Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка персонала (На примере ОАО «Детский мир»)(Роль и место оценки текущей трудовой деятельности в системе управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех предприятий торговли в значительной степени зависит от качества товаров и услуг. Основным носителем стандартов качественного обслуживания покупателей является персонал. Поэтому предприятия торговли нуждаются в такой организации управления персоналом, которая способна учесть особенности технологического процесса, характера и содержания труда в сетевых магазинах, ситуации на рынке труда и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Персонал предприятия является одной из ключевых позиций в стратегическом планировании деятельности, определении его сильных сторон, возможностей и перспектив. Эффективная система управления персоналом позволяет полностью воспользоваться всеми возможностями этого ресурса – способностями, интеллектуальным и творческим потенциалом.

Оценка персонала является одной из важнейших составляющих системы управления персоналом. Менеджмент персонала предусматривает широкое использование результатов оценки персонала с целью сохранения конкурентоспособных работников, способных обеспечить развитие предприятия, и освобождение организации от персонала, который не соответствует требованиям стратегии данного предприятия. Для работников объективно проведенная оценка деятельности не только дает возможность иметь представление о том, как была оценена выполненная ими работа, но и в значительной мере влияет на мотивацию их дальнейшей трудовой деятельности.

Для повышения эффективности оценки персонала необходимо: распространение современных методов оценки; расширение доступа персонала к результатам его оценки; активное включение персонала в процесс его оценки через привлечение к самоанализу деятельности и разработка мероприятий по улучшению данной работы.

С постоянным изменением рыночной среды происходят изменения и в системе аттестации персонала в целом и в критериях оценки в частности. Кроме того, отмечается появление все новых инструментов аттестации, которые начинают внедряться, опробоваться службами персонала торгового предприятия. И именно этот этап отмечен возникновением сложностей, связанных как с определением цели аттестации, так и с желанием директоров по персоналу продемонстрировать все имеющиеся у них в распоряжении инструменты аттестации.

Вопросы управления персоналом достаточно разработаны в научной литературе. Теоретические исследования по проблемам изучения эффективности управления персоналом, проведенные многими учеными, в их числе: А.Р. Алавердов, Н.И. Архипова, Воробьев Г.Г., Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Кульба В.В., В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Травин В.В., Шекшня С.В., A.M. Яновский, а также зарубежне ученые К. Боумен, С. Лизер, Й. Ниссинен, Т. Питерс, Т. Саати, С.Д. Синк, X. Хекхаузен, подготовили научную базу для разработки методов эффективного управления персоналом. Однако практическое применение этих разработок сегодня встречается далеко не на каждом российском предприятии.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала предприятия на примере ОАО «Детский мир».

Для достижения цели исследования в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- определить роль и место оценки текущей трудовой деятельности в системе управления персоналом;

- определить содержание инноваций в развитии технологий текущей оценки трудовой деятельности сотрудников современной организации;

- дать общую характеристику системы управления персоналом ОАО «Детский мир»;

- оценить эффективность аттестации персонала ОАО «Детский мир»;

- разработать предложения по внедрению инноваций в технологии текущей оценки трудовой деятельности сотрудников ОАО «Детский мир»; - оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект работы – процедуры оценки персонала.

Предмет работы – инновационные методы в реализации процедур оценки персонала современной компании.

Методологическую основу исследования составляют научные разработки отечественных и зарубежных ученых. При написании работы использованы такие методы исследования как индукция, дедукция, синтез, горизонтальный, вертикальный, сравнительный анализ.

Информационную базу исследования составляют законодательные и нормативные акты, учебные материалы в области управления персоналом, материалы периодических изданий, посвященные исследуемой теме, данные статистической отчетности и внутренняя документация предприятия.

Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ОАО «Детский мир», а именно улучшения системы оценки персонала – введение процедуры рейтинговой оценки для торгового персонала, а также автоматизация системы аттестации остальных сотрудников компании.

Структурно работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой части определены теоретические аспекты оценки персонала современной организации, во второй части проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Детский мир», в третьей части работы разработаны рекомендации по совершенствованию процедуры оценки персонала ОАО «Детский мир».

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала

1.1 Роль и место оценки текущей трудовой деятельности в системе управления персоналом

Оценка персонала – это достаточно сложная управленческая проблема. Следует отметить, что в теоретическом и методическом планах этот вопрос недостаточно разработан. На практике применяют множество методик, способов оценки, которые дают разные по объективности результаты. Отметим, что и в зарубежной практике отсутствуют идеальные методики оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений относительно целесообразности применения тех или иных методов оценки персонала, уровня их объективности.

Оценивание может проводиться формальными (т.е. специальными, например, тестирование) и неформальными (на основе личных наблюдений, впечатлений) методами. Кроме того, оценку осуществляет руководитель или специальная служба (отдел кадров) и приглашенные эксперты. К тому же, оценку персонала можно рассматривать как необходимое средство познания качественного состояния трудового потенциала коллектива, его сильных и слабых сторон^[2].

Процессы управления персоналом состоят из следующих этапов:

1. Оценка и отбор персонала - для каждой должности есть свои требования, на основании которых формируется система оценки кандидатов и процедура найма.

2. Оценка и адаптация персонала. Различают два вида адаптации: знакомство с организацией, ее корпоративной культурой, нормами, основными требованиями к должности и т. д.; испытательный срок или срок пребывания в должности (в зависимости от требований, формулируемых к должности).

Адаптация заканчивается тогда, когда принятый на должность кандидат уверенно ориентируется в процессах и информационном потоке, формальных и неформальных отношениях. Как правило, для каждого сотрудника в этот период непосредственно руководителем отдела, наставником и руководителем отдела кадров составляется индивидуальный план работы, в котором учитываются полученные результаты оценки: какие навыки развиты, какие требуют дополнительного определения, какие нужно развивать.

3. Оценка, обучение и развитие. Эти процессы тесно связаны между собой. Регулярное оценивание соответствия занимаемой должности в сочетании с анализом показателей организации позволяют получить картину потребностей в обучении персонала, а также данные относительно готовности сотрудников к карьерному росту. В то же время, в процессе обучения есть свой цикл оценки: во время обучения и по его окончании.

4. Оценка и работа с кадровым резервом. Кадровый резерв формируется по результатам регулярного оценивания, а если оно не проводится, то для отбора в резерв осуществляют отдельную процедуру - оценку претендентов. В процессе работы с резервистами проводится также регулярная оценка успешности по выполнению программы подготовки и самоподготовки, по результатам выполнения которой идет планирование карьеры для каждого, кто находится в резерве.

5. Оценка и мотивация персонала. Материальная мотивация, как правило, связана с результатами деятельности. Оценка деятельности происходит ежемесячно, по ее результатам раз в полгода можно ввести коэффициент к премии по результатам успешной работы. Существует также и нематериальная мотивация - зачисление в кадровый резерв по результатам оценки, ротации.

6. Оценка и управление организационными изменениями. Анализ данных оценивания может показать насколько качественен персонал организации, насколько эффективно работают не только работники, но и процессы, необходимо ли внести в них коррективы^[3].

Надо помнить, что каждый работник - хороший руководитель, поэтому уместно будет рассмотреть кандидатов не только в управленческий резерва, но и в резерв специалистов. Следует также помнить, что есть сотрудники, о которых всегда говорят как о профессиональных, добросовестных и ответственных, но результаты их деятельности не являются высокими. В таких случаях уместно провести еще и дополнительную оценку и убедиться в том, что результат низок по причине непрофессионализма или недостаточной мотивации. Регулярная и дополнительная оценка используются для формирования программы подготовки резервистов. В программу входит работа с теми параметрами, которые слабо развиты.

В каждой организации происходят изменения, зависящие от времени и персонала, выполняющего немалую роль и являющегося частью этой организации. Поэтому, проектируя организационные изменения, необходимо учитывать, какие категории персонала будут задействованы в этих изменениях и достаточно ли компетентны сотрудники по изменениям в организации. Ответ на этот вопрос может дать регулярное оценивание, а если оно отсутствует, то хотя бы разовое оценивание. Полученный результат должен использоваться для принятия решений относительно процессов обучения и развития, мотивации персонала, адаптации к изменениям, кадровых перемещений и ротации^[4].

В приложении 1 представлена обобщенная схема взаимосвязи системы оценки работы персонала с общей системой управления персоналом.

Таким образом, оценка персонала тесно связано со всеми процессами управления персоналом, влияет на эффективность деятельности сотрудников и результативность функционирования и развития организации в целом.

1.2 Инновационные технологии текущей оценки персонала в современной организации

Инновацией является конечный результат деятельности по созданию и использованию нововведений, воплощенных в виде усовершенствованных или новых товаров (изделий, услуг), технологий их производства, методов управления на всех стадиях производства и сбыта товаров, которые способствуют развитию и повышению эффективности деятельности предприятий^[5].

Классификация инноваций является достаточно хорошо разработанной в научной литературе, однако с точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляют организационно-управленческие инновации, в состав которых входят организационные, корпоративные и управленческие.

Корпоративные инновации направлены на совершенствование корпоративной культуры, управление конфликтами и формирование благоприятной управленческой среды.

Управленческими инновациями является изменение существующих принципов, процедур, методов, техник и иных элементов системы управления организацией на кардинально новые, что является результатом творческой деятельности.

Организационные инновации – это внедрение новых организационных методов в деятельность предприятия, организацию новых рабочих мест либо внешних связей. Организационные инновации могут быть направлены на: повышение эффективности деятельности предприятия с помощью сокращения административных либо оперативных затрат; улучшение состояния рабочих мест (и тем самым производительности труда), расширение доступа к нетоварным активам (таким как некодифицированные знания из внешних источников) или уменьшение затрат.

В целом организационные инновации – это введение новых методов относительно совершенствования организационных процессов в сфере кадровой политики и управления персоналом, организации и управления производственными процессами, создания информационных систем и баз данных, внешнеэкономических связей и интеграционных процессов в соответствии со стратегией развития предприятия.

Отличительной чертой организационных инноваций на предприятии является внедрение какого-либо организационного метода (в деятельности предприятия, организации рабочих мест или внешнеэкономических связях), который ранее не использовался на предприятии и является результатом реализации стратегических решений руководства^[6].

В приложении 2 представлены составляющие системы управления персоналом с учетом инновационных подходов и установлением связей между управляющими факторами и способом воздействия на управленческую деятельность.

В настоящее время не существует единого подхода к классификации инноваций в кадровом менеджменте. Существующая в отечественной интерпретации классификация выделяет несколько базовых инновационных направлений:

1. Инновационно-образовательный менеджмент - нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, др. учебных центрах;

2. Инновационно-кадровый маркетинг - формирование нового и эффективного кадрового потенциала;

3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент - новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов профессиональной деятельности, аттестации кадров, новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, методы продвижения и перемещения работников, совершенствование работы с элитными кадрами^[7].

Наиболее распространенной является классификация инновационных кадровых технологий на основе кадровых процессов:

- технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, хэдхантинг, интервью по компетенциям, е-рекрутмент и др.);

- технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, метод «360 градусов», коучинг и др.);

- технологии высвобождения персонала (лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг и др.);

- технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала, стресс-менеджмент, управление конфликтами и др.);

- технологии обучения и развития персонала (коучинг, тимбилдинг, ролевые и деловые игры, управление знаниями и др.).

Далее более подробно остановимся на подсистеме оценки персонала.

Современные подходы к оценке персонала, которые используются на предприятиях – это собеседование, социологический опрос, экспертные оценки, ранжирование (Приложение 3). Оценивание персонала, как составляющая системы управления персоналом с учетом инновационных подходов представляет собой компонент диагностики персонала, который включает в себя анализ таких групп показателей как эффективность труда, профессиональная культура и поведение, личностные качества работников.

К инновационным технологиям оценки и аттестации персонала чаще всего относят следующие:

1. Рейтинг или метод сравнения. Метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого. Он позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнение результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

2. Метод классификации – основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

3. Метод сравнения по парам. Метод базируется на оценке группы сотрудников, которые находятся в одной должности. В группе проводится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

4. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных и экстремальных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.

5. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценок руководством, коллегами и подчиненными.

6. Метод независимых судей. Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильность ответов^[8].

Рассматривая опыт оценки персонала в некоторых зарубежных странах, следует отметить, что, например, на предприятиях Японии она основывается на специфике японской философии с необходимостью определения способностей каждого работника, его умений, характера и способности к определенной работы. В США, по исследованиям специалистов General Electric, критика как средство информирования подчиненных о недостатках в работе, является дестимулирующим фактором. Зато эффективным стимулятором является двусторонняя конструктивная дискуссия по конкретным вопросам улучшения работы. В компании Control Data важным элементом является самооценка, которая дает возможность работнику самому определить свои сильные и слабые стороны, с целью дальнейшего обсуждения и принятия соответствующих корректировок.

Также заслуживает внимания распространенный в Западной Европе тест по вопросам оценки персонала Business Personality Test (BPT), который в настоящее время содержит 100 вопросов. Результаты теста оцениваются по гибкой (от 0 до 10 баллов) шкале, которая делает возможным получение с каждого поставленного вопроса детальной информации, в разы превышает эффективность традиционных методов оценки вопросов в системе «да / нет» или при выборе заранее предложенного ответа. В банковской сфере часто используется тест оценки сотрудников Midot (Midot System - инновационное решение для оценки рисков деструктивного поведения и злоупотреблений персонала). Программа используется для оценки сотрудников компании, которые уже работают, и тех, кого принимают на работу. Программа также используется для выявления «зоны риска» - сотрудников, которые в случае определенных обстоятельств могут нанести ущерб предприятию.

В современных условиях наблюдается такой момент, что оценка деятельности персонала распространяется в соответствие со спецификой каждой должности и всех работников независимо от типа организации. При всем этом организация старается расширить доступ к результатам для оцениваемого работника. Многие компании придерживаются открытости, благодаря чему сотрудник имеет полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, и общем потенциале развития, что немаловажно в изменяющемся современном мире. Опять же можно с уверенностью заявить, о том, что большинство организаций предпочитают методы оценки, которые могут незамедлительно дать результат проделанной работе. Равным образом подчеркнем то, что сотрудники активно привлечены в процесс оценки, то есть у них есть возможность провести самоанализ полученных результатов деятельности и поставить задачи, которые поспособствуют повышению работы в будущем^[9].

В свою очередь организация, стремится к комплексной технологии оценки, в которой используется широкий спектр критериев, необходимый не только для подсчета полученных данных, но и для представления систематической информации сотрудникам о достижениях и недостатках, которые они продемонстрировали в ситуациях, являющихся частью реальной или будущей деятельности оцениваемого. Увеличение числа оценщиков (внутренних и внешних) дает современной компании всестороннюю информацию о работе сотрудника. Эта оценка, носящая название «метод 360 градусов», дает справедливую и объективную оценку проведенного эксперимента. Именно эти тенденции являются основополагающими в выборе методов оценки персонала организации.

Таким образом, актуальные тенденции в оценке персонала преобразуются и изучаются многими ученными непрерывно. Успех компании достигается тогда, когда функции организации такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса.

Глава 2. Анализ технологий текущей оценки персонала ОАО «Детский мир»

2.1 Общая характеристика ОАО «Детский мир»

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Детский мир».

Место нахождения: г. Москва, пр. Вернадского, дом 37, корпус 3.

В состав ОАО «Детский мир» входят пять филиалов: региональный офис «Поволжье», г. Казань; региональный офис «Северо-запад», г. Санкт-Петербург; региональный офис «Урал», г. Екатеринбург; региональный офис «Юг», г. Ростов-на-Дону; региональный офис «Сибирь», г. Новосибирск.

Целью ОАО «Детский мир» является извлечение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности. Для достижения цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- организация и осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления, продукцией промышленного и сельскохозяйственного производства;

- создание и организация деятельности сети магазинов, предприятий общественного питания, торговых оптово-розничных предприятий и подразделений;

- организация, финансирование и проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, а также пуско-наладочных, ремонтно-строительных, строительных работ;

- осуществление торговой, торгово-закупочной, а также посреднической деятельности;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- организация производства продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

- осуществление всех видов операций с недвижимостью;

- организация транспортно-экспедиционных и междугородних перевозок;

- приобретение, реализация и ремонт автотранспортных средств;

- предоставление складских и логистических услуг;

- оказание физическим и юридическим лицам различных научно-технических, производственных, инжиниринговых, финансовых, патентно-лицензионных, информационно-аналитических, консультационно-управленческих, аудиторских, посреднических, юридических, рекламных, сервисных, аукционных, выставочно-ярмарочных, маркетинговых и др. услуг, в том числе в сфере внешнеэкономической деятельности.

Органами управления ОАО «Детский мир» являются общее собрание акционеров, совет директоров, правление (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Основным акционером компании является ОАО АФК «Система» - публичная российская диверсифицированная холдинговая компания, обслуживающая более 100 миллионов потребителей в таких отраслях, как телекоммуникации, высокие технологии, радио и космические технологии, банковские услуги, розничная торговля, масс-медиа, туризм и медицинские услуги.

Группа компаний «Детский мир» является крупнейшим розничным оператором торговли детскими товарами в России и Казахстане. История компании началась в 1957 году с открытия «Центрального Детского мира на Лубянке». Сегодня Группа компаний объединяет сеть магазинов «Детский мир» и розничную сеть ELC (Early Learning Centre - Центр раннего развития).

Сеть магазинов «Детский мир» занимает лидирующие позиции в России на рынке детских товаров. На 16 октября 2015 года в состав Группы компаний входят 328 магазинов «Детский мир» в 132 городах России и Казахстана, 44 магазина ELC. Торговая площадь магазинов сети «Детский мир» составляет 440 тыс. кв. м., ELC – 6 тыс. кв. м.

В 2011 году Компания «Детский мир» запустила фирменный интернет-магазин (www.detmir.ru) – товары от самого известного детского бренда теперь можно заказать с доставкой на дом или в офис.

Современный гипермаркет «Детский мир» включает около 20-30 тыс. наименований товаров детского ассортимента: игрушки, одежда и обувь, товары для новорожденных, канцелярские товары, наборы для творчества, товары для активного отдыха, автокресла, мебель.

Сеть магазинов работает в среднем ценовом сегменте. Целевой аудиторией компании являются семьи со средними доходами, к которым относится большинство посетителей торговых центров.

Группа компаний «Детский мир» укрепляет лидирующие позиции на рынке детских товаров, сохраняя высокие темпы развития на протяжении последних лет. Так, в 2016 году распахнули свои двери 72 новых магазина, из них 56 супер- и гипермаркетов «Детский мир» и 16 магазинов ELC.

2.2 Анализ существующей системы оценки персонала в ОАО «Детский мир»

ОАО «Детский мир» контролирует эффективность работы персонала. Руководители структурных подразделений понимают, что неэффективный сотрудник является угрозой невыполнения целей подразделения, целей организации, подрывает авторитет, демотивирует других сотрудников. В связи с этим для предприятия важна оценка по двум направлениям: оценка эффективности выполнения задач и оценка компетенции.

Цель оценки эффективности - помощь в планировании собственной работы, расстановка приоритетов, стимулирование сотрудников работать на результат. Результаты оценки деятельности сотрудника являются основанием для расчета бонусов: годового бонуса, бонуса по итогам проектов. Цель оценки компетенции - определение путей и направлений развития сотрудника, сильных и слабых сторон, оценка соответствия корпоративной культуре. Результаты оценки компетенции, а также задач на следующий период являются основанием для расчета потребности в обучении и развитии сотрудника, а также служат корректирующим коэффициентом к бонусу.

Задача коллектива в целом заключается в том, чтобы создать особый микроклимат, стандарт общения, что выделяет организацию как надежную, стабильную и привлекательную к сотрудничеству. Основы организационной культуры заложены в официальном документе под названием «Кодекс корпоративной культуры».

Далее проведем анализ системы оценки персонала предприятия.

Система оценки персонала предприятия предусматривает проведение аттестации кадров предприятия с целью оценки профессиональных, организаторских и деловых качеств, выявление соответствия профессиональных знаний, умений и навыков работников установленным законодательством требованиям.

Согласно внутренним документам, в ОАО «Детский мир» аттестация проводится один раз в два года. Основными целями проведения аттестации являются оценка эффективности системы управления персоналом предприятия, предоставление работникам обратной связи относительно их соответствия занимаемой должности, развитие персонала предприятия, оценка качества управленческой деятельности в целом. Кроме того, по результатам аттестации возможно оценить кадровый потенциал организации, сформировать кадровый резерв на замещение руководящих должностей, уточнить размеры должностных окладов сотрудников.

Объектами аттестации выступают сотрудники предприятия. Лицами, осуществляющими процесс оценки, могут выступать сам сотрудник (самооценка), его сослуживцы, руководители, подчиненные, штатный/внештатный психолог, эксперты в конкретной предметной области, специалисты службы персонала (отдела кадров).

Основными критериями соответствия занимаемой должности в ОАО «Детский мир» являются: результаты работы сотрудника (качественные и количественные); знание основной информации о предприятии, соблюдение корпоративной культуры; профессиональная компетентность; личностные качества (ответственность, порядочность, честность, трудоспособность); наличие поощрений/взысканий за период.

Для проведения аттестации формируется специальная комиссия во главе с директором предприятия либо заместителем директора по персоналу. В состав комиссии обычно включают непосредственного руководителя работника, руководителя подразделения, представителя профсоюза.

Процедура аттестации включает три этапа.

1) Индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем и его документальное оформление;

2) Непосредственно аттестация – устное общение сотрудника с членами комиссии, письменное тестирование;

3) Подготовка решения комиссии по результатам собеседования и тестирования.

По завершению аттестации может быть принято одно из решений относительно работника: не соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности с замечаниями (может быть назначена дополнительная аттестация); полностью соответствует занимаемой должности; полностью соответствует занимаемой должности и может претендовать на более высокую должность – при наличии вакантной должности сотрудник может быть переведен, при отсутствии – включен в кадровый резерв руководящего состава.

Однако прописанная в документах процедура по факту соблюдается не полностью. В 2016 году на предприятии аттестацию прошли только 70% сотрудников предприятия. По результатам аттестации: отвечают занимаемой должности - 70% работников; отвечают занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии - 15% аттестованных работников; не соответствуют занимаемой должности - 15% аттестованных работников.

Современный этап развития экономики предъявляет новые требования к качеству рабочей силы на предприятии и производстве, ее конкурентоспособности. Профессиональное обучение кадров является одним из важнейших факторов обеспечения высокой производительности труда, выступает средством достижения стабильного экономического роста, обеспечивает сохранение и развитие трудового потенциала. Организация профессионального обучения персонала предприятия базируется на определении потребности в профессиональном обучении, определении видов и форм производственного обучения, выборе учебного заведения, разработке плана-графика на год с планированием объемов и финансовых возможностей предприятия. Профессиональное обучение кадров на производстве осуществляется в соответствии с нормативно-правовых актов в области образования, труда и других, регулирующих отношения в сфере обеспечения предприятия квалифицированными кадрами.

В 2016 году повысили квалификацию всего - 32% от общей численности персонала предприятия, из них руководители составляют 26%, профессионалы и специалисты - 23%. Обучено новым профессиям - 12% от общей численности тех, кто повысил свою квалификацию, переподготовлено - 11% от той же численности. Общая доля потраченных средств предприятия на непрерывное обучение руководителей, профессионалов и специалистов составляет 1,2% от суммы других расходов предприятия. Обучение персонала ОАО «Детский мир» проходит в большей степени за счет привлечения бизнес-тренеров, что требует достаточно высоких затрат со стороны компании. В планах на 2016 г. было предусмотрено создание собственного учебного центра, однако по ряду причин оно было перенесено на 2018 г.

Таким образом, предприятие ОАО «Детский мир» осуществляет постоянную работу по повышению квалификации персонала, однако без эффективной системы оценки кадров эти мероприятия не достаточно эффективны. Требует доработки система мотивации персонала, обучение целесообразно проводить в рамках собственного учебного центра.

Глава 3. Разработка мероприятий по внедрению инновационных технологий в текущую оценку персонала ОАО «Детский мир»

3.1 Предложения по внедрению инноваций в технологии текущей оценки трудовой деятельности сотрудников ОАО «Детский мир»

Анализ деятельности ОАО «Детский мир» в области управления персоналом свидетельствует о том, что на сегодняшний день система оценки персонала в компании присутствует, однако не является достаточно эффективной, прежде всего, потому что часть процедур остаются регламентированными лишь на бумаге, а на практике не реализуются.

Данный факт является объяснимым, учитывая количество персонала, работающего в компании, однако следствием неэффективности системы оценки являются снижение производительности труда и реализации кадрового потенциала сотрудников.

Поскольку в сфере продаж большую роль в эффективности работы компании имеет качество обслуживания клиентов, то предлагается использовать различные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ОАО «Детский мир», а именно: для торгового персонала – внедрение процедур рейтинговой оценки; для остального персонала – проведение аттестации с применением электронных технологий с целью экономии временных затрат и затрат труда на обработку результатов тестирования.

Вначале рассмотрим особенности аттестации с применением электронных технологий. ОАО «Детский мир» может выбрать один из двух способов:

1) Организовать внешний центр оценки – путем приглашения из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, экспертов с разработанными электронными ресурсами (программами) и, таким образом, снизив риски от работы некомпетентных консультантов.

2) Создать внутренний центр оценки – путем подготовки электронного ресурса (программы) собственными усилиями либо при помощи сторонних специалистов, с помощью которого специалисты компании будут сами проводить оценку персонала.

Внедрение электронной системы аттестации персонала ОАО «Детский мир» позволит оценить следующие основные моменты:

1) определить потребность персонала в обучении;

2) провести конкурс при замещении вакантных должностей внутри организации;

3) выявить соответствие сотрудников занимаемым должностям;

4) получить максимально объективную оценку деловых, профессиональных, личностных качеств сотрудников;

5) определить возможности дальнейшей мотивации сотрудника;

6) составить план развития сотрудника (обучения, повышения квалификации, развития карьеры);

7) поставить перед сотрудником задачи на определенный период, повысить ответственность и исполнительскую дисциплину;

8) принять решение об повышении или увольнении.

Таким образом, менеджмент ОАО «Детский мир» получит развернутую «карту знаний» своих сотрудников, увеличивая качество принимаемых кадровых решений и сужая временные рамки процесса оценки персонала.

Для автоматизации аттестационных процедур требуется провести ряд организационных мероприятий для ресурсного обеспечения таких изменений:

1) выделить параметры, которые позволяют установить уровень профессиональных компетентностей работников;

2) определить необходимое число индикаторов, выраженных в результативности образования, которые раскрывали бы показатели, устанавливающие уровень профессиональных компетентностей работников;

3) таким образом определить процедуру экспертизы, чтобы пакеты документов анализировали эксперты, отобранные случайным образом, независимо друг от друга;

4) определить формы оценивания материалов, представленных работником на аттестацию;

5) определить форматы и процедуры сбора информации для определения значения индикаторов, выражающих результативность, определяющую показатели уровня проявления профессиональных компетентностей сотрудника;

6) определить процедуры утверждения результатов автоматизированной аттестации и др.

Опишем возможную примерную модель автоматизированной аттестации сотрудников ОАО «Детский мир».

Изначально разрабатывается новое положение об автоматизированной аттестации, которое содержит описание концепции и модели автоматизированной аттестации, инструкции пользования электронной системой аттестации, а также все необходимые формы документов.

Электронная аттестация знаний сотрудника, в соответствии с утвержденным руководителем подразделения графиком, проводится службой управления персоналом. В ОАО «Детский мир» для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника электронная аттестация может проводиться в 2 этапа:

1 этап: электронные тесты (электронная оценка знаний, оказываемых услуг ОАО «Детский мир», Закона РФ «О защите прав потребителей» и др.), которые состоят определенного количества вопросов: оценка знаний и сервисных услуг предприятия – 50 вопросов, оценка знания юридических аспектов – 30 вопросов. При наличии 90% правильных ответов по каждому тесту сотрудник считается высококвалифицированным специалистом. При наличии 80% правильных ответов по каждому тесту сотрудник считается специалистом средней квалификации. При наличии 70% правильных ответов по каждому тесту сотрудник имеет начальные знания для работы в организации (переаттестация). При наличии менее 60% правильных ответов по каждому тесту ставится вопрос об увольнении сотрудника. Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новой информации.

2 этап: рассмотрение характеристик (итоги проведенного обучения) службой управления персоналом; анализ электронных оценок, занесение их в личные дела сотрудников и предоставление руководителям подразделений. На основании электронных оценок определяется потребность в последующем обучении.

Результаты электронной аттестации, характеристики сотрудников предприятия передаются руководителю подразделения для проведения аттестационного собеседования, на основании которого даются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника.

Результаты оценки (аттестации) сотрудников передаются в службу управления персоналом для занесения в личное дело и сравнительного анализа. Служба управления персоналом отслеживает динамику развития сотрудников, оценивает индивидуальную деятельность сотрудника, сообщая результаты аттестации. Руководитель и сотрудник обсуждают и формулируют индивидуальные цели для дальнейшего развития сотрудника, ставят задачи на определенный период и планируют возможные мероприятия по улучшению деятельности сотрудника.

Записями об оценке персональной деятельности является пакет аттестационных документов.

Накопление, учет и анализ данных об оценке персональной деятельности сотрудников производится в службе управления персоналом. Внедрение электронной аттестации персонала необходимо, поскольку сегодня в российском бизнесе наблюдаются следующие тенденции:

- высокая текучесть кадров;

- периодически отслеживается качество персонала, проводятся аттестации;

- стоит задача по формированию кадрового резерва;

- существует потребность в частом подборе персонала;

- требуется периодическое обучение и развитие персонала;

- имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;

- руководство заинтересовано в оптимизации системы управления подчиненными (особенно, если организация имеет региональную сеть).

Можно констатировать, таким образом, что проведение аттестации персонала в электронном виде имеет такие преимущества как:

- сокращение человеческих издержек и временных затрат;

- проверка знаний во всех требуемых сотрудникам областях;

- наглядность динамики эффективности деятельности и развития сотрудника;

- оперативность установления результатов знаний (сразу по прохождении электронного тестирования).

Выбор способа электронной аттестации персонала с помощью внешних или внутренних специалистов зависит от большого количества факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, использование внешнего центра электронной оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию, но имеет и более высокую стоимость.

Главным фактором, обуславливающим функционирование в ОАО «Детский мир» внутреннего центра электронной аттестации, является осознанная руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директором организации того, что предприятие – это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предприятия, но и само его существование. Человеческие ресурсы, безусловно, требуют регулярной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития ОАО «Детский мир».

Все это требует увеличения бюджета кадровой службы ОАО «Детский мир», а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

Организация внутреннего центра электронной аттестации должна рекомендоваться в том случае, если планируется проведение долгосрочных и системных работ по определению эффективности деятельности сотрудников, при этом данная функция тесно вплетается в общую систему управления персоналом и предполагает проведение ряда кадровых мероприятий на протяжении длительного периода времени.

Также проведение электронной аттестации внутренними специалистами ОАО «Детский мир» может стать единственно возможным способом определения качества персонала, если руководство сети магазинов ОАО «Детский мир» не готово, или в силу различных обстоятельств не может, или не желает предоставить внешним экспертам данные, необходимые для проведения процедуры, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предприятия.

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии аттестации персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями.

Также для оценки торгового персонала предлагается введение процедуры рейтинговой оценки. Предлагается в работе ОАО «Детский мир» использовать рейтинговый метод аттестации торгового персонала. В процессе проведения рейтинговой аттестации сотрудников магазинов одежды могут применяться два типа шкалирования ответов на поставленные вопросы:

- шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;

- семантический дифференциал: от простейшего «да – нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» – 1 балл, «нет» – 0 баллов).

Мы не можем с однозначностью и категоричность рекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы, потому что чаще всего в практике встречается пятибалльная шкала оценки.

В таблице 1 приведена примерная рейтинговая оценка для продавца ОАО «Детский мир».

Таблица 1

Предмет оценки – трудовая деятельность продавца одежды, кожгалантереи и аксессуаров

Критерии оценки	Пятибалльная шкала Лайкерта (от 1 балла – “почти никогда” до 5 баллов “почти всегда”)	Трехразрядный семантический дифференциал
1) Коммуникабелен, вежлив с посетителями	1 2 3 4 5	да иногда нет
2) Знаком с ассортиментом товара, с его основными товарными свойствами и спецификой, брендом, помогает покупателям при выборе товара	1 2 3 4 5	да частично нет
3) Грамотен в оформлении документов, сопутствующих продаже товара (товарный чек, заявка на кредит)	1 2 3 4 5	да иногда нет

Результатом проведения рейтинговой оценки персонала является составление рейтинга сотрудников магазинов ОАО «Детский мир»: от персонала, максимально соответствующего занимаемой должности до тех, чье соответствие минимально. Мы считаем, что все же следует ввести некий обобщающий показатель. И здесь предлагаем рассмотреть следующие два варианта: либо предлагаемые критерии оценки одинаково важны для руководства сети магазинов, либо руководство выделяет из общей массы наиболее значимые для себя критерии.

В случае, если руководство ОАО «Детский мир» сочтет предлагаемые нами критерии оценки равнозначимыми, то получение итогового показателя осуществляется просто и понятно: либо выведением среднеарифметической величины, либо простым суммированием числа присвоенный баллов.

В приведенном нами примере итоговая оценка продавца магазина ОАО «Детский мир» (рассчитанная по шкале Лайкерта) равняется 13 (это сумма) или 4,3 (среднеарифметическое значение).

В случае, если руководство сети магазинов выделяет важность определенных критериев оценки, то возможен расчет получения итоговой оценки такими способами:

«взвешивание» - присвоение каждому конкретному критерию оценки коэффициентов, отражающих степень их значимости (удельный вес), чтобы итоговая сумма этих удельных весов составляла единицу. В таком случае, выведение итоговой оценки происходит с помощью формулы 1:

, (1)

где Уд.вес _i - значимость i-го критерия оценки, его важность, удельный вес для руководства компанией, присвоение, чаще всего, осуществляется методом экспертных оценок;

Балл_i - оценка того, насколько соответствует конкретный сотрудник указанному i-му критерию.

К примеру, мы считаем, что для руководства ОАО «Детский мир» максимальную важность представляет собой степень того, насколько конкретный продавец знаком с ассортиментом товара, с его основными товарными свойствами и спецификой, брендом, способен помочь покупателям при выборе товара (удельный вес – 0,5), а менее важный – коммуникабельность (удельный вес – 0,2), в таком случае, профессиональность и грамотность в оформлении документов получит удельный вес 0,3.

Рассчитаем итоговую оценку продавца Ивановой О.М.:

Процесс «взвешивания» критериев оценки при расчете итоговой оценки аттестации мы рекомендуем проводить только в тех случаях, если критериев немного и присвоение им удельных весов не представляется сложным.

Если же критериев оценки значительное количества (более 10), присвоение им удельного веса уже затруднительно, мы предлагаем осуществить ранжирование критериев оценки в зависимостью со степенью их важности и классифицировать их на три группы: высокозначимые, наделенные средней степенью важности и незначительные. Также каждая из классификационных групп внутри подразделяется на высоко-, средне- и незначительные критерии. А уже после этого происходит взвешивание каждой группы.

К примеру, мы предлагаем аттестационной комиссии высокозначимому критерию присвоить показатель - 0,6, среднезначимым -0,5 и тем критериям, которые, по мнению руководства, незначимы - 0,1. По аналогии с предыдущим методом, итоговая оценка аттестации также равна 1. Но здесь вместо баллов по критериям и их удельного веса мы подставляем средние по каждой группе критериев баллы и удельные веса данных групп.

Приведем пример ранжирования 8 сотрудников магазина ОАО «Детский мир» в соответствии со степенью их коммуникабельности:

1) Иванова (наиболее коммуникабельная из n сравниваемых сотрудников)

2) Сидорова (наиболее коммуникабельная из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Ивановой и Петровой)

3) Борисова (наиболее коммуникабельная из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой)

4) Григорьева (наиболее коммуникабельная из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой, Борисовой, Воробьевой)

…

(n – 3) Соловьева (наиболее коммуникабельная из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой, Борисовой, Воробьевой)

(n – 2) Воробьева (наименее коммуникабельная из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой)

(n – 1) Антонова (наименее коммуникабельная из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Ивановой и Петровой)

n) Петрова (наименее коммуникабельная из n сравниваемых сотрудников).

Следовательно, верхнюю часть списка занимают сотрудники магазина, в приемлемой степени соответствующие заданному критерию оценки, а в нижней части списка оказались сотрудники, соответствием ниже среднего.

Мы считаем, что сравнительные методы оценки должны быть с максимальной степенью эффективности использованы для того, чтобы определить лучших сотрудников сети магазинов и для их поощрения в дальнейшем.

К примеру, для продавцов-консультантов ОАО «Детский мир» критериями оценки должны стать: коммуникабельность; вежливость; стрессоустойчивость; знание ассортимента, товарного и размерного ряда, сведения о потребительских свойствах товара, о брендах, о способах ухода за товаром; умение убеждать и мотивировать на покупку.

Предлагается с целью проведения оценки персонала ОАО «Детский мир» методом сравнения составить отдельную оценочную таблицу, в которой число строк и столбцов соответствует количеству сравниваемого персонала. С точки зрения технологии, заполнять таблицу будем следующим образом: проводя сравнение двоих сотрудников, будет распределять между ними 2 балла одним из таких методов:

в случае, если у одного из сотрудников выше степень владения критерием оценки, чем у другого, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшей стороне» - 0 баллов (в таблице сотрудник «Иванова» более коммуникабельна, чем сотрудник «Сидорова»);
если сотрудники владеют оцениваемым признаком в равной степени, то каждому из них необходимо присвоить по 1 баллу (в таблице 2: сотрудник Иванова в такой же степени коммуникабельна, как и сотрудник «Григорьева»).

По диагонали таблицы 2 проставляем по 1 баллу.

Затем по каждой строке суммируем присвоенные конкретному сотруднику баллы и составляем рейтинг работников (в соответствии с таблицей 2 самым коммуникабельным должен быть признан сотрудник «Григорьева»).

Таблица 2

Оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов сети магазинов

Оцениваемые работники	«Иванова»	«Сидорова»	«Борисова»	«Григорьева	«Соловьева»	Итого:
«Иванова» в сравнении с	1	2	2	1	0	6
«Сидорова» в сравнении с	0	1	0	1	1	3
«Борисова» в сравнении с	0	2	1	0	1	4
«Григорьева» в сравнении с	1	1	2	1	2	7
«Соловьева» в сравнении с	2	1	1	0	1	5
Сумма:						25

Для того, чтобы осуществить самопроверку, необходимо знать, что если распределение баллов в таблице осуществлено правильно, то должно выполняться следующее равенство:

(2)

где Балл_i – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому сотруднику (сумма в соответствующей строке);

N – количество оцениваемых сотрудников.

Разработаем поведенческую рейтинговую шкалу отношений работы продавца-консультанта с клиентом.

Оцениваемый продавец-консультант обязан:

грамотно и квалифицированно называет покупателю бренд, название заинтересовавшего товара, состав материала, правила ухода за изделием, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями и размерами, поясняет правила оформления кредита и гарантийного двухнедельного срока, остается вежливым даже с раздраженными клиентами: 2 балла;
называет покупателю бренд, название заинтересовавшего товара, состав материала, правила ухода за изделием, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями и размерами, поясняет правила оформления кредита и гарантийного двухнедельного срока, но с раздраженными клиентами предпочитает не работать, «передав» их другому продавцу: 1 балл;
ограничивается краткими объяснениями бренда, отличия между моделями и размерами характеризует нечетко, правила оформления кредита и гарантийного двухнедельного срока, оставляет для объяснения старшим менеджерам отделов: 0 баллов;
общение с клиентом ограничено лишь необходимой предпродажной демонстрацией изделия, пояснений не дает, отсылая за ними к другим сотрудникам: -1 балл;
допускает невежливое отношение к раздраженным клиентам: -2 балла.

Таким образом, по нашему мнению, предложенные мероприятия позволят повысить эффективность процедур оценки персонала ОАО «Детский мир», что в итоге повлияет на эффективность работы персонала в целом и выразится в росте качества обслуживания покупателей и эффективности компании в целом.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В компаниях оценка эффективности внедрения информационных систем и управленческих технологий является одной из актуальных тем в современном бизнесе. Поэтому в ОАО «Детский мир» необходима оценка целесообразности внедрения электронной (автоматизированной) аттестации персонала.

Оценку проекта внедрения автоматизированной аттестации персонала рекомендуется производить на основании расчета нескольких показателей, что позволит компании получить более полную информацию об эффективности проекта и принять правильное решение. Современная финансовая теория выделяет четыре основных показателя эффективности вложений (проекта):

1) Внутренняя норма дохода (IRR – Internal Rate of Return);

2) Чистая приведенная (текущая) стоимость (NPV – Net Present Value);

3) Срок окупаемости (PB – Payback Period);

4) Норма возврата инвестиций (ROI – Return of Investment).

В настоящее время, для оценки эффективности вложений используется также показатель TCO (Total Cost of Ownership – Совокупная стоимость владения), для расчета которого складываются все прямые и косвенные расходы по проекту. Для принятия решения об эффективности вложений с помощью данного показателя рекомендуется проводить сравнительный анализ показателя (в том числе со значениями показателя по отрасли).

ROI (Return of Investment) - это количественный показатель, отражающий финансовую выгоду от вложений. Рассчитывается как отношение чистого дисконтированного дохода, ожидаемого от внедрения проекта к общей сумме вложений.

Собственно, сам расчет показателя достаточно прост, формула расчета имеет следующий вид (формула 3):

(3)

Вполне естественно, что проект внедрения может быть рассчитан не на один год, соответственно и затраты будут иметь место и выгоды будут получены в разный период времени, а значит будут иметь различную «стоимость». Поэтому необходимо привести денежный поток к одному временному периоду (стоимости на момент сравнения), за который, как правило, в расчетах принимается дата начала реализации проекта.

Приведение величин затрат и результатов осуществляется путем умножения их на коэффициент дисконтирования α_t, определяемый по формуле 4:

(4)

где, Ен – норма дисконта, коэффициент доходности капитала (отношение величины дохода к инвестициям), при которой инвестор согласен вложить средства в проект;

t – год (порядковый), затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

tр – расчетный год, tр = 1 (в качестве расчетного года принимается год начала вложения инвестиций).

Рассчитаем ROI проекта внедрения системы электронной аттестации персонала для ОАО «Детский мир» (здесь сразу отметим, что для лучшего понимания расчета показателя представленные данные являются упрощенными и приблизительными, поскольку не рассматривается полный объем затрат и выгод, получаемых от внедрения данного проекта).

Итак, для разработки и внедрения электронной аттестации привлечена консалтинговая компания. Стоимость услуг составляет 2300 тыс. руб. (включая обучение персонала).

Стоимость программного обеспечения составляет 130 тыс. руб.

ОАО «Детский мир» планирует затраты на поддержку системы в размере 400 тыс. руб. в год (1-й год – 200 тыс. руб.).

Срок использования системы оценим в 3 года.

В процессе разработки и внедрения системы привлекается персонал ОАО «Детский мир», общая стоимость рабочего времени которого на данный этап проекта составила 1500 тыс. руб.

Косвенные расходы по проекту по расчетам составят приблизительно 200 тыс. руб. в год (поправочный коэффициент 1,5).

Прямые выгоды от проекта оцениваются в 1500 тыс. руб. в год (1000 тыс. руб. – первый год).

Непрямые выгоды от проекта за счет автоматизации процесса управления аттестацией персонала, что позволит сократить затраты на ее проведение на 20%, оцениваются в 2500 тыс. руб. – первый год, 4000 тыс. руб. – второй год, 4700 тыс. руб. – третий год. Норма дисконта 30%.

Расчет внедрения автоматизации аттестации в ОАО «Детский мир».

Во-первых, рассчитываем коэффициент дисконтировании (таблица 3).

Таблица 3

Расчет коэффициента дисконтирования

Год	1-й год	2-й год	3-й год
Коэффициент дисконтирования	1/(1+0,3)1-1= 1,0	1/(1+0,3)2-1= 0,77	1/(1+0,3)3-1= 0,59

Во-вторых, рассчитаем TCO (Total Cost of Ownership – Совокупная стоимость владения) (таблица 4).

Таблица 4

Расчет совокупной стоимости владения (ТСО)

Затраты	1-й год	2-й год	3-й год
Консалтинговые услуги	2300 тыс. руб.	-	-
Программное обеспечение	130 тыс. руб.	-	-
Персонал компании	1500 тыс. руб.	-	-
Поддержка системы	200 тыс. руб.	400 тыс. руб.	400 тыс. руб.
Косвенные расходы	200 х 1,5 = 300 тыс. руб.	200 х 1,5 = 300 тыс. руб.	200 х 1,5 = 300 тыс. руб.
Итого:	4430 тыс. руб.	700 тыс. руб.	700 тыс. руб.

В-третьих, просчитаем выгоды от внедрения системы электронной аттестации персонала (таблица 5).

Таблица 5

Расчет выгоды от внедрения проекта

Выгоды	1-й год	2-й год	3-й год
Прямые	1000 тыс. руб.	1500 тыс. руб.	1500 тыс. руб.
Непрямые	2500 тыс. руб.	4000 тыс. руб.	4700 тыс. руб.
Итого:	3500 тыс. руб.	5500 тыс. руб.	6200 тыс. руб.

Далее рассчитаем дисконтированные величины (таблица 6).

Таблица 6

Расчет дисконтированных величин

Показатель	1-й год	2-й год	3-й год
Выгоды	3500 х 1,0 = 3500 тыс. руб.	5500 х 0,77 = 4235 тыс. руб.	6200 х 0,59 = 3658 тыс. руб.
Затраты (сумма инвестиций)	4430 х 1,0 = 4430 тыс. руб.	700 х 0,77 = 539 тыс. руб.	700 х 0,59 = 413 тыс. руб.
(Выгоды - Затраты)	- 930 тыс. руб.	3696 тыс. руб.	3245 тыс. руб.

Итак, рассчитаем ROI.

Это означает, что на каждый вложенный рубль во внедрение проекта по автоматизации системы аттестации персонала ОАО «Детский мир» через три года будет получено 1,11 руб. чистой прибыли.

Таким образом, на основании рассчитанного показателя можно говорить об эффективности проекта внедрения автоматизированной системы аттестации персонала в компании ОАО «Детский мир» при расчете на 3 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполненного исследования получены следующие результаты:

1. В каждой организации происходят изменения, зависящие от времени и персонала, выполняющего немалую роль и являющегося частью этой организации. Поэтому, проектируя организационные изменения, необходимо учитывать, какие категории персонала будут задействованы в этих изменениях и достаточно ли компетентны сотрудники по изменениям в организации. Ответ на этот вопрос может дать регулярное оценивание, а если оно отсутствует, то хотя бы разовое оценивание. Полученный результат должен использоваться для принятия решений относительно процессов обучения и развития, мотивации персонала, адаптации к изменениям, кадровых перемещений и ротации.

Оценка - это сбор данных для анализа, который необходим для создания всех последующих процессов. Оценка персонала - это действие ответственного должностного лица (специального работника) организации, в рамках которого сравниваются характеристики рабочего места, должности, с характеристиками, выполняемыми при назначении на должность или в ходе работы. Оценка персонала тесно связано со всеми процессами управления персоналом, влияет на эффективность деятельности сотрудников и результативность функционирования и развития организации в целом.

2. Оценивание персонала, как составляющая системы управления персоналом с учетом инновационных подходов представляет собой компонент диагностики персонала, который включает в себя анализ таких групп показателей как эффективность труда, профессиональная культура и поведение, личностные качества работников.

К инновационным технологиям оценки и аттестации персонала чаще всего относят следующие: рейтинг или метод сравнения; метод классификации; метод сравнения по парам; метод оценки по решающей ситуации; метод анкет и сравнительных анкет; метод независимых судей.

3. В работе дана характеристика деятельности ОАО «Детский мир», основной вид деятельности предприятия – розничная торговля детскими товарами. Сеть включает 328 магазинов «Детский мир» в 132 городах России и Казахстана и 44 магазина сети ELC. Комплексный анализ основных финансовых показателей показал, что предприятие является прибыльным и динамично развивающимся.

4. Анализ системы управления персоналом проводился по нескольким направлениям: рассмотрены основные цели и задачи службы по управлению персоналом ОАО «Детский мир», представлена структура отдела персонала и основные функциональные обязанности сотрудников отдела, а также акцентировано внимание на том, что управление персоналом проводится не только в центральном офисе, а и на местах, определены основные направления управления персоналом в рамках отдельных магазинов. Рассмотрены формы оплаты труда сотрудников и нематериальной мотивации, в результате определено, что существует ряд разногласий в оплате труда работников в рамках одной и той же должности, система премирования неэффективна, а нематериальное стимулирование проводится в большей мере для руководящего состава организации.

5. ОАО «Детский мир» относится к организациям, которые проводят активную кадровую политику, т.е. обеспечивает поступление квалифицированной рабочей силы, ее дальнейшее развитие в рамках организации и стабилизацию (закрепление). Из-за все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося трудового потенциала.

Было проведено исследование показателей кадрового потенциала организации на примере персонала магазина ОАО «Детский мир» в г. Москва. Результаты социологического опроса дали возможность выделить блоки проблем, с которыми сталкиваются работники, и выявить их реальные желания, взгляды, ценности. Предложен ряд мероприятий по повышению кадрового потенциала предприятия.

6. Рассмотрена система оценки персонала, которая базируется на проведении аттестаций.

Процедура аттестации включает три этапа.

1) Индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем и его документальное оформление;

2) Непосредственно аттестация – устное общение сотрудника с членами комиссии, письменное тестирование;

3) Подготовка решения комиссии по результатам собеседования и тестирования.

7. Поскольку в сфере продаж большую роль в эффективности работы компании имеет качество обслуживания клиентов, то предлагается использовать различные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ОАО «Детский мир», а именно:

- для торгового персонала – внедрение процедур рейтинговой оценки;

- для остального персонала – проведение аттестации с применением электронных технологий с целью экономии временных затрат и затрат труда на обработку результатов тестирования.

Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника электронная аттестация может проводиться в ОАО «Детский мир» в 2 этапа:

Результатом проведения рейтинговой оценки торгового персонала является составление рейтинга сотрудников магазинов ОАО «Детский мир»: от персонала, максимально соответствующего занимаемой должности до тех, чье соответствие минимально.

8. Расчет показателей экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что на каждый вложенный рубль во внедрение проекта по автоматизации системы аттестации персонала ОАО «Детский мир» через три года будет получено 1,11 руб. чистой прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
Абрамова М.В. Понятие и содержание кадровых технологий / М.В. Абрамова // «Черные дыры» в Рос. законодательстве. - 2013. - № 2. - С. 23-26.
Алехина О.Е. Антикризис. Человеческий капитал - новые возможности компании / О.Е. Алехина, Е.В. Юрьева, И.А. Переверзева. - М.: Юрайт. 2012. - 369 с.
Алферова Я.И. Стабилизация персонала в организации / Я.И. Алферова // Соврем. исслед. соц. проблем (электрон. науч. журн.). - 2012. - № 8 (16).
Аль-Мохаммеди Я.Л. К вопросу управления человеческими ресурсами / Я.Л. Аль Мохаммеди // Вестн. УГАЭС: наука, образование, экономика. Сер. Экономика. – 2014. - № 1 (7). – С.251-253.
Борисова А.А. Структура и статус службы управления персоналом российских предприятий / А.А. Борисова // Рос. предпринимательство. - 2012. - № 8 (206). - С. 77-82.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Бухонова Н.М. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии / Н.М. Бухонова, А.В. Яковлев, А.С. Снопов // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2013. - № 2. – С. 241-245.
Вафина Г.Р. Управление человеческими ресурсами / Г.Р. Вафина, Н.А. Круглова, Т.С. Тимофеева // Вестн. Ульяновского гос. техн. ун-та. - 2014. - Т. 68. - С. 74-75.
Ветошкина Т.А. Стандартизация и сертификация профессорско-преподавательского состава вузов / Т.А. Ветошкина, О.В. Полянок, Л.А. Дулова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. Всероссийский научный журнал. – 2015. - №11, Т. 2. – С. 298-302.
Гаврилов Д.В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / Д.В. Гаврилов, Э.В. Бардасова // Вестн. Казанского технол. ун-та. - 2013. - Т. 16, № 3. - С. 267-270.
Голянич В.М. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / В.М. Голянич, Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. - 2013. - № 2(50). - С. 5-16.
Гущина И. Организация обучения персонала / И. Гущина // Кадровик. - 2014. - № 3. - С. 36-42.
Елисеева А.С. Совершенствование системы управления персоналом для успешного функционирования предприятия / А.С. Елисеева, Б.А. Павлова // Современное государство: проблемы социально-экономического развития: материалы V междунар. науч.-практ. конф. - Саратов, 2015. – С. 42-44.
Жукова М.С. Совершенствование системы управления персоналом предприятия // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов: сб. науч. ст. VI Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, П.Г. Яновой, М.А. Таниной и др. - Пенза, 2015. – С. 110-113.
Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. - 246 с.
Захаров В.Я. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.Я. Захаров. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2013. – 110 с.
Ильина И.Е. Социально-экономический аспект системы управления персоналом организации / И.Е. Ильина, П.С. Бурлаков // Теория и практика обществ. развития. - 2012. - № 3. – С. 15-20.
Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала / Н.С. Исмагилов // Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. - № 4. – С. 25-28.
Канева Ю.О. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Ю.О. Канева; М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО «Сыктывкар. гос. ун-т». - Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского гос. ун-та, 2012. - 102 с.
Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом компании / В.А. Караваев // Сибирская финансовая школа. – 2012. - № 2. – С. 105-107.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова; Ин-т экономики и финансов «Университет». – М.: ИНФРА-М, 2013. – 234 с.
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Е.А. Карцева, Г.В. Лапшина // В мире научных открытий: материалы II Всерос. студен. науч. конф. - 2013. - С. 178-181.
Касымова Н. Концепции инновационного кадрового менеджмента / Н.Касымова // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2013. – № 3. – С. 62-67.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
Кибанов А. Управление трудовыми ресурсами: учебник для высших учебных заведений по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2013. – 283 с.
Лымарева О.А. Инновационный подход в кадровом менеджменте / О.А. Лымарева, А.А. Горенко // Экономика и менеджмент инновац. технологий. - 2013. - № 10. - С. 9.
Мансуров Р. Повышение эффективности компании за счет вовлечения персонала / Р. Мансуров // Упр. развитием персонала. - 2012. - № 1. - С. 74-81.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: для студ. высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. - 523 с.
Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / И.А. Никитина, Т.Ю. Высочкина, Д.Ф. Согова // Науч. вестн. Южного ин-та менеджмента. – 2014. - № 1. – С. 92-94.
Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник / Ю. Г. Одегов, Т.В. Никонова; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 671 с.
Оленникова О.В. Мотивация персонала в системе розничной торговли / О.В. Оленникова // Вопросы экон. наук. – 2013. - № 6 (64). – С. 35-38.
Петрова Е.В. Совершенствование системы управления персоналом как условие эффективного функционирования организации / Е.В. Петрова, О.А. Петров // Вестн. Чувашского гос. пед. ун-та им. И.Я. Яковлева. – 2012. - № 1-1. – С. 123-126.
Пустовой М.В. Совершенствование системы управления персоналом организации / М.В. Пустовой, Е.А. Шарабура // Учен. заметки ТОГУ. – 2014. – Т. 5, № 4. – С. 1426-1428.
Пустыльник Я. Бренд предприятия на службе управления персоналом / Я. Пустыльник // Служба кадров и персонал. - 2013. - № 6. - С. 3-5.
Романкин А.С. К вопросу о составе персонала и его категоризации на предприятии / А.С. Романкин // Экономинфо. - 2013. - № 20. - С. 55-56.
Савенкова А.Е. Мониторинг факторов мотивации и стимулирования в hr-менеджменте топовых инновационных компаний / А.Е. Савенкова, Е.А. Фурсова // Вестн. С.-Петерб. ун-та Гос. противопожарной службы МЧС России. - 2013. - № 1. - С. 47-53.
Селютина А.В. Основы кадрового аудита / А.В. Селютина // Справочник кадровика. - 2013. - № 9. - С. 132-135.
Сланченко Л.И. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности / Л.И. Сланченко, М.Ш. Гакаме // Общество: политика, экономика, право. – 2013. - № 2. – С. 42-45.
Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами - современный подход к управлению персоналом / В.И. Сперанский // Социально-гуманитар. знания. – 2012. - № 5. – С. 193-206.
Спивак В.В. Механизм кадрового менеджмента: понятие и основные составляющие элементы / В.В. Спивак // Бизнес. Образование. Право. Вестн. Волгогр. ин-та бизнеса. - 2013. - № 3. - С. 102-105.
Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента // Муниципальная служба. – 2013. – № 1 (61). – С. 84-91.
Субачева А.О. Профессиональная сертификация как квалификационная характеристика специалиста по управлению персоналом в России / А.О. Субачева, В.А. Гаврина // Материалы I Всероссийской научно – практической конференции «Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда» - М.: Изд-во ГУУ, 2015. – С.76-79.
Теоретические основы управления персоналом / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова и др.; Образоват. учреждение профсоюзов высш. проф. образования «Акад. труда и социал. отношений». – М.: АТИСО, 2012. – 279 с.
Управление персоналом: учеб. пособие / В.М. Бугаков и др.; под ред. В.П. Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
Управление персоналом предприятия на основе внутрифирменного обучения: монография / Ю.К. Чернова, О.И. Антипова, М.О. Искосков и др.; науч. ред.: В.В. Щипанов. - Тольятти: Кассандра, 2012. - 254 с.
Канатчикова Е. Профессиональные стандарты: как внедрять в своей компании. Что делать, если окажется, что персонал не соответствует // Директор по персоналу. - 2016. - №6 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=468374
Канатчикова Е. Соответствует ли сотрудник требованиям профстандарта? Проводим оценку, что из стандарта включить в лист оценки // Директор по персоналу. - 2016. - №6 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=468612
Митрофанова В. Как квалификацию HR- менеджеров провести в соответствие с профстандартом. Организуйте обучение с минимальными затратами // Директор по персоналу. - 2016. - №4. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=452491
Официальный сайт компании «Детский мир» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://corp.detmir.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Взаимосвязь системы оценки работы персонала с общей системой управления персоналом (составлено автором)

Оценка работы персонала

Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов сотрудников

Анализ работы

Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа

Кадровое планирование

Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Обучение персонала

Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Формирование кадрового резерва

Оценка работы и рабочего поведения ложится в основу формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Отбор персонала

Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

Стимулирование труда работников

Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Развитие работников и планирование карьеры

Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и его готовность к выполнению более сложной и ответственной работы

Приложение 2

Составляющие системы управления персоналом с учетом инновационных подходов

Составляющие системы управления персоналом с учетом инновационных подходов

Процесс найма персонала

Развитие персонала

Индивидуальные цели персонала

Оценивание персонала

Мотивация персонала

Управляющие параметры

Набор сотрудников с креативным мышлением и опытом участия в инновационных проектах

Продвижение и ротация на управленческие должности работников с различным базовым образованием

Дает возможность тратить часть рабочего времени на реализацию собственных идей в пользу предприятия

Концентрация внимания на результатах или на возможностях работников

Перспектива расширения профессиональной деятельности, принцип индивидуального подхода к карьерному стимулированию

Результат

Рост инновационной активности персонала

Система управления персоналом становится более сбалансиро-ванной

Поощряет предпринимательскую деятельность, ускоряет реагирование на новые возможности

Повышает концентрацию работников на стратегию развития предприятия

Ведет к повышению рабочего энтузиазма работников

Приложение 3

Методы оценки персонала предприятия

Методы оценки персонала предприятия

Собеседование

Беседа с сотрудником в режиме «вопрос-ответ» по подготовленной либо произвольной схеме для получения дополнительных сведений о человеке

Социологический опрос

Анкетный опрос сотрудников различных категорий (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграмм качеств личностей

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов для определения совокупности качеств работников и получения экспертных оценок идеального и реального работника

Ранжирование

Сравнение между собой сотрудников, которые оцениваются и распределение их по выбранному критерию в порядке возрастания или убывания

Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. – С.42. ↑
Кибанов А. Управление трудовыми ресурсами: учебник для высших учебных заведений по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2013. - С.64. ↑
Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией / И.А. Никитина, Т.Ю. Высочкина, Д.Ф. Согова // Науч. вестн. Южного ин-та менеджмента. – 2014. - № 1. – С. 93. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник: для студ. высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – С.144. ↑
Лымарева О.А. Инновационный подход в кадровом менеджменте / О.А. Лымарева, А.А. Горенко // Экономика и менеджмент инновац. технологий. - 2013. - № 10. - С. 9. ↑
Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. – С.54. ↑
Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом компании / В.А. Караваев // Сибирская финансовая школа. – 2012. - № 2. – С. 106. ↑
Голянич В.М. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / В.М. Голянич, Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. — 2013. — № 2(50). — С. 5—16. ↑
Пустовой М.В. Совершенствование системы управления персоналом организации / М.В. Пустовой, Е.А. Шарабура // Учен. заметки ТОГУ. – 2014. – Т. 5, № 4. – С. 1427. ↑