Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка развития менеджмента в разных странах

Содержание:

Введение

Менеджмент, как правило, ассоциируется с системой управления на предприятии. Таким образом, менеджмент на предприятии - это постоянное и систематическое воздействие на деятельность подразделений предприятия для обеспечения согласованной работы и достижения поставленной цели путем осуществления специфических функций.

С целью увеличения иностранных инвестиций в экономику России управленческих решений на основных предприятиях страны требуют пересмотра. Также, необходимость пересмотра моделей менеджмента связано с усилением конкуренции, что обусловлено развитием рыночных отношений.

Сегодня, проблемы менеджмента предприятий отражены в работах многих отечественных и зарубежных ученых, таких как Друкер П, Акофф Р., Эшби У., Бир Ст., Сергеев А., Зотов В., Горшков А., Евтеев Б., Коршунов В., Титов В., Фролов В., Переверзев М., Шайденко Н., Басовский П. и многие другие.

Однако, несмотря на широкое изучение данной проблематики, остается, до конца не изученной, проблема применения различных моделей менеджмента предприятия.

Актуальность проблем, связанных с систематическими теориями менеджмента, определила тему исследования, в рамках которого были поставлены цели и задания.

Так, целью исследования является изучение исторических предпосылок развития менеджмента и различных моделей менеджмента предприятий.

Объектом исследования являются систематические теории менеджмента

Предметом исследования являются современные подходы к организации менеджмента предприятий.

Для достижения поставленной цели, в работе были поставлены и решены следующие задания:

– изучены исторические предпосылки развития менеджмента;

сформулирована сущность менеджмента по целям Питера Друкера;

– охарактеризована современная система взглядов на
менеджмент;

– проанализирована американская, японская и западноевропейская модели менеджмента;

– выявлены и обоснованы основные отличия существующих моделей менеджмента.

Информационная база исследования включает нормативно-правовые акты, статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам менеджмента предприятия.

Также, анализ основных теорий менеджмента, выполненный в работе, базируется на информации, представленной в научных статьях и в Интернет - ресурсах.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Содержание работы изложено на 40 страницах машинописного текста и включает 2 таблицы, список использованных источников состоит из 24 наименований, 5 приложений.

1. Теоретические основы развития менеджмента

1.1. Исторические предпосылки развития менеджмента

Первые предпосылки развития менеджмента соотносятся с периодом 1792–1750гг. до н.э. и связаны с именем вавилонского правителя Хаммурапи. Он с целью эффективного управления своими обширными владениями разработал так называемый свод Хаммурапи, который представлял собой 285 законов управления государством, регулирующих разнообразные общественные отношения, а также, был руководством для администраторов всей империи. Выработка оригинального лидерского стиля (опекун и защитник) принадлежит Хаммурапи.

В это период появляются светские манеры управления, система организации и регулирования взаимоотношений людей, лидерский стиль [19]. Следующим деятелем в сфере менеджмента является царь Навуходоносор II (605—562 гг. до н.э.). Он разработал проекты Вавилонской башни и висячих садов, а также, систему производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах [4, c. 129]. При его правлении стали применять цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи.

Среди древнеримских мыслителей, наиболее новаторским в сфере менеджмента был Диоклетиана (243—316 гг. до н.э.), который предложил систему территориального управления, административную организацию Римской католической церкви, которая сохранилась по сегодняшний день [21, c. 115].

Что касается XX век нашей эры, то это период появления и эволюции науки управления, или науки об управлении в технико-технологических, биологических и социальных системах. Это период характеризуется необходимостью решения производственных проблем, что привело к появлению профессии руководителя (менеджера), которая характеризовалась особыми знаниями и умениями.

Первые попытки систематизировать управленческий опыт зафиксированы в первой половине XIX века в Англии [10, c. 19]. В это период профессор математики Ч. Беббиджа издает первый учебник по управлению – «Экономика машин и производства» (1832 г.).

Однако, основоположником менеджмента, является Фридерик Уинслоу Тейлор (1856—1915), который, в своих изучениях, подробно проанализировал социально-экономическую организацию предприятия и сделал вывод о том, что в деятельности предприятий технико-организационные нововведения не должны являться самоцелью.

Ученый предложил сложную систему организационных мер, а именно, хронометраж, инструкционные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации, новую структуру функционального администрирования [23].

Последователем учения Ф. Тейлора был Г. Форд, который изобрел конвейер. Он создал систему, при которой в процессе производства автомобилей, на первое место вышла техника и технология, которой руководил человек.

Особы вклад в развитие менеджмента внес Г. Эмерсон, сферой интересов которого были теория и практика организационного менеджмента. Он предложил принципы производительного труда: точное определение идеалов и целей; здравый смысл; консультация на высоком уровне; дисциплина в коллективе; справедливость в отношении к рабочим и служащим; организация эффективного (быстрого, надежного, точного, постоянного) учета; диспетчирование; нормирование; обеспечение нормальных условий труда; четкие инструкции; мотивация (вознаграждение) за производительность [17, c. 66].

А. Файоль является классиком организационной школы менеджмента. Он первым создал теорию администрирования, которая предусматривала наличие на производстве шести основных групп операций: технические (производство); коммерческие (покупка-продажа (обмен)); финансовые (привлечение и размещение средств); страховые (сбережение имущества); учетные (бухгалтерия); административные (планирование, прогнозирование и контроль) [11, c. 78].

Таким образом, следует отметить, что указанные наработки представителей данного периода, стали основой современного менеджмента. Представители, придерживающиеся вышеуказанных взглядов считались представителями «традиционной школы».

Вслед за традиционной школой менеджмента появилась представители, на первый план которые выносили не интуитивные представления о человеке, а научная психология.

Представителем такого направления был Э. Мэйо. Его теория менеджмента строилась на моральных и психологических факторах (личных и групповых), при применении которых достигался желаемый уровень производительности. Данная теория стала основой идеи о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней. Сущность данной идеи состоит в том, что руководителю необходимо обладать профессиональной подготовкой, в том числе, психологией управления, социальной психологией, социологией менеджмента, деловым этикетом и др.[19]

Что касается такого ученого как профессор Н. Винер, то является представителем так называемой кибернетической школы менеджмента. По его теории, основой любого вида управления являются информация и связанные с ней процессы сбора, обработки, передачи, выдачи, хранения, изменения и др. В этой связи управленческий труд представляет собой деятельность, в основе которой лежит информация. Еще одно направление развития менеджмента было названо «эмпирическая школа». В основе теории лежит практика: конкретные условия, конкретная ситуация, конкретные средства для решения конкретных задач; накопление опыта управления; учеба «на ходу»; использование опыта других управленцев [17, c. 66].

Девиз этого направления менеджмент: «Не использовать знания знатоков — значит проходить мимо информационных банков, обладающих подчас уникальной информацией».

Нельзя не отметить, еще одно направление менеджмента, которое привнесло значительный вклад в современную науку и практику менеджмента – так называемая, школу социальных систем. Основой данной идеи являлось системность, анализ и моделирование, на основе чего разрабатывались инструменты воздействия на явления, процессы в организации [7, c. 121].

Данная школа не только впитала то, что было разработано в других теориях, но и выработала собственный инструментарий — системный подход к явлениям, процессам, организациям.

Таким образом, социальное управление, рассматриваемое с точки зрения науки и практики, «наработало» большое количество теорий, методов исследования (диагностики), методик самой различной направленности и содержания, подходов, аналогов, типовых решений, обучающих средств и технологий.

Сегодня, современная теория управления выделяет следующие этапы развития менеджмента [19, 21]:

– зарождение менеджмента, основоположник Ф. Тейлор, 1900–1920гг.;

– формирование и выделение менеджмента как науки, автор А. Файоль, 1920-1940гг. (основой для выделения стал принцип четкой регламентации, распределения и строгая дисциплина во время работы);

– менеджмент отклоняется в гуманистически–психологическую сторону, автор А. Маслоу, 1940–1960гг. (превалирует принцип: инициативность и активность людей);

– активизация использование компьютерной техники в организации системы управления, 1960-1970гг.;

– менеджмент смещается в сторону более гибких методов и форм управления – ситуационный менеджмент, 1970-1980гг.;

– на первый план выходит рынок и маркетинг, а управление на предприятии рассматривается во взаимосвязи с ними, 1980-1990гг. Маркетинг формируется как наука и подсистема менеджмента.

1.2. Сущность менеджмента по целям Питера Друкера

В современных условиях развития, как мировой экономики, так и экономик отдельных стран, системе менеджмента отводится ведущая роль в обеспечении эффективности производства.

Сегодня используется множество методик оценки эффективности деятельности предприятия и персонала. Это и BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators) [12, c. 208].

Однако именно метод «Управления по целям» (МВО- Management by objective) наиболее часто используется для планирования и управления компанией. Он является одним из наиболее эффективных методов оценки, как компании, так и отдельных сотрудников. Эта технология была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века [10, c. 38].

Питером Друкером впервые эта идея была высказана в его книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента») в 1954 году. Согласно утверждению, управление по целям – это, прежде всего, мощный инструмент реализации выбранной стратегии для компании.

Согласно теории Питера Друкера, суть «Управления по целям» заключается в проработке и реализации «сквозной» системы целей и задач, которые стоят перед организацией и каждым ее работником.

Постановка целей начинается с самого высокого уровня – сначала определяются цели организации, далее производится их декомпозиция до уровня подразделений, отделов и конкретных сотрудников. То есть цели всей организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников [20, c. 63]. При этом цели для сотрудника формируются в совместном с ним диалоге – работник должен принять цели организации и понять, как его работа позволит ей их достичь.

Что касается целей подразделения и сотрудников, то они формируются по известному принципу «SMART» и количественно выражаются в виде ключевых показателей эффективности (KPI). Это показатели, измеряющие эффективность (результативность) сотрудников или процессов (функций) по заданным критериям. Оптимальным числом целей (или KPI) для сотрудника является от 3 до 7. С помощью весов определяется их приоритетность, определяющая наибольшую важность для организации в данный период. Всю систему целей работнику обычно представляют в виде так называемой «Карты показателей эффективности» (Карты - KPI». В Приложении 1 представлен пример «Карта - КРI» [13, c. 10].

В процессе внедрения системы МВО реализуются следующие этапы эффективного функционирования предприятия:

- выработка целей;

- разработка планов их достижения;

- контроль, измерение и оценка результатов;

- корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Результаты достижения поставленных перед работником целей напрямую влияют на его вознаграждение.

Так, обычно на основе МВО выстраивают систему премирования. В Приложении 2 представлен пример карты годового премирования на основе KPI [10, c. 53].

Своеобразным дополнением системы  управления по целям стало т.н. «Управление результативностью» (Performance management, PM), или «Управление достижениями и их измерение» (Performance management and measurement, PMM), которое наиболее полно систематизировало систему оценки и развития персонала в рамках МВО [20, c. 89].

Здесь оценка сотрудников проводится уже не только на основе параметра «достижение – недостижение» целей, учитывается и уровень их деловой компетентности (уровень развития компетенций). Результатом такой оценки является не только список целей (задач) на следующий период, но и план индивидуального развития (ПИР), его карьерного продвижения.

Индивидуальный план развития работника (ИПР) – документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности  работы  самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом. Пример плана индивидуального развития представлен в Приложении 3 [13, c. 11].

Итак, система МВО - это инструмент управления более высокого порядка и применяется, как правило, в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. В связи с этим, основное распространение системы МВО нашла в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании.

Перед тем как осуществлять мероприятия по внедрению системы МВО на том или ином предприятии, целесообразно просчитать все «За» и «Протов» этого решения. Очевидным является то, что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.

К основным преимуществам МВО относятся [18, c. 39]:

- согласованность целей;

- разработка планов;

- понимание каждым сотрудником своей роли в достижении цели;

- система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко зависит от результатов труда;

- наличие обратной связи «начальник - подчиненный»;

- реальная оценка сотрудником своих возможностей.

Основные «Против» или ограничения системы МВО [10, c. 22]:

- внедрение системы МВО довольно трудоемкий процесс;

- внедрение сопровождается естественным сопротивлением персонала;

- незначительные результаты на первых порах внедрения;

- системы МВО требует высоко квалифицированный управленческий персонал;

- расходы на дополнительное обучение управленческого персонала;

- система МВО не дает быстрых результатов;

- систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии.

По различным оценкам, заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года ее функционирования.

Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы. Если задача компании - выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы [14, c. 152].

Таким образом, система МВО нацелена, прежде всего, на долгосрочное развитие предприятия.

Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно, какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать в будущем.

1.3. Анализ современной системы взглядов на менеджмент

Направление «Управленческий рационализм» получило свое развитие в ХІХ-ХХ ст. и характеризуется разработкой научных и рациональных принципов управления людьми, оборудованием, материалами и финансами. Основателем этого движения стал американский инженер - механик Фредерик Тейлор (1856-1915) [23]. В Приложении 4 представлены принципы управленческого рационализма [10, c. 46].

По мнению Ф. Тейлора, научный рационализм - это наблюдения, замеры, логика и анализ, благодаря чему возможно усовершенствовать производственные операции, обеспечить их эффективное выполнение [10, c. 13].

Именно персоналу, согласно теории Ф. Тейлора, отводится существенное место. Так, основным достижением научного рационализма было использование стимулирования на систематической основе с целью повышения заинтересованности работников в увеличении продуктивности и объемов производства.

Данный подход предусматривал возможность отдыха и перерыва в производстве, а время на выполнение определенных заданий реальным и справедливо определенным. Это давало возможность руководству устанавливать нормы производства и дополнительно платить тем, кто превышал заданный минимум. Также, данная система предусматривала возможность выбора людей, которые физически и интеллектуально отвечали той или иной работе.

Теория систем (ТС) — подход, изучающий законы отдельных систем с целью выявления общих законов, свойственных всем системам, с последующим их обобщением в закономерности функционирования систем [13, c. 10].

Целью ТС является в построении концептуальной и диалектической основы для развития методов, пригодных для исследования более широкого класса систем, чем те, которые связаны с неживой природой.

Описание научных и методологических основ исследований было бы неполным без такого важного понятия в современном научном мировоззрении как «система» и все, что с ним связано.

Основным в теории систем является понимание того, что любой объект и явление окружающего мира необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с окружающей средой, с одной стороны, и влияния друг на друга элементов, составляющих систему, с другой [21, c. 117].

Другими словами, в любой совокупности элементов, объединенных в систему, появляется некоторое отличительное свойство, которое многие исследователи именуют «сложностью».

В научном труде известного ученого Т. Саати понятие «сложность» определяется как «…совокупность большого числа различных объектов, действующих вместе». Эта концепция – сердцевина общей теории систем [22, c. 127].

Некоторые исследователи этой проблемы, в частности, желая подчеркнуть сложность рассматриваемых объектов и необходимость применения к ним информационных и кибернетических понятий, делят системы на «простые» и «сложные». В принципе любая система может рассматриваться как простая или сложная, в зависимости от того, на каком уровне детализации она изучается.

Таким образом, любой исследователь системы управления должен понимать, что он имеет дело с объектом, системность которого необходимо учитывать в первую очередь. Учет этого обстоятельства заключается не только в осознании цели функционирования исследуемой системы и её элементов, их взаимосвязи и взаимовлияния между собой. Кроме этого, в исследованиях необходимо отталкиваться от некоторых положений, следующих из основных постулатов теории систем.

Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х годов XXв. и вытекает из системного подхода к управлению [9, c. 190]. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие науки управления, рассматривая возможность и необходимость применения науки управления к конкретным ситуациям. Так, ситуация - это центральный момент, от которого отталкивается ситуационный подход. Ситуация рассматривается как набор определенных обстоятельств, которые в наибольшей степени влияют на организацию в данный момент времени [14, c. 162].

Итак, ситуационный подход – это концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция внутренних факторов и факторов окружающей среды.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Ситуационный подход, это не набор правил, а скорее способ мышления по отношению к организации и управленческим проблемам [2, c. 98]. Он не отрицает существование общих подходов, методов, приемов, но говорит, что в каждой конкретной ситуации существует свой специфичный набор управленческих действий, которые являются наиболее подходящими и позволяют достичь организационных  целей  максимально эффективно и результативно.

Более того, те методы, которые работали еще вчера, с течением времени могут терять свою актуальность, и тогда требуется их пересмотр, модификация и замена новыми.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс (Приложение 5) [3, c. 234]. Согласно (Приложения 5), можно говорить о том, что основным является третий шаг, связанный с правильной интерпретацией ситуационных факторов. Однако количество факторов, влияющих на управленческое решение в конкретной ситуации, может быть бесконечно велико. Так, исследования современных ученых свидетельствуют, что нет необходимости рассматривать все факторы, для практических целей достаточно выделить лишь те, которые наиболее существенным образом влияют на ситуацию. Поэтому руководитель может устранить сотни и тысячи незначительных отличий и сократить число рассматриваемых факторов до разумных пределов без ощутимой потери для точности.

Большинство исследователей в данной области сходятся во мнении, что таких факторов не более десяти и их можно сгруппировать на внутренние и внешние факторы [21, c. 73].

Как известно, ответственность – это обязательство выполнять задания и обеспечивать достижение результата. Ответственность относится к определенному субъекту и характеризует круг задач и обязанностей [17, c. 67].

Рассмотрим две стороны социальной ответственности: юридическую и социальную ответственность.

Юридическая ответственность основывается на следовании законам и нормам государственного регулирования, что определяет права и обязанности, как организации, так и личности.

Что касается социальной ответственности, то она выходит за рамки требований, устанавливаемых законом. Суть её состоит в добровольном решении следовать социальным нормам, ценностям, моральному долгу, принимая активное участие в решении социальных проблем [16, c. 89].

Изучение социальных характеристик управления активизировалось в ответ на серьезный кризис доверия, рост мошенничества, многочисленные злоупотребления и банкротства, провалы рынка, а также в связи с повышением роли корпораций в экономике и обществе при недостаточной открытости менеджмента общественному контролю. Это, как нельзя, более чем актуально, в современных условиях преодоления последствий мирового финансового кризиса.

Для реализации концепции социально ответственного менеджмента в организации необходимо [23]:

- постоянно вести поиск новых направлений деятельности в дополнение к основной;

- с уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширяя сферу деловых контактов;

- быть внимательным и чутким к потребностям персонала;

- содействовать формированию экономически, социально и экологически стабильной внешней среды;

- внедрять в корпоративную культуру принцип социальной ответственности, побуждая руководителей интегрировать свои экономические интересы в систему целей и интересов общества.

Как свидетельствует научный труд ученого Д. Хана, планирование представляет собой систематический процесс принятия решений, ориентированный в будущее. Исходя из этого, планирования - частный вид управленческих решений [15].

В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой комплекс мероприятий, решений, предпринятых руководством, которые направлены на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

С позиции менеджмента, стратегическое планирование представляет собой набор функций, а именно [18, c. 39]:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и предвидеть будущее).

В процесс планирования деятельности предприятия выделяют восемь этапов [6, c. 69].

  1. Целеполагание (формулировка целей). Сущность заключается в формулировке и обосновании желаемых достижений предприятия. Это - самый сложный этап. Здесь недопустима формализация.
  2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.
  3. Расстановка приоритетов по отношению к вариантам достижения поставленной цели.
  4. Разработка плана мероприятий, который определяет порядок выполнения намеченных на предыдущем этапе действий, с учетом их взаимосвязи.
  5. Анализ потребности в ресурсах: материальных, финансовых, информационных, кадровых. Также, определение периода времени, необходимого для выполнения плана.
  6. Анализ разработанного варианта плана. А именно, определение эффективности плана, приемлемости ресурсов, путей улучшения плана (при необходимости).
  7. Разработка окончательного варианта плана действий.
  8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Итогом, является оформление «бизнес-плана».

С позиции менеджмента, организационная культура представляет собой мощный стратегический инструмент, которые направляет все структурные подразделения предприятия и его сотрудников к общей цели.

Согласно научным взглядам ученых, работающих в этом направлении организационная (корпоративная) культура это:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения [21, c. 171].

Таким образом, организационная культура это ценности и нормы, разделяемые персоналом предприятия, а также организационное поведение.

На практике, как правило, организационная культура рассматривается как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые представлены в различных сторонах деятельности организации и подчеркивают её уникальность.

Для обеспечения эффективного менеджмента предприятия организационная культура должна выполнять две основные функции [16, c. 92]:

- внутреннюю интеграцию: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешнюю адаптацию: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Организационная культура состоит из следующих элементов [8, c. 12]:

- поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

- групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

- провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);

- философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

- правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

- организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

- существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Таким образом, формирование организационной культуры на предприятии – это мероприятия, направленные на конструктивное влияние на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

2. Оценка развития менеджмента в разных странах

2.1. Анализ развития японской модели менеджмента

Характерной особенностью менеджмента в японских компаниях является менеджмент, направленный в первую очередь, на людей. При этом японцы рассматривают не отдельного человека как личность (как американцы), а группу людей - коллектив. Кроме того, в Япо­нии исторически сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется коллективом - группой.

На первом месте в потребностях японцев стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работ­ника в группе, уважение окружающих). Исходя из такой позиции, вознагражде­ние за сой труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей [5, c. 179].

Однако, в последнее время, японская модель менеджмента впитала в себя некоторые особенности концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

В структуре ценностей японцев труд стоит на первом месте. Они испытывают искреннее удовлетворение от хо­рошо выполненной работы. Поэтому им присуще терпение по отношению к жесткой дисциплине, тяжелому физическому напряжения и сверхурочной работе.

Японская модель менеджмента ориентирована на «соци­ального человека». «Социальный человек» - это индивид, имеющий специфическую систему стимулов и мотивов. К таким стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками [6, c. 69].

Также к мотивам японцев к труду относятся трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный (карьерный) рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Что касается вознаграждения за труд, то в Японии исторически сложился и действует уравнительный принцип.

Именно корпоративный дух в Японии является сильнейшим мотиватором и тем фактором, который обеспечивает эффективность коллективного труда. Корпоративный дух на японских предприятиях основан на психологии коллектива - группы, принцип которой состоит в том, чтобы заботиться об интересах группы больше, чем о своих личных интересах.

Любое японское предприятие состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им [5, c, 180].

Отдельные коллективы (группы) внутри предприятия ори­ентированы на цели и задачи общей стратегии.

Еще одной особенностью японской модели менеджмента является пожизненный найм [6, c. 69]. Для крупных японских предприятий характерна такая система трудоустройства. Она выгоды как для предпринимателя, так и работников. При такой организации трудоустройства предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники же, в свою очередь, получают «пожизненную» занятость на одном предприятии, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили призна­ние их способности, образование и уровень подготовки. Такая система найма дает работникам уверенность в завтрашнем дне, что также объясняет такую эффективность труда на японских предприятиях.

Система «пожизненного найма» тесно связана с сис­темой оплаты за труд «по выслуге лет». Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значи­тельное влияние на систему «продвижения по старшинству» («сис­тему синьоризма»).

При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Однако, в по­следнее годы все большего значения в продвижении по карьерной лестнице приобретает образование.

Согласно японской модели менеджмента, для эффективного управления предприятием целесообразно применять ротацию персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3–5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского ме­неджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышле­ния», гибкую организационную структуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

В Таблице 1 представлены характеристик японской модели менеджмента [21]. Центральное место в японской модели менеджмента занимает управление качеством. Издавна в Японии управление качеством выражалось в виде борьбы за без дефектность вы­пускаемой продукции. Сегодня же, управление качеством это мощная система, обеспечивающая качество выпускаемой продукции на наивысшем уровне.

Таблица 1

Японская модель менеджмента

Характеристики

Японская модель менеджмента

Основные признаки делового человека

Командный дух, ориентация на коллектив, общественное мнение выше собственного, минимизация рисков

Преимущественные характеристики человека для роста по карьерной лестнице

Опыт работы, производственные навыки, карьерный рост в течении длительного периода

Профессионализм

Специалист в нескольких направлениях производства, постоянное перемещение по различным участкам работы специалистов всех должностей, постоянная письменная отчетность

Организационная структура

Снизу вверх, решения принимаются путем достижения консенсуса, длительный период принятия решения, быстрая реализация принятых решений

Взаимоотношения работников

Найм работников осуществляется на пожизненный срок, смена работы является не возможной, Поведение работников обуславливается чувством принадлежности к коллективу , что и является главным мотиватором

Характер развития

Естественным путем (эволюционным)

Отношения в бизнесе

Взаимоотношения основанные на доверии и личных контактах

Источник: составлено автором на основе [5,6]

Систем качества на предприятиях Японии представляет собой концепцию тотального контроля за качеством.

Система «Канбан» является той самой концепцией тотального контроля качества, которая впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Сущность системы состоит в отказе от производства продукции крупными партиями и соз­данию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное. Другими словами, переход от массового к индивидуальному производству.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

2.2. Анализ развития американской модели менеджмента

В первые наука и практика менеджмента была сформирована в США. В связи с этим, многие корпорации таких стран как Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других применяют именно американскую модель менеджмента [9, c. 187].

Для формирования американской модели менеджмента за основу был взят опыт классических школ. Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы.

Сегодня, наряду с опытом классических школ, американские корпорации, при формировании системы менеджмента, также используют наиболее интересные теории школы человеческих отношений, ситуационный подход и стратегическое управление [8, c. 13].

Именно интернационализация является характерным признаком американской модели менеджмента.

Сегодня, американской экономике свойственна новая фаза формирования менеджмента, которая основывается на системе информационного обеспечения и переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний [1, c. 109].

Именно менеджмент и капитал, по мнения социологов, являются главный составляющим экономического развития США.

Американской модели менеджмента в первую очередь характерна жесткая организованность. Так, на предприятиях, активно используются машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

К основным специфическим характеристикам американской модели менеджмента относятся [21, c. 145]:

- борьба до конца;

- утверждение своего превосходства;

- жизненность;

- осознание своей исключительности, богоизбранности;

- стремление добиться быстро большого успеха;

- стремление к лидерству;

- жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение.

Современный американский менеджмент основан на трех факторах, сложившихся на протяжении многих лет: рынок, индустриализация производства и в основе предпринимательства - корпорация.

C целью достижения наибольшего эффекта от использования трудовых ресурсов в настоящее время в США используются четыре основных формы привлечения рабочих к управлению [6, c. 67]:

- участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

- cоздание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

- разработка систем участия в прибыли;

- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Итак, американский стиль управления четко определяет ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Однако зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской кампании. В Таблице 2 представлены основные характеристики американской модели менеджмента [7, c. 120].

Таблица 2

Американская модель менеджмента

Характеристики

Американская модель менеджмента

Основные признаки делового человека

Продуманный риск - менеджмент, ориентация на коллектив, работа в команде

Преимущественные характеристики человека для роста по карьерной лестнице

Квалификация на высоком уровне, самоконтроль, самообучение. Карьерный рост в течении короткого периода времени

Профессионализм

Переход от узкоспециализированных специалистов к универсальным работникам, семинары, тренинги, стажировки для повышения квалификационных навыков

Организационная структура

Сверху вниз, решение принимается индивидуально менеджером, время для принятия решения отводится мало, реализация принятых решений затягивается на длительный срок

Взаимоотношения работников

Найм на работу на короткий срок, смена работы зависит от получаемого материального вознаграждения, деньги являются главным мотиватором в работе

Характер развития

Искусственно созданные отношения (путем революций)

Отношения в бизнесе

Деловые взаимоотношения, договора, контракты

Источник: составлено автором [1, 16]

В общем, суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности  использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система».

2.3. Особенности менеджмента в западноевропейских фирмах

Особенностью менеджмента западноевропейских компаний таких стран как Италия, Франция, Испания и Нидерланды, является то, что они используют смешанную модель менеджмента, которая сочетает в себе традиции европейской системы вузовской подготовки и американской модели менеджмента.

Сущность европейской системы вузовской подготовки (германская модель) состоит в подготовке квалифицированного руководителя. Так, европейская модель менеджмента предусматривает [19]:

- высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность;

- повышение квалификации руководителей.

Как уже было отмечено, американская модель основана на формировании, так называемого, профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности [23]. Однако в американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.

Понятие «западноевропейская модель менеджмента» вошел в обиход менеджмента с развитием Евросоюза.

Сущность данного понятия заключается в объединении основных характеристик управления таких стран как Франция, Германия, Испания, Финляндия, Швейцария и других европейских стран [2, c. 79]. При этом у каждого из перечисленных государств есть свои культурные, экономические и исторические пути развития, в соответствии с которыми формировались национальные управленческие черты данных стран.

Основное место в эволюции западноевропейской модели менеджмента занимает Великобритания. Характерной особенность данной модели менеджмента является быстрый переход от специализации ручного труда к автоматизации, что положительно повлияло на квалификацию специалистов, развитие инноваций и изобретательства в промышленное производство.

Так, на предприятиях, управление которых осуществляется по западноевропейской модели менеджмента, производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью [6, c. 69].

При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы [15].

Так, для сравнения, предприятия, в основе которых заложена американская модель менеджмента, в основном, создаются в форме трестов [24]. Потому в таких компаниях, как, например «General Motors», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят.

Рассматривая особенности российского менеджмента, прежде всего, необходимо отметить чрезвычайно высокую скорость протекания политических и социально-экономических процессов в стране, которые не могут не оказать значительного влияния на все сферы человеческой деятельности; сочетание факторов, способствующих развитию и укреплению системы менеджмента или, наоборот, ей препятствующих; особых чертах менталитета русского человека.

Особенностью менеджмента в России является размытое понимание понятия «менеджер» [16, c. 75].

В узком смысле этого слова менеджер – управленец, руководитель предприятия, крупной компании. В нашей стране сегодня данным термином обозначается разный вид деятельности. В российских компаниях секретарь, администратор, отвечающий за мелкую бумажную работу, также называется менеджером, что не совсем верно.

По уровню развития рыночных отношений Россия отстает от западных стран как минимум на полвека. Сегодня наша страна проходит тот этап развития рыночных отношений, который Европа прошла несколько десятилетий назад [20, c. 37].

В России нет такого богатого опыта управления предприятиями в условиях свободной конкуренции, какой имеется на Западе, в связи с чем, отмечаются такие проблемы российского менеджмента, как: недостаточная изученность спроса.

К основным факторам, влияющим на развитие эффективного менеджмента в России, относятся [17, c. 68]:

– отсутствие долгосрочных целей развития бизнеса;

– отсутствие независимой оценки деятельности российских менеджеров;

– отсутствие школы руководящего резерва;

– коррупция;

– невозможность добиться желаемого результата своей предпринимательской деятельности без наличия связей в высоких кругах и денежных средств.

Особенности современного российского менеджмента более всего проявляются в четырех основных факторах: инфраструктура управления, политические и социально-экономические условия его существования; расстановка приоритетных задач и направление усилий на их выполнение; комплекс мер, направленных на развитие сферы управления в России; особенность общественного сознания, для изменения которого требуется очень длительный период времени.

Сегодня многие менеджеры российских предприятий перенимают опыт управления западных компаний, что не всегда заканчивается благополучно. Следует понимать, что некоторые успешно работающие в Европе законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях.

Особенности российского менеджмента рассматриваются в качестве основного отличительного признака в управлении фирмой в России и на Западе [20, c. 48].

Человек, выросший в нашей стране и получивший российское образование, имеет свой подход к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации, что создает определенные трудности в следовании западной модели управления.

Это вовсе не означает, что следует полностью отказаться от опыта развитых стран в области управления и искать его новые пути с нуля.

Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу.

3. Отличительные особенности менеджмента в различных странах: проблемы и пути решения

Отличительной особенностью американской модели менеджмента, прежде всего, является интернационализация менеджмента, обусловленная самой историей образования США, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Современная система менеджмента США сейчас вступает уже в третью фазу формирования своего формирования, базирующуюся на информационном обеспечении и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний [21, c. 89].

В настоящее время одна из самых существенных проблем американского менеджмента — это соотношение факторов централизации и децентрализации [6, c. 66]. Очевидно, что жестко централизованная структура с четким разграничением между отделами и их функциями ограничивает менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность.

Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.

Что касается японских методов управления, то они в корне отличаются от европейских или американских. Менеджмент в Японии, японская система менеджмента, или "нихонсикикэйхо", как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культурно-общественную психологию [5, c. 180]. Это не означает, что японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что принципы менеджмента лежат в разных плоскостях.

Отличие японского метода управления от западноевропейского состоит, прежде всего, в том, что основным предметом управления по-японски является управление трудовыми ресурсами. Японцы верят, что ключом к успеху компании являются люди, и в основу всех «технологий японского менеджмента», прежде всего, положен успешный менеджмент персонала [5, c. 190]. Все системы JIT, Канбан и прочие невозможны без человеческого фактора.

Западноевропейская модель характеризуется более жестким подходом к управлению персоналом. Так, западноевропейская система менеджмента предусматривает участие не только высшее, но и среднее звена сотрудников в решении вопросов управления предприятием. Что касается денежного вознаграждения, то оно, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотное целеполагание и наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешенных профессиональных решений [11, c. 8]. Согласно проведенному исследованию, по мнению автора, западно - европейской и российской модели менеджмента присущи административные методы управления, которые характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект. Применяемые приемы, воздействия, могут быть прямыми и косвенными. К числу административных методов управления могут быть отнесены нормативно-правовые и организационно распорядительные.

Нормативно-правовые методы управления представляют собой совокупность средств законодательного, нормативно-правового и административно управленческого воздействия на социально-правовые отношения персонала на производстве [13, c. 10]. Организационно-распорядительные методы управления включают в себя различные формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений в виде письменных или устных приказов и распоряжений, а также контроль за их выполнением в процессе производства. Что касается американской модели менеджмента, то в основе её лежат экономические методы управления, которые базируются на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов работников и их прямой зависимости от общих производственных результатов.

В рыночных условиях экономические методы должны стать основой материального стимулирования всех работников с учетом получаемой прибыли, существующих рыночных цен и тарифов, объемов производства и продажи продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Экономические методы управления позволяют использовать на предприятии такие формы оплаты труда и системы стимулирования, которые дают возможность каждому работнику трудиться с наивысшей продуктивностью и получать за такой труд наивысшее вознаграждение.

Японская и отчасти западноевропейская модели менеджмента берут за основу социальные методы управления, которые представляют собой совокупность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов. Они учитывают социальные потребности и мотивы работников предприятия, психологические основы формирования рабочих групп персонала, а также мотивы личного и группового взаимодействия работников в трудовой деятельности. Социальные методы управления обеспечивают установление высоких моральных норм трудового поведения персонала, создание и поддержание в рабочих группах нормального психологического климата, развитие социального партнерства как с одной стороны, между всеми работниками, так и с другой стороны, между работодателем и персоналом. Данные методы предполагают широкое использование не только достижений экономической науки, но и рекомендаций психологов, социологов и педагогов.

В современных условиях развития, как экономик отдельных стран, так и мировой экономики в целом, целесообразно внедрение конгломеративного менеджмента. Конгломеративная структура предполагает возможность установления в компании или в ее отделениях такой системы менеджмента (американской, японской или западноевропейской), которая наиболее целесообразна в данной конкретной ситуации.    

Заключение

Существующая в мире система менеджмента прошла столетний путь развития. С тех пор системы и методы управления прошли сложный путь, неоднократно подвергаясь глубоким изменениям, чтобы придти к существующей сегодня системе менеджмента.

Как свидетельствует исследование, развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Так, мощное влияние на рассмотренные модели менеджмента различных стран оказывали также следующие ключевые национальные факторы:

- содержание и формы развития экономики страны;

- законодательные и социальные условия, политические установки власти;

- рыночные условия и, прежде всего, конкуренция;

- национальные особенности характера, менталитета и системы ценностей населения;

- влияние зарубежного опыта менеджмента.

Длительное постепенное развитие менеджмента привело к тому, что сложившиеся сегодня в развитых странах системы управления предприятием имеют много общего по содержанию, независимо от уровня социально-экономического развития, менталитета населения.

Российская система управления предприятием на сегодняшний день находится в переходном состоянии. Сложившаяся в основном в первой половине 90-х годов система управления была сориентирована на единственную цель — выживание. Система представляла собой механическую смесь советского опыта управления, отдельных фрагментов корпоративного менеджмента предприятий и набора собственных разработок руководства. К настоящему времени эта система претерпела небольшие, по существу, изменения, направленность её развития окончательно не сформировалась.

Список литературы

  1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2015. - №9. - С.102-112.
  2. Адизес, Ицхак Кальдерон. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес. – М.: «Альпина Паблишер», 2014. — 264 с.
  3. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций / Р.Л. Акофф. — М.: Прогресс, 1985.—328 с.
  4. Бир Ст. Кибернетика и управление производством / Ст. Бир. – М.: Наука, 1965. — 392 с.
  5. Болтая Е. А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 179-180.
  6. Бром А.Е. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. - 2015. - №2. - С.66-70.
  7. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2014. - №10. - С.118-126.
  8. Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. - 2014. - №2. - С.10-15.
  9. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2015. - №7. - C.181-191.
  10. Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер — М.: Вильямс, 2000. – 86с.
  11. Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №9. - С.77-83.
  12. Эшби У. Введение в кибернетику / У. Эшби. – М.: Изд-во иностр. лит., 1959.- 432 с.
  13. Ивахненко А.Г. Управление процессами организации // Методы менеджмента качества. - 2014. - №5. - С.8-12.
  14. Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании // Общество и экономика. - 2014. - №7. - С.150-164.
  15. Костенко Е.П. История менеджмента: учебное пособие / Е.П. Костенко. URL: http://www.iprbookshop.ru/68565.html (Дата обращения: 01.02.2018).
  16. Кудина М.В. Новые технологии в стоимостном подходе к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2015. - №2. - С.73-94.
  17. Литвиненко М.А. Основные теоретические положения формирования организационно-функционального механизма управления корпорацией // Микроэкономика. - 2015. - №4. - С.65-69.
  18. Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2015. - №4. - С.37-40.
  19. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / И.И. Семенова // URL: http://www.iprbookshop.ru/34460.html (Дата обращения: 01.02.2018).
  20. Смирнова О. О. Стратегическое государственное планирование в России: учеб. пособие. / О.О. Смирнова. – Москва: Издательство МНЭПУ, 2015. — 142 с.
  21. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. – 2-е изд., переработанное / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2014. – 330c. 
  22. Харченко К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: учеб. Пособие / К.В. Харченко. — Белгород: Обл. типография, 2015. — 304 с.
  23. Эриашвили Н.Д. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Н.Д. Эриашвили. URL: http://www.iprbookshop.ru/8111.html (Дата обращения: 01.02.2018).
  24. Официальный образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент». URL: http://www.ecsocman.edu.ru (Дата обращения: 01.02.2018).

Приложение 1

Таблица 1

Пример «Карты KPI» (банковский служащий):

Организация - ООО «ХХХ Банк»

Должность - начальник управления кредитования

Период - 2017г.

Цели Банка

Задачи подразделения

Показатели

Полярность

Вес (%)

Повысить прибыль Банка

Повысить объем размещения средств

Объем размещения

Повышать

25

Снизить ставку размещения средств

Средняя ставка размещения

Повышать

15

Обеспечить стабильную работу Банка

Обеспечить оптимальный уровень риска

% резервирования по портфелю

Удерживать

15

Повысить качество активов

Качество активов

Удерживать

10

Обеспечить возврат средств

Процент невозвратов

Понижать

15

Обеспечить развитие Банка

Провести мероприятия по реорганизации Банка в части работы отдела пластиковых карт

Исполнение решений руководства

Удерживать

15

Исполнить бюджет затрат по подразделению

Исполнения бюджета подразделения

Понижать

5

Председатель Правления __________________________

Начальник управления кредитования ________________

Приложение 2

Таблица 2

Пример карты годового премирования на основе KPI

KPI

Ед. изм.

Вес

План

Факт

% премии

Мин

Мах

Объем размещения

млн. руб.

Средняя ставка размещения

%

Процент резервирования по портфелю

%

Качество активов

%

Процент невозвратов

%

Исполнение решений руководства

%

Исполнение бюджета подразделения

%

Итого

Процент от прироста чистой прибыли

%

Прирост чистой прибыли

руб.

Премия

руб.

Председатель Правления __________________________

Начальник управления кредитования ________________

Приложение 3

Таблица 3

План индивидуального развития сотрудника

ФИО сотрудника _____________________________

Должность сотрудника ________________________

ФИО руководителя ___________________________

Должность руководителя ______________________

Дата заполнения ИПР _________________________

Компетенции, нуждающиеся в развитии:

____________________________________________

Другие качества, профессиональные навыки, нуждающиеся в развитии:

_____________________________________________

Направления развития

Действия

Сроки

Отметка о выполнении

Развитие на рабочем месте

Специальные задания или проекты

Опыт других

Обратная связь

Саморазвитие

Обучающие мероприятия (тренинги, курсы и др.)

Подпись сотрудника __________________

Подпись руководителя __________________

Приложение 4

Таблица 4

Принципы управленческого рационализма

Принципы

Суть

Разделение труда

Этот принцип реализуется не только на уровне цеха, но и распространяется на всю управленческую деятельность. В обязанности менеджера должна входить функция планирования, а работника - функция выполнения. Кроме того Ф. Тейлор рекомендовал, чтобы в обязанности одного менеджера входила одна функция.

Измерение труда

Этот принцип предусматривает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени»

Задание - распоряжение

Производственные задания должны быть не только ежеминутно расписаны, но и сопровождаться детальным описанием оптимальных методов их выполнения

Программа стимулирования

Для работника должно быть понятно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от объемов производства продукции, а в случаи достижения более высокой продуктивности работнику выплатят премию.

Труд как индивидуальная деятельность

Влияние группы делает работника менее продуктивным

Мотивация

Личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей

Роль индивидуальных способностей

Работники работают ради выгоды сейчас, а менеджеры - ради выгоды в будущем.

Роль менеджмента

Отстаивания всех авторитетных методов управления, которые предусматривают наличие организационных правил, стандартов, и регламентируют труд, должны быть усилены

Роль профсоюзов

Скептическое отношение к профсоюзному движению, поскольку только лишь широкое внедрение принципов менеджмента способно уменьшить конфликт между работниками и администрацией

Развитие управленческого мышления

Из управленческой практики должны быть выведены определенные законы, а управление должно получить научный статус как инженерное дело

Источник: разработка автора на основе[10,13,14,21]

Приложение 5

Методология ситуационного подхода

Источник: [13]