данный модуль:

Подготовка экзаменационного профиля.
Проведение экзамена у территориально удаленных пользователей.
Возможность контроля за ходом сдачи экзамена в режиме on-line.
Возможность объединения нескольких учебных курсов в рамках одного экзамена.
Экспорт результатов проведения экзамена в MS Excel.
Работа с библиотекой бланков документов для документирования результатов проведения экзамена.
Хранение результатов проведения экзаменов в базе данных с возможностью поиска и др.

Модуль «МАСТЕР» предполагает создание электронных учебных курсов, кроме того, в наличии будут и готовые учебные курсы, содержащие полный набор материалов, необходимых для организации обучения и предаттестационной подготовки. Каждый учебный курс для удобства изучения разбит на темы, содержащие полнотекстовые дидактические материалы (нормативные правовые акты и нормативно-технические документы, методические материалы, учебные пособия и т.п.), а также контрольные вопросы по материалам учебного курса в виде тестов закрытого типа с комментариями. В учебный курс также включены экзаменационные билеты, предназначенные для проведения аттестации (проверки знаний) по данному учебному курсу (билеты также могут формироваться самостоятельно). Готовые учебные курсы актуализируются по мере изменения нормативных актов, регламентирующих изучаемые вопросы.

Все данные по проводимым аттестациям ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» должны храниться в компьютерной обучающе-контролирующей системе, что будет обеспечивать возможность доступа к полному архиву результатов тестирования. Это может понадобиться при планировании повторных проверок или внеочередных аттестаций, при формировании статистических сводок.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Для оценки экономической эффективности проектов в настоящее время наиболее часто применяется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД или NPV). Это показатель ценности проекта определяется как сумма дисконтированных значений поступлений, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта (формула (1)).

^[12] (1)

где:

CF – денежный поток;

I – сумма инвестиционных вложений в проект в t-ом периоде;

r – ставка дисконтирования;

n – количество периодов.

Условия принятия инвестиционного решения на основе данного критерия сводятся к следующему:

если NPV > 0, то проект следует принять;
если NPV< 0, то проект принимать не следует;
если NPV = 0, то принятие проекта не принесет ни прибыли, ни убытка.

Исходные данные, необходимые для расчета эффективности организационных мероприятий по совершенствованию оценки персонала компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» представлены в таблице 5:

Таблица 5

Исходные данные для расчета экономической эффективности проектных решений

*№ п/п*	*Показатели*	*Значение*
1	2	3
1.	Inv Суммарные инвестиции	2 250 000,00 руб.
2.	Чистый доход	415 000,00 руб.
3.	NPV Чистый дисконтированный доход	2 489 767,65 руб.
4.	IRR Внутренняя норма доходности в годовом исчислении.	97,14%
5.	IRRш Внутренняя норма доходности в пересчете на шаг	18,49%
6.	ROI - коэффициент возврата инвестиций	184,44%
7.	PI - Индекс прибыльности	110,66%
8.	Срок окупаемости (лет)	1,77
9.	Срок окупаемости (шагов)	7,08
10.	PBP Дисконтированнный срок окупаемости (лет)	1,92
11	PBP Дисконтированнный срок окупаемости (шагов)	7,68

Наглядное представление денежных потоков по шагам и нарастающим итогом проиллюстрировано на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 – Денежный поток по шагам

Рисунок 7 – Денежный поток нарастающим итогом

Произведенные расчеты окупаемости проекта организационных мероприятий свидетельствуют, что получившийся показатель NPV>0. Следовательно, проект организационных мероприятий можно принять.

Выгоды от внедрения разработанные проектных решений несомненны и будут состоять в следующем:

улучшение управления персоналом;
снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров;
повышение ценности человеческих ресурсов организации;
повышение ответственности и исполнительской дисциплины;
повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Таким образом, представленные расчеты инвестиционной привлекательности проекта организационных мероприятий, а также ожидаемые показатели социальной эффективности организационных мероприятий, способствующих совершенствованию системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД», свидетельствуют об экономической целесообразности и социальной значимости предпринятых преобразований. Также автор данного исследования считает, что предложенные мероприятия возможно применить в любой аналогичной компании.

Заключение

Подводя итоги работы, на основании изученного и вышеизложенного материала, можно резюмировать следующее.

Проведенное теоретическое исследование позволило придти к выводу, что оценка персонала является важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку позволяет менеджерам принимать обоснованные решения относительно мотивации, обучения и переквалификации, развития сотрудников, их движения в организации.

Разработка и применение методов оценки является сложной и творческой задачей, которая реализуется в каждой организации по-своему. Общими остаются основные компоненты процесса оценки (разработка критериев, измерение показателей, сравнение со стандартами, принятие решений).

При выборе системы оценки следует обеспечивать ее соответствие с другим подсистемам управления персоналом – планированием и наймом персонала, развитием, мотивацией персонала с тем, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов, стрессов и разногласий.

Вторая часть работы была посвящена анализу оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД». Так, итоги анализа специфики оценочных процедурах персонала компании свидетельствуют, что имеющийся арсенал методов и технологий не обладает возможностями дать объективную оценку оцениваемого сотрудника. Оценка эффективности оценочных процедур показала, что наиболее уязвимыми показателями системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» являются: результативность определения требований к должности в части обучения и развития; результативность определения потребности в подготовке персонала; результативность мероприятий по управлению карьерой. В частности, первые два показателя выполняются только на половину, третий – на 60%. Таким образом, можно сделать вывод, что действующую систему оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» нельзя признать эффективной, и она нуждается в улучшении.

Таким образом, в целях совершенствования системы оценки персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД». в заключительной части работы были разработаны рекомендации, суть которых заключается в следующем: 1) организация лаборатории по проведению аттестации; 2) развитие технологии аттестации персонала путем разработки комплекта документов, на основе которого будет проходить реализация процесса проведения аттестации; 3) формирование компьютерной технологии для оценки деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки. Полученные расчеты экономической эффективности свидетельствуют об инвестиционной привлекательности проектных решений и социальной значимости внедряемых мероприятий.

Список использованных источников

I. Монографии:

Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах: монография [Текст] / Под общ. ред. Р. М. Нижегородцева и С. Д. Резника. М. : Пенза, 2008. 394с.

II. Учебники:

Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. М.: ЮНИТИ, 2006. 303 с.
Аскинадзи, В. М. Инвестиции : учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Аскинадзи, В. Ф. Максимова. М. : Издательство Юрайт, 2014. 411с.
Авдеев, В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды [Текст] / В.В. Авдеев . М. : Финансы и статистика, 2012. 365с.
Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. СПб.: Питер, 2012. 288 с.
Бояцис, Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы [Текст] / Р. Бояцис. М. Гиппо, 2008. 352с.
Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат [Текст] / С. Иванова. М. : Альпина Паблишер, 2014. 129с.
Купер, Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки [Текст] / Д.Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. М.: Вершина, 2009. 271с.
Кибанов, А. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А. Кибанов. М.: Экзамен, 2012. 412 с.
Сиван, Б. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию: перевод [Текст] / Б. Сиван. М.: Pretext, 2012. 48 с.
Хруцкий, В.Е. Оценка персонала: Современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы [Текст] / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. М.: Финансы и статистика, 2012. 522 с.

III. Периодические издания:

Хатламаджиян, Д.Г. Сравнительный анализ компетенций российских и зарубежных менеджеров [Текст] / Д.Г. Хатламаджиян. - Terra Economicus – Выпуск № 4-3. Том 9, 2011 – С. 228-230.

V. Источники сети Internet:

Фокин, К.Б. Функциональные показатели оценки эффективности для HR-службы [Электронный ресрс] / К.Б. Фокин - №12 - Справочник по управлению персоналом, 2010 // PRO-personal.ru – URL: http://www.pro-personal.ru/journal/441/132313/ (Дата обращения: 24.06.2018).
Официальный портал компании ОАО «Храпуновский инструментальный завод». URL: https://hrapunovskiy-instrumentalnyy-zavod-hiz.pulscen.ru (Дата обращения: 24.06.2018).

Приложение

Приложение 1

Краткая справка о компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»^[13]

ОАО «Храпуновский инструментальный завод» осуществляет производство резцов с 1953 года и поставляет их во все регионы РФ и соседние страны. Компания хорошо известна в металлообрабатывающей отрасли как надежный партнер и поставщик качественного режущего инструмента. Подтверждением этому являются широкие коммерческие связи с предприятиями из всех регионов России и стран ближнего зарубежья.

Продукция Храпуновского инструментального завода надежна в эксплуатации и выпускается в соответствии с ГОСТом. Условия рациональной эксплуатации инструментов рекомендованы Головным специальным производственным конструкторско-технологическим бюро «Оргприминструмент».

В своей работе завод руководствуется лучшими традициями, проявляя внимание к каждому заказчику и его требованиям. Для своих клиентов ОАО «Храпуновский инструментальный завод» применяет гибкую систему скидок и предлагает ряд опций и дополнительных услуг, включая доставку.

Динамика основных экономических показателей деятельности компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» за период 2015-2017 г.г. (тыс. руб.)

Приложение 2

Организационная структура компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Финансовый директор

Коммерческий директор

Производственное подразделение

Начальник 1-го участка

Начальник 2-го участка

Бухгалтерия

Главный инженер

Инженер по технике безопасности

Служба по управлению персоналом

Отдел материально-технического снабжения

Отдел маркетинга

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Приложение 3

Пример заполненной анкеты при приеме на работу в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

Претендент на должность

Менеджер по сбыту

АНКЕТА

Фамилия

Курасов

Имя

Виталий

Отчество

Владимирович

Дата рождения

10.09.1985

Гражданство

Российская Федерация

Место рождения (село, город, край, область, республика):

г. Москва

Адрес (место жительства): индекс, область, город, улица, дом, квартира

105173, г. Москва, ул. 9 Мая 12, кв. 58

Адрес (место прописки): индекс, область, город, улица, дом, квартира

105173, г. Москва, ул. 9 Мая 12, кв. 58

Домашний телефон

+7(495)1533200

Сотовый телефон

+79123456789

Рабочий телефон

Паспортные данные

1245 № 254785, выдан ОВД «Поселок Восточный» г. Москвы 12.10.2005 г.

Семейное положение

женат

Сведения о близких родственниках (муж, жена, отец, мать, братья, сестры, дети):

Степень родства

Ф.И.О.

Дата рождения

Место работы,

должность

Телефон

Адрес (место жительства)

жена

Курасова Елена Ивановна

14.10.1986

ООО «М2», бухгалтер

+79123456790

105173, г. Москва, ул. 9 Мая 12, кв. 58

отец

Курасов Владимир Романович

12.11.1963

ООО «Стрела», инженер

+79123254874

119048, ул. 10-летия Октября 11, кв. 12

мать

Курасова Лариса Анатольевна

23.04.1964

ООО «Химснаб», экономист по труду

+79123458147

119048, ул. 10-летия Октября 11, кв. 12

сын

Курасов Денис Витальевич

25.05.2008

105173, г. Москва, ул. 9 Мая 12, кв. 58

Отношение к воинской обязанности и воинское звание:

военнообязанный, сержант запаса

Образование:

Дата поступления

Дата окончания

Название учебного заведения

Специальность

2002

2007

Московский государственный горный университет

«Менеджмент»

Дополнительное образование:

сентябрь 2011 г., «Школа торговых представителей»,

бизнес-центр «Образование», г. Москва

Навыки владения компьютером, с какими программными продуктами приходилось работать: Опытный пользователь ПК: MS Word, Excel, базовые навыки работы в 1С

Знание иностранных языков, степень владения: английский - разговорный

Рекомендатели (должность, Ф.И.О. и контактный телефон)

Сидоров Андрей Романович – начальник отдела продаж ООО «Х», г. Москва, тел.+79124125874

Трудовая деятельность (укажите в обратном хронологическом порядке 5 последних мест Вашей работы)

Дата

Наименование организации

Должность

Адрес организации

Причина увольнения

(фактическая)

начало

окончание

май 2010

декабрь 2012

ООО «Х»

агент по продажам

г. Москва, ул. Красная, 25

смена руководства, неприемлема новая политика

февраль 2009

апрель 2010

ООО «Х»

мерчендайзер

г. Москва, ул. Красная, 25

перевод на другую должность

июль 2007

февраль 2009

ЧП «Y»

менеджер по продажам

г. Москва, ул. Ярославская, 14

отсутствие перспектив профессинального роста

Желаемый уровень заработной платы:

на испытательный срок

600$

после испытательного срока

1000$

Преимущества Вашей кандидатуры:

исполнителен, легко обучаем, нацелен на результат

Ваши хобби

чтение книг по психологии, личностному росту

Какую информацию Вы хотели бы добавить о себе

есть водительское удостоверение категории B,

собственный автомобиль, готов к командировкам

Против проверки предоставленной мною информации не возражаю.

Дата заполнения

10.01.2017

Подпись

Курасов

Приложение 4

Проект Положение о лаборатории для проведения аттестации персонала в компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

1. Общие положения.

1.1. Определить место в структуре организации ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» подразделения «Лаборатория аналитического контроля по оценке и аттестации персонала».

1.2. Назначить начальником лаборатории заместителя директора отдела управления персоналом.

1.3. Документ, определяющий действие лаборатории является приказ о создании лаборатории как структурного подразделения компании ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД», утвержденный генеральным директором.

2. Цель.

2.1. Создание лаборатории преследует цель получения аналитической информации об объекте (персонале компании ) для подтверждения соответствия сотрудников занимаемой должности.

2.2. Лаборатория – это подразделение для проведения аттестации персонала ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» на основе компьютерного тестирования.

3. Задачи.

3.1. Организовать проведение самоаттестации сотрудников на основе компьютерного тестирования.

3.2. Устанавливать соответствующие требования к проведению оценки и аттестации персонала.

3.3. Устранять недостаточный уровень квалификации сотрудников путем направления на обучающие курсы.

3.4. Контролировать конечный результат путем определения соответствия работника занимаемой должности.

4. Структура.

4.1. Структурная схема лаборатории оформлена в виде Приложения к Положению (рисунок 1).

Начальник лаборатории

Заместитель руководителя лаборатории по качеству

Заместитель руководителя лаборатории по науке

Руководитель подразделения обучения

Руководитель подразделения по оценке персонала

Руководитель подразделения аттестации

Рис. 1. Структурная схема лаборатории

4.2. Руководитель лаборатории должен иметь соответствующую квалификацию, высшее образование, стаж работы на данном предприятии не менее пяти лет на данном предприятии.

Продолжение приложения 4

4.3. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя лаборатории регулируется в соответствии с распоряжением гендиректора.

4.4. В структуру лаборатории входят пять подразделений или структурных звеньев (рисунок 1).

4.5. В структуру лаборатории должен включаться только тот персонал, который прямо подчинен руководителю лаборатории.

5. Функции.

5.1. Издание приказа-постановления о проведении аттестации сотрудников.

5.2. Формирование базы данных сотрудников, направленных на аттестацию.

5.3. Формирование пакета аттестационных материалов на базе программного продукта по тестированию.

5.4. Проведение аттестации.

5.5. Предоставление аттестационных материалов и отчета по итогам аттестации в отдел кадров.

5.6. Составление и сдача сводного отчета.

5.7. Реализация рекомендаций по результатам аттестации.

5.8. Внесение записей результатов аттестации в личные карточки Т-2.

6. Права.

6.1. Оформление (выдача) протокола испытаний сотрудников по результатам проведения самоаттестации.

6.2. Выпуск внутренних документов по вопросам работы лаборатории.

7. Обязанности.

7.1. Обеспечить систематическое повышение квалификации персонала;

7.2. Обеспечить проведение аттестации и оценки персонала.

8. Ответственность.

8.1. Лаборатория в лице своего руководителя несет ответственность за:

8.1.1. Правильность и полноту выполнения функций и обязанностей, возложенных на лабораторию;

8.1.2. Соблюдение требований действующего законодательства, предъявляемых к процедуре производства аналитических работ, выполняемых в лаборатории;

8.1.3. Сохранность объектов, поступающих в лабораторию для проведения экспертиз и экспертных исследований;

8.1.4. Выполнение установленных сроков проведения испытаний и оформления их результатов;

8.1.5. Сохранность сведений, составляющих государственную или коммерческую тайны.

8.2. Начальник лаборатории отвечает за несвоевременные и ненадлежащие обеспечение и организацию проведения аттестации сотрудников.

8.3. Начальник лаборатории несет ответственность за:

8.3.1. Несвоевременные и ненадлежащие обеспечение и организацию аттестации руководителей среднего и начального звена управления, специалистов и служащих, а также рабочих ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»;

8.3.2. Невыполнение и ненадлежащее выполнение требований данного стандарта при организации аттестации персонала;

8.3.3. Несвоевременные проверку и пересмотр настоящей методологической инструкции с учетом вновь вводимых законодательных актов или внесенных в них изменений, регламентирующих деятельность в части управления персоналом.

Продолжение приложения 4

Памятка руководителю подразделения ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД» по вопросам проведения аттестации в 200_году

Аттестация проводится в соответствии с приказом №_____________

от ______________________(дата) «О проведении аттестации персонала подразделений ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД».

Период проведения аттестации - ______________________________(дата)

До ________________ (дата) руководитель самостоятельного подразделения разрабатывает график проведения аттестационных бесед в подразделении и утверждает его у курирующего заместителя директора ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД».

До аттестационной беседы руководитель, которому поручено ее проведение, заполняет раздел 1-го листа аттестационной беседы и знакомит с его содержанием своего непосредственного начальника.

В процессе аттестационной беседы руководитель:

обсуждает с аттестуемым план карьеры на предстоящий период и утверждает его;
план карьеры готовится аттестуемым по типовой форме до аттестационной беседы;
совместно с аттестуемым заполняет разделы 2-4-го листа аттестационной беседы (приложение 6);
подписывает полностью заполненный лист аттестационной беседы;
отмечает в разделе 4 реакцию сотрудника на аттестацию как форму работы с персоналом;
знакомит аттестуемого с его содержанием под роспись, при этом аттестуемый имеет возможность отразить в этом листе свои замечания и предложения.

Полностью оформленный лист аттестационной беседы руководитель, проводивший аттестацию, представляет на утверждение своему непосредственному начальнику.

До________________(дата) в самостоятельном подразделении подводятся итоги аттестационных бесед и доводятся до Управления по работе с кадрами в форме служебной записки, к которой прикладываются листы аттестационных бесед с сотрудниками подразделений.

Продолжение приложения 4

Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации ОАО «ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД»

1.1. Начальник лаборатории по проведению аттестации относится к категории руководителей.

1.2. На должность начальника лаборатории по проведению аттестации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на инженерно-технических и руководящих должностях по организации и нормированию труда не менее 5 лет.

1.3. Начальник лаборатории назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя предприятия и подчиняется непосредственно начальнику отдела управления персоналом.

1.4. Начальник лаборатории по проведению аттестации должен знать:

нормативные и методические материалы по оценке и аттестации персонала;
экономику, организацию труда, производства и управления;
основы технологии производства;
методы нормирования труда;
порядок разработки нормативов по труду;
показатели по труду, достигнутые в аналогичных видах производств;
формы и системы оплаты труда, морального и материального стимулирования; положения о премировании;
методы анализа качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов, приемов и методов труда;
методы оценки уровня организации труда, производства и управления;
математические методы, технические средства, применяемые для исследования трудовых процессов, измерения затрат рабочего времени и расчетов норм;
основы социологии, психологии и физиологии труда;
основы трудового законодательства Российской Федерации;
передовой отечественный и зарубежный опыт организации, оплаты труда и управления производством;
средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
правила и нормы охраны труда;
правила внутреннего трудового распорядка.

1.5. На время отсутствия начальника лаборатории (болезнь, отпуск, командировка и пр.) его обязанности исполняет заместитель, а при отсутствии такового - лицо, назначенное в установленном порядке.

2. Должностные обязанности Начальника лаборатории по аттестации персонала:

2.1. Осуществляет руководство проведением работ, разработкой и внедрением мероприятий, обеспечивающих повышение уровня процесса аттестации и самоаттестации сотрудников предприятия.

2.2. Участвует в подготовке проектов перспективных и текущих планов по аттестации, организационно-технических мероприятий по повышению квалификации персонала.

2.3. Проводит изучение состояния результатов аттестации, проверку качества, правильности применения и уровня выполнения действующих норм проведения аттестации.

2.4. Организует с использованием современных технических средств сбор, обработку и анализ исходных данных, необходимых для подготовки сводного отчета по результатам аттестации.

Продолжение приложения 4

2.5. Подготавливает предложения по пересмотру норм аттестации в связи с применением прогрессивных технологических процессов, внедрением нового и модернизацией действующего оборудования, осуществлением мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, ростом квалификации и профессионального мастерства работников.

2.6. Руководит работниками лаборатории.

3. Права. Начальник лаборатории по аттестации персонала имеет следующие права:

3.1. Представлять на рассмотрение руководителя предприятия предложения по улучшению деятельности лаборатории.

3.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.3. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность.

Начальник лаборатории по аттестации персонала несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

Хатламаджиян, Д.Г. Сравнительный анализ компетенций российских и зарубежных менеджеров [Текст] / Д.Г. Хатламаджиян. Terra Economicus. Выпуск № 4-3. Том 9, 2011. С. 229. ↑
Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат [Текст] / С. Иванова. М. : Альпина Паблишер, 2014, С. 14. ↑
Купер Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки [Текст] / Д.Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. М.: Вершина, 2009. ↑
Авдеев, В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды [Текст] / В.В. Авдеев. М. : Финансы и статистика, 2012; Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. М.: ЮНИТИ, 2006. ↑
Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. СПб.: Питер, 2012, С. 52. ↑
Сиван, Б. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию: перевод [Текст] / Б. Сиван. М.: Pretext, 2012, С. 41. ↑
Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах: монография [Текст] / Под общ. ред. Р. М. Нижегородцева и С. Д. Резника. М. : Пенза, 2008, С. 96. ↑
Бояцис, Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы [Текст] / Р. Бояцис. М. Гиппо, 2008., С. 85. ↑
Хруцкий, В.Е. Оценка персонала: Современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы [Текст] / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. М.: Финансы и статистика, 2012, С. 101. ↑
Кибанов, А. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А. Кибанов. М.: Экзамен, 2012. С. 63. ↑
Фокин, К.Б. Функциональные показатели оценки эффективности для HR-службы [Электронный ресрс] / К.Б. Фокин - №12 - Справочник по управлению персоналом, 2010 // PRO-personal.ru – URL: http://www.pro-personal.ru/journal/441/132313/ (Дата обращения: 24.06.2018). ↑
Аскинадзи, В. М. Инвестиции : учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Аскинадзи, В. Ф. Максимова. — М. : Издательство Юрайт, 2014, С. 47. ↑
Официальный портал компании ОАО «Храпуновский инструментальный завод». URL: https://hrapunovskiy-instrumentalnyy-zavod-hiz.pulscen.ru (Дата обращения: 24.06.2018). ↑