Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Планирование продаж

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что государство, осуществляя регулирование социально-экономических процессов, использует систему методов и инструментов, которые меняются в зависимости от экономических задач, материальных возможностей государства, накопленного опыта регулирования. Анализ западных теорий и мирового опыта позволяет говорить как о формировании национальных моделей, так и о сложившемся стандартном наборе общественных форм и методов государственного регулирования. Высшей формой государственного регулирования являются программирование, прогнозирование и планирование. Но в работе особенное внимание уделено планированию.

В условиях современной экономики одной из общих закономерностей развития в разных странах является повышение роли организационно- управленческих факторов. В нашей стране проблемы реформации систем управления носят особо острый характер, в связи со сменой модели развития, переходом к рыночным отношениям. Особое, даже исключительное, значение на современном этапе приобрела информационная сфера деятельности человека. Успех основан на системном и ситуационном подходах, утверждается стратегическое управление и отвергается технократическое мышление. Важнейшим элементом стратегии является планирование. Планирование является объективным, закономерным продолжением и развитием прогнозной деятельности.

В командно-административной экономике государственное планирование являлось основным методом регулирующего воздействия на производство, обмен и распределение производимого продукта. Оно способствовало господствующей государственной собственности, и распространялось на распределительные процессы всех без исключения ресурсов и производимых благ. Такая система плановой привязки производителя и потребителя приводила к разрастанию планирующих

распределительно-снабженческих структур, росту издержек производства и обращения, создавала искусственный дефицит при скрытом избытке производимого продукта. Более того, план как юридический закон распределения превращался в тормоз НТП, инноваций, роста производительности труда. Россия как главное государство использования плана отставала от развитых стран по общему уровню экономического роста, производительности общественного труда, производству конечного продукта на душу населения. Поэтому с началом реформирования экономики и перевода ее на рыночные связи и отношения государственные органы отказались от использования планирования как метода регулирования глобальных связей и равновесного экономического роста на отдаленный горизонт.

Цель исследования курсовой работы – определение порядка организации планирования объемов продаж, а также рассмотрение порядка планирования на примере конкретной организации.

В соответствии с целью задачами исследования являются:

  • рассмотреть сущность планирования продаж и его особенности;
  • изучить основы организации планирования на примере конкретного предприятия – холдинга ОАО «РЖД».

Объект исследования – ОАО «РЖД».

Предмет исследования – организация системы планирования в ОАО

«РЖД».

Структура курсовой работы обусловлена вышестоящей целью и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, двух взаимосвязанных между собой глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ

1.1. Сущность, цели и задачи планирования продаж

Планирование продаж – непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Основными задачами планирования продаж являются1:

  • определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
  • критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;
  • оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
  • принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а

1 Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие. – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 281.

какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

  • изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;
  • прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;
  • проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;
  • разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.

Решением указанных задач на предприятии должен заниматься отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии.

1.2. Технология обоснования плановых решений по объему продаж

С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования, поскольку на основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года, что позволяет спланировать все этапы производственного процесса.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Формирование структуры ассортимента

Прогноз развития рынка

Оценка конкурентоспособности товара

Планирование ассортимента

Так, на рисунке 1 представлена схема процесса обоснования объема продаж, которая позволяет структурно упорядочить процесс принятия планового решения, определить его информационную модель и организовать эффективную обработку плановой информации2.

Выбор целевого рынка

1.3. Исследование конъюнктуры рынка

Сегментация рынка

Планирование цены

Рис. 1. Технологическая схема планирования объема продаж

1.6. Прогнозирование величины продаж

Планирование освоения новых изделий

Таким образом, в процессе обоснования объема продаж выделяют следующие этапы: исследование конъюнктуры рынка; планирование ас- сортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

2 Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Романова А. – М.: Проспект, 2013. – С. 201.

Исследование конъюнктуры рынка

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эф- фективности производственно-хозяйственной деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.

Объем реализованной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.

В процессе анализа продаж рассчитываются следующие показатели3:

  • абсолютный прирост (уменьшение) объема продаж в натуральном и стоимостном выражении по сравнению с планом и предшествующим периодом. Определяется разностью между объемом продаж, достигнутым в анализируемом периоде, и планом, а также объемом продаж в предыдущем (базисном) периоде;
  • изменение номенклатуры (ассортимента) продукции. Рассчитывается как изменение удельного веса конкретного наименования продукции в общем объеме реализации в отчетном периоде по сравнению с аналогичными показателями плана и базисного периода. Расчет может производиться в натуральных и стоимостных показателях;
  • индивидуальный индекс физического объема реализованной продукции. Определяется отношением количества данного вида продукции,

3 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра-М, 2013. - с.188.

реализованной в отчетном периоде, к количеству продукции, реализованной в базисном периоде, и предусмотренному планом в натуральных единицах;

  • коэффициент соответствия ассортимента продукции структуре потребности в ней (Кс) рассчитывается по формуле (1) и (2):

n

(Ti  Tai )

К  1  i1 , при n>m (1)

n

с

Ti

i 1

m

(Ti  Tai )

К  1  i1 , при m>n (2)

m

с

Ti

i 1

где Ti – количество (объем) реализованной продукции i-го вида; Та – емкость рынка i-го вида продукции;

n – количество выпускаемых видов продукции; m – необходимое количество видов продукции.

Коэффициент соответствия рассчитывается для базисного, планового и отчетного периода и определяется его динамика;

  • общий стоимостной индекс продаж, определяемый по отношению к плану (In) и базисному периоду (Iб), рассчитывается по формулам (3) и (4):

I   q1  C1 , (3)

0

б  q

  • C0

I  q1  C1

, (4)

n q

n

  • Cn

где q0, q1, qn – объем продаж продукции в натуральном выражении в базисном, отчетном и плановом году;

С0, C1, Cn – действующая цена в соответствующих периодах;

- остаток нереализованной продукции на конец анализируемого периода (года, квартала, месяца) рассчитывается по формуле (5):

Р2211 +Т-Р, (5)

где Р12 – остатки нереализованной продукции на предприятии на начало и конец анализируемого периода;

Т12 – остатки продукции, отгруженной потребителю, но не оплаченной и находящейся на ответственном хранении у потребителя на начало и конец анализируемого периода;

Т – объем товарной продукции, произведенной в данном периоде; Р – объем реализованной продукции за данный период;

- отказы покупателей от ранее заключенных договоров поставки. Рассчитывается удельный вес продукции, от которой отказались потребители (всего и в том числе по отдельным причинам), в общем объеме продукции, предусмотренной договорами поставки, и анализируется тенденция изменения данного показателя.

Далее рассмотрим такое понятие, как «сегментация рынка».

Сегмент рынка – это особым образом выделенная группа потребителей. Сегментация позволяет максимальной степени удовлетворить потребности покупателей (клиентов) в разнообразных товарах, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка, что в конечном счете обеспечивает высокое качество плановых решений. Главная цель сегментации – обеспечить адресность заявок портфеля заказов.

Признаки (способы) выделения сегментов для различных рынков неодинаковы. Например, для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками могут быть следующие4:

  • географические (группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, обусловленные проживанием на конкретной территории). Географическая сегментация является наиболее распространенной в планировании сбыта и основана на учете климатических

4 Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Проспект, 2014. - С. 126.

различий между регионами, особенностей культурных, национальных, исторических традиций населения, проживающего в регионе;

  • демографические (возраст, пол, размер семьи, этапы жизненного цикла). Данные признаки обусловливают особенности потребностей людей в продуктах питания, одежде, домашней обстановке, предметах отдыха;
  • социально-экономические (род деятельности, профессия, образование, уровень дохода);
  • психографические (образ жизни, увлечения, поступки, интересы). Данная классификация основана на идее прохождения каждой личностью разных стадий образа жизни;
  • поведенческие (нормы потребления товара, степень готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров, мотивы покупок). Знание мотивов поведения покупателей позволяет сформировать эффективную стратегию маркетинга и привлечь новых покупателей.

Для сегментации рынка товаров производственного назначения применяется меньшее число признаков. Так, к конкретным признакам можно отнести: отрасль, к которой принадлежит предприятие; характер применяемой для изготовления продукции технологии; специфику организации закупок продукции; особенности запросов потребителей.

Выбор целевого рынка

От выбора целевого рынка в большой степени зависит объем продаж. Исследование и сегментация рынка позволяют определить наиболее перспективные для предприятия рынки и сосредоточить на них свою деятельность.

Алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает следующие этапы5:

  • определение потенциала сегмента рынка;
  • оценку доступности и существенности сегмента рынка;
  • анализ возможности освоения рынка.

5 Управление производством: Учебник / Пол ред. Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 173.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество изделий может быть на нем продано. Изначально выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети, ориентированных на данный сегмент.

Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своих товаров на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какие конкуренты работают на нем, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладают продаваемые товары, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.

Определение емкости рынка

Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении. Она определяется на основе изучения нужд потребителей.

Емкость рынка может быть оценена потенциальной емкостью и долей рынка. В отличие от потенциальной (максимально возможной) емкости рынка доля рынка отражает фактические или планируемые результаты деятельности предприятия. Она определяется как отношение объема продаж данного предприятия к потенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Этот показатель характеризует уровень конкурентоспособности пред- приятия, который может быть высоким, средним, пониженным и низким6.

Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей,

6 Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2015. – с.239.

потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их экстраполяции на планируемый период.

Прогноз развития рынка

Конъюнктура рынка формируется и развивается под влиянием многих факторов, среди которых следует подчеркнуть экономические, политические, социальные, научно-технологические. Задача анализа рынка состоит в установлении значимости и силы влияния отдельных факторов, выявлении определяющих конъюнктуру факторов и прогнозировании их изменения в планируемом периоде. Таким образом, прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей в товарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.

Конъюнктура рынка характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен. Поэтому первоочередным объектом анализа является текущее состояние производства, спроса и предложения, товарных запасов, условий торговли и цен.

Исследование конъюнктуры рынка целесообразно проводить на трех уровнях: общеэкономическом, отраслевом и товарном.

С учетом особенностей прогноза показателей конъюнктуры, наиболее целесообразным является применение экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок), которые предусматривают определение структурных показателей путем обработки и изучения динамических рядов. На основе анализа динамических рядов устанавливается тенденция развития и распространяется на ближайшую перспективу с учетом сложившихся закономерностей в развитии ресурсов товаров, покупательной способности населения.

1.4. Планирование ассортимента

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки.

При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться следующими показателями:

  • шириной (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп или номенклатурных позиций);
  • глубиной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе);
  • сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортиментными группами с точки зрения общности конечного потребления, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).

Планирование ассортимента, т.е. количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара. Каждое изделие имеет свой жизненный цикл, характер и длительность которого зависят от многих факторов и условий.

Основная идея планирования ассортимента состоит в следующем. Во- первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на элиминирование объема продаж и прибыли от стадий жизненного цикла изделий. Во-вторых, появление на рынке различных моделей параметрического ряда изделия должно планироваться в такой последовательности, чтобы величина объема продаж и прибыли оставалась относительно постоянной.

Оценка конкурентоспособности

Конкурентоспособность – это комплексная характеристика товара, определяющая его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными товарами-конкурентами.

При планировании объема продаж необходимо четко представлять, почему потребитель отдает предпочтение тому или иному товару. Это предпочтение определяется степенью удовлетворения потребностей потребителя и затратами на приобретение и использование товара. Конкурентоспособность продукции тесно привязана к конкретному товарному рынку и требованиям определенных групп потребителей.

При планировании и оценке конкурентоспособности применяется система показателей, среди которых выделяют качественные и экономические.

Качественные показатели конкурентоспособности характеризуют потребительские свойства и научно-технический уровень товара. Они подразделяются на классификационные и оценочные. Классификационные показатели характеризуют принадлежность изделия к определенной классификационной группе и определяют назначение, область применения и условия использования данного товара. Оценочные показатели характеризуют качество товара. Они применяются для нормирования требований к качеству и сравнения различных образцов товаров, отнесенных к одному классу по квалификационным показателям. Набор оценочных по- казателей может быть разнообразным. Однако при планировании конкурентоспособности в первую очередь следует выделять такие параметры продукции, которые характеризуют ее соответствие утвержденным или принятым в торговой практике стандартам качества, например, экологическую чистоту, безопасность для здоровья человека и т.д.

Экономические показатели конкурентоспособности характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности

посредством данного товара, составляющие цену потребления. Цена потребления включает затраты на приобретение товара (покупку, аренду) и расходы на эксплуатацию изделия в период срока его службы (ремонт, обслуживание, энергообеспечение).

Система показателей, адекватно отражающая уровень конкурентоспособности товара, служит важнейшим условием планирования и оценки товара.

1.5. Планирование цены

Цена является важнейшим фактором, определяющим объем продаж и выручку от реализации продукции. Поэтому планирование объема продаж включает этап планирования цены. При установлении цен предприятие должно стремиться к такому их уровню, который бы обеспечивал максимальный объем дохода при оптимальном объеме выпуска продукции и достигнутом уровне издержек производства.

Цена на товар в условиях рынка складывается под влиянием спроса и предложения. Однако это не исключает участия государства в регулировании цен на отдельные виды товаров. Государственное регулирование цен осуществляется посредством контроля за необоснованным их завышением. С этой целью правительство может устанавливать декларирование цен на продукцию, вводить предельные коэффициенты повышения цен и предельные уровни рентабельности, исходя из экономической и социальной значимости товаров. Данные факторы существенно влияют на процесс планирования цены.

В зависимости от степени участия государства в регулировании цен могут применяться три их вида:

  • фиксированные;
  • регулируемые;
  • свободные.

на:

В зависимости от обслуживаемого оборота все цены подразделяются

    • отпускные цены предприятия;
    • оптовые;
    • розничные.

В зависимости от степени участия продавца товара в возмещении

расходов на транспортировку продукции различают следующие виды отпускных и оптовых цен:

      • цена франко-станция отправления;
      • цена франко-станция назначения;
      • цены СИФ, ФОБ, ФАС и КАФ.

При планировании цен на продукцию в процессе обоснования объема продаж предприятия могут применять следующие альтернативные основные методы ценообразования7:

      • на основе издержек;
      • с ориентацией на уровень конкуренции;
      • с ориентацией на спрос; параметрические методы.

Технологический процесс планирования цены представлен на рисунке

28.

Выявление ценообразующих факторов

Постановка целей

Выбор метода ценообразования

Разработка ценовой стратегии и определение цены

Рис. 2. Технологический процесс планирования цены

7 Денисова И. П. Управление издержками и ценообразование. – М.: Экспертное Бюро, 2015. – с.179.

8 Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – с.261.

Таким образом, процесс ценообразования при планировании продаж включает ряд последовательно выполняемых процедур.

1.7. Прогнозирование продаж

Что касается средств прогнозирования объема продаж, то их можно свести в две группы9:

      • основанные на экспертных оценках;
      • экономико-статистические.

Методы экспертных оценок предполагают изучение мнений специалистов предприятий-производителей и потребителей продукции, торгово-посреднических фирм, предприятий розничной торговли, консалтинговых организаций о возможных объемах продаж продукции пред- приятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза продаж: оптимистический, песси- мистический и рациональный.

Ожидаемый объем продаж изделия в плановом периоде (Оп) можно определять по формуле (6):

О О  4В П , (6)

п 6

где О, В, П – объемы продаж – соответственно оптимистический, вероятный, пессимистический.

Экономико-статистические методы включают обширный арсенал различных количественных средств. Наиболее часто на практике применяются методы регрессионного и корреляционного анализа; скользящей средней; взвешенной скользящей средней; следящего сигнала.

В зависимости от типа потребителя выделяются два подхода к прогнозированию объемов продаж. Для предприятий-потребителей объем

9 Планирование на предприятии: Учебник / Под ред. А.И.Ильина. – 3-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2014. – с.463.

продаж рассчитывается на основе конечного использования их продукта. Прогнозирование объема продаж по данному методу базируется на прогнозах развития отраслей-потребителей продукции предприятий. Объемы продаж конечным потребителям рассчитываются на основании «доли рынка предприятия». При прогнозировании объема продаж по этому методу используются данные о среднегодовых темпах роста емкости целевого рынка в прошедшем периоде, его емкости в предплановом году (текущем) и планируемой доли предприятия в общем объеме продаж.

Объем продаж (Оп) может рассчитываться по формуле (7):

Оп Ер

  • Ир
  • Д

100

, (7)

где Ер – емкость целевого рынка в отчетном году (единиц);

Ир – среднегодовой индекс роста емкости целевого рынка за прошедший период;

Д – планируемая доля предприятия на целевом рынке в прогнозируемом периоде (процент).

В целом эффективность применения того или иного метода прогноза продаж зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»

2.1. Характеристика ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы10:

    • огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
    • высокие финансовые рейтинги;
    • квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
    • большая научно-техническая база;
    • проектные и строительные мощности;
    • значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО «РЖД».

Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

ОАО «РЖД» является головной компанией Холдинга и владеет акциями (долями) 129 хозяйственных обществ. Компания занимает стратегические позиции в транспортном комплексе Российской Федерации и оказывает существенное влияние на многие аспекты социально- экономического развития страны.

ОАО «РЖД» развивает практику взаимодействия с ведущими общественными организациями в области социальной ответственности бизнеса и, прежде всего, с Российским союзом промышленников и предпринимателей.

Рассмотрим виды деятельности ОАО «РЖД»11:

    • грузовые перевозки;
    • пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
    • пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
    • предоставление услуг инфраструктуры;
    • предоставление услуг локомотивной тяги;
    • ремонт подвижного состава;
    • строительство объектов инфраструктуры;
    • научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
    • содержание социальной сферы.

В таблицах 1-3 представлены показатели деятельности и основные характеристики предприятия ОАО «РЖД».

Таблица 1 характеризует динамику роста уставного капитала ОАО

«РЖД».

Таблица 1 – Динамика роста уставного капитала ОАО «РЖД»

Дата

Размер уставного капитала

(в руб.)

Размер уставного капитала

(в акциях)

01.01.2007 г.

1 535 700 000 000

1 535 700 000

01.01.2008 г.

1 541 697 819 000

1 541 697 819

01.01.2009 г.

1 583 197 189 000

1 583 197 189

07.07.2009 г.

1 594 516 219 000

1 594 516 219

01.01.2011 г.

1 698 128 067 000

1 698 128 067

01.01.2012 г.

1 786 715 588 000

1 786 715 588

24.12.2012 г.

1 826 876 540 000

1 826 876 540

15.07.2013 г.

1 887 709 216 000

1 887 709 216

31.07.2014 г.

1 960 152 865 000

1 960 152 865

Размер уставного капитала компании на конец 2016 года составлял 2 144,3 млрд. руб. Уставный капитал компании составляется из 2 094 315 141 обыкновенной именной акции номинальной стоимостью 1 тыс. руб. каждая и 50 000 000 привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 тыс. руб. каждая.

В целях реализации инфраструктурных проектов в 2016 году уставный капитал ОАО «РЖД» увеличен в соответствии с решениями Правительства Российской Федерации, в том числе: в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 05.02.2016 № 160-р на сумму 44,151961 млрд. руб. путем размещения обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 тыс. руб. каждая; в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 17.12.2016 № 2706-р на сумму 16,882685 млрд. руб. путем размещения обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 тыс. руб. каждая.

Технические характеристики ОАО «РЖД» и парк подвижного состава рассмотрим в таблицах 2 и 3.

Таблица 2 – Технические характеристики ОАО «РЖД»

Эксплуатационная длина железных дорог

85,5 тыс. км

Протяженность электрифицированных линий

43,7 тыс. км

Доля в грузообороте транспортной системы России

45,3%

Доля в пассажирообороте транспортной системы России

26,4%

Таблица 3 – Парк подвижного состава

Вид

Количество, тыс.

Грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы)

11,8

Грузовые вагоны всех типов

196,3

Маневровые локомотивы (тепловозы)

5,9

Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы)

3,1

Пассажирские вагоны дальнего следования

21,0

Пассажирские вагоны пригородных поездов

14,3

Таким образом, на данном этапе ОАО «РЖД» является эффективной вертикально-интегрированной транспортной компанией, главными целями деятельности которой являются обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

По итогам 2016 года компания показала сбалансированный финансовый результат без получения государственных субсидий. В результате своевременных мероприятий удельная себестоимость по перевозочным видам деятельности в условиях значительного ценового давления увеличилась всего на 0,8% к уровню 2015 года (при среднегодовой инфляции в размере 7,1% и росте цен в промышленности на 4%). Установленные планы по доходным показателям выполнены, получена выручка в целом по компании около 1,6 трлн руб.

В целом положительная динамика объемных показателей была достигнута в том числе за счет повышения качества работы железнодорожного транспорта.

Так, за два последних года достигнуто существенное увеличение скорости доставки грузов – на 20,7%.

Кроме того, ОАО «РЖД» достигло заданных Правительством Российской Федерации темпов снижения аварийности на инфраструктуре. В 2016 году количество транспортных происшествий снижено на 41%.

В пассажирском комплексе была переломлена тенденция к снижению объемов перевозки пассажиров, которая наблюдалась в течение трех предыдущих лет. В 2016 году отправлено 1 037 млн. человек, с ростом к прошлому году на 1,6%. Стабилизировалась ситуация в пригородном сообщении.

При этом Компания изыскала дополнительные средства на проведение капитального ремонта пути в сумме 15 млрд. руб., а также 0,8 млрд. руб. на частичное финансирование работ, выполняемых в рамках Года пассажира.

За счет реализации программы повышения эффективности себестоимость перевозок возросла на 0,8% при среднегодовой инфляции в размере 7,1% и росте цен в промышленности на 4%.

Далее рассмотрим организационную структура компании. Организационная структура холдинга состоит из материнской компании ОАО «РЖД», 65 дочерних (с долей участия более 50%) и 62 зависимых обществ (с долей участия от 20 до 50%).

Структура управления ОАО «РЖД» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура управления ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за до- стижение главных целей деятельности общества – обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества – президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества – железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества – президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово- хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 01 января 2017 г. включала:

а) 17 территориальных филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Свердловская, Южно- Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

б) функциональные филиалы:

    • 4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно- Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);

6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;

    • 45 филиалов в области капитального строительства;
    • 30 филиалов в области ремонта подвижного состава;
    • 15 филиалов в области путевого хозяйства;
    • 8 филиалов – электротехнические заводы;
    • 3 филиала в области информатизации и связи;
    • 20 филиалов в области социальной сферы;
    • 8 филиалов – проектные бюро;
    • 2 прочих филиала.

в) Представительства Общества функционируют в 10 странах мира: Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран).

г) 97 дочерних и зависимых обществ. Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения,

связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении.

Руководства отделений дорог принимают решения, связанные с функционированием только своего отделения. Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и кроме того, начальник линейного предприятия несёт ответственность за чёткую работу своего предприятия.

Преимуществами организационной модели Холдинга являются:

    • четкое разделение полномочий и ответственности за результаты Холдинга в целом и результаты конкретных видов деятельности и бизнеса, возможность оценки деятельности руководителей по ключевым показателям, связанным со стратегическими целями и оперативными задачами;
    • оптимизация уровней управления, оптимизация размещения территориальных органов управления создаваемых бизнес-единиц;
    • повышение качества принятия стратегических решений за счет специализации корпоративного центра на решении соответствующих задач;
    • повышение оперативности принятия текущих решений за счет передачи ответственности и полномочий руководителям бизнес-единиц.

В целом существующая организационная модель компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа к организации деятельности по видам бизнеса. Её базовыми элементами являются Корпоративный центр и бизнес-единицы. Для оптимизации работы Корпоративного центра бизнес-единицы сгруппированы по направлениям деятельности.

Таким образом, ОАО «РЖД» является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией.

2.2. Планирование в ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве главного актива и ценностного ресурса компании. Повышение конкурентоспособности компании как работодателя, привлечение и закрепление в холдинге «РЖД» персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными задачами в данном направлении.

Благодаря реализации системной политики в области управления персоналом при неблагоприятных макроэкономических условиях в 2016 году компании удалось обеспечить социальную стабильность в трудовых коллективах.

Численность и состав персонала

По итогам 2016 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 774,0 тыс. человек.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

    • рабочие составляют 63,3% (489,9 тыс. чел.);
    • руководители – 7,6% (58,8 тыс. чел.);
    • специалисты и служащие – 29,1% (225,3 тыс. чел.).

В 2016 году обеспечен рост уровня образования персонала компании – так, численность работников с высшим образованием составила 30,4% от общей численности компании, увеличение к началу года на 1,6 п.п.

Накоплено и сохраняется оптимальное соотношение возрастного состава, которое обеспечивает преемственность, передачу знаний и обновление компании.

Средний возраст работников составляет 39,1 года.

Из общего числа работников количество женщин составляет 245,5 тыс. человек (31,7%). При этом женщины занимают 53,2% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 134,7 тыс. человек.

Уровень текучести кадров вырос на 0,1 п.п. к уровню прошлого года и составил 7,5%. Высвобождение численности осуществлялось, в основном, за счет естественного оттока и выхода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста.

С момента своего создания ОАО «РЖД» проводит системную работу, направленную на обеспечение роста производительности труда.

В 2017 г. производительность труда увеличилась на 9,2% (к 2016 г.). В 2016 году рост этого показателя составил 5,4%.

Помимо роста объемов перевозок, рост производительности труда обеспечивается за счет оптимизации численности в результате реализации мероприятий по таким направлениям, как внедрение новой техники и оборудования, совершенствование технологических процессов, внедрение автоматизированных рабочих мест, совершенствование системы управления, интенсификация производственных процессов, внедрение менеджмента качества, системы бережливого производства.

В Компании разработана программа по повышению производительности труда на 2015-2018 годы (2015 год – 4 %, 2016-2018 годы – на уровне роста в среднем по Российской Федерации).

Оплата труда и повышение мотивации персонала

В результате проведения системной работы по реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение производительности труда, заработная плата работников компании повышается.

Среднемесячная заработная плата работников, занятых на перевозках, в 2017 г. составила 50880 руб. (+7,6% к 2016 г., +13,2% к 2015 г.).

Итак, в компании проводится постоянная целенаправленная работа по совершенствованию системы оплаты и мотивации труда работников.

Выстроенная система материального стимулирования работников компании позволяет:

    • улучшить качество производимой работы – сохраняется тенденция улучшения состояния безопасности движения и эксплуатации на сети

железных дорог, увеличилась участковая скорость движения грузового поезда и скорость доставки грузовых отправок;

    • повысить производительность труда;
    • снизить себестоимость перевозок;
    • сократить непроизводительные потери рабочего времени локомотивных бригад.

Подготовка и обучение персонала

В 2016-2017 годах продолжилась системная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих кадров Компании.

В целях восполнения высококвалифицированным персоналом с высшим и средним профессиональным образованием продолжает реализовываться практика целевого направления молодежи на обучение в ВУЗы и техникумы железнодорожного транспорта.

В 2016 году на обучение структурными подразделениями компании направлено 8 130 человек, в том числе:

    • 2 967 чел. на очную форму обучения в ВУЗы, из них по железнодорожным специальностям зачислено 2 985 чел. (101% от общего объема заказа);
    • 1 610 на заочную форму обучения в ВУЗы, из них по железнодорожным специальностям зачислено 1 583 человек (8% от общего объема заказа;
    • 2 758 чел. на очную форму обучения в техникумы и колледжи железнодорожного транспорта, из них зачислено 2 465 чел. (89% от общего объема заказа);
    • 795 чел. на заочную форму обучения в техникумы и колледжи железнодорожного транспорта, из них зачислено 615 чел. (77% от общего объема заказа).

Кроме того, 57 человек направлено на обучение по магистерским программам (100% от плановых заданий), в том числе 38 – на очную форму и 19 – на заочную.

Контингент студентов-целевиков ОАО «РЖД» составляет 37,3 тыс. чел., в том числе 26,2 тыс. чел. обучаются по очной форме (15,3 тыс. чел. – по программам высшего образования, 10,9 тыс. чел. – по программам среднего профессионального образования) и 11,1 тыс. чел. – по заочной (7,7 тыс. чел. по программам высшего образования, 3,4 тыс. чел. по программам среднего профессионального образования).

В компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход.

С целью обеспечения перевозочного процесса квалифицированными рабочими по заказу филиалов ОАО «РЖД» в образовательных структурных подразделениях компании (учебных центрах профессиональных квалификаций железных дорог) и в сторонних образовательных организациях железнодорожного транспорта подготовлено на рабочие профессии 50,6 тыс. чел.

Повысили квалификацию 162,7 тыс. рабочих (116% от годового плана), в том числе повысили свой квалификационный разряд 25,3 тыс. рабочих (95% от годового плана), 60 тыс. чел. прошли обучение на производстве в структурных подразделениях филиалов.

В отчетном году на базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций повысили квалификацию более 101 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД», в том числе более 18 тыс. руководителей и специалистов прошли обучение в области инженерных знаний (на 10,4% больше, чем в 2015 г.). Особое внимание уделено своевременному обучению по охране труда и другим обязательным направлениям: промышленной безопасности, электробезопасности, пожарной безопасности, охране окружающей среды, транспортной безопасности. Повышение квалификации по данным программам в 2016 году прошли более 62 тыс. чел. (на 27,5% больше, чем в 2015 г.).

С целью развития корпоративных и управленческих компетенций

руководителей высшего звена и формирования стратегического кадрового резерва, в период с мая по октябрь 2016 года на базе Московской школы управления «СКОЛКОВО» реализована программа развития ключевых руководителей ОАО «РЖД», состоящая из пяти очных модулей и работы над проектами в мини-группах. Участниками программы стали 58 руководителей. 338 руководителей и специалистов, чья деятельность имеет международную специфику, проходили в 2016 году обучение иностранным языкам.

В 2016 году также проводилась системная работа, направленная на оптимизацию затрат на обучение.

За счет работы комиссий по оптимизации договорной работы, выполняемой в рамках оказания образовательных и консультационных услуг по тематике развития персонала, общий экономический эффект в 2016 году составил 40,95 млн. руб.

В 2017 году мероприятия по повышению качества оказываемых ОАО

«РЖД» образовательных услуг и оптимизации их стоимости продолжены.

Реализация коллективного договора

Социально-трудовые отношения в Компании регулируются коллективным договором ОАО «РЖД», который заключается сроком на 3 года и обеспечивает защиту интересов не только работников Компании, членов их семей, но и неработающих пенсионеров. Действие текущего коллективного договора распространялось на период с 2014 по 2016 годы.

В рамках реализации положений коллективного договора ОАО «РЖД» осуществляется жилищная политика в части предоставления ипотечных субсидируемых кредитов для приобретения сотрудниками Компании жилья в собственность, по которым работник оплачивает только 4,5% годовых, а молодые специалисты – 2%.

За период 2006-2016 годов более 35 тыс. работников ОАО «РЖД» улучшили свои жилищные условия при финансовой поддержке ОАО «РЖД». В 2016 году 2,2 тыс. работников получили ипотечные субсидируемые

кредиты для приобретения жилья в собственность на сумму 4,27 млрд. рублей. Безвозмездные субсидии предоставлены 60 работникам отдельной категории (многодетные семьи, одинокие родители и др.), на общую сумму 100,7 млн. рублей, в том числе 13 семьям работников с пятью и более детьми, на общую сумму 35,4 млн. рублей.

С 2006 года в Компании действует целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД»», в рамках которой осуществляется профессиональное и личностное становление молодежи, ее привлечение к созидательному и активному труду на благо ОАО «РЖД» и экономики России.

Повышение уровня жизни нынешних и будущих пенсионеров имеет приоритетное значение в социальной политике холдинга ОАО «РЖД».

Негосударственное пенсионное обеспечение, которое осуществляется некоммерческой организацией НПФ «Благосостояние», предоставляет ра- ботникам ОАО «РЖД» дополнительную возможность обеспечить желаемый уровень жизни после выхода на заслуженный отдых.

Корпоративную пенсию получают более 296 тыс. бывших железнодорожников. В 2016 году пенсии назначены 18 586 работникам ОАО

«РЖД», средний размер корпоративной пенсии, назначенной в 2016 году, составляет 8 744 рубля. При этом, средний размер корпоративной пенсии нарастающим итогом составил 3 972 рубля, что на 378 рублей больше уровня 2015 года.

Итак, коллективный договор на 2014-2016 годы позволил сформировать один из лучших социальных пакетов для работников и неработающих пенсионеров среди организаций Российской Федерации и обеспечить социальную стабильность в трудовых коллективах.

В целом управление персоналом ОАО «РЖД» осуществляется по пяти функциональным направлениям:

    • обеспечение квалифицированным персоналом;
    • вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
    • непрерывное развитие персонала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации;
    • жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
    • проведение эффективной молодежной политики.

Ежегодно в компании утверждается План благотворительной деятельности на год. Объем средств, выделенных по данному направлению, в 2016 году составил 3 039,3 млн. руб.

В 2016 году ОАО «РЖД»:

    • оказана благотворительная помощь детским домам и детским хосписам;
    • оказана благотворительная помощь на проведение ремонтно- реставрационных работ Храму святых апостолов Петра и Павла в Новой Басманной слободе г. Москвы, строительство комплекса Святителя Иннокентия, поддержку уставной деятельности Спасо-Преображенского Валаамского ставропигиального мужского монастыря;
    • оказана поддержка творческой деятельности музыкантов Гергиева В.А., Спивакова В.Т. и Башмета Ю.А.;
    • оказана поддержка в организации и проведении Международного военно-музыкального фестиваля «Спасская Башня»;
    • выделены средства на поддержку деятельности Московского, Петербургского, Иркутского государственных университетов путей сообщения, железнодорожных техникумов и иных организаций;
    • осуществлена поддержка хоккейного клуба «Локомотив-Ярославль», волейбольного клуба «Локомотив-Новосибирск», профессионального баскетбольного клуба «Локомотив-Кубань», Федерации баскетбола Краснодарского края и спортивного клуба «Кубань-Регион»

Что касается системы планирования в сфере финансов, то в ОАО

«РЖД» она представлена в виде системы бюджетного управления.

В соответствии со стратегическими задачами ОАО «РЖД» уже на ранних этапах возникла объективная потребность в организации системы

управления, которая содействует повышению эффективности работы предприятии, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, и позволяет:

    • координировать все процессы оперативного и стратегического планирования на предприятии;
    • осуществлять контроль работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации поставленных задач и соответственно повысить чувство ответственности руководителей подразделений за соблюдение плановых показателей;
    • обеспечить прозрачность расходования средств для руководителей подразделений, в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;
    • планировать и контролировать экономические и финансовые потоки предприятия в целом.

Для выполнения обозначенных задач и обеспечения устойчивой работы предприятия на ОАО «РЖД» было принято решение о создании интегрированной системы бюджетирования.

Целями внедрения такой системы бюджетирования были повышение управляемости бизнеса предприятия, достоверное планирование производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия и структурных подразделений, управление затратами, контроль выполнения планов и постановка системы мотивации работников.

Специальной рабочей группой в ОАО «РЖД» был разработан план внедрения научных подходов в систему бюджетирования, который включал проведение ряда подготовительных мероприятий:

    • разработку структуры генерального бюджета предприятия;
    • проектирование финансовой структуры управления;
    • закрепление ответственности за бюджетами и их статьями;
    • создание специализированной структуры и закрепление функций по составлению, согласованию, контролю бюджетных статей за должностными лицами.

Перед модернизацией системы бюджетирования в ОАО «РЖД» был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб. Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, т.е. определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет, и центры затрат.

К основным бюджетам ОАО «РЖД» относятся: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На предприятии фактически на данный момент есть два контура бюджетирования: годовое и квартальное. Годовой бюджет составляется с поквартальной разбивкой по всем статьям.

Все операционные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Составлением бюджета продаж занимается отдел продаж. Бюджет включает информацию о предполагаемых объемах реализации по каждому изделию и ожидаемую цену единицы каждого вида продукции.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом является прошлогодний объем продаж, который корректируется с учетом факторов, непосредственно влияющих на реализацию (например, величина товаров, заказанных, но не отгруженных, планируемая рекламная компания, ценовая политика и др.).

Управление финансовыми рисками

Основополагающим документом системы управления финансовыми рисками в ОАО «РЖД» является Политика управления финансовыми рисками Компании.

Центром принятия решений в отношении управления финансовыми рисками выступает Комиссия по управлению финансовыми рисками компании – коллегиальный орган из представителей ряда департаментов, под руководством старшего вице-президента по экономике и финансам.

Компания концентрирует внимание на управлении следующими основным финансовыми рисками:

    • кредитные риски. Для управления кредитными рисками в ОАО

«РЖД» утверждены методики расчета кредитных лимитов, нормативные документы, определяющие работу с банковскими гарантиями и поручительствами, в т.ч. единый корпоративный стандарт холдинга «РЖД» по работе с инструментами обеспечения. На базе методик расчета кредитных лимитов компания осуществляет оценку финансовых институтов и расчет соответствующих кредитных лимитов, регулирующих операции с банками по размещению депозитов и приему банковских гарантий в зависимости от оценки состояния соответствующего финансового института.

При взаимодействии с компаниями реального сектора для обеспечения защиты ОАО «РЖД» от рисков неисполнения (ненадлежащего или несво- евременного исполнения) контрагентом своих обязательств применяется система стандартов управления, включающая в себя типовые условия расчетов с контрагентами, обеспечительные меры, казначейский контроль, нормирование дебиторской и кредиторской задолженности, банковские гарантии серьезности намерений, надлежащего исполнения своих обязательств, возврата авансов, поручительства материнских компаний. Выбор финансовых институтов-эмитентов банковских гарантий и по- ручителей осуществляется с учетом кредитной истории, действующих кредитных лимитов;

    • имущественные риски (в части финансовых последствий при реализации и имущественных рисков). Имущественные риски переданы на удержание крупных российских страховых кампаний и перестрахованы в крупнейших мировых страховых компаниях. Нормативную базу ОАО

«РЖД» в части страховании составляют: положение о страховой защите ОАО «РЖД», регламенты, методические рекомендации. С целью формирования единой политики и принципов страховой защиты группы ОАО «РЖД» разработана и утверждена корпоративная концепция страховой защиты ДЗО ОАО «РЖД». Концепция предусматривает единообразный подход к построению страховой защиты кампаний группы ОАО «РЖД»;

    • валютные, процентные и ценовые риски. Для оценки данных рисков Компания применяет моделирование и оценку бюджетных параметров с учетом возможной волатильности соответствующих рыночных индикаторов.

Оценка величины валютного риска ОАО «РЖД» и выбор инструмента управления валютным риском основываются на анализе открытой валютной позиции компании. Для расчета открытой валютной позиции операции компании анализируются и группируются в разрезе инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Величина и структура рассчитанной открытой валютной позиции влияет на политику заимствований компании и определяет подходы к хеджированию. Компания на регулярной основе рассматривает состояние ОВП и корректирует соответствующие мероприятия по управлению валютным риском и валютным портфелем заимствований.

Волатильность курса рубля к основным валютам оказывает разнонаправленное влияние на компанию с учетом денежных потоков в рамках открытой валютной позиции. Компания минимизирует валютные риски путем снижения открытой валютной позиции, в т.ч. применяя производные финансовые инструменты. В основе оценки величины процент- ного риска лежит анализ волатильности плавающих процентных ставок и соответствующее влияние на портфель заимствований ОАО «РЖД».

В части ценового риска компания стремится устанавливать такие условия расчетов и индексации в договорах с контрагентами, которые позволяли бы максимально нивелировать данный риск;

    • ликвидность. Оперативное управление ликвидностью компании осуществляется на основе платежного баланса, платежного календаря и платежной позиции, формируемых на основе информации от подразделений о планируемых поступлениях и расходах на календарный месяц в разбивке по дням. При необходимости компания оперативно привлекает денежные средства на наилучших условиях. Оперативное управление ликвидностью осуществляется на базе терминала Reuters и иных автоматизированных систем электронного подтверждения сделок;
    • рыночные риски (валютный, процентный, товарный). Оценка валютного риска компании и выбор инструмента управления валютным риском основываются на анализе открытой валютной позиции компании на горизонте до четырех лет, которая представляет собой разницы входящих и исходящих денежных потоков в разрезе иностранных валют. Для формирования портфеля валютных требований и обязательств и последующего расчета открытой валютной позиции операции компании анализируются и группируются в разрезе инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Величина и структура рассчитанной открытой валютной позиции влияет на политику заимствований компании и определяет подходы к хеджированию. В основе оценки величины процент- ного риска лежит анализ волатильности плавающих процентных ставок и соответствующее влияние на портфель заимствований компании;
    • операционные риски. Управление финансовыми рисками осуществляет команда высококвалифицированных риск-менеджеров и трей- деров ОАО «РЖД», ориентированных на результат, объединенных едиными корпоративными ценностями и целями. Компания стремится совершенствовать и развивать систему риск-менеджмента как в ОАО «РЖД» собственно, так и в группе компаний ОАО «РЖД» в целом, распространять на дочерние и зависимые общества единообразный подход к управлению финансовыми рисками, прививать культуру риск-менеджмента на всех уровнях управления.

Страхование

ОАО «РЖД» уделяет значительное внимание страховой защите имущественных рисков Компании. В Компании организовано страхование комплекса недвижимого имущества, грузового подвижного состава, парка пассажирских вагонов, локомотивов, электропоездов, личного страхования работников, ответственности владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта и перевозчика, а также ответственности директоров и руководителей Компании и 77 дочерних и зависимых обществ.

Для обеспечения единого подхода к организации страховой защиты дочерних обществ с 2010 года действует единая корпоративная концепция страховой защиты дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», которая устанавливает общие принципы организации страховой защиты дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», порядок взаимодействия ДЗО с участниками страхового рынка, порядок планирования страховой защиты, заключения и сопровождения договоров страхования в соответствии зако- нодательством Российской Федерации и нормативными актами Холдинга.

В рамках регулярно проводимой работы по улучшению параметров страховой защиты имущественного комплекса ОАО «РЖД» и в целях обеспечения наиболее высокого уровня страхового

Общий объем полученного страхового возмещения ОАО «РЖД» в 2016 году составил более 703 млн руб. покрытия из общего числа подлежащих страхованию объектов имущества компании определены наиболее доро- гостоящие и высокорисковые объекты, по которым установлен отдельный лимит на один страховой случай в размере 22,5 млрд руб. Совокупная стоимость данных объектов составляет более 390 млрд руб. Ежегодно Компанией проводится работа по обеспечению особого факультативного перестрахования в ведущих зарубежных перестраховочных компаниях. Так, перестрахование рисков по данным объектам обеспечено такими крупнейшими перестраховочными компаниями, как Swiss Re, Munich Re, Allianz, Zurich Insurance Company и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, следует отметить, что в рыночной экономике создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия.

Планирование продаж – непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Итак, цель исследования курсовой работы – определение порядка организации планирования объемов продаж, а также рассмотрение порядка планирования на примере конкретной организации.

Объектом исследования в работе выступил холдинг ОАО «РЖД».

Необходимость обеспечения эффективного и сбалансированного развития ОАО «РЖД» диктует повышенные требования к качеству планирования показателей объема, качества работы и ресурсного обеспечения как отдельных филиалов и их структурных подразделений, так и компании в целом.

В свою очередь действующая система управления железнодорожным транспортом в условиях ОАО «РЖД» позволяет объединить все структурные подразделения для решения общей стратегической задачи. Структурные подразделения, выполняя конкретные производственные операции по организации перевозочного процесса, образуют единую производственно- экономическую систему, обеспечивающую выполнение плана перевозок грузов и пассажиров.

Сегодня в ОАО «РЖД» сформирована единая система планирования, включающая:

    • стратегические планы, разрабатываемые на срок от 3 и более лет;
    • среднесрочные планы, разрабатываемые на 3 года;
    • текущие планы, на год и квартал с помесячной разбивкой.

Однако в целом анализ системы планирования на предприятии – ОАО

«РЖД» − показал, что оно носит нормативный характер.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): чебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 372 с.
  2. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: учебн. пособие / В.В. Бочаров. – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2013. – 417 с.
  3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 392 с.
  4. Бондаренко В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебн. пособие / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. – М.: КноРус, 2015. – 232 с.
  5. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: Пер. с англ. / Ф.Ж. Гуияр, Дж.Н. Келли. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 480 с.
  6. Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование / И.П. Денисова. – М.: Экспертное Бюро, 2015. – 319 с.
  7. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием: учебно- практич. пособие / А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров. – М.: Дело, 2013. – 432 с
  8. Котляров С.А. Управление затратами / С.А. Котляров. – СПб.: ПИТЕР, 2014. – 278 с.
  9. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по фактам производства и центрам ответственности / В.Е. Ластовецкий. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 312 с.
  10. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии / О.Н.

Лихачёва. – М.: Проспект, 2014. – 264 с.

  1. Менеджмент: учебник для студентов вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2014. – 343 с.
  2. Планирование на предприятии: учебник / Под ред. А.И.Ильина. – 3-

е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2014. – 635 с.

  1. Производственный менеджмент: учебник / Под ред. проф. Романова А.А. – М.: Проспект, 2013. – 396 с.
  2. Управление затратами на предприятии: учебник / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев и др.; Под общ. ред. Г.А. Краюхина, – СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2013. – 473 с.
  3. Управление производством: учебник / Под ред. Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 584 с.
  4. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 400 с.
  5. Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2012. – 468 с.
  6. Официальный сайт холдинга ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rzd.ru (дата обращения: 26.03.2018).