Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Переманивание наиболее ценных кадров.

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что подходы к исследованию и анализу компонентов и элементов, которые должны составлять систему кадровой безопасности каждой компании, управление ими – постоянно развивается и совершенствуется.

Все большее внимание уделяется внутренней составляющей кадровой безопасности, растет роль оценки защиты персонала от переманивания конкурентами, результатов работы как необходимого элемента системы управления персоналом. В настоящий момент разработано большое количество методов, способов, принципов, подходов к защите персонала от переманивания, при этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов, направленных на повышение эффективности защиты персонала от переманивания. 

Целью курсовой работы является анализ теоретических и практических аспектов переманивания персонала как наиболее распространенная форма реализации угроз кадровой безопасности современной организации и разработка путей повышения эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами.

Для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть методологическую характеристику переманивания сотрудников;

- проанализировать стратегию воздействия на снижение угроз переманивания сотрудников с помощью мотивации и стимулирования труда;

- на примере конкретной организации рассмотреть существующую ситуацию по снижению кадровых угроз переманивания сотрудников.

Объект исследования – персонал.

Предмет исследования – угрозы переманивания персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава.1 Теоретические основы угроз переманивания кадров организации

1.1.Понятие угроз переманивания кадров организации.

Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки – все это направлено на сохранение кадров. Лозунг «Незаменимых людей нет» уходит в прошлое [3].

По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- компании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Часто приходится сталкиваться с тем, что в компании просто нет руководителя отдела продаж (если взять рынок продаж оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.

Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их "лояльность" можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам.

При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов [3]:

-уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

-степени дефицитности той или иной специальности.

Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях отсутствия рынка труда. Руководители государственных предприятий активно переманивали друг у друга высококвалифицированных инженеров, бухгалтеров, снабженцев и даже рабочих дефицитных специальностей. Самым распространенным инструментом переманивания таких работников было содействие в решении жилищных проблем (предоставление квартиры вне общей очереди).

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели [4]:

-усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

-ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов [5].

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно-технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране[4].

1.2.Профилактика угроз переманивания кадров организации.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности:

-невозможность применения карающих и низкая эффективность

-пресекающих методов противодействия данной угрозе;

-практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.).

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного блефа, стремлением «взять его на испуг» [3].

В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю.

Таблица 1

Как компании защищаются от кадровых потерь

Вариант защиты

Плюсы

Минусы

Трудовое соглашение

Документ может служить аргументом в суде

Несовершенство законодательства

«Черный список»

Общеизвестность «нарушителей»

Спорная процедура пополнения списка

Пакт «о ненападении» между участниками рынка

Гарантия исполнения

Узкий круг компаний, подписавших договор

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице [3]:

-топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;

-кадровой службы;

-руководителей структурных подразделений.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.)

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

-неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

-отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

-факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

- неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);

-неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);

-неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают [5]:

-кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;

-ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;

-стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;

-отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;

-неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;

-неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;

-отсутствие системы моральной мотивации персонала;

-отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

-ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной табл. 2.

Таблица 2

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала

Инстанция

Функции

Ответственность

Собственники и топ-менеджмент

выбор социально-ориентированной кадровой стратегии;

выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов

Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)

Служба персонала

разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом;

мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров;

мониторинг состояния психологического климата в организации;

выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников;

организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений

■ общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации;

■ персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников

Служба безопасности

отражение кадровой агрессии;

участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма

В рамках установленных функций

Руководители структурных подразделений

обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников;

реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства;

оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе

Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

Глава.2 Профилактика снижения угроз переманивания сотрудников с помощью системы мотивации и стимулирования труда

2.1.Сущность понятий мотивация и стимулирование.

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому разработке и внедрению технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Для эффективного мотивирования требуется:

-разобрать модель основного процесса мотивации: потребность потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

-знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

-выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности [14, с. 133].

Так же следует знать и понимать такие различные понятия, как мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [8, с. 65].

В том случае, если мотив человека и стимул, предлагаемый ему не имеет ничего общего, то вероятнее всего стимул будет проигнорирован, либо будет низкий уровень эффективности стимула.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей [1, с. 18].

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желательной цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями – в таких условиях мотивация будет наименьшей [6, с. 119].

Целью является вознаграждение. Человек мотивируется, когда ожидает или получает вознаграждение. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

-внутренним;

-внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [14, с. 134].

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производственного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Эффективность и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

2.2.Стимулирование и мотивация персонала.

Существует ряд направлений через который возможно осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности,:

1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

3. создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

5. управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Обязательно должна быть оценка степени трудового участия каждого сотрудника или группы. Существует несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным [ 7, с.47].

Подход к стимулированию и мотивированию должен осуществляться индивидуально, т.е. быть субъективным по отношению к каждому индивиду, либо группе индивидов, потому что в первую очередь организация- это люди, с индивидуальными потребностями, желаниями. Поэтому система стимулирования должна строиться, ориентируясь именно на потребности и желания людей.

В бизнес-практике, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, следует отметить, что это – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д. Тарифная система – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда, форм заработной платы и специфики отрасли. Формы и системы заработной платы – порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Например:

1. Сдельно регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки [16, с. 293].

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятельности широко используются формы коллективного премирования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. В процессе социализации и объединения человеческих сил и знаний (синергии) происходит повышение трудоспособности (срабатывает закон синергии).

Но, постоянное стимулирование через премирование и увеличение заработной платы и других материальных способов либо перестает быть эффективным способом, либо просто ведет к расточительству бюджета предприятия, поэтому его невозможно использовать как основное и постоянное и следует сказать, что финансовая форма стимулирования далеко не всегда срабатывает.

Механизмы морального стимулирования могут иметь большую отдачу, если правильно определен мотив действия и ясна цель. Важными механизмами мотивации к трудовой деятельности являются:

Признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.

Свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах.

Перспектива – следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин [7, с. 129].

Так же, следует рассмотреть эффективную систему мотивации и стимулирования, которую использовал в своей практике А. Суворов- великий полководец, который не имел ни одного проигранного боя за 40 лет. Вячеслав Летуновский на основании проведенных исследований выявил ключевые моменты в мотивации и стимулировании А. Суворова.

Высочайший моральный дух, который Суворову удавалось формировать и поддерживать вокруг себя и секрет его кроется в трех тесно пересекающихся друг с другом сферах: нравственность, патриотизм и религиозность.

Нравственному воспитанию личного состава Суворов уделял не меньшее значение, а даже большее, нежели профессиональному. Высокий моральный дух вверенных ему войск являлся вторым китом (наряду с профессиональной подготовкой), на котором основывалась непобедимая мощь его войск. За проступки, позорящие честь русского солдата и офицера, Суворов, в целом не слишком суровый в наказаниях, карал очень строго.

Будучи сам очень религиозным человеком, он также развивал религиозное чувство у своих подчиненных. Ни одно крупное сражение у него не начиналось без церковной службы, которая чаще всего в силу суворовской стремительности совершалась не перед боем, а вместе с боем. Неграмотных солдат он учил молитвам. Беспощадный к врагам на поле боя, он был очень милосерден к ним после их поражения. В его времена, когда к солдату было принято относиться как к неодушевленному предмету, он сам себя с гордостью называл солдатом и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего [2].

Огромное значение Суворов придавал развитию национального достоинства русского солдата, которое базировалось у него на чувстве человеческого достоинства. "Кто любит свое отечество, — говорил он, — тот подает лучший пример любви к человечеству". Суворов безгранично верил в несокрушимую мощь русского духа.

Ежедневный развод у него всегда заканчивался словами: "…Бодрость, Смелость, Храбрость, Победа, Слава, слава, слава!"

Система карьерного роста.Суворов находил чрезвычайно полезным развитие у своих подчиненных честолюбия. Известны случаи, когда солдаты в суворовских войсках дослуживались до полковников, получая по ходатайству самого Суворова у императрицы дворянские звания. Екатерина знала, что Суворов просит только за действительно отличившихся, и никогда ему не отказывала. Суворов вообще всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между различными подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров.

Простота в обращении. Простота обращения Суворова опять же как с солдатами, так и с офицерами просто удивительна. К князю Багратионуон обращался "Петра" или "князь Петра", к Михаилу Кутузову— "Мишенька", к старому ветерану — "Платоныч", почти всех своих ветеранов он знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных кампаний. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал. Однако эта простота ни в коем случае не означала фамильярности, Суворов всегда чувствовал тонкую грань между простотой и фамильярностью и никогда ее не переходил [2].

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными— прерогатива А.Суворова. Эти два фактора вкупе с «яблочком» - самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо [2].

Подводя итоги, стоит сказать, что методы и способы мотивации имеют индивидуальный характер, следует учитывать место, менталитет, традиции, культуру общества, особенности организации, её масштабы, род деятельности, специфику каждого из её составляющих звеньев. Следует учитывать особенности, потребности, цели, как групп людей, так и каждого человека индивидуально. Мотивация и стимулирование помогут достигнуть желаемого результата только в том случае, если будут учтены потребности, нужды людей. Работа или её результат должны приносить удовольствие, удовлетворение и только тогда можно ждать повышения производительности труда, его повышения эффективности и качества.

Глава.3 Анализ снижения угроз переманивания кадров на предприятии ОАО «СЗМН»

3.1.Общая характеристика организации.

Аналитика – одна из составляющих частей проекта - выполнена на базе бухгалтерского баланса и отчетности о прибылях и убытках.

Произведем исследование основных показателей функционирования организации ОАО «Северо – Западные магистральные нефтепроводы» с 2011 г. по 2013 г.

Рентабельность по продажам составила: в 2011 г. – 1,38%, в 2012 г. – 1,45%, в 2013 г. – 1,42%. Это говорит о снижении эффективности деятельности организации.

Число сотрудников увеличилось на 2 единицы (0,38%)

За рассматриваемый период общий объем стоимости основных фондов производства сократился.

Увеличение производственной площади произошло на 117 кв.метров. Это говорит о расширении производства.

Выручка от реализации составила: в 2011 г. – 2 382 223 тыс.руб., в 2012 г. – 2 507 603 тыс.руб., в 2013 г. – 1 737 335 тыс.руб. Снижение выручки произошло на 644 888 тыс.руб. (на 27,07%).

Себестоимость продукции составила: в 2011 г. – 2 159 877 тыс.руб., в 2012 г. – 1 495 518 тыс.руб. Себестоимость уменьшилась на 664 359 тыс.руб. Темп роста выручки ниже темпа роста себестоимости. Это говорит о том, что эффективность работы всего предприятия снизилась. Произведем анализ основных показателей – выручка, себестоимость, валовая прибыль – за 2011 – 2013 гг.

Делая выводы, можно сказать, что максимальное значение выручки, себестоимости и валовой прибыли наблюдалось в 2012 году. В 2013 году наблюдается снижение показателей. В 2011 и 2012 гг. значения себестоимости находятся практически на одном уровне. Эти показатели повлияли на рентабельность продаж и затрат организации (см. рис. 1.3)

Деятельность предприятия за указанный период является эффективной. Выводы сделаны на базе показателей: относительных (рентабельность) и абсолютных (выручка, себестоимость, прибыль). На предприятии постоянно проводится усовершенствование услуг. Компания обладает значительными преимуществами перед другими организациями в плане широкого ассортимента продукции, индивидуальный подход к потребителю и т.д.

В 2012 году зафиксирована наибольшая эффективность деятельности организации ОАО «Северо - Западные магистральные нефтепроводы», в 2013 году наблюдается существенное уменьшение значений показателей. Для того, чтобы увеличить эффективность деятельности в целом, необходимо использовать метод совершенствования управления дебиторской задолженностью. С этой целью нужно проанализировать способ управления данной задолженностью и оценить ее качество и ликвидность.

Оплата труда а ОАО «СЗМН» регулируется внутренними документами. Они включают в себя следующие положения: правила внутреннего распорядка, об оплате труда, штатное расписание, трудовые договоры, расчеты тарифных ставок и т.д.

Для всего производственного и административного персонала предприятия установлена повременная оплата труда, которая включает в себя следующие элементы:

Постоянная часть – оклад

Переменная часть – премии

Другие выплаты, установленные локальными актами компании, трудовым договором с работником.

Постоянная часть. Оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием, который утверждается Генеральным директором и отражается в трудовом договоре сотрудника.

Расчет оклада включает в себя следующие выплаты:

Оплата больничных листов. Оплачиваются в соответствии с законодательством РФ.

Командировочные. Оклад сотруднику выплачивается за каждый рабочий день, проведенный в командировке в размере средней зарплаты за расчетный месяц.

Отпускные. Отпускные выплачиваются за 3 дня до начала отпуска. Для соблюдения сроков сотрудник подает заявление на отпуск за 7 дней до начала отпуска.

Заработная плата выдается 2 раза в месяц:

Первая часть зарплаты («аванс») - 25 числа расчетного месяца

Полный расчет -15 числа того месяца, который следует за расчетным.

Переменная часть.

Ежемесячная премия. Является материальным поощрением за надлежащее выполнение своих основных обязанностей, выполнение плана отдела, соблюдение Правил внутреннего распорядка. Премия начисляется каждый месяц, за исключением испытательного срока, когда премия выплачивается только в исключительных случаях. Премия начисляется от 0 до 100% от оклада, и напрямую зависит от реально отработанного времени, т.е. исключаются больничные, отпуск и другие не отработанные дни.

Переменная часть. Годовая премия, которая выплачивается по итогам года, конец которого приходится на март. Выплата осуществляется на основании приказа директора, в течение двух месяцев после окончания бизнес-года. Премия зависит от прибыльности компании за истекший год. Премия не выплачивается, если финансовые результаты отрицательны. Кроме этого, на предприятии действует шкала премирования сотрудников, что позволяет стимулировать сотрудников на достижение более высокого уровня показателей с помощью материального поощрения.

3.2.Анализ качественного состава работников предприятия.

В ходе исследования необходимо оценить состав работников «СЗМН» по качественности. Итоги проведенного анализа позволяют нам сделать косвенные выводы о состоянии системы стимулирования работающих на предприятии.

В процессе анализа рассмотрено изменение кадровой группы за несколько лет. Наибольшую часть составили сотрудники, стаж работы которых составляет от трех лет. Причем, количество таких сотрудников росло каждый год. Показатель состава рабочих по стажу за рассматриваемый период является нестабильным. Как один из факторов можно рассматривать увольнение рабочих, которые имеют стаж более 10-15 лет.

Однако, вместе с этим возрастает доля сотрудников, стаж которых составляет 6-10 лет, и от 16 лет и более. Благодаря этому компенсируется отток вышеуказанной группы. Увеличивается число сотрудников со стажем менее 1 года.

Независимо от того, что количество персонала растет, соотношение рабочих со стажем 3-5 лет и менее 3-х лет не меняется.

-2011 г. – 1,48 раз;

-2012 г. – 1,66 раз;

-2013 г. – 1,70 раз.

Данная статистика говорит о том, что сотрудники считают систему премирования и оплаты труда, а также отношения с коллегами и руководством, приемлемыми. Данный факт позволяет сотрудникам ценить свое место работы, а новым работникам – задерживаться в компании надолго.

Так, показатель состава, который характеризует долю работников со стажем более 3 лет: 60% - 2011 г., 62,4% - 2012 г., 63,01% - 2013 г., при норме показателя в 40%. На сегодняшний день данный результат для компании является оптимальным.

Качественный состав сотрудников по возрасту.

Также проведен анализ показатель состава сотрудников по возрасту. В 2013 году количество рабочих моложе 40 лет составляло 52,2% от всего числа сотрудников. Соответственно, большую часть сотрудников составляют молодые рабочие.

Молодые люди относительно энергичны, благодаря чему вероятность увеличения результативности труда повышается.

Рабочие от 18 до 40 лет демонстрируют эффективность методики стимулирования материального характера. Привлечение молодых рабочих сопряжено с некоторыми трудностями, так как у них больше возможностей найти более привлекательную работу, поэтому для привлечения требуются сильные мотивы.

Произведенная оценка возрастной структуры показала, что на предприятии трудятся более 50% рабочих работоспособного возраста.

Показатель кадрового состава рабочих по образованию отображен на рисунке 2.3. В области наличия образования произошли некоторые изменения – выросла доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2011 г. до 26,5% в 2013 г.) и снижение числа рабочих со средним и основным общим образованием.

Здесь наблюдается положительная динамика – увеличилось число специалистов. Доля сотрудников с высшим образованием стала больше по сравнению с 2011 г. (на 0,8%), что позволяет говорить об интересе у выпускников ВУЗов к ОАО «СЗМН», как одной из наиболее стабильных и перспективных организаций.

Анализ показателей качественного состава сотрудников ОАО «СЗМН» (по стажу, образованию, возрасту) за 2011-2013 гг. позволяет нам подвести некоторые итоги.

На предприятии ОАО «СЗМН» трудится более 11 тысяч человек, из которых свыше 9 тысяч – рабочие. Средний возраст – 35 лет. Более 50% сотрудников имеют высшее или специальное образование. Каждый третий рабочий трудится в организации более 10 лет.

Данные итоги позволяют сделать прогноз развития ОАО «СЗМН», что может положительно охарактеризовать систему стимулирования в общей сложности.

Показатель текучести кадров.

Анализ текучести показал, что причинами увольнения, в большинстве случаев, является инициатива самого работника (2013 год). Это происходило по следующим основаниям:

-Неудовлетворенность зарплатой – 29,0%;

-Нарушения дисциплины труда– 15,2%;

-Смена места проживания – 15,2%;

-Тяжелые условия труда – 13,9%;

-Нашли работу по своей профессии – 9,4%;

-Конфликтные ситуации с руководством – 6,8%;

-Нет роста в карьере– 3,6%;

-Состояние здоровья – 2,9%.

Данный анализ показал, что первопричиной увольнения стабильно называют низкий уровень зарплаты (28,8%), далее – неприемлемые условия труда (17,6%) и график работы (10,7%). Здесь можно сказать не о том, что рабочие не удовлетворены размером зарплаты, так как она выше по аналогичным специальностям в других компаниях, а тот факт, что зарплата и график не соответствуют друг другу. За эту же зарплату можно найти другую работу, где график и условия труда полностью соответствуют ожиданиям работника.

Высокие показатели текучести показывают, что в компании недостаточно развитый уровень организационной культуры, и основными недостатками являются несоответствие труда и заработной платы. Текучесть – основной критерий, которым оценивают систему моделирования ОАО «СЗМН», как неудовлетворительную. На данный момент текучесть кадров ниже, чем в предыдущие годы, и имеет тенденцию к снижению.

Сделав анализ состава работников предприятия с точки зрения качества и уровень их дисциплинированности, можно сделать следующие выводы:

Хорошие предположения относительно развития предприятия на основании оценки качественного состава сотрудников

Удовлетворительная оценка по показателю дисциплинированности

Оценку текучести кадров давать пока рано, так как, несмотря на общую тенденцию к снижению текучести кадров, ее уровень еще недостаточно низкий

3.3.Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии для снижения кадровых угроз переманивания кадров.

Рассмотрим более подробно мероприятия по развитию комплекса стимулирования на предприятии.

Стратегия управления выстроена следующим образом:

Поощрение – материальное и моральное

Обучение, переквалификация, продвижение по карьерной лестнице

По первому направлению разработана специальная программа:

Благодарность, благодарственное письмо

Премии

Почетные грамоты

Занесение на Аллею трудовой славы

Занесение в Книгу трудовой славы

Правительственные и отраслевые награды и поощрения

Поощрения используются руководством за выполнение сотрудником своих обязанностей, высокую производительность труда, безупречную и продолжительную работу и другие достижения в профессиональной области.

Поощрения, приуроченные к юбилейным датам (50, 60 лет, и далее – каждые 5 лет) могут применяться с учетом трудовых заслуг при стаже работы не менее 5 лет, при отсутствии нарушений дисциплины.

Для оплаты труда применяется, как правило, специальная сетка, состоящая из 18-ти разрядов, по которой дифференцируется заработная плата в зависимости от сложности и вредности условий работы.

Работа по совершенствованию материального стимулирования труда ведется в следующих направлениях:

Стимулирование нетрадиционными методами (бесплатный проезд, лучший в своей профессии, лучший молодой специалист)

В материальном стимулировании труда зарплата занимает первое место.

3.4.Динамика показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

Проанализируем комплекс стимулирования работы сотрудников организации.

Основным направлением организации в обеспечении оплаты труда является регулирование соотношения темпов роста производительности труда (ПТ) и заработной платы (ЗП) по всей организации и по основным филиалам. Из представленных данных можно заметить, что ЗП в целом по организации растет ежегодно и темп заработной платы также увеличивается.

Этот показатель говорит о том, что в организации учитывается рост стоимости, потребительской корзины и темпы инфляции, производится индексация заработной платы. Существующие условия труда положительно воздействуют на рабочих.

Темп роста производительности труда выше, чем темпы повышения зарплаты. Это оптимальное соотношение, так как темп роста производительности опережает темп роста зарплаты, по сравнению с базой, свыше единицы (исключая 2011 год).

Показатель соотношения роста темпов труда и зарплаты характеризует с положительной стороны комплекс стимулирования работы рабочих на данном предприятии.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда рабочих на ОАО «СЗМН».

В организации основные функции комплекса стимулирования деятельности сотрудников располагаются по значимости следующим образом:

Эффективная система оплаты труда

Премиальная система

Формирование социальной эффективности

Организация программ переобучения (обучения) с целью повышения разряда

Затраты на осуществление таких функций на предприятии составили:

ФОТ – 68 265,6 тыс.руб.

Премии – 43 446,4 тыс.руб.

Социальная эффективность организации 6 806,702 тыс.руб.(суммы на лечение – 51 чел. – 562 871 руб., материальная помощь – 688 чел. – 709 450 руб., ритуальные услуги – 78 чел. – 614 550 руб., путевки – 4 919,831 тыс.руб.)

Обучение сотрудников – 157 чел. – 1 778,359

Степень значимости функций системы стимулирования равнозначна затратам на их реализацию. При этом, на важные функции расходуется больше средств, чем на менее важные, что означает рациональное распределение денежных средств в системе стимулирования на предприятии.

Метод оценки эффективности премиальной системы

При помощи способа оценки экономической эффективности системы премирования получен следующий результат:

Рассматривалась система премирования за 2010 – 2013 гг. как показатель выступает выработка одного сотрудника (Вр):

- Уд= Вр2009г=1285,9 тыс. рублей в год;

- Уб=Вр2008г=532,6 тыс. рублей в год.

Эффект, полученный от изменения выработки рабочих, составил:

- Эд=1285,9 - 532,6= 753,3 тыс. рублей от одного рабочего.

Если умножить эффект от одного рабочего на количество всех сотрудников, получим эффект 7 022 262,6 тыс. рублей от всех рабочих ОАО «СЗМН» в год. Премиальные выплаты составили – 44 773 тыс.руб. на всех сотрудников. Эффективность всей системы премирования 6 977 519,6 тыс.руб. Относительный эффект, рассчитанный по этой же формуле, составил 156,95.

Так как Эд больше нуля, при этом абсолютная эффективность также положительна, относительная эффективность больше единицы – система премирования экономически эффективна. Это может означать только одно – система стимулирования труда на предприятии отлично выполняет свою роль и является эффективной системой для организации с материальной точки зрения.

Недостатки данной системы:

Несоответствие оплаты труда ее интенсивности

Зарплата меньше, чем в других организациях, небольшие возможности карьерного роста

Функционально-стоимостной анализ не совсем удобен тем, что он не обеспечивает пути модернизации и резервы уменьшения затрат на стимулирование по той причине, что стоимость функций в условиях инфляции не может полностью отражать настоящее положение дел по их формированию.

Оценка системы стимулирования труда методом оценки экономической эффективности позволяет уточнить только материальную сторону выгодности для организации, а не для сотрудника.

3.5 Методы снижения кадровых угроз переманивания сотрудников на ОАО «СЗМН

Необходимо определить основные стадии проведения модернизации в области мотивации труда:

Решение должно быть основано на базовом правиле эффективного стимулирования труда: Потребность + Стимул = Мотивация.

Определение потребностей сотрудников и их соответствие используемым формам мотивации. На данном этапе выявляются потребности и формы мотивации с целью определения соответствия. Если такого соответствия нет, то, на стадии разработки, зная все потребности работников, можно привести способы стимулирования в соответствии с выявленными потребностями для того, чтобы достичь необходимого уровня мотивации. Другой путь решения вопроса – увольнение работников, потребности которых не совпадают с интересами предприятия.

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям организации.

Действующие условия использования стимулов и задачи организации определяются с той целью, чтобы сопоставить их друг с другом и выяснить, соответствуют ли условия использования стимулов задачам организации. Зная задачи, мы имеем возможность разработать форму применения стимулов соответственно задачам предприятия.

Премирование сотрудников производится по итогам работы за расчетный месяц. Премиальные выплачиваются в процентах к тарифной ставке каждому сотруднику, при этом, стоит отметить, что личные результаты не находятся в прямой зависимости с результатами всего предприятия.

Корректировка способов стимулирования и мотивации труда для повышения их эффективности будет представлена далее.

Критерии выполнения задач. Должны быть определены для получения возможности спланировать и провести учет их выполнения. Показатели, которые характеризуют степень достижения цели, называют критериями. У каждой задачи, которая стоит перед организацией, определено 4 критерия, отражающие уровень выполнения: качество, количество, сроки и цена.

Исполнение задачи означает, что значение этих критериев должны совпадать с плановыми значениями, или отличаются от них, но в сторону улучшения. Но на практике разработка критериев сопряжена с множеством трудностей.

Во-первых, для некоторых задач нет возможности установить плановые значения критериев. Допустим, при планировании деятельности ремонтных служб нельзя заранее предугадать, сколько станков сломается в этом месяце, и, как следствие, установить плановую задачу.

Работа ремонтного подразделения заключается не в том, чтобы определять количество поломок в периоде, а в том, чтобы планомерно осуществлять проверку или мелкий ремонт с той целью, чтобы не допустить крупного простоя большого количества оборудования. Выполнение задач

должно измеряться числом обязательных процедур, которые предусмотрены и описаны в технологической документации.

Во-вторых, не всегда можно заранее определить стоимость задачи. Данный пункт касается больше творческих задач, где присутствует высокий уровень неопределенности. К этим задачам можно отнести разработку новых технологий. В этом случае, важно определить лимит бюджета предприятия на выполнение конкретной задачи. Однако, стоит помнить, что возможность получения результата может потребовать вложения дополнительных средств.

В-третьих, для того, чтобы выявить плановые значения критериев, нужно установить нормы работ, выполняемых в единицу времени.

В-четвертых, необходимо привязать премирование к какому-либо критерию, что однозначно, не даст возможности оправдать затраты на его осуществление.

Таким образом, есть возможность определить ряд правил, соблюдение которых обеспечивает увеличение стимулирующей силы премирования.

Первое правило. Дифференциация зарплаты в пределах 10% от всей суммы вознаграждения не будет являться эффективной для стимулирования. Данное определение означает, что вознаграждение должно производиться в соответствии с трудозатратами самого работника, то есть чем больше работник прилагает усилий для увеличения производительности, тем выше вознаграждение, и наоборот.

Второе правило. При любой стимуляции труда вознаграждение не должно сильно отставать по времени после произведенной работы. То есть, чем быстрее работник получит вознаграждение за свой ударный труд, тем больше он будет стремиться к еще большему увеличению производительности. Премии желательно выплачивать по итогам месяца, а не по итогам года. Однако, могут быть ситуации, когда эффективность труда сотрудника можно определить только по истечении большого отрезка времени.

Третье правило. Составляющих частей зарплаты не должно быть слишком много. Прежде всего, это касается премиальной части. Количество задач, к которым привязано денежное вознаграждение, должно быть ограничено.

Четвертое правило. Составляющие заработной платы должны включать в себя вознаграждения за коллективные результаты. Это способствует тому, что у сотрудников появляется чувство ответственности за общее дело, и осознание себя частью дружного коллектива. Однако, если интересы внутри одного подразделения могут полностью совпадать, то между подразделениями они могут отличаться и в некотором смысле вступать в конфликт друг с другом. Например, отдел сбыта проявляет стремление быстрее отвезти товар, а транспортный отдел – полностью загрузить машину, чтобы эффективней ее использовать. Корпоративные премии, как правило, решают данные вопросы.

В идеальном случае, сотрудник должен получать три вида вознаграждений:

Собственные результаты

Результаты работы подразделения

Результаты работы всей компании

Необходимо донести до работников одну истину: при отсутствии коллективного результата индивидуальные результаты не будут вознаграждены.

Пятое правило. При расчете окладов и тарифных ставок необходимо обеспечить объективный подход к оцениванию характеристик условий работы в разных отделах, подразделениях. Такая оценка очень важна, так как на производительность влияет не столько размер заработной платы, сколько соотношение оплаты и труда в различных сферах.

Шестое правило. Сотрудник обязан знать заранее, сколько усилий ему необходимо приложить для получения определенной суммы денег в период заработной платы. Эти знания являются стимулом к повышению производительность труда. Однако, сотрудник должен знать не только поощрительную систему, но и систему штрафов, а также обязанности, которые он должен выполнять на своем рабочем месте и правила, в соответствии с которыми сотрудник получает премии.

Седьмое правило. Существует закон снижения мотивационной силы вознаграждения по мере его роста. При большом размере заработной платы (оклада) премия (которая меньше оклада) не вызывает у сотрудника стремиться к повышению рациональной эффективности труда для получения небольшой премии. Поэтому очень важно разработать и внедрить в компании такую систему вознаграждений, которая бы соответствовала не только выполняемым задачам, но и всей схеме денежного вознаграждения на предприятии.

Учитывая определенные в исследовании недостатки системы мотивации труда на ОАО «СЗМН», а также рассмотренные приемы совершенствования, можно предложить следующие мероприятия по внедрению новой системы.

Первым мероприятием должно стать изменение структуры соотношения постоянной и переменной части зарплаты сотрудников.

В данных условиях степень организации зарплаты не обеспечивает серьезных результатов эффективности реализации политики мотивации сотрудников. С целью соответствия заработной платы задачам и целям организации необходима четкая взаимосвязь между увеличением показателей производства и оплаты.

Необходимо изменение мотивационной составляющей зарплаты для того, чтобы сотрудник мог испытать чувство общности, осознать себя частью коллектива и принять необходимость рационализации собственного труда.

Зарплата должна задавать цель для работника как психологически, так и экономически, на понимание задач предприятия и собственной роли в выполнении этих задач, и, как следствие взаимосвязь между результатами и заработной платой.

Стимулирующая роль зарплаты больше, если тариф является определяющим моментом в оплате труда. Сейчас роль тарифной части уменьшается, а роль переменного заработка увеличивается.

Увеличение тарифа в заработной плате будет являться стимулом для сотрудника предприятия.

Следующим мероприятием в модернизации системы мотивации труда в материальном плане является изменение условий премиальных выплат.

Например, в настоящее время премии составляют 40-60% от тарифа в зависимости от того, выполнены какие-либо условия или нет.

Как уже отмечалось ранее, увеличение премиальных не способствует повышению эффективности труда. Предлагается изменить объем премии и условия для ее начисления .

По факту премии на предприятии выплачиваются при выполнении установленного плана, соответствующего качества и по установленным срокам, в размере 40-60% от тарифа.

Мероприятия представляют собой уменьшение премии при невыполнении задания на сумму 0-100% от общей суммы премии.

Задания определяются руководителем организации и зависят от того, какие цели преследует организация в данный период.

Процент, на который уменьшается премия, может устанавливаться при следующих условиях:

Имеются претензии со стороны руководства

Наличие правил охраны труда, безопасности

Наличие претензий от другого подразделения к подразделению, где работает сотрудник

Отказ от претензии, если она действительно существует

Таким образом, сотруднику будет выплачена премия при высоких общих результатах организации, при отсутствии претензий, как со стороны руководства любого уровня, так и претензий со стороны потребителя. И наоборот – сотрудник будет лишен премии при наличии нарушений и претензий.

Доплата некурящим

Ежегодная аттестация руководства

Система профессионального продвижения

Если будут введены новые формы стимулирования, это будет способствовать увеличению роли систем мотивации труда.

В заключении можно отметить, что уникальностью новой системы оплаты труда является тот факт, что сотрудник, выполняя условия и задачи, определенные предприятием, будет больше зарабатывать. Для доказательства данного предположения необходимо произвести оценку влияния рекомендаций, предложенных в данной работе, на финансовые результаты организации.

Для того, чтобы рассмотреть вопросы влияния рекомендаций. Необходимо оценить итоги оплаты труда каждого работающего на предприятии.

Тариф на одного сотрудника увеличивается на 100% (5000/2500 * 100 – 100).

Увеличение премии, как было указано выше, составляет 40-60% от тарифа.

При предлагаемом варианте премия будет составлять 3000 рублей. Если возникнет необходимость снижения премиальной части, она может быть снижена от 1500 до 0 рублей.

Однако, объем заработной платы сотрудника с учетом предлагаемой системы мотивации и премирования увеличится.

Этот способ является оптимальным, так как на данный момент премия представляет собой обычную прибавку к зарплате, что не мотивирует сотрудников на увеличение производительности собственного и коллективного труда.

Изменение структуры предполагаемой величины прочих расходов на оплату труда требуется по следующим видам расходов:

-снижение уровня премии на 4% в связи с ростом тарифной ставки, при условии, что не было нарушений и претензий;

-увеличение оплаты отпусков на учебу на 1% с целью мотивации сотрудников на получение образования;

-снижение доли оплаты потери трудового времени по вине организации на 2,1%;

-увеличение премиальных выплат на 2% за выполнение производственных задач;

-увеличение премиальных сотрудникам, которые победили в каких-либо производственных соревнованиях на 1,5%;

-увеличение выплат на топливо, жилье и питание свыше установленных законом на 0,2%;

-оказание материальной помощи при возникновении трудных жизненных ситуаций;

-увеличение расходной части бюджета предприятия на профессиональную подготовку на 0,3%;

-увеличение расходов на культурные мероприятия на 1,1%.

Делая выводы, можно сказать, что структура прочих расходов остается такой же (47,8% от общих расходов), но в абсолютной величине становятся больше.

Рассчитаем предполагаемый эффект для предприятия при использовании разработанной системы мотивации труда сотрудников.

Допустим, что в предполагаемом периоде организацией установлен ряд мероприятий, благоприятно отражающихся на выручке и способствующих ее увеличению на 5-10%.

Тогда, согласно расчетам, прирост прибыли будет примерно 16-39%. Рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения задачи по увеличению выручки положительно отразится на общих финансовых результатах деятельности предприятия.

Если система мотивации эффективна в экономическом плане (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то она выполняет свою роль и является эффективной с материальной точки зрения.

Разработанные мероприятия, по нашему мнению, при правильном применении, будут способствовать совершенствованию системы мотивации, что можно подтвердить следующими расчетами:

-общей зарплаты сотрудника

-финансовых результатов организации

-эффективность структуры мотивации труда

Главным критерием эффективности новой системы мотивации деятельности сотрудников является зависимость предприятия в общем от работы сотрудника в частности, и наоборот, что будет определяющим началом во взаимоотношениях работника и организации, а также будет способствовать лучшей мотивации труда.

Процент снижения премии от 0 до 100% при невыполнении установленного задания:

Изменение условий премиальных выплат

Повышение вспомогательной роли системы мотивации труда

Увеличение единовременных премий за рационализаторские предложения, внутрипроизводственные соревнование, культурно-бытовые цели, профессиональную подготовку

Изменение структуры прочих расходов на оплату

Снижение себестоимости, увеличение выручки, улучшение качества, сокращение сроков выполнения работ, экономия отдельных видов материальных ресурсов т.п.

Повышение уровня взаимосвязи между результатами труда и его оплатой

Необходимо внести изменения в трудовые договоры с работниками

Переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года

Переход к новой системе без параллельной работы старой системы

Переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников

Усиление мотивационного механизма заработной платы

Рост доли тарифной части заработка

Изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников

Мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда на предприятии

Заключение

В итоге для раскрытия темы анализа переманивания персонала на примере предприятия ОАО «СЗМН».

В данной работе рассмотрено устройство систем мотивации и стимулирования для снижения угроз переманивания сотрудников, рассмотрены некоторые проблемы и способы их решения. Следует сказать, что конкретно для организации ОАО «СЗМН» могут стать актуальны такие направления стимулирования и мотивации как:

· Развитие льготной системы.

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

· Мероприятия по улучшению условий труда.

Задачей внедрения эффективных мотивационных систем является: сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Наше человечество имеет огромную базу знаний: опыт прошлых поколений, доступность зарубежного опыта и к тому же каждый день идет пополнение этих знаний. Существуют тысячи идей и способов эффективного применения мотивации, самое главное знать, как и где их применять. Грамотная система стимулирования и мотивации гарантирует не только высокую производительность и повышение качественного показателя, но и заинтересованность сотрудников в работе, а, следовательно, это возможность развития предприятия по средствам уже имеющихся сил.

Библиография

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.
  3. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. - N 2, март-апрель 2008.
  4. Алавердов А.Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - N 3, май-июнь 2008.
  5. Алавердов А.Р. Технологии противодействия угрозам кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - N 4, июль-август 2008.
  6. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. – М.: Инфра-М, 2013. – 268 с.
  7. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. – М.: Инфра-М, 2012. – 514 с.
  8. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М. Высш. шк., 2013. – 216 с.
  9. Билая, Л.А. Мотивация персонала при помощи сбалансированной системы показателей / Л.А. Билая // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – №2. – С. 43-44.
  10. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2012. – 434с.
  11. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Высшая школа, 2012. – 174 с.
  12. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Элит, 2013. – 304 с.
  13. Волобуев, М.И. Подбор и оценка персонала / М.И. Волобуев // Управление развитием персонала. – 2012. - №2. – С. 66.
  14. Галкина, Е. Введение в организацию / Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – №2. – С. 24.
  15. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: ПРИОР, 2013. – 105 с.
  16. Евневич, М. Обучение персонала: на фирме или вне её / М. Евневич // Менеджмент сегодня. – 2014. - №11. – С.22.
  17. Кабаченко, Т.С. – Психология управления / Т.С. Кабаченко. – Москва, 2013. – 346с.
  18. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2013. – 304 с.
  19. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с.
  20. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. – Основы менеджмента, перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва, «Дело», 2013 г. – 539 с.
  21. Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2014. - №2. – С. 46.
  22. Нечепуренко, Ю.С. Управление развитием профессиональной компетентности персонала в российских трудовых организациях / Ю.С. Нечепуренко // автореф. диссертации на соискание ученой степени к.с.н. – Москва – 2012 г. – 29с.
  23. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2012. – 336с.
  24. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 354с.
  25. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. – М.: Ось – 89, 2013. – 144 с.
  26. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании? / В. Порудеева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2014. – №2. – С. 33.
  27. Практикум по менеджменту: учебное пособие / И.И. Фролова. –Красноярск: Издательско-полиграфический отдел НФ ГОУ ВПО НГЛУ им. Добролюбова, 2012. – 354с.
  28. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013. – 416с.
  29. Резник, С.Д. Менеджеры на пороге XXI века. ЭКО / С.Д. Резник. – М.: Инфра-М, 2013. – 190 с.
  30. Резник, С.Д., Соколов, С. Н. и др. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Инфра-М, 2009. – 622 с.
  31. Соколова, М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2012. – 240 с.
  32. Соколова, Т.П. Механизмы управления системой организации труда управленческого персонала предприятий / Т.П. Соколова // автореф. на соискание ученой степени к.э.н. – Пенза. – 2013. – 24 с.
  33. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.Ройш – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. – 182 с.
  34. Управление персоналом предприятия: учебное для вузов / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвили и др. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2013. – 495 с.