Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка трудового потенциала и человеческого капитала персонала организации (Теоретические аспекты оценки трудового потенциала и человеческого капитала организации)

Содержание:

Введение

Оценка трудового потенциала организации является не только проблемой для современных организаций, но в то же время это проблема решения стратегически перспективных задач завтрашнего дня, связанных с повышением уровня и качества жизни и улучшением благосостояния всего населения. Формирование фактического трудового потенциала организации является одним из основных условий борьбы за рост производительности труда, а также за качество продукции, производимой организацией, и услуг, предоставляемых населению. Оценка рабочего потенциала начинается главным образом с анализа, который выявляет изменение рабочего потенциала под влиянием определенных факторов, адекватность использования, степень соответствия потребностям организации. Все это объясняет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности для работника или работников участвовать в общественно-полезной деятельности в качестве производительного ресурса, а с другой стороны, анализирует характеристики качества трудового капитала.

Характеристики отражают степень развития производственных мощностей, пригодность и готовность работников выполнять работу определенного типа и качества, отношение к работе, способность и готовность работать с полной отдачей сил и способности выполнять поставленную задачу. Исходя, из этого, параметры трудового потенциала делятся на две группы:

1) параметры, характеризующие социально-демографические составляющие трудового потенциала организации: уровень образования, структура семьи, состояние здоровья и др.;

2) параметры производственной составляющей трудового потенциала: структура профессиональной квалификации, повышение и повышение профессионального уровня, творческая активность, знания, умения.

Целью данной курсовой работы является оценка трудового потенциала организации с последующими рекомендациями по его улучшению или оптимизации для выбранной организации. Эффективность использования трудового потенциала в значительной мере зависит в первую очередь от сферы деятельности фирмы. Для реализации цели данной работы выбрана действующая в настоящий момент компания ООО «РКС сервис Сибирь».

Исходя, из поставленной цели, были выдвинуты следующие задачи:

  1. Рассмотреть основные теоретические аспекты оценки трудового потенциала организации.
  2. Изучить развитие представлений по данному вопросу.
  3. Выбрать основные инструменты для исследования трудового потенциала организации.
  4. Провести анализ трудового потенциала компании ООО «РКС сервис Сибирь».
  5. Разработать рекомендации по совершенствованию и эффективному использованию трудового потенциала на основе проведенного анализа результатов исследования.

Объектом исследования выступает оценка трудового потенциала и его анализ. Предмет исследования – оценка трудового потенциала коллектива организации.

Важной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять личный трудовой потенциал, поэтому в результате данной работы планируется получить конкретную картину трудового потенциала ООО «РКС сервис Сибирь» и выявить основные пути его эффективного использования.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки трудового потенциала и человеческого капитала организации

1.1 Понятие человеческого капитала и трудового потенциала организации

В настоящее время существует три основных направления в разработке представлений о трудовом потенциале организации. Согласно первому мнению, потенциал – это совокупность экономических ресурсов, необходимых для развития системы. Второе представление представляет потенциал как систему материальных и трудовых факторов, обеспечивающих достижение целей организации. Сторонники третьего видения видят потенциал как способность ресурсов решать конкретные задачи.

Термин «потенциал» изначально был введен в научный оборот сравнительно недавно для обозначения «скрытых возможностей, силы, силы».

Организационный потенциал представляет собой сочетание научного, технического, кадрового, финансово-экономического, информационного, маркетингового, организационного и управленческого, природно-ресурсного и внешнеэкономического потенциалов.

В настоящее время большое внимание уделяется трудовому потенциалу как главному фактору производства конкурентоспособной продукции и производства качественных услуг.

Потенциал работы можно рассматривать, с одной стороны, как категорию ресурсов и в совместном движении с материальными факторами форму личного элемента производства. Потенциал труда как форма материализации человеческого фактора выступает в качестве персонифицированной рабочей силы, воплощенной в конкретных личностях, в наборе качественных характеристик, как реализованных, так и еще не реализованных в определенных организационных, технических и социально-экономических условиях производства. Действуя как неотъемлемая характеристика количества, качества и показателя реализации способности работать, потенциал работы определяет навыки отдельных работников.

Потенциал рабочей силы на конкретном предприятии действует как рабочая сила, содержащаяся в конкретных людях, взятая как сумма ее качественных характеристик, как реализованных, так и нереализованных в конкретных производственных условиях.

Концепция кадрового потенциала в настоящее время используется для характеристики способностей не только одного работника, но и команды или коллектива, предприятия, отрасли, региона в целом. Экономическая литература предлагает различные интерпретации содержания кадрового потенциала. В частности, под потенциалом рабочей силы понимаются все навыки и способности персонала, обеспечивающие эффективное функционирование организации, или возможное количество и качество работы, доступной обществу или рабочей группе на данном уровне развития науки и техники. Трудовой потенциал формируется на разных этапах существования «коллективного работника» и, следовательно, функционирует как взаимосвязанный трудовой потенциал работников, трудовых коллективов и общества. Содержание этой концепции, следовательно, не четко определено, расплывчато, условно и не совсем правильно.

С одной стороны, квалификационная составляющая кадрового потенциала характеризует профессиональную готовность работника выполнять все более сложные функции, менять работу, а с другой стороны формирует отношение к работе, рабочей дисциплине и интенсивности труда. Квалификационная составляющая характеризует уровень подготовки, творческие способности, готовность повышать личностный потенциал, активность и мобильность рабочей силы, эффективность работы.

Личный компонент характеризует способность сотрудничать, взаимодействовать, творческие и ценностно-мотивационные свойства. С этой точки зрения концепция трудового потенциала работника идентична термину человеческий капитал.

Человеческий капитал – это сочетание личных психологических и социокультурных качеств сотрудников: умений, знаний и умений для сознательных действий, систематического развития и совершенствования, например, это, по сути, интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал – это ценность, используемая для создания богатства, а человек считается основным ресурсом, без которого невозможно создать какую-либо выгоду для жизни.

Происхождение термина «человеческий капитал» обусловлено сходством формы воспроизводства с обычным термином «капитал». В любом случае это означает расходование долгосрочных средств для восстановления факторов, которые затем используются продуктивно, и обеспечения возврата вложенных средств. Благодаря рациональному использованию человеческий капитал обеспечивает производственный эффект, который превышает первоначальную стоимость его создания.

Структура человеческого капитала состоит из комбинации таких элементов, как врожденные и накопленные навыки и способности, природные навыки, интеллектуальный капитал, профессиональное обучение, образование и практические навыки, приобретенные в ходе обучения или работы.

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, то есть по отношению к человеку трудовой потенциал является частью потенциала человека, который формируется на основе естественных данных, способностей, образования, воспитания и жизненный опыт.

Европейские менеджеры считают необходимым учитывать более широкий спектр способностей: логико-математическое, гуманитарное, пространственное мышление, физическое, эмоциональное и даже музыкальное.

Формирование трудового потенциала – это, с одной стороны, независимый процесс, начинающийся с определения потребности в персонале и заканчивающийся присутствием в кадровой организации, которая отвечает всем требованиям этой организации и является источником ее развития и, с другой стороны, это является частью единого процесса, где потенциальное трудовое обучение является лишь первым шагом, на основе которого будет происходить развитие и использование персонала организации.

Величина трудового потенциала не постоянна, она изменяется во времени и пространстве. Если личные, например, психофизиологические данные, заложенные при рождении, останутся неизменными, то характеристики воспитания, объем знаний, уровень образования, жизненный опыт, потребность и способность к обучению постоянно меняются. Интересный факт, который следует отметить: у социально адаптированных личностей почти все эти компоненты качественно улучшились и количественно возросли, в то время как у асоциальных личностей происходят регрессивные изменения. Социально адаптированными членами общества следует считать тех, кто нашел возможность самореализации, как правило, это люди, которые работают независимо от сферы занятости (промышленность, сельское хозяйство, транспорт, услуги, информационная поддержка, маркетинговые мероприятия) и формы собственности.

1.2 Сущность и компоненты трудового потенциала организации

Результаты деятельности любой организации связаны прежде всего с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала. Трудовой потенциал организации – возможное количество и качество труда, которое доступно трудовому коллективу организации на уровне научно-технического прогресса.

Трудовой потенциал работника – это умение работника, которое определяет пределы его работоспособности, количество и качество работы, которыми оснащен работник. Трудовой потенциал работника проявляется в его кадровом потенциале. Основа трудово­го потенциала работника — это качества, заложенные природой (воз­можности здоровья, творческие способности, представленные в таблице 5) [11, c. 43].

Таблица 5. Компоненты трудового потенциала [2, c. 67].

Компоненты трудового

потенциала

Предприятие

1) Здоровье

Потери рабочего времени из-за

болезней и травм. Затраты на обеспечение здоровья персонала.

2) Нравственность

Взаимоотношения между сотрудниками. Потери от конфликтов. Мошенничество

3) Творческий потенциал

Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений,

4) Активность

новых изделий на одного работающего. Предприимчивость.

5)Организованность и ассертивность

Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность. Эффективное сотрудничество.

6) Образование

Доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала.

7) Профессионализм

Качество продукции. Потери от брака.

8)Ресурсы рабочего времени

Количество сотрудников. Количество часов работы за год одного сотрудника.

На примере руководителей и специалистов приведем систему профессиональных и личностных характеристик, которая включает в себя сле­дующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) от­ношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организатор­ские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать пере­довое; 9) морально-этические черты характера, применяемые при анализе и оценке кадрового потенциала работника.

Первая группа включает в себя следующие качества: способность подчинять личные интересы общественности, способность выслушивать критику, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, иметь высокий уровень политической грамотности.

Вторая группа включает в себя: чувство личной ответственности за порученное задание, чуткий и внимательный подход к людям, любовь к работе, личную дисциплину и дисциплину, требующую от других, уровень эстетики работы.

Третья группа включает в себя: наличие квалификаций, соответствующих занимаемой должности; знание объективных принципов управления производством; знание лучших практик управления; возраст, профессиональный опыт работы в этой организации.

Четвертая группа включает в себя: способность организовать систему управления, способность организовать собственную работу, наличие передовых методов управления, возможность проводить деловые встречи, способность самостоятельно оценивать свои возможности и работу, способность оценивать способности и работу других.

Пятая группа включает в себя: умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций, возможность создать слаженную команду, подбор, размещение и удержание персонала.

Шестая группа включает в себя способность кратко и четко сформулировать цели, подготовить деловые письма, запросы, инструкции; умение четко формулировать инструкции, выдавать задания; знание возможностей современной технологии управления и умение использовать ее в своей работе, умение читать документы.

Седьмая группа включает в себя: способность принимать решения своевременно, способность контролировать выполнение решений, способность быстро ориентироваться и разрешать конфликты в трудных ситуациях, способность поддерживать гигиену, самоконтроль и уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет: способность видеть новое, узнавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; способность распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, отсталые города и искателей приключений; инициатива; смелость и решимость поддерживать и внедрять инновации; смелость и умение рисковать.

Девятая группа включает в себя качества: честность, честность, порядочность, порядочность, принципиальность, сбалансированность, настойчивость, вежливость, настойчивость, коммуникабельность, обаяние, скромность и простота, чистоту и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье, семейные отношения. [11, c. 46].

Трудовой потенциал имеет количественные и качественные характеристики. Он может быть представлен фондом трудовых ресурсов, определяемым путем умножения среднегодовой численности на среднюю продолжительность рабочего времени (месяц, день, час). Таким образом, фонд трудовых ресурсов будет выражаться в человеко-месяцах, человеко-днях, человеко-часах. Имея данные о фонде трудовых ресурсов и количестве рабочих мест в компании, можно рассчитать необходимое количество сотрудников с учетом коэффициента загруженности работ и результатов их аттестации, сертификации и рационализации.

Качественная характеристика трудового потенциала выражается в степени профессиональной пригодности и квалификации, необходимых для выполнения работы.

В использовании трудового потенциала используются интенсивные и экстенсивные средства. Интенсивным способом является тот факт, что из-за увеличения производительного труда та же масса труда воплощается в большем количестве потребительских ценностей, то есть в большей просто, производительность труда увеличивается с тем же числом работников. Благодаря этому появляется реальная возможность для освобождения и перераспределения оставшегося персонала. Широкий путь подразумевает увеличение рабочей массы пропорционально увеличению объема производства, т.е. необходимо увеличение числа рабочих.

Чтобы оценить трудовой потенциал, необходимо охарактеризовать его количественную и качественную стороны. Следующие показатели используются для характеристики трудового потенциала с количественной стороны:

– численность промышленно-производственного персонала;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала включает в себя:

– физический и психологический потенциал работников организации;

– объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

– качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности.

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть осуществлена ​​с помощью количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья показатели частоты и тяжести заболеваний используются для 100 работников (то есть состояние здоровья оценивается косвенно через показатель заболеваемости), чтобы оценить уровень квалификации:

- средний разряд рабочих, уровня образования

- среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки

- доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д. Следует отметить, что сбор информации такого типа, особенно в том, что касается получения качественных характеристик, является сложным и требует специальных исследований. Поэтому упрощенный подход используется, когда качественное описание потенциала работы ограничивается данными, отражающими уровень образования и квалификации, наличие специальной подготовки и ее продолжительность, пол и возрастной состав. [8, c. 59]

Доказано, что чем выше потенциал рабочей силы организации, тем выше потенциал для наемной работы, тем более сложные задачи могут быть решены командой. Однако наличие таких преимуществ не означает, что основной задачей управления персоналом является максимизация потенциала рабочей силы. Существуют некоторые ограничения, в частности, появление рабочей силы, трудовой потенциал которой не будет соответствовать необходимым производственным требованиям. Эта ситуация неблагоприятна по нескольким причинам. Во-первых, найм или обучение рабочей силы такого качества слишком дороги для бизнеса. Во-вторых, этот потенциал работы не будет полностью использован, и средства, потраченные на работу, не окупятся. Для самих сотрудников это может вызвать недовольство работой в этой организации, что приведет к увольнению их по собственному желанию. Несоответствие рабочего потенциала коллектива производственным потребностям – серьезная проблема. Как отмечается в литературе, «... в некоторых коллективах программы по перестройке компаний по высокоэффективным новым технологиям очень болезненны, нет серьезного интереса к освоению новых профессий и специальностей, есть апатия и равнодушие к перестройке форм бизнеса, управление бизнесом. Несомненно, эти явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. В этом случае возможны два крайних случая: либо потенциал низкий, что мешает внедрению темпов внедрения инноваций в производство, либо потенциал высокий, но социально-психологические предпосылки для их эффективного высвобождения не созданы ».

Все это требует постоянного мониторинга ситуации, корректировки выбранной кадровой политики и прогнозирования возможных негативных явлений посредством запланированного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и будущими задачами развития самого предприятия. [8, c. 63].

1.3 Методика оценки качества трудового потенциала персонала организации

Сущность и особенности некоторых распространённых оценок трудового потенциала представлены в таблице 5.

Таблица 1– Методы оценки трудового потенциала организации

п/п

Метод оценки

Показатели

Примечание

1

Комплексный

Базовые: половозрастная структура; уровень образования; семейная структура; состояние здоровья и др.

Показатели отражают социально-демографические характеристики персонала

Применяются: численность работников промышленного производства и непромышленных предприятий; рабочее время, которое можно рассчитать с учетом нормальной интенсивности труда, состояния здоровья, физического развития, выносливости, уровня образования и квалификации, базового образования, ответственности, заинтересованности в работе и участия в хозяйственной деятельности компании.

Показатели отражают способность работников к труду

2

Экономический

Эволюция всех экономических показателей: численность работников, заработная плата, часы работы, предложение труда, структура профессиональной квалификации персонала и т. д.

Метод позволяет охарактеризовать различные стороны трудового потенциала

3

Упрощённый

Набор показателей: средняя заработная плата, структура по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования, квалификации работников

Показатели отражают социально-демографические характеристики персонала

4

Временной 1

Общий фонд рабочего времени, который может быть отработан с учетом веса количества сотрудников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени

Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива

5

Временной 2

Сумма потенциального фонда рабочего времени производственного персонала как разница между календарным фондом и общим количеством прогулов и перерывов

Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива

6

Стоимостный

Размер заработной платы промышленно-производственного персонала, фонд материального стимулирования, расходы на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

Метод отражает стоимостную оценку трудового потенциала для организации

Упрощенный метод позволяет поверхностно оценивать работу персонала, не раскрывая его эффективной способности эффективно работать. Напротив, интегрированный метод представляет собой наиболее подробное описание потенциала рабочей силы. Временные методы оценки основаны на рассмотрении потенциала рабочей силы как одного из производственных ресурсов организации. Стоимость метода также не отражает общие возможности персонала.

В дополнение к этим методам, есть два других метода, которые позволяют интегрированную оценку разнообразия трудоспособности организации: метод индекса ресурса и метод контроля спроса.

Суть метода индекса ресурса заключается в выделении ключевых параметров, которые отражают состояние каждого типа ресурса. Каждый ключевой параметр каждого типа ресурса оценивается с помощью индикатора оценки. Затем измеряются фактические значения этих показателей, и устанавливается шкала критериев для их оценки в баллах. По каждому выделенному параметру проводится расчёт индекса ресурса (Иi).

Метод контрольных вопросов также используется для оценки состояния трудового потенциала. Выбор персонажей для оценки качества персонала (компетентность, умение четко организовывать и планировать работу, чувство ответственности, независимость от инициативы, умение изучать и использовать новые методы работы, эффективность, умение поддерживать контакты с другими работниками) учитывает требования конкретной продукции, книги квалификация на руководящих должностях, специалистах, технических подрядчиках.

2. Характеристика объекта исследования ООО «РКС сервис Сибирь» и инструменты для анализа оценки трудового потенциала предприятия

2.1 Характеристика компании ООО «РКС сервис Сибирь»

Объектом обследования курсовой работы является ООО «РКС сервис Сибирь», которое было создано 20 марта 2001 г.

Предприятие было основано тремя людьми и изначально занималось только посредничеством в продаже оборудования, но после того как перенесли главный офис из города Екатеринбурга в Новосибирск, перед предприятием открылись новые возможности, так как уровень автоматизации в Новосибирске был намного ниже, чем Екатеринбурге.

Первыми клиентами ООО «РКС сервис Сибирь» стали такие организации как ТС Квартал и ТС Крепость. Они закупали большое количество оборудования, но им было нужно ставить его на обслуживание, таким образом, у ООО «РКС сервис Сибирь» возникала необходимость в создании собственного Центр технического обслуживания. Центр технического обслуживания был создан в октябре 2003 года, в него входили начальник этого центра и два инженера. Они занимались сборкой, ремонтом, диагностикой оборудования, а также проводили плановое ежемесячное ТО.

К концу 2006 года в состав фирмы входило уже около 40 человек, дела у фирмы шли в гору, количество клиентов стало расти, но ООО «РКС сервис Сибирь» с лёгкостью решала все поставленные перед ней задачи. Но сентябрь 2016 года из-за конфликта между коммерческим директором и сотрудниками центра технического обслуживания, фирма лишилась двух ведущих специалистов, а также самого начальника центра. В составе центра технического обслуживания остались лишь два молодых инженера, которым пришлось работать на пределе своих возможностей, на них легло обслуживание около 1000 POS-терминалов. В таком режиме они проработали около 2 месяцев, после этого генеральным директором было принято решение пригласить ведущего специалиста из города Екатеринбурга, а также набрать новых людей, для прохождения обучения. Уже к февралю 2017 года, центр технического обслуживания был полностью укомплектован, как людьми, так и оборудованием и в его состав входило 7 человек, между которыми были четко распределены обязанности. В последствии появились новые отделы: отдел продаж, отдел внедрения, отдел программирования, на секретаря легла функция диспетчера, с которой он прекрасно справлялся.

Отдел продаж начал активный поиск клиентов, так как количество техники, поставленной на обслуживание напрямую зависит от объема продаж.

Группа внедрения занималась внедрением новых программ, а также протяжкой сетей на магазинах.

Отдел программирования занялся написанием новых проектов для кассовых модулей.

Организационная структура ООО «РКС сервис Сибирь»

Во главе организации стоит генеральный директор, который по совместительству является и техническим директором, он выполняет административные функции, но его опыт и знания позволяют ему участвовать даже и в производственном процессе. Под его непосредственным контролем находится отдел внедрения, отдел программирования и центр технического обслуживания, а также системный администратор, который отвечает за все средства коммуникации в фирме.

Коммерческий директор, во время зарождения фирмы исполнял роль менеджера по продажам, но даже после появления отдела продаж, который напрямую ему подчиняется, он продолжает поиск новых клиентов. Также под его контролем находится бухгалтерия. На коммерческого директора ложится ответственность о заключении новых договоров.

Начальник отдела продаж имеет в подчинении двух менеджеров, подчиняется коммерческому директору.

Начальник отдела внедрения, под своим началом имеет руководителя проектов и специалиста по протяжке и настройке сети.

Начальник центра технического обслуживания, самый универсальный сотрудник, благодаря личным качествам и богатому опыту в разнообразных сферах деятельности, совмещает в себе создание рекламы, написание мелких программ, ремонт оборудования. В подчинении имеет несколько инженеров и механиков.

Секретарь-диспетчер, находится в подчинении, как у коммерческого директора, так и у начальника центра. Диспетчер принимает заявки от клиентов и распределяет их между сотрудниками центра.

Водитель подчиняется, как и секретарь-диспетчер, коммерческому директору и начальнику центра. Совмещает в себе обязанности по развозу оборудования, а также доставке коммерческого директора на переговоры с клиентами.

Компания ООО «РКС сервис Сибирь» специализируется в области комплексной автоматизации торговли и систем сбора данных на основе технологии штрихового кодирования.

Компания ООО «РКС сервис Сибирь» является официальным дилером крупнейшей московской компании «Сервис плюс автоматизация розничной торговли», которая является генеральным поставщиком POS-терминалов известных моделей: Siemens, Toshiba, IPS.

Благодаря наличию собственных инженерных и производственных ресурсов, ввозимое оборудование при необходимости адаптируется к нуждам отечественного потребителя и требованиям российского законодательства. Гарантийные обязательства компании обеспечиваются наличием сервисных центров, которые располагают всем необходимым оборудованием и элементной базой для проведения быстрого и качественного обслуживания и ремонта техники.

Отличительной особенностью компании ООО «РКС сервис Сибирь» от подобных ему компаний является то, что кроме оборудования и программных средств, предлагаются также технологические решения по организации учета товародвижения, как для одиночных магазинов, так и для розничных сетей.

Квалифицированное и быстрое обслуживание кассовой машины является важным фактором стабильной и успешной работы торговой точки. Имея собственный Центр технического обслуживания, аккредитованный поставщиком POS-терминалов, компания ООО «РКС сервис Сибирь» в полном объеме обеспечивает весь комплекс необходимых работ по установке, настройке, обслуживанию и ремонту контрольно-кассовых.

2.2 Анализ кадрового состава

Эффективное управление персоналом требует четкой информации о персонале. Для этого требуется подробный анализ персонала, который включает в себя целевую проверку сотрудников на наличие признаков пола, возраста, образования, квалификации, опыта работы и других признаков. [1].

Проведем анализ кадрового состава ООО «РКС сервис Сибирь» по наиболее общим и распространенным показателям. За неимением некоторых данных, ограничимся следующими показателями:

1. Возрастная структура рабочей силы

Возрастные особенности коллектива влияют, прежде всего, на эффективность деятельности руководителя, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав команды, имеет некоторые различия (например, мотивационная сфера человека меняется с возрастом, накапливается опыт, формируются навыки и способности, и в то же время стереотипы, которые снижают скорость обучения новым знаниям и навыкам, определяют негативный подход к инновациям и т. п.). В то же время вам необходимо знать, что правила психологии развития следует использовать с осторожностью: тот или иной человек не может полностью подчиняться возрастным психологическим характеристикам, сохраняя четкое восприятие в раннем возрасте или, наоборот, характерные особенности вдумчивой и зрелой оценки, анализа отношения могут быть присущи характерной работе молодого человека во второй половине жизни. [7, с. 483].

Традиционными показателями статистики человеческих ресурсов являются средний возраст, который рассчитывается как сумма возраста всех сотрудников, деленная на общее количество людей, работающих в компании. Однако этот способ не является наиболее эффективным, более ясную картину мы можем получить, представив возрастную структуру путём группировки [табл. 2].

Таблица 2. – Возрастная структура персонала ООО «РКС сервис Сибирь» на второй квартал 2017 г. (в % соотношении)

Группы по возрасту, лет

Доля работников, %

Моложе 20

30

20-30

42

31-40

20

Старше 40

8

Итого

100

Выше изложенные данные говорят нам о достаточно однородной возрастной структуре персонала ООО «РКС сервис Сибирь», лишь незначительно преобладает группа возраста 20-30 лет. При этом необходимо отметить, что в организации на момент исследования отсутствуют лица старше 50 лет, а к работникам старше 40 лет относятся лишь 4 человека, это президент кампании, коммерческий директор, главный бухгалтер и водитель. Большинство работников фирмы имеют возраст до 40 лет, т.е. в организации преобладают люди молодого и среднего возраста, что благоприятно отражаться на потенциале организации и возможности экономического роста, тем более организация сама молодая и находится на стадии развития.

2. Образовательная структура.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют со­став рабочей силы по уровню полученного образования.

Таблица 3 – Образовательная структура персонала ООО «РКС сервис Сибирь» на второй квартал 2017 г. (в % к численности)

Уровень образования

Доля работников, %

Незаконченное среднее

0

Среднее

16

Среднее специальное

12

Незаконченное высшее

24

Высшее

48

Итого

100

Исходя из данных в таблице, можно сказать, что большая доля работников имеет высшее образование (48%). Следует также подчеркнуть, что к этой доле в основном относится административный персонал. Работники со средним образованием, это в своем большинстве механики ТО, которые компенсируют знания, навыками, полученными в процессе работы. В итоге образовательную структуру ООО «РКС сервис Сибирь» можно смелостью назвать сбалансированной.

3. Стаж работы

Важным показателем устойчивости рабочей силы и самоотдачи сотрудников организации является показатель рабочего времени в компании, иными словами, профессиональный опыт. Для опыта средний показатель имеет больше смысла, чем для возрастной структуры, но в этом случае лучше использовать метод группировки.

Таблица 4 – Структура персонала ООО «РКС сервис Сибирь» по продолжительности работы в организации на второй квартал 2017 г. (в % к численности)

Стаж работы

Доля работников, %

Менее 1 года

48

1-2 года

38

3-4 года

14

Итого

100

Данные таблицы говорят о низкой стабильности рабочей силы на предприятии. В момент исследования около половины работников (48%) числится в организации менее года. Но данное явление вполне закономерно, так как ООО «РКС сервис Сибирь» – молодая организация, и изначально имела очень малое число работников, но со временем изменялось ее положение на рынке, что потребовало привлечения новой рабочей силы в связи с расширением производства.

4. Половая структура организации

Гендерная структура организации – процентная доля женщин и мужчин – является еще одним важным показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая полезность этого показателя ограничена случаями, когда, согласно нормативным актам, женщины пользуются определенными привилегиями, такими как дополнительная оплата или сокращение рабочего дня.

Что касается половой структуры ООО «РКС сервис Сибирь», то здесь однородность резко нарушается. Соотношение мужчин и женщин составляет соответственно 43:7, или 16% женщин на 100% мужчин. Это обуславливается, тем что услуги, которые предоставляет компания, легче реализуются мужчинами. Так как мужчины более устойчивы к физическому труду и более терпимы к некомфортабельным условиям труда. Основная часть женского коллектива занимает такие отделы как бухгалтерия, отдел кадров, а также должность секретаря-диспетчера.

2.3 Инструменты для оценки трудового потенциала предприятия

Я проведу исследование, которое будет направлено на анализ существующего потенциала работы предприятия, рациональности его использования и степени соответствия потребностям компании.

Расчет количественной характеристики трудового потенциала может быть осуществлен по формуле

ТПп=Чрп х Фр х Кни,

где Чрп – численность персонала предприятия,

Фр- фонд рабочего времени за период,

Кни – интегральный показатель оценки состояния нормирования труда на предприятии.

Но я выберу иной метод анализа, так как он является более доступным для исследования.

Для этого будут использоваться такие инструменты, как варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т). Они могут быть различны.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

П = Ф = Т

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.

Широко распространен и такой вариант:

П > Ф = Т

В этом отчете указывается, что существующий кадровый потенциал используется не полностью, но уровень его фактического использования отвечает производственным потребностям. Предложение работы, его навыки больше, чем спрос на него. По этой причине доступный резерв не может быть использован, так как он не нужен напрямую. Недостаточное использование существующего трудового потенциала работников подтверждается недостаточным использованием фонда рабочего дня и рабочих смен по вине работников, а по организационным и техническим причинам – задержкой средней категории рабочих мест из средней категории работников. использование в организации труда слишком глубокого рабочего разделения труда, обеднение рабочего труда, плохая мотивация работников к высокой производительности, низкая трудоемкость и т. д. Со значительным несоответствием между трудовым потенциалом и фактическим использованием рабочие кажутся разочарованными, недовольными работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим:

П > Ф < Т

Это указывает на то, что фактический уровень использования существующего потенциала уже настолько низок, что страдает производство, и проблема реализации существующих трудовых резервов является острой.

Возможен и такой вариант:

П = Ф < Т

Несмотря на полное использование существующего рабочего потенциала, рабочие требования, как по количеству, так и по качеству, не полностью выполнены. Показателями данной ситуации являются нехватка трудовых ресурсов, большое количество сверхурочных часов, задержка в средней категории работников по сравнению с категорией выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их реализация, серьезный недостаток. в продуктах за счет работников и т. д. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на повышение кадрового потенциала путем изменения их количественных и качественных характеристик. [8, c. 64].

Также необходимо разделить весь персонал ООО «РКС сервис Сибирь», на производственный и непроизводственный.

Многие производственные и сервисные организации используют классификацию, разделяя работу на три категории: производственный персонал (также называемый ключевыми работниками или производительными работниками), непроизводственный персонал и административный персонал. [10, с. 307]. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или кли­ентом, которому оказываются услуги). Для ООО «РКС сервис Сибирь» производственным персоналом являются рабочие, занимающиеся ремонтами, диагностикой и настройкой оборудования. К непроизводственному персоналу, согласно данной классификации, относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве – руководитель проектов, системный администратор, секретарь-диспетчер, бухгалтер. Но в ООО «РКС сервис Сибирь» системный администратор и руководитель проектов непосредственно участвуют в процессе производства, поэтому считаются производственным персоналом. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании – руководители, специа­листы по продажам. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал отно­сятся на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

3. Результаты исследования и рекомендации по совершенствованию использования трудового потенциала предприятия ООО «РКС сервис Сибирь»

3.1 Результаты исследования трудового потенциала предприятия

Как указывалось в предыдущей главе, был проведен анализ существующего кадрового потенциала компании, рациональности его использования и степени соответствия потребностям компании.

Анализ проводился по трем основным показателям: структура работников, квалификация работников и доля полученных и выполненных заказов.

Структура занятых.

В компании существует 2 категории занятых: производственный и непроизводственный персонал. Количество работников производственного персонала составляет 30 человек и 20 человек непроизводственного персонала соответственно. Это соотношение свидетельствует о положительном функционировании предприятия данной отрасли и эффективном выполнении предлагаемых услуг.

2. Квалификационный состав работников

При анализе квалификационного состава работников выявилось, что в компании лишь 3 ведущих специалиста, это именно те люди, которые имеют богатейший опыт и способны справляться со многими проблемами, не привлекая дополнительные ресурсы, ни человеческие, ни производственные.

В компании числится 10 инженеров, которые являются непосредственными претендентами на звание ведущего специалиста, занять данную должность им не позволяет либо недостаточно большой опыт в данной отрасли, либо недостаток знаний в каких-либо вопросах, но в целом их знания вполне сопоставимы со знаниями ведущих специалистов.

Механики, таковых в фирме 12, в совершенстве владеют базовыми знаниями по ремонту, диагностике, настройке POS-терминалов и периферийного оборудования. В их обязанности входит выполнение ежемесячного технического обслуживания POS-терминалов, а также они выполняют функции курьера.

И последние в этом списке – мастера. Их всего лишь 5 человек, это самые юные сотрудники фирмы, имеющие минимальный опыт работы и зачастую ещё находящиеся на испытательном сроке. Мастера проходят базовый курс обучения, во время которого они получают основные знания по эксплуатации обслуживаемой техники, её ремонту и программированию. После истечения испытательного срока мастера получают должность механика.

3. Соотношение полученных и выполненных заявок.

Квалификационный состав работников делится на программистов, входящих в отдел программирования и специалистов-ремонтников, составляющих ЦТО (Центр технического обслуживания). Заявки, поступающие в фирму от клиентов, распределяются между двумя этими отделами.

Проведя анализ соотношения поступивших и выполненных работ, я получила следующие данные:

А) ЦТО:

Количество поступивших заявок за квартал 2007 года составляет 273.

Количество выполненных заявок за квартал 2007 года составляет 273.

Количество возможных для выполнения заявок за квартал составляет 440.

Этот случай характеризуется следующим соотношением:

П > Ф = Т

440 > 273 = 273

Б) Отдел программирования:

Количество поступивших заявок за квартал составляет 86.

Количество выполненных заявок за квартал составляет 51.

Количество возможных для выполнения заявок за квартал составляет 51.

П = Ф < Т

51 = 51 < 86

3.2 Основные выводы по результатам оценки трудового потенциала предприятия

Проанализировав полученные в результате исследования данные, можно сделать следующие выводы относительно трудового потенциала ООО «РКС сервис Сибирь».

В целом сотрудники полностью справляются с возложенными на них обязанностями по выполнению услуг. Недоработки отдела программирования компенсируются центром. Специалистам, обслуживающим ПО (Программное обеспечение) требуется больше времени, нежели специалистам-ремонтникам. Длительность исполнения заявки программиста занимает от 1 до 2 часов, у специалиста-ремонтника же уходит от 20 минут до часу. Программисты потенциально не могут выполнить свои функции в полном объеме из-за нехватки персонала и не имением новых технологий, которые бы позволили ускорить процесс обслуживания. Центр технического обслуживания находится в частичном простое из-за нехватки заказов. Он нуждается в меньшем количестве работников, либо в большем количестве клиентов, которые могли бы предоставить необходимые заказы. Это вызвано наличием конкурентов на данном рынке, которые переманивают клиентов на свою сторону.

Долю ответственности за отсутствие заказов также несет отдел продаж. Он является непроизводственным персоналом, но количество заказов напрямую зависит от продвижения POS-терминалов и периферийного оборудования (весы, терминалы сбора данных, принтеры штрих кодов и т.д.) на рынок данного продукта. Увеличивая объем продаж, компания завоевывает новых клиентов и как следствие расширяет возможности использования своего трудового потенциала.

Следуя из выше сказанных выводов, я хочу предложить рекомендации в следующем разделе, которые позволят компании максимально интенсивно использовать свой трудовой потенциал.

3.3 Рекомендации по эффективному использованию трудового потенциала компании ООО «РКС сервис Сибирь»

Для ООО «РКС сервис Сибирь» можно сделать следующие рекомендации по интенсивному использованию трудового потенциала предприятия:

1. Приобретение нового оборудования и новейшего программного обеспечения для отдела программирования ускорит работу службы поддержки клиентов. В результате программисты смогли полностью реализовать объем полученных заявок.

2. Прием на работу новых программистов, будет способствовать увеличению количества выполненных работ.

3. Наиболее актуальным решением этой проблемы станет обучение сотрудников отдела программирования, с помощью которого можно будет улучшить как качество, так и количество выполненных заявок.

4. Для отдела продаж чрезвычайно важно направить все свои усилия на поиск новых клиентов, так как от этого напрямую зависит работа Центра технической поддержки.

Если новых клиентов не привлекают, руководство компании должно будет принять решение о сокращении рабочих мест. В Центре технического обслуживания существует несоответствие между количеством сотрудников и количеством полученных заявок. Сохранение неадекватного кадрового обеспечения приводит к дополнительным потерям, которые на данном этапе развития компании нельзя считать оправданными.

Все это требует постоянного мониторинга ситуации, адаптации выбранной кадровой политики и предвидения любых негативных явлений посредством запланированного управленческого воздействия на рабочую силу в зависимости от текущих и будущих задач развития самой компании.

Заключение

В результате исследования цель была достигнута и все поставленные задачи были выполнены. В первой главе раскрывается сущность оценки трудового потенциала организации. Как известно, сам процесс работы – это использование работы. Одинаковое количество работников может отличаться, общей способностью работать, из-за различий в подготовке, возрасте, склонности к работе и т. д. и, следовательно, неравенства в работе, которого они могут достичь в производственном процессе. В этом случае принято говорить о разных возможностях работы одного и того же числа групп сотрудников.

В целом, трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые можно использовать для достижения целей организации. Трудовой потенциал работника – это его или ее потенциальная трудовая деятельность, знания, навыки и ресурсы, необходимые для производства. На практике потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой потенциал имеет две основные характеристики: количественный и качественный. Трудовой потенциал может быть представлен фондом труда, который определяется путем умножения среднегодовой численности на среднее рабочее время. Тогда трудовой фонд будет выражаться в человеко-месяцах, человеко-днях, человеко-часах. Имея данные о кадровом фонде и количестве рабочих мест в организации, вы можете рассчитать количество требуемых сотрудников с учетом загруженности рабочих мест с использованием их сертификации, и рационализации.

Качественная характеристика трудового потенциала выражается в степени профессиональной пригодности и квалификации работника для выполнения определенных задач.

Есть два способа использовать потенциал работы: интенсивный и экстенсивный. Интенсивный режим заключается в том, что из-за увеличения производительного труда тот же объем работы включается в большее значение для потребителя, то есть объем производства увеличивается при том же или меньшем количестве работников. Благодаря этому появляются реальные возможности для освобождения и перераспределения персонала. Экстенсивный путь – это увеличение массы труда пропорционально количеству работников.

Для анализа оценки трудового потенциала такие инструменты используются как варианты соотношения трудового потенциала работника, его фактического использования и уровня трудового потенциала, требуемого производственными условиями.

Для разработки мер по эффективному использованию трудового потенциала необходимо изучить его уровень развития и его характеристики, а также выявить факторы, которые можно использовать для коррекции и развития трудового потенциала. Этому была посвящена основная часть работы: дана характеристика производственного предприятия ООО «РКС сервис Сибирь», анализ кадрового состава организации, и в результате проведенного анализа с последующей обработкой полученных данных предложены рекомендации по интенсивному использованию технологического процесса. В целом можно сделать вывод, что компания эффективно использует технологический процесс, однако диагностика показала наличие некоторых проблем, потенциально опасных для развития организации.

Исходя из всего этого, можно сказать, что обучение и использование трудового потенциала требуют большой организационной и воспитательной работы с рабочим персоналом, а также внедрения организации научной работы.

Список использованных источников

  1. Анализ кадрового состава. Режим доступа: [http://www.hrliga.com]
  2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА), 2015. – 416 с.
  3. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 178.
  4. Мацкуляк И.Д. Стратегия занятости: предотвращение безработицы. М.: Экономика, 1990. С.15
  5. Проблемы теории и практики управления. 2015. № 2. С.62.
  6. Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1981. С.1058
  7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2016.
  8. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
  9. Характеристика компании ООО «РКС сервис Сибирь». Режим доступа: [http://www.rkss.ru]
  10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. –М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2017. – 336 с.
  11. Экономика и социология труда: Учебник / Под. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 584 с.
  12. Аколупина Р.Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала // «Управление персоналом», № 9, 2017.
  13. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // «Аудиторские ведомости», № 7, 2017.
  14. Аудит и контроллинг персонала организации. учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2016.
  15. Воинов Д.А. Интеллектуальный потенциал коммерческой организации как фактор повышения конкурентоспособности. – М.: Макс Пресс, 2014. 78 с.
  16. Магура М., Курбатова М. Природа трудовой мотивации // «Управление персоналом», № 13-14, 2017.
  17. Прихач А.Ю. Основы управления конкурентоспособностью. СПб.: СПбГИЭУ, 2006.
  18. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 2016.