Оценка персонала на примере ООО «Аудит Картель»

Содержание:

Введение

Обучение персонала для большинства российских предприятий в данное время приобретает особенный смысл. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет большие запросы к уровню квалификации персонала, его навыкам и знаниям работников: навыки, знания, установки, помогающие персоналу благополучно работать еще вчера, сегодня лишаются свой действенности. Весьма стремительно переменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования предприятия (технологические изменения, реструктуризация организаций, образование новейших рабочих мест и др.) что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготавливать персонал к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого менеджеры осуществляют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.

Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что социальные трансформации определяют изменения во всех слоях общества, а так же и в нынешних предприятиях. Изменяется структура предприятий, меняется система предприятий бизнес-процессов и систем управления персоналом, увеличивающиеся объемы вложений капиталов, обладают тенденцией к увеличению численности персонала предприятий. В результате повышения количества персонала минимизируются прямые рабочие контакты начальников высшего звена с существенной массой сотрудников. Персональные оценки и итоги наблюдений непосредственных руководителей в значительной части уже не имеют возможным представлять собой достаточное основание для оценки работы персонала и получения результативных управленческих решений по множествам вопросов перемещения, расстановки, продвижения либо увольнения сотрудников, инвестирования средств на учебу и профессиональное формирование персонала.

Целью работы является оценка персонала на примере ООО «Аудит Картель».

Предметом исследования является технология оценки персонала. Объектом исследования – ООО «Аудит Картель».

Были поставлены следующие задачи:

– изучить теоретические основы оценки персонала;

– проанализировать оценка персонала предприятия ООО «Аудит Картель».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основные понятия персонала

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:

– вид выпускаемой продукции (профиль предприятия);

– количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры). На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.

Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура.

Выделяют:

– персонал основных видов деятельности – лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др;

– персонал неосновных видов деятельности – работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Другой подгруппой служащих являются специалисты. Специалисты – это работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию, и. готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы, организационные регламенты деятельности.

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

– функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, маркетологи и др.);

– специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители, проектировщики и др.);

– технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняют вспомогательные работы в процессе управления.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на принятие тех или иных решений. Поэтому важно направлять потенциал персонала в нужное русло для организации. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является служба управления персоналом, который рассмотрим в следующем параграфе.

1.2. Управление персоналом

Управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

– сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

– ориентация на удовлетворение потребителей;

– значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

– расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Итак, на основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», который представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Реактивная, вспомогательная роль	Проактивная, инновационная роль
Акцент на выполнение процедур	Акцент на стратегию
Сосредоточение на потребностях и правах персонала	Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса
Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать	Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать
Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала	Полная приверженность целям бизнеса
Негибкий подход к развитию персонала	Гибкий подход к развитию персонала
Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации	Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

Следовательно, можно сказать о том, что организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для того чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

1.3. Система оценки персонала

Оценка персонала представляет собой систему раскрытия установленных характеристик сотрудников, помогающие в дальнейшем руководителю принимать управленческие решения, которые направлены на рост действенности подчиненных.

Отметим, что результативность работы организаций в большей степени имеет зависимость от потенциалов и результатов деятельности персонала. Заключительным моментом для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами представляют собой результаты оценки персонала.

Система оценки персонала обязана обеспечить точные и достоверные данные. Чем она строже и лучше определена, тем больше вероятность получения достоверных и точных данных.

Специалисты советуют формировать основу для такой системы в шесть этапов:

– определить стандарты эффективности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

– сформировать политику осуществления проведения оценок эффективности труда, то есть принять решение, когда, как часто и кому надлежит проводить оценку;

– включить в обязанности определенных лиц свершать проведения оценки результативности труда;

– включить в обязанности лицам, которые проводят оценку, составлять данные по результативности труда работников;

– проводить обсуждение оценок с работником;

– принимать решение и задокументировать оценку.

Данная система оценки увеличивает эффективность управления персоналом организации через:

– положительное влияние на мотивацию сотрудников. Обратная связь благоприятно воздействует на мотивацию работников, разрешая им корректировать свое поведение на рабочем месте и добиваться увеличения производительности;

– планирование профессионального обучения. Оценка персонала доставляет вероятность определения недостатков в квалификационной степени каждого сотрудника, и предусматривать меры по их исправлению;

– планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников открывает их сильные и слабые профессиональные качества, что дозволяет подготовить индивидуальные планы формирования и результативно планировать карьеру;

– принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

– матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

– метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их делает выводы;

–оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

– метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

– групповая дискуссия - описательный метод, - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

– тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

– метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;

– система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

– ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

– метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

– свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

В последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них выделяют: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд, вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АУДИТ КАРТЕЛЬ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Аудит Картель» в настоящее время является успешной и многопрофильной аудиторской компанией города Москвы.

Основные направление деятельности компании: аудит, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и налоговые льготы энергоэффективных объектов.

Цель компании - стать ведущей аудиторской и консалтинговой фирмой в СНГ, оказывать полный спектр услуг международным клиентам и максимально расширять область обслуживания отечественных клиентов.

Для достижения поставленной цели ООО «Аудит Картель» решает следующие задачи:

1) привлекает как российских, так и иностранных специалистов, что позволяет достигать оптимального баланса знаний и навыков для предоставления услуг высокого уровня;

2) выступают при поддержке РСПП (Российский Союз Промышленных Предпринимателей) и НАЭВИ (Национальное Агентство по Энергоэффективности) на различных площадках с темами «Налоговые льготы энергоэффективных объектов»;

3) успешно реализуют программу «налоговые льготы энергоэффективных объектов» из-за:

- повышения программы энергоэффективности, в которой данная компания активно принимает участие;

- кризиса, так как данная программа дает возможность экономить на налоговых платежах.

Миссия компании - пример работы команды профессионалов на рынке аудита и консалтинга, качественная работа которых способствует достижению целей клиентов и приводит к процветанию компании.

Главные принципы деятельности - ориентированность на потребности конкретного клиента, наличие широкого спектра компетенций для решения задач клиента, высокий уровень сервиса, основанный на уважительном отношении к каждому клиенту и глубоком понимании его бизнес – задач, профессиональная ответственность и компетентность.

ООО «Аудит Картель» регулярно проводит тренинги внутри компании, беспрерывно повышая квалификацию и навыки деловой и личной эффективности. Развивает собственный учебный центр, в котором реализуется программа подготовки аудиторов и бухгалтеров к сдаче квалифицированного экзамена. Также компания является заказчиком научно исследовательской работы (НИР) в государственном бюджетном учреждении РГАЗУ, организовывают стажировки для студентов РАНХиГС и Таможенной Академии.

Итак, ООО «Аудит Картель» является быстрорастущей аудиторско-консалтинговой компанией на рынке. Руководители компании «Аудит Картель» имеют степень MBA, это позволяет им быть всегда на шаг впереди и принимать верные решения в управлении не только собственным бизнесом, но и в решении управленческих задач партнеров.

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

Для более полной характеристики деятельности предприятия проанализируем его финансово-экономическое состояние.

Таким образом, на основании бухгалтерского баланса «Аудит Картель» проведем анализ платежеспособности с помощью финансовых коэффициентов.

Бухгалтерский баланс ООО «Аудит Картель» представлен в приложении 1.

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью вовремя и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера.

• Коэффициент текущей ликвидности. Это основной показатель платежеспособности предприятия. Данный показатель показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Коэффициент рассчитывается таким образом:

К_т.л = .

На основании бухгалтерского баланса ООО «Аудит Картель» получаем:

Коэффициент текущей ликвидности = (денежные средства + дебиторская задолженность + налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям + запасы + финансовые вложения + прочие оборотные активы) / краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение коэффициента 1,5-2,5.

Следовательно,

К_{т.л._2014} = 6;

К_{т.л._2015} = = 1,182;

К_{т.л._2016} = = 1,302.

Проанализировав коэффициент текущей ликвидности можно увидеть, что в 2014 году он составил 6 – это говорит о том, что предприятие не является платежеспособным и его краткосрочные обязательства намного превышают оборотные активы, то есть недостаточно активно используются оборотные активы и необходимо улучшить доступ к краткосрочному кредитованию. В 2015 году данный коэффициент составил 1,182 – это свидетельствует о том, что предприятие также не является платежеспособным, следовательно, у предприятия существуют трудности в покрытии текущих обязательств и необходимо сокращать кредиторскую задолженность и снижать оборотные активы. В 2016 году коэффициент текущей ликвидности составил 1,302. Значение коэффициента показывает, что оборотные активы (задолженность контрагентов, запасы), которые могут быть обращены в денежные средства, больше обязательств на ближайший год. Это говорит о средней платежеспособности.

• Коэффициент быстрой ликвидности – показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Данный коэффициент определяется по формуле:

К_б.л = .

На основании бухгалтерского баланса ООО «Аудит Картель» получим следующее:

Коэффициент быстрой ликвидности = (денежные средства + дебиторская задолженность + финансовые вложения) / краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение от 0,7 до 1.

Следовательно,

К_{б.л._2014} =

К_{б.л._2015}= = 0,519;

К_{б.л._2016}= = 0,177.

Таким образом, можно заметить, что в 2014 году коэффициент быстрой (срочной) ликвидности составил 6, что превышает рекомендуемое значение, то есть платежеспособность предприятие улучшилось, а также ускорился оборачиваемость собственных средств, вложенных запасы. В 2015 году по сравнению с предыдущим годом значение коэффициента значительно уменьшился, это обозначает, что предприятие не является платежеспособным, следовательно, кредиты организации будут выданы под большой процент либо возможен отказ в кредитовании. В 2016 году значение коэффициента по сравнению с предыдущими годами намного уменьшился и составил 0,177. Значение данного коэффициента показывает, что денежные средства и другие, наиболее ликвидные оборотные активы (задолженность контрагентов), которые могут быть обращены в денежные средства, значительно меньше краткосрочных обязательств. Такое значение коэффициента говорит о низкой платежеспособности.

• Коэффициент абсолютной ликвидности – показывает, какую часть текущих обязательств компания способна погасить за счет собственных средств и в кратчайшие сроки. Рассчитывается таким образом:

К_а.л = .

Следовательно, на основании бухгалтерского баланса расчет будет произведен таким образом:

Коэффициент абсолютной ликвидности = денежные средства / краткосрочная кредиторская задолженность. Рекомендуемое значение от 0,2 до 0,5.

Соответственно:

К_{а.л._2014} = 0;

К_{а.л._2015} = = 0,388;

К_{а.л._2016} = = 0,027.

Проанализировав коэффициент абсолютной ликвидности за 2014-2016 гг. можно заметить, что в 2014 году значение данного коэффициента ниже рекомендуемого, это означает, что предприятие не может в кратчайший срок оплатить обязательства за счет денежных средств. В 2015 году по сравнению с предыдущим годом значение показателя увеличился и составил 0,388, это обозначает, что предприятие является платежеспособным и в состоянии оплатить в кратчайший срок обязательства за счет денежных средств всех видов, а также средств, полученных от реализации ценных бумаг. В 2016 году коэффициент значительно уменьшился по сравнению с предыдущим годом и это также ниже рекомендуемого значения. Предприятие может погасить только 0,027 часть краткосрочной задолженности. Текущее значение говорит о низкой платежеспособности.

• Коэффициент наличие собственных средств. Данный коэффициент характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Рассчитывается таким образом:

К_нсс = .

Следовательно,

К_{нсс._2014} = 1;

К_{нсс._2015} = = 0,154;

К_{нсс._2016} = = 0,233.

Исходя из расчетов, мы видим, что в 2014 году значение коэффициента превышает нормативное значение показателя и составляет 1 (1>0,1). Это говорит о том, что растет финансовая устойчивость и собственный капитал. В 2015 году значение данного показателя составил 0,154, это обозначает, что снижается кредиторская задолженность. Также отметим, что в 2016 году значение увеличился по сравнению с предыдущим, т.е. растет число платёжеспособных контрагентов. Доля собственных средств в источниках финансирования составляет 0,233 (23,3%), остальное – заемные средства.

Отметим, что не существует каких – то единых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Они в основном зависят от многих факторов, например, таких как отраслевой принадлежности компании, принципов кредитования, репутации компании и др.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Аудит Картель» является единственной компанией в России, оказывающей сопровождение по налоговым льготам энергоэффективных объектов, на рынке с 2009 года. Занимает восьмое место в рейтинге лучших аудиторских компаний России по версии журнала «Аудитор», входит в ТОП – 100 консалтинговых компаний.

По анализу финансового состояния компании «Аудит Картель» можно сказать, что отклонения экономических показателей за период 2014-2016 гг. значительные. Это свидетельствует о том, что предприятию необходимо проработать структуру баланса, избежать от роста конкуренции. Для этого необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличились, что окажет положительное влияние на общую рентабельность предприятия.

2.3. Организационная структура ООО «Аудит Картель» и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Организационная структура управления должна быть гибкой и отзываться на все изменения, которые происходит как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Возглавляет компанию ООО «Аудит Картель» директор, в подчинении которого четыре отдела, соответственно у каждого отдела есть свой руководитель. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Аудит Картель»

Как видно на рис. 1 компания имеет четыре отдела:

- отдел бухгалтерии, где работает главный бухгалтер, бухгалтеры (7 человек);

- отдел аудита – руководитель направления, аудиторы (4 человека в штате), аудиторы по ГПХ (7 человек), менеджер по продажам, IT – специалист, SMM - специалист, маркетолог;

- отдел налоговых льгот, где работает финансовый директор, финансовый менеджер, руководитель проекта, юристы (2 человека), бухгалтер, IT – специалист, SMM - специалист, маркетолог, стейкхолдеры (102 человека), региональные представители (18 человек);

- отдел закупок, где работает один человек.

Также следует отметить, что в компании есть обслуживающий персонал, куда входит начальник службы безопасности (охрана), курьер, уборщица.

Данный тип организационной структуры положительно влияет на работу компании. Преимущество заключается в улучшение координации в различных функциональных подразделениях, а также требования к высокой компетентности функциональных руководителей способствуют быстрому решению поставленных задач и своевременному исполнению распоряжений и указаний. Но данная структура организации не обладает гибкостью, замедленная реакция на внешние изменения.

Для более полного представления о кадровом составе проанализируем его качественный состав по специальностям.

Качественный состав кадров по специальностям представлен в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав кадров ООО «Аудит Картель» по специальностям в 2015-2017 гг.

Специализация	Годы
	2015		2016		2017
	Численность (чел.)	Удельный вес (%)	Численность (чел.)	Удельный вес (%)	Численность (чел.)	Удельный вес (%)
Юристы	1	0,72	1	0,72	2	1,26
Экономисты	12	8,69	12	8,63	12	7,59
Программисты	2	1,45	2	1,44	4	2,53
Аудиторы	11	7,97	11	7,91	12	7,59
Прочие	112	81,1	113	81,29	128	81,01
Итого	138		139		158

Итак, 2017 году штатная численность компании составила 158 человек, что на 20 человек больше, чем в 2015 году и на 19 человек больше, чем в 2016 году.

Можем сделать вывод о том, что достаточно большой состав кадров составляют лица, имеющие экономическое образование. Это связано с тем, что эти специальности востребованы в России. Наиболее востребованных и высокооплачиваемых специальностей находятся экономисты, менеджеры, поэтому именно на них в основном обращают внимание при выборе профессии. Однако большой процент лиц также имеют образование аудитора и прочее образование.

Следовательно, для улучшения качества кадрового состава компании, можно провести работы по повышению уровня квалификации работников, стимулировать их с помощью методов материального и нематериального характера.

Далее рассмотрим в данной компании с персоналом, какие методы применяются.

Используется биографический метод - при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика.

С кандидатами проводится личное собеседование.

Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала в данной компании применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.

При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:

– структурированное интервью;

– тесты, как в предметной области, так и психологические;

– когда речь идет о найме руководителя высшего звена, — ассессмент-центр, а точнее, его составляющая — индивидуальное глубинное интервью.

Окончание испытательного срока:

Основная цель оценки на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

Текущая оценка деятельности.

Применяемые методы:

– аттестация;

– 360 градусов (личное развитие).

Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:

– оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;

– 360 градусов (личное развитие).

Принятие решения обучении сотрудника.

Применяемые методы:

– интервью в рамках текущей оценки;

– 360 градусов (выявление личностных компетенций);

– тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

В данной компании будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда уборщиц подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех уборщиц компании с учетом отзывов клиентов и дежурных. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.

А также на совершенствование положительно повлияет и повышение квалификации персонала. Для этого компания «Аудит Картель» должна направить своих работников принимать участие в крупномасштабных форумах, таких как:

- Бизнес форум «Воронка Продаж»;

- XII Ежегодная конференция «Годовые отчеты: опыт лидеров и новые стандарты» от РАЭКС.

Далее можно принимать участие в мастер – классах, например мастер – класс Олега Тинькова (один из самых успешных российских предпринимателей, основатель бренда «Тинькофф» и банка «Тинькофф Кредитные Системы»), также участвовать в таких программах, как «Эффективное управление компанией в новой экономической ситуации».

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

В данной курсовой работе были поставлены следующие задачи:

– изучить теоретические основы оценки персонала;

– проанализировать оценка персонала предприятия ООО «Аудит Картель».

В рамках первой задачи были рассмотрены основные понятия персонала, управление персонала, а также оценка персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении, является основой множества процедур, таких как: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии.

В рамках второй задачи был произведен анализ оценка персонала на примере ООО «Аудит Картель».

На примере данной компании были рассмотрены применяемые методы оценки и даны рекомендации. Также был произведен анализ организационной структуры компании и финансовое состояние. ООО «Аудит Картель» является быстрорастущей аудиторско-консалтинговой компанией на рынке со значительным штатом сотрудников – 158 человек. На таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений.

В заключение необходимо отметить о том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• А. Сардарян. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом № 15, 2007 – С. 52-55.
• А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Спб. и др: Питер, 2001 – 175с.
• В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2008 – С. 26-30.
• В.Е. Хруцкий. Оценка персонала. М.: Финансы и статистика, 2004 – 172с.
• Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504с.
• Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2006 – С. 18-33.
• М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2007 – С. 41-48.
• М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2007 – С. 51-56.
• М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2007 – С. 49-56.
• Ю.Г. Одегов. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2002 – 255с.

Приложение

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Аудит Картель»