Персонал как ключевой фактор предоставления качественной гостиничной услуги ( ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ, КАК ГАРАНТИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННОЙ УСЛУГИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что особое внимание в современных условиях хозяйствования уделяют применению инновационных методов обучения, интерактивным средствам и методикам преподавания и общения со слушателями соответствующих тренинговых занятий. Учитывая соответствующую специфику деятельности в гостиничном хозяйстве, существует насущная необходимость для менеджеров и персонала гостиниц овладевать комплексные учебные программы и приобретать практические навыки во время комплексных тренинговых занятий по соответствующей тематике.

Потребность в систематическом повышении квалификации персонала обусловливает также глобализация рынков. Именно поэтому сегодня первоочередной задачей современных гостиниц является перестройка методов организации и управления предприятием, формирование эффективной кадровой политики, направленной на подготовку компетентного персонала.

Масштабность и важность задач, связанных с процессом стремительного развития в России гостиничного бизнеса, требуют от руководителей гостиничных предприятий принятия таких управленческих документов тактического и стратегического значения, обеспечивающих реализацию системного подхода к развитию гостиничного хозяйства в стране в целом и были направлены, прежде всего, на создание и развитие кадрового потенциала гостиничных предприятий.

Целью данной работы является исследование персонала как ключевого фактора предоставления качественной гостиничной услуги.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть персонал как ключевой фактор предоставления качественной гостиничной услуги;

- описать критерии качества обслуживания гостей в гостинице;

- провести анализ обслуживания гостей в гостинице «Маросейка 2/15»;

- определить направления повышения эффективности обслуживания гостей в гостинице.

Объектом исследования в данной работе является гостиница «Маросейка 2/15»

Предметом исследования является организация обслуживания в гостинице «Маросейка 2/15».

В данной работе применялись аналитические методы и методы сравнения.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

ГЛАВА 1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ, КАК ГАРАНТИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННОЙ УСЛУГИ

1.1 Необходимость обучения персонала гостиниц

Гостиничная индустрия в настоящее время определяет содержание системы гостеприимства, под которой следует понимать комплекс отраслей, основная задача которых связана с обслуживанием туристов во время их пребывания вне места постоянного проживания.^[1]

Общественное значение гостиничного хозяйства, как весомого фактора формирования экономики государства, предопределяет необходимость создания отраслевой системы подготовки и повышения квалификации кадровых ресурсов.

Система подготовки работников гостиничной отрасли, которая существовала в течение последних десятилетий, была преимущественно связана именно с повышением квалификации.

Это в определенной степени удовлетворяло функционирование конкретного предприятия, но не решало кадровой проблемы как стратегической, приводило к отставанию сервиса отечественного туризма от европейских стандартов.

Методическое обеспечение действующей системы повышения квалификации сферы гостеприимства требует существенного усовершенствования по ряду существенных причин:

- построение уровней повышения квалификации не соответствует принципам системности и непрерывности формирования и обновления профессиональных навыков;

- имеет место отсутствие методологической основы проведения оценки повышения квалификации работников в пределах предприятия (внутрифирменной системы);

- недостаточно четко сформулированы и научно обоснованные критерии формирования профессиональных навыков обслуживающего персонала;

- незначительное предложение вариативности, гибких подходов к формированию содержания курсов, повышение квалификации в соответствии с изменениями требований внешней среды, конъюнктуры рынка;

- содержание обучения не всегда охватывает всю специфику технологии предоставления гостиничных услуг;

- недостаточно внимания уделяется культуре обслуживания, специфике работы с иностранными гостями, изучению психологических нюансов работы с группами туристов, учитывая этнические особенности;

- имеет место несовершенство дидактической основы обучения;

- среди менеджеров отеля почти не используются на практике существующие общие методы и приемы изучения мотивационной сферы профессионализма работников;

- насущная и постоянная потребность в специалистах, которые имеют не только профессиональные знания по работе в гостиничном хозяйстве, но и психолого-педагогическую подготовку для работы с персоналом в системе повышения квалификации работников гостиниц^[2].

Итак, назрела объективная необходимость формирования концептуально нового подхода к обучению и повышению квалификации персонала в гостиничном хозяйстве.

Основными принципами профессионального обучения персонала являются:

- всестороннее развитие личности по сферам человеческой деятельности;

- целевая подготовка на основе учебных модулей;

- применение методов активного обучения работников;

- привлечение высококвалифицированных руководителей, преподавателей и ученых;

- гибкая обратная связь со слушателями;

- общая оценка потенциала всех слушателей;

- применения индивидуально-группового метода обучения;

- использование современных технологий в учебном процессе^[3].

Одним из существенных факторов профессионализма потребность в непрерывном обучении.

Социально-экономический опыт, начиная со второй половины XX в. способствовал актуализации проблемы создания непрерывной системы образования для специалистов гостиничного хозяйства, которая отвечала бы мировым стандартам и оперативно реагировала бы на требования настоящего и учитывала стратегию развития каждого отдельного предприятия сферы гостеприимства и индустрии гостеприимства в целом.

Среди факторов, которые определяют сегодня и на перспективу развитие непрерывного образования в гостиничном хозяйстве, целесообразно отметить:

- расхождение бюджетной и коммерческой стратегии развития гостиничной образования;

- инертность государственной системы образования социально-экономическими политическим условиям развития гостиничного хозяйства;

- расширение и увеличение количества запросов различных категорий работников сферы услуг по созданию различных образовательных гостиничных программ;

- стремление части специалистов к реализации своих профессиональных качеств и создание собственной гостиничной образовательной практики;

- создание нетрадиционной формы управления образовательной деятельностью в гостиничном бизнесе.

Ряд предприятий гостиничного хозяйства в современных условиях инициировали создание постоянных центров по обучению персонала, установили прочные и долгосрочные связи с различными учебными организациям

1.2 Выбор формы обучения в гостинице

Цикл обучения начинается с определения потребностей, то есть выявление несоответствия между необходимым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников.

Кроме того, следует определить критерии оценки эффективности проведенного обучения.

Поскольку затраты на обучение организации рассматриваются как капиталовложения в повышение квалификации сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности.

Обучение работников аппарата управления должно осуществляться таким образом, чтобы руководящий состав мог понять принципы построения системы качества и изучить средства и методы, которые обеспечивают ее полноценное функционирование, ознакомиться с критериями оценки эффективности системы качества в отеле.

Подготовка технологического и технического персонала должна способствовать более полному вкладу каждого работника в эффективное осуществление обслуживающих или обеспечивающих процессов^[4].

В практике для осуществления обучения для работников гостиниц предлагают применять различные методы обучения, такие, как обучение на рабочем месте, внутреннее и внешнее обучение за пределами рабочего места (см. таблица 1).

Программа обучения персонала должна предусматривать индивидуальную подготовку персонала с использованием средств мультимедиа, которые могут способствовать поддержанию постоянного обратной связи и корректировать процесс обучения, значительно повышая его эффективность.

Методологическим инструментарием обучения работников должны стать: ролевые игры, групповые дискуссии, индивидуальная работа, деловые игры, мини-лекции, методы «мозгового штурма».

Таблица 1

Характерные признаки методов обучения для работников гостиниц^[5]

Метод	Цель метода	Условия использования
Треннинг	приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе	для выполнения работы работнику недостаточно знания и навыков
Профессиональная консультация	решения конкретной проблемы из-за «покупку» этого решения	проблема находится в конкретной «экспертной сфере» и не может быть эффективно решена в отеле
Коучинг	решение проблемы через обмен опытом	в отеле есть работники, компетентные в решении вопросов управления персоналом; потребность передать уже накопленный в гостинице опыт от более опытного работника к менее опытному

Процесс обучения работников гостиничного бизнеса должен осуществляться на постоянной основе, поэтому непрерывность процесса обучения достигается благодаря планированию обучения работников на каждое полугодие и проведением каждую неделю занятий с работниками каждого отдела.

Для каждого отдела отеля должен быть составлен соответствующий план обучения, рассчитанный на полугодие, определено время проведения занятий.

В конце полугодия целесообразно планировать экзамены по специальным дисциплинам, по итогам сдачи которых результаты ежегодно учитываются при итоговой аттестации работников, для чего целесообразно разрабатывать и применять соответствующие индикаторы и коэффициенты качества.

Для российских предприятий полезным должно стать изучение зарубежного опыта трудовой мотивации, поскольку вопрос введения методов и системы стимулирования персонала является одним из главных факторов обеспечения качественных услуг, стремления работников повышать свой уровень образования и практические навыки в выбранной профессии.

При этом необходимо учитывать, как экономические, так и социально-политические, психологические аспекты условий труда и мотивационные факторы.

1.3 Организация обучения персонала в гостинице

Особенностью современной экономики стали скорость и частота изменений внешних и внутренних условий и правил ведения бизнеса. Учитывая постоянно меняющийся рынок и высокие темпы развития и внедрения новых технологий, коренным образом меняются те условия, удовлетворяя которые компания может оставаться конкурентоспособной и рассчитывать на успех.

Обучение и развитие включает три составляющие:

1. Само обучение;

2. Развитие;

3. Создание кадрового резерва.

Понятие «обучение» и «развитие» иногда путают между собой. Однако, они не идентичны. Между ними есть граница, которую должен чувствовать HR- менеджер. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить текущие проблемы бизнеса, его цель - привить сотрудникам конкретные навыки, которые нужны сейчас и сейчас. Развитие же ориентировано на будущее и согласуется с долгосрочной стратегией развития компании.

Максимальный период планирования обучения - это год, а чаще всего квартал. Обучение предполагает, что четко прописано, кого учить, чему учить и где учить. В развитии такого нет. Обычно, оно призвано раскрыть потенциал сотрудника и подготовить его к дальнейшей работе в компании в различных функциональных областях. Развитие помогает сотрудникам определиться с тем, как правильно сделать выбор. Важная составная часть развития - рабочий опыт.

Развитие предполагает наличие у человека внутренних мотивов к нему, и система мотивации персонала играет здесь огромную роль. Обучение - это составная часть развития, обязательное, но не достаточное. Используя только обучение, развить потенциал сотрудников практически невозможно^[6].

Отдельной частью обучения и развития является формирование кадрового резерва, то есть целенаправленное обучение определенных сотрудников тех навыков, которые могут быть им нужны через год-два на новой должности. Любой компании необходимо создавать т. Н. "Скамейку запасных". Опытный менеджер должен формировать группу людей, которые в какой-то момент смогут занять его место. Такую "скамейку запасных" создают одновременно в двух направлениях: с одной стороны, руководитель ищет хороших специалистов, а с другой - внимательно наблюдает за ними и занимается их развитием. В планировании карьеры сотрудника выделяют два подхода. С одной стороны, считают, что эта задача компании. С другой стороны, большинство экспертов сходится на том, что развитие карьеры - это все-таки прерогатива самого человека. И фраза, что руководители не дают возможности строить карьеру в этой компании, - это нонсенс. Или человек попал не в ту компанию, и не может продвигаться в ней по службе, или она не хочет этого. Однако, в любом случае следует помнить, что ни один руководитель не сделает карьеру самого работника. Но последний не сделает ее сам без корпоративного обучения. Даже после него сотрудник сразу же не займет высокую должность, он автоматически приведет к увеличению его стоимости на рынке труда. Что для сотрудника - повышение степени профессионализма, то для компании - создание кадрового резерва и увеличение внутреннего интеллектуального капитала. Сейчас специалистами по управлению персоналом применяется большое количество различных подходов к развитию персонала, разработанными в основном западными компаниями и адаптированными для российских условий.

Выводы по главе 1

1. Персонал - основной ресурс организации, от которого зависит результативность работы любого отеля. Поэтому необходимо осуществлять грамотное управление персоналом отеля, направлять соответствующие финансовые и материальные ресурсы на повышение уровня квалификации.
2. Растущая конкуренция требует постоянного повышения качества гостиничных услуг, которые нуждаются в повышении требований ко всем категориям персонала отелей, поскольку качество гостиничного сервиса, прежде всего, определяется работой служб, отвечающих за состояние номерного фонда и непосредственно контактируют с клиентами.
3. Особое внимание в современных условиях хозяйствования уделяют применению инновационных методов обучения, интерактивным средствам и методикам преподавания и общения со слушателями соответствующих тренинговых занятий.
4. Учитывая соответствующую специфику деятельности в гостиничном хозяйстве, существует насущная необходимость для менеджеров и персонала гостиниц приобретать практические навыки во время комплексных тренинговых занятий по соответствующей тематике.
5. Потребность в систематическом повышении квалификации персонала обусловливает необходимость соответствовать уровню качества по международным стандартам.
6. Первоочередной задачей современных гостиниц является перестройка методов организации и управления предприятием, формирование эффективной кадровой политики, направленной на подготовку компетентного персонала.
7. С наибольшей эффективностью сегодня работают те отели, где в штате есть квалифицированные специалисты, которые знают специфику отрасли, имеющие навыки управления, в том числе финансами, обладают гостиничным менеджментом, знаниями и навыками по обеспечению качественных услуг различными службами гостиничного комплекса, в т. ч. систем бронирования гостиничных и туристических услуг, международными стандартами обслуживания.
8. Современное управление персоналом утверждает, что непрерывное обучение способствует совершенствованию профессионализма, ведь каждый человек, непрерывно обучаясь, может лучше выполнять свою работу, способствует саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «МАРОСЕЙКА 2/15»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Маросейка 2/15»

Отель «Маросейка 2/15» («ООО Мальдивиана») располагается в историческом центре столицы, на пересечении Маросейки и Лубянского проезда.

Рядом с отелем располагаются такие достопримечательности, как:

Красная площадь, Гостиный двор, Политехнический музей, Большой Театр, Чистые пруды, ГУМ и ряд других не менее известных туристских объектов.

Располагаясь в исторической части города здание отеля само является частью истории. Первые упоминания о данном участке на территории Москвы приходятся на 1796 год как усадьба Разумовских. Об этом доме упоминает Л.Н.Толстой в своей эпопее «Война и мир», рассказывая о том, что здесь размещался французский маршал Мортье, печально знаменитый тем, что пытался взорвать Кремль.

В последующие годы XIX века дом поменял нескольких владельцев, подвергаясь многочисленным переделкам. После революции 1917 года здание было национализировано и передано на баланс Управления Недвижимыми Имуществами.

В 1975 году на первом этаже здания был устроен вестибюль метро «Китай-город» («Площадь Ногина»).

Отель предлагает следующие типы размещения:

 стандарт;

 стандарт одноместный;

 супериор;

 комфорт;

 апартаменты;

 полулюкс;

 делюкс;

 студия – делюкс.

Все номера оснащены санузлами, душевыми, системами кондиционирования воздуха, внутренней телефонной связью. На всей территории отеля действует бесплатная компьютерная сеть Wi-Fi.

Отель организует пешеходные экскурсии по историческим местам столицы: «Путешествие в сердце Москвы», «Старый Арбат», «Мясницкая – улица избранных». Длительность экскурсий – 2 часа.

Анализ загрузки номерного фонда, отображенный в таблице 2, является важным элементом в системе показателей эффективности работы отеля

Таблица 2

Показатели загрузки номерного фонда отеля «Маросейка 2/15» за 2017-2019гг.

Показатели	Год			Изменения 2018 г. к 2017 г.		Изменения 2019 г. к 2018 г.
	2017 год	2018 год	2019 год	+/-	%	+/-	%
Общее число гостей, чел.	56125	55124	53752	-1001	98,22	-1372	97,51
Число фактически проданных номеров	31180,0	29950,0	29125,0	-1230	96,06	-825	97,25
Число номеров, предложенных для продажи	58400	58400	58400	0	100,00	0	100,00
Общий доход от номерного фонда, руб.	803250	1 008 911	537238	205661	125,60	-471673	53,25

2.2 Организационная структура гостиницы

Организационная структура гостиницы «Маросейка 2/15» линейно - функциональная (см. рисунок 1).

Директор гостиницы «Маросейка 2/15»

Служба номерного фонда

Бухгалтерия

Служба приема и размещения

Административно – хозяйственная служба

Маркетолог

Рисунок 1. Организационная структура гостиницы «Маросейка 2/15»

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения сопутствующих производств. С развитием предприятия изменяется и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Управляет гостиницей директор, который является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом.

Административно – хозяйственная служба контролирует состояние номеров на этажах и информирует по телефону сотрудников стойки портье.

Служба приема и размещения является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы и является одной из наиболее важных служб гостиницы. Служба приема в гостинице работает круглосуточно.

Маркетолог занимается продвижением услуг гостиницы.

Бухгалтерия осуществляет контроль и учет всех производимых в гостинице финансовых операций.

Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 5 дней. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья.

Среднее звено составляют администраторы, портье, консьержи, переводчик, старшие горничные и дежурные на этаже, супервайзеры. Младший обслуживающий персонал представлен швейцарами, стюардами, подносчиками багажа, посильными, горничными, кастеляншами, гардеробщиками.

2.3 Анализ качества предоставления услуг в гостинице «Маросейка 2/15»

Гостиница «Маросейка 2/15» является гостиничным предприятием среднего класса, которое предоставляет свой сервис тысячам гостей, это заслуга ни одного человека, а целой команды. Безусловно существует разделение сотрудников подразделения и отделы для более успешного и продуктивного функционирования.

Инфраструктура «Маросейка 2/15» включает в себя:

- проживание;

- рестораны;

- мероприятия;

- услуги.

Для повышения квалификации персонала в гостинице «Маросейка 2/15» применяют обучение.

Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всей компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

В гостинице «Маросейка 2/15» обучение достаточно спонтанное, слабо организованное. В компанию принимаются только обученные и подготовленные сотрудники. Но все же в организации присутствует система обучения на рабочем месте.

Модель организации профессионального обучения в гостинице «Маросейка 2/15» состоит из трех стадий: планирование, реализация и оценка. Системность непрерывного обучения реализуется в наличии обратной связи в данном процессе, то есть это означает, что результаты последнего этапа анализируются и учитываются на первом этапе.

Дополнительное обучение кадров гостиницы «Маросейка 2/15» направлено на повышение качества профессионального состава работников, носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков.

Рассмотрим структуру численности персонала, обучающегося без отрыва от производства (см. таблица 3).

Таблица 3

Структура численности персонала, обучавшегося без отрыва от производства за 2019 г.

Категория персонала	Численность всего, чел.	Из них обучающихся без отрыва от производства	В том числе				Удельный вес обучающихся в общей чис., %
			В аспирантуре	По высшему образованию	В ВУЗе	В колледже
Руководители	1	1	0	0	1	0	12,00%
Специалисты	5	5	0	5	0	0	20,00%
Рабочие (основные)	15	15	0	0	7	8	60,00%
Рабочие (вспомогательные)	2	2	0	0	0	2	8,00%
Итого	23	23	0	5	8	10	100

Таким образом, данная таблица показывают, что руководство предприятия положительно относится к повышению качества и уровня образования сотрудников. Так, по данным на 2019 год, 1 руководитель предприятия получает дополнительное высшее образование в ВУЗе, 5 специалистов повысили свой профессионально-квалификационный уровень по специальности, а из 15 работников (основных), обучающихся без отрыва от производства, 7 получают высшее образование, 8 получают дополнительные знания по профессии в колледже, также здесь проходят обучение и 2 вспомогательных работника.

Рассмотрим подробно развитие на предприятии различных форм обучения и повышения квалификации (см. таблица 4).

Таблица 4

Использование в гостинице «Маросейка 2/15» в 2019

году методов обучения на рабочем месте

Методы обучения	Содержание методов обучения	Численность персонала, прошедшего обучение, чел.	Удельный вес,%
1	2	3	4
Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой	5	12,20%
Смена рабочего места (ротация)	Специальные программы для молодых специалистов, в результате обучения создается представление о многогранности деятельности предприятия	10	24,39
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности	8	19,51
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и периодически проверяет уровень выполнения работы наставляемых	8	19,51
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач	10	24,39
Итого		41	100

По данным таблицы 4 на 2019 год на предприятии развиты такие методы обучения персонала как наставничество, подготовка в проектных группах, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, подготовка сотрудников в проектных группах, обучение сотрудников для последующей смены рабочего места.

Так, в 2019 году в проектных группах было подготовлено 10 человек (для последующей работы над крупным заказом), 8 сотрудников выступали в качестве стажеров, 8 сотрудников в качестве наставников, 10 сотрудников приняли участие в образовательной программе для молодых специалистов с целью в дальнейшем получить повышение, 5 сотрудников обучились по программе «производственный инструктаж». Итого в 2019 году по программам обучения, действующим на предприятии, обучился 41 сотрудник.

Таким образом, на предприятии достаточно развиты методы обучения на рабочем месте. Руководство уделяет внимание повышению уровня образованности своих сотрудников, способствует качественному улучшению знаний сотрудников по их специальностям.

Рассмотрим степень использования различных форм обучения на предприятии за 2019 год (см. таблица 5).

Таблица 5

Использование в гостинице «Маросейка 2/15» в 2019 г. методов обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Содержание методов обучения	Числ персонала, прошед-шего обучение, чел.	Уд. вес,%
Программированные курсы обучения	Активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний	5	13,51

Продолжение таблицы 5

Методы обучения	Содержание методов обучения	Числ персонала, прошед-шего обучение, чел.	Уд. вес,%
Конференции, семинары, дискуссии	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях	9	24,32
Метод обучения руководителей, основанный на самостоятельном решении конкретных практических задач	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить слушатели, позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, развивает творческие подходы к процессам принятия решений	17	45,95
Тренинг	Обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ	6	16,22
Итого:		37	100

Анализируя данные таблицы 5, становится очевидным, что в гостинице используются такие формы обучения как тренинги, конференции, дискуссии, семинары, программированные курсы обучения, а также метод обучения руководителей. Степень использования данных методов различная, наибольшая степень использования по данным на 2019 год наблюдается по методу обучения руководителей. По данному методу прошли обучение 17 человек или 45,95% от общего количества обучившихся, на втором месте конференции и дискуссии, по которым обучилось 9 или 24,32% сотрудников.

Для совершенствования дополнительного обучения высшего звена руководителей в гостинице «Маросейка 2/15» предлагается внедрить интерактивные методы обучения высшего звена руководителей (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Интерактивные методы обучения для руководителей высшего звена в области качества гостиницы «Маросейка 2/15»

В тренинговом обучении основное внимание уделяется практическому аспекту, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций слушатели имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту примененных подходов.

Преимуществом данной формы обучения для гостиницы «Маросейка 2/15» в качестве фактора повышения квалификации являются:

1) эффективные методические приемы мотивации;

2) интерактивная подача информации;

3) игровое закрепление профессиональных навыков.

От других средств обучения тренинги отличаются:

1) предельностью целей;

2) поведенческой направленностью;

3) прикладным характером.

Учитывая то, что «Маросейка 2/15» является гостиничным предприятием, тренинги должны быть направлены на развитие способностей руководителей отделов гостиницы «Маросейка 2/15» и удовлетворения текущих и будущих потребностей предприятия. Часто персонал, чувствуя внимание к себе, при повышении квалификации вкладывает больше энтузиазма в свое обучение. Проблема заключается в том, что работники часто не осознают своих собственных потребностей. Поэтому помощь в определении направлений и целей обучения является одной из целей тренинга.

Руководство гостиницы «Маросейка 2/15» понимает важность благополучия своих сотрудников и уделяет огромное внимание их работе и жизни. Компанией открыт Клуб сотрудников, ответственный за организацию различных мероприятий по улучшению жизни сотрудников, таких как пикники, танцевальные балы и певческие конкурсы. Также учреждены различные клубы для поощрения занятий сотрудников в соответствии с их собственными интересами, включая курсы английского языка, танцевальные и певческие клубы. Кроме того, в гостинице «Маросейка 2/15» внедрена программа Дня Семьи, чтобы дать возможность членам семьи сотрудников гостиницы лучше понять философию «Маросейка 2/15» (см. рисунок 3).

Клуб сотрудников имеет внутреннюю и внешнюю сеть на web-основе, предоставляющую информацию по широкому кругу вопросов, включая здоровье, жизнь, транспорт, детей, обучение, путешествия и обучение танцам. гостиница «Маросейка 2/15» предлагает Двойной Путь Развития Карьеры для всех своих сотрудников, который включает управленческий и профессиональный пути и дает возможность сотрудникам выбрать соответствующую цель карьерного роста в зависимости от личных качеств и интересов развития.

Управленческий путь

Профессиональный путь

Профессионал

Лидер

Руководящий персонал

Менеджер

Старший специалист

Управляющий

Специалист

Рисунок 3. Двойной путь развития карьеры в гостиницы «Маросейка 2/15»

В Компании «Маросейка 2/15» создана эффективная программа наставничества, которая предназначена для содействия адаптации новых сотрудников в «Маросейка 2/15». Руководитель департамента назначает опытного сотрудника для новичка, когда он/она приступает к работе. Задачей наставника является передача полезных знаний и рекомендаций, включая ознакомление с корпоративной культурой гостиницы, а также помогает ему/ей преодолеть любые возникшие проблемы.

Наставник ответственен за работу нового сотрудника в течение трехмесячного испытательного срока, что также влияет на его собственные показатели. Кроме того, «Маросейка 2/15» ежемесячно предоставляет определенную сумму для неформального общения за чашкой кофе или обедом в их свободное время, с целью установления взаимосвязи между новыми сотрудниками и их наставниками.

Кроме предназначенной для новых сотрудников программы наставничества, мы в каждом департаменте имеем группу старших и опытных сотрудников, которые консультируют новых сотрудников. Как специалисты исследовательских центров и профессура прославленных университетов, они используют свой богатый опыт в наукоемком производстве и применяют свои способности для предоставления полезных советов, решений и консультаций, когда сотрудники сталкиваются с проблемами в жизни и/или на работе.

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что компания ««Маросейка 2/15»» практически обеспечена персоналом. Это связано с полным набором сотрудников в штат. Количество работников гостиницы ««Маросейка 2/15»», которые повышают свой профессиональный уровень должно быть больше, а программа осуществления обучения кадров - направленной на поддержку качественного фактора подготовки кадров. В гостинице ««Маросейка 2/15»» развита система дополнительного обучения персонала, но она в основном направлена на технический персонал и почти не затрагивает управленческий.

В условиях неустойчивого и изменяющейся внешней среды гостиницы «Маросейка 2/15» необходимо думать о будущем, оперативно реагировать на условия рынка, которые постоянно меняются. Гостиница должна найти свой стиль работы, который наилучшим способом учитывает специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Для гостиницы важно определить такую степень ценности, которую она способна предложить, если использовать свои ключевые компетенции.

Поиск ключевой компетенции для гостиницы «Маросейка 2/15» с целью привлечения иностранных клиентов, в том числе из Южной Кореи можно ограничить пятью основными сферами функционирования предприятия: сбытом, маркетингом и профессиональными навыками рабочих. Каждая из выявленных ключевых компетенций может стать залогом успешной деятельности предприятия на существующих рынках или стать возможностью для выхода на новые рынки.

Идентифицированные ключевые компетенции проверяются на соответствие ключевым признакам. После того, как ключевые компетенции были определены, их необходимо оценить, т.е. выполнить их количественную оценку. Это возможно сделать с помощью пятибалльной шкалы («1» - самый низкий балл, «5» - высший балл). На основе метода экспертных оценок определяется состояние ключевой компетенции на уровне предприятия и ее важность, путем произведения этих показателей рассчитывается взвешенная оценка, результаты суммируются и таким образом получается общее значение.

Учитывая то, что ключевые компетенции имеют разную важность и состояние развития, для лучшего восприятия их значимости целесообразно составление их рейтинга, чтобы в дальнейшей деятельности обратить внимание и развивать именно те компетенции, которые имеют наибольшее значение для предприятия.

Возможные характеристики работников были разделены на 4 основных блока: потенциал работника, навыки и умения, личные качества, уровень знаний.

К первому блоку «Потенциал работника» предлагается включить следующие показатели: возможность и желание учиться, возможности роста интенсивности труда, переход к другому виду деятельности, выше по квалификации, возможность проведения семинаров по повышению квалификации для подчиненных и коллег, возможность стать носителем эксклюзивной информации.

Второй блок «Навыки и умения» может содержать следующие показатели: опыт работы, уровень квалификации, умение передавать опыт другим, производительность труда, умение разрабатывать «ноу - хау».

К третьему блоку «Личные качества» относятся следующие показатели: состояние здоровья, способность учиться, умение работать в коллективе, желание самоутверждения и эмоциональная стабильность, наличие организаторских способностей.

Четвертый блок «Уровень знаний» может содержать следующие показатели: наличие высшего образования, уровень профессиональной подготовки, общий уровень развития, осведомленность в области деятельности и интересов предприятия, скорость оперативного реагирования и приема решений.

Показатели, приведенные в четырех блоках, не являются окончательными и могут быть дополнены другими в случае необходимости с учетом специфики отрасли, предприятия, условий работы на рынке и т.д.

После выяснения показателей, необходимо определиться с тем, как осуществить их оценку и какой метод для этого применить. Оценивания можно осуществлять путем использования профессиональных и психологических тестов, наблюдение, интервью, общеобразовательных тестов, мнения руководителей, специалистов, подчиненных тому подобное. Методикой предусмотрено определение уровня важности признака (от 1 до 5), степени соответствия работника критерия признаки ( «0» - вообще не отвечает, «1» - отвечает не в полной мере, «2» - почти соответствует, «3» - абсолютно соответствует. Следует отметить, что оценка 3 балла ставится редко, в том случае, когда необходимо подтвердить и подчеркнуть особые характеристики работника, которые являются драгоценными и уникальными для предприятия). Затем определяется общий балл, который является суммой произведений оцененных показателей. Такая оценка осуществляется по каждому работнику, результаты сравниваются. Ключевым считается тот, что получил максимально возможное количество баллов.

Следующим шагом на пути идентификации и эффективного использования компетенций является их оптимизация, то есть уменьшение обязанностей ключевого работника и сведение их к выполнению наиболее весомых функций.

Таким образом, весомым успехом развития гостиницы «Маросейка 2/15» является идентификация его компетенций в составе стратегических активов.

Следующим мероприятием по совершенствованию обслуживания постоянных клиентов в гостинице «Маросейка 2/15» является внедрение смарт-карт для совершения расчетов постоянных клиентов за дополнительные услуги в отеле. Все планируемые затраты сведены в таблицу 6.

Таблица 6

Затраты на реализацию основных мероприятий по повышению эффективности гостиничного сервиса в гостинице «Маросейка 2/15»

Наименование мероприятий	Затраты ,руб
Обучение персонала	142 000
Итого:	142 000

Предположим, что внедрение всех предложенных услуг дополнительно привлекут следующее количество гостей (см. таблица 7).

Таблица 7

Изменение загрузки гостиницы «Маросейка 2/15»

Новая услуга	Увеличение процента загрузки
Обучение	5 %
Организация расчетов смарт-картами	2 %

Продолжение таблицы 7

Новая услуга	Увеличение процента загрузки
Проведение экскурсий	5 %
Итого:	12 %

Исходя из полученных данных, можно подсчитать насколько увеличится доход гостиницы и прибыль предприятия. При этом считаем, что остальные финансовые параметры (издержки, заработная плата персонала) не изменились (см. таблица 8).

Таблица 8

Прогнозные финансовые показатели деятельности гостиницы «Маросейка 2/15» (тыс. руб.)

№пп	Показатели	2019 год	Будущий период	Изменения
				+/-	%
1	Численность обслуживаемых гостей (чел)	53752	60202	6450	12%
3	Общая реализация по всему ассортименту услуг (тыс. руб)	537238	601707	64469	12%
4	Издержки обращения (тыс.руб)	508604	569 636	61032	12%
5	Уровень издержек обращения на 1 руб реализации	0,95	0,95	0	Без изменений
6	Прибыль до налогообложения (тыс. руб)	28634	32070	3436	12%

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование обслуживания гостей, эффективны с экономической точки зрения.

Выводы по главе 2

1. Гостиница «Маросейка 2/15» располагается в центре Москвы, в пешей доступности от метро и исторических достопримечательностей, что является сильнейшим ее достоинством.
2. Организационная структура отеля «Маросейка 2/15» имеет мало разветвлений, что логично, поскольку отелю присвоено три звезды, но преимуществом данной структуры является ее гибкость.
3. В гостинице «Маросейка 2/15» обучение достаточно спонтанное, слабо организованное. В компанию принимаются только обученные и подготовленные сотрудники. Но все же в организации присутствует система обучения на рабочем месте.
4. В рассматриваемом отеле используются такие формы обучения как тренинги, конференции, дискуссии, семинары, программированные курсы обучения, а также метод обучения руководителей.
5. В гостинице существует множество клубов, направленных на развитие и обучения персонала. Например, компанией открыт Клуб сотрудников, ответственный за организацию различных мероприятий по улучшению жизни сотрудников. Также учреждены различные клубы для поощрения занятий сотрудников в соответствии с их собственными интересами и клуб наставничества для новых сотрудников. Это говорит о стремлении руководства наладить связь с сотрудниками и поддержать их желание в своем развитии.
6. Для повышения эффективности гостиничного сервиса в гостинице «Маросейка 2/15» целесообразно внедрить мероприятия, направленные на совершенствование процесса бронирования (использование системы управления гостиницей PMS CISA), а также совершенствовать обслуживание в гостинице (внедрение программы лояльности для клиентов).
7. Прогнозируется, что за счет внедрения предложенных мероприятий количество обслуживаемых гостей увеличится на 12% в год, что будет способствовать росту чистой прибыли на 3436 тыс. руб. или 12%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная цель системы обслуживания в гостиничном деле – создание ценности для клиента и выгод для гостиничной организации.

Экономическая среда, в котором сегодня функционируют предприятия, характеризуется кризисными явлениями. В связи с этим повышается значимость работы с персоналом, и растет внимание к разработке и внедрению мероприятий по управлению персоналом на предприятиях и оптимизация работы кадровой службы. Руководителями предприятий осознается тот факт, что основным ресурсом организации есть люди, поэтому эффективность управления персоналом обеспечивает формирование их конкурентных преимуществ на рынке. При этом основной задачей в условиях кризиса является сохранение высокого кадрового потенциала, квалифицированных работников, действенной управленческой команды.

В работе проведен анализ эффективности обслуживания в гостинице среднего класса «Маросейка 2/15».

Отель «Маросейка 2/15» располагает комплексом питания и отдыха для гостей. В ходе проведенного анализа выявлены проблемы в обслуживании постоянных клиентов в отеле и предложены пути их решения.

По результатам проведенного исследования рассмотрена проблема мотивации руководства отеля к разработке и внедрению комплексных тренинговых программ обучения персонала гостиницы; определены особенности сочетание теоретических знаний и практических навыков, заложенных в программы.

Результаты исследования подтверждают то, что качественная система гостиничной образования должна соответствовать потребностям по подготовке и профессионального обучения не только будущих работников гостиничного хозяйства, но и существенно помогать действующим работникам получить качественные знания и поднять их на более высокий уровень, одновременно подтверждая это своими навыками с учетом передового отечественного и инновационного зарубежного опыта.

Среди актуальных вопросов, стоящих перед организаторами комплексных тренингов, есть потребность организации обучения и для кадрового состава профессиональных тренеров: способствовать созданию постоянно действующей мобильной группы профессионалов широкого профиля, которые способны на высоком уровне провести многоплановые тренинги, как с привлечением сторонних организаций и специалистов индустрии гостеприимства, так и самостоятельно провести ряд комплексных тренингов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ – часть 1 (ред. от 12.05. 2020 года) URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/, (дата посещения 11.09.2020).
2. Федеральный закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 24.04.2020) «О защите прав потребителей» URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_305/, (дата посещения 11.09.2020).
3. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 (ред. от 18.07.2019) «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации», URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_187292/ (дата посещения 11.09.2020).

Учебная литература:

1. Абабков Ю.Н. Маркетинг в туризме. - М:Инфра-М, 2017. – 620 с.
2. Безрутченко Ю.В. Маркетинг в социально ‑ культурном сервисе и туризме/ Безрутченко Ю.В. - М:Дашков и К, 2017 -228 с.
3. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов/ Бондаренко Г.А. - М.:Новое знание, 2018 - 458 с.
4. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп./ Данько Т. П. – М.: ИНФРА-М, 2018 - 338 с.
5. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства./ Джанджугазова Е.А. - М.: Финансы и статистика, 2017 - 289 с.
6. Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов./ Дурович А.П. - М.: Новое знание, 2017 - 459 с.
7. Елканова Д.И. Основы индустрии гостеприимства./Елканова Д.И., Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина М:Дашков и К, 2017 - 447 с.
8. Ефремова А.А. Расходы на рекламу и маркетинг./ Ефремова А.А., Виннер М.А. - М.: Налоговый вестник, 2017 - 324 с.
9. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск, Новое знание, 2017.-445 с.
10. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм./ Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. - М.: Юнити-Дана, 2018 - 673 с.
11. Кочкурова Е., Вакуленко Р. Управление гостиничным предприятием/ Кочкурова Е., Вакуленко Р. - М:КНОРУС, 2018 - 410 с.
12. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. / Маркова В.Д. — М: Кнорус, 2017 - 363 с.
13. Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник / Т. Д. Маслова. – СПб: Питер, 2017 - 390 с.
14. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. / Р. Моррис – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018 - 276 с.
15. Саак А.Э, Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны)./Саак А.Э, Якименко М.В. - Спб.:Питер, 2018 - 534 с.
16. Сергеев М.М. Рекламная компания современного предприятия, М: Гамма, 2017
17. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма./Скобкин С.С. - М.:Магистр, 2017 - 496 с.
18. Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства./Черевичко Т.В.- М:Флинта - МПСИ, 2018 . - 265 с.

Интернет-ресурсы:

1. Официальный сайт гостиницы «Маросейка 2/15» URL: http://www.maroseyka2.com/ ,(дата посещения 15.09..2020).

1. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства./ Джанджугазова Е.А. - М.: Финансы и статистика, 2017 – C. 154 ↑

2. Кочкурова Е., Вакуленко Р. Управление гостиничным предприятием/ Кочкурова Е., Вакуленко Р. - М:КНОРУС, 2018 – С. 39 ↑

3. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании/М.И. Магура // Управление персоналом.- 2011.- №2.- C.71-74. ↑

4. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма./Скобкин С.С. - М.:Магистр, 2017 – С. 74 ↑

5. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма./Скобкин С.С. - М.:Магистр, 2017 – С. 54 ↑

6. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. / Маркова В.Д. — М: Кнорус, 2017 - 363 с. ↑