Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане на примере кафе «Якитория» (Определение потребностей в персонале, инструменты поиска, подбор и наем)

Содержание:

Введение

Кафе и рестораны в московском регионе стали неотъемлемой частью жизни современного общества. Прошли времена, когда посещение ресторана было либо вынужденной мерой (необходимость следования традициям при существенных личных или корпоративных мероприятиях), либо недостижимой целью, когда рядовое посещение ресторана «било» по семейному бюджету, да и сама вероятность попасть за двери шумного, пьянящего, известного на всю округу ресторана была не такой высокой. В былые времена, чтобы попасть в ресторан, нужно было за несколько дней или даже недель записываться в очередь и иметь «полезные» знакомства.

Сейчас индустрия достаточно развита. Центральный округ Москвы и окраины наполнены целым рядом заведений, предлагающих свои услуги в достаточно широком спектре – как по наполнению ассортимента и уровню обслуживания, так и по размеру среднего чека кафе или ресторана.

В каждом сегменте ведется ожесточенная конкурентная борьба за своего, и даже не своего, Гостя: проводятся различные маркетинговые мероприятия, рестораны регулярно обновляют наполнение меню, сотрудничая с передовыми шеф-поварами и бар-менеджерами, некоторые рестораны идут на риск, демпингуя и вводя внушительные дисконты – все эти действия в своей совокупности обусловлены единственным правилом – «Потребитель голосует рублем».

Нельзя не сказать о том, что времена «агрессивного» поведения по отношению к потребителю, когда сиюминутная выгода была приоритетной, уже давно прошли. Рестораторы прекрасно понимают, что, во-первых, основной доход приносят постоянные Гости, а во-вторых, ввиду модифицированного интернетом и соц.сетями сарафанного радио качество реализуемой продукции и уровень сервиса – это основные аспекты успешности бизнеса в продолжительных периодах.

Залогом успеха бизнеса в таких направлениях может быть только качественная рабочая сила, от которой напрямую зависит и качество продукции, и уровень сервиса. Однако необходимо при этом подчеркнуть, что в ресторанной сфере рабочая сила – это еще и лицо заведения, так как специфика данных услуг заключается в повышенной сервис-ориентированности. Также сама услуга, в отличие от, скажем, розничной торговли, по продолжительности занимает определенное время, то есть время пребывания Гостя в ресторане, и в основу сервиса ложится не только качественная разовая продажа, даже с учетом всех потребностей Гостя, но и определенная атмосфера сервисности, высокий уровень которой должен быть постоянным. Вот почему подбор у управление кадрами в ресторане необходимо изучать обособленно.

Отягощение текущей ситуации также заключается в кадровом дефиците, причина которому демографическая яма девяностых. Плюс к этому, новое поколение молодежи существенно отличается по своему отношению к работе. Требования, выдвигавшиеся к кандидатам, к примеру, в нулевых, в настоящее время или искажены, или их приоритетность стала другой.

Если же говорить о главной проблеме, которая одолевает рестораторов второй десяток лет, то это постоянная текучесть персонала. В нынешних условиях все эти факторы требуют от предпринимателей быть максимально гибкими и лояльными.

Актуальность данной работы заключается в определении принципов подбора, подготовки и управления кадрами, так как верно выбранное направление данной деятельности может гарантировать полноценное функционирование предприятия и его развитие в условиях меняющейся и агрессивной конкурентной среды.

Объект курсовой работы – кафе, работающие под брендом «Якитория».

Предметом работы являются методы подбора, расстановки, адаптации, обучения, аттестации и повышения квалификации кадров в кафе, работающих под брендом «Якитория».

Цели работы – рассмотреть теоретические аспекты управления кадрами и их специфику в ресторанной сфере, проанализировать методы управления кадрами в кафе, работающих под брендом «Якитория», и предложить мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в этих кафе.

Для раскрытия указанной темы в работе были использованы труды зарубежных и отечественных специалистов по управлению кадрами, их оценке, обучению и наставничеству, таких как, Доминик Купер, Кристофер Элизабет, Станислав Шекшня и многие другие.

Методы исследования:

- Анализ теоретической базы и практического опыта по заданной теме;

- Сбор данных по данной проблеме;

- Анализ методов решения данной проблемы.

Глава 1. Теоретические и методические аспекты подбора персонала и управления кадрами в организации

1.1 Определение потребностей в персонале, инструменты поиска, подбор и наем

Рынок труда последних двадцати лет существенно отличается от картины, которая наблюдалась, к примеру, в начале нулевых. Если раньше, образно говоря, вокруг успешного работодателя концентрировались кандидаты на вакантные места, и у работодателя всегда был выбор, то в силу определенных факторов сейчас наблюдается прямо противоположная картина – есть один квалифицированный, замотивированный на труд и развитие кандидат, к которому выстроилась очередь из работодателей, желающих заиметь такого работника. Мотивационные программы, соц.пакеты, предлагаемые работодателями стали настолько обширными, что начинает создаваться ощущение того, что любой работодатель сулит «золотые горы». С одной стороны, такая картина не может не радовать (работодатели действительно задумались о ценности кадров), с другой – это красивая обертка достаточно печальной подноготной. В России наблюдается дефицит молодых кадров.

При разборе сложившейся ситуации может возникнуть конфликт противоречий. Как же так? Соц.сети и СМИ говорят о высоком уровне безработицы, молодежь сетует на государство, что не предоставляются рабочие места. При всем при этом, как уже было сказано, на рынке труда наблюдается дефицит кадров. Получается, что при избытке и рабочих мест, и трудовых ресурсов налицо прямо противоположный эффект – работодатель и кандидат не могут найти друг друга.

Однако проблема по работе с кадрами не ограничена только лишь поиском нового персонала. Данная ситуация ощущается особенно остро, так как научно-технический прогресс обостряет конкурентную борьбу, производительность повышается, внедряются новые технологии, продукция, чтобы оставаться интересной потребителю постоянно изменяется по качеству в лучшую сторону. Это происходит настолько стремительно, что некоторые профессии «умирают», оставив после себя их представителей без работы, а в некоторых случаях производство требует постоянного повышения квалификации уже работающего в организации персонала.^[1]

Подбор персонала является основной функцией предприятий на протяжении всего их существования, независимо от рода и специфики деятельности, корпоративной культуры, того или иного этапа развития.^[2]

Службе персонала организации необходимо определить следующее:

Ключевые позиции, то есть должности, определяющие развитие организации;
Специалисты – сотрудники, обладающие определенным набором знаний и умений, очень часто являющимися специфическими для данной организации. Именно их называют профессионалами в своей области;
Исполнители – сотрудники, обеспечивающие бесперебойную работу предприятий, гарантируя стабильность в организации.

Вакансии могут перемещаться из группы в группу, в зависимости от специфики организации и этапов ее существования.^[3]

Отбор персонала в организации начинается с оценки потребностей предприятия в персонале. Причины могут быть следующими. Это может быть новая позиция в компании. Здесь важно понимать причину возникновения данной вакансии – речь идет о спонтанном появлении вакансии или в организации действительно назрела новая должность в связи с модернизацией производства или перепрофилированием организации. Достаточно часто бывает, когда открывается дополнительная позиция. Ее появление, как правило, связано с расширением производства. Также часто случается, когда необходимо заменить уволенного сотрудника. Здесь службе персонала необходимо адекватно оценивать реальные сроки поиска сотрудника. К примеру, срочно закрыть единственную открытую вакансию дизайнера в штате из двадцати человек бывает не так критично, как, допустим, единственного выпускающего редактора. Безусловно, в практике бывают ситуации, когда необходимо заменить сотрудника, не соответствующего должности. Это бывает по разным причинам, и не всегда заканчивается увольнением работающего сотрудника. Развитые организации предпочитают сохранить сотрудника, переквалифицировав его на другую, схожую должность.^[4]

В оценку потребностей также включают анализ профессиональной деятельности, квалификационные требования в котором прописываются конкретными предложениями. Выделяют пять основных типов информации:

Название должности;
Непосредственные цели при выполнении задач;
Действия, требующиеся для выполнения задач;
Используемые инструменты, оборудование или приспособления;
Требования, предъявляемые к выполнению работы.^[5]

На основе данных аспектов как формулируются требования к кандидату, так и определяются критерии для оценки сотрудника в дальнейшем.

После определения требований кандидату необходимо определить область и инструменты его поиска. Различные организации имеют на вооружении разный по численности и по содержанию набор инструментов поиска по той простой причине, что каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Активно используются рекомендации работающих в организации сотрудников, так называемее «кандидаты по знакомству». Из плюсов – дешевизна использования данного метода, негативные стороны – качество кандидатов, часто прямо противоположно потоку.

Нельзя не отметить возможности поиска персонала с помощью сторонних компаний (кадровых агентств, агентств по трудоустройству, «охотников за головами»).^[6] Данные услуги целесообразны при поиске большого объема персонала, либо редких специалистов, или когда поиск нового сотрудника является предметом конфиденциальности. Из минусов данного формата поиска персонала можно отметить его дороговизну, хотя на малых предприятиях, порой, дешевле обратиться к рекрутинговому агентству, чем держать в штате хотя бы даже одного кадровика.

Безусловно, организации необходимо самостоятельно заявить о себе на рынке труда через объявления о найме. Важно, чтобы объявления были привлекательными для соискателя, но при этом не давали ложной информации.^[7]

Время печатных СМИ, как площадка для размещения объявлений уже давно прошло. Самый большой охват кандидатов возможен на интернет-ресурсах. При этом связь между работодателем и кандидатом может быть двухсторонней, то есть можно регулярно подавать объявления и «поднимать» его в поиске, это так называемые пассивный поиск персонала (однако, он тоже хорошо работает). При активном поиске, работодатель может просматривать банки резюме, которые также размещаются на интернет-площадках и доступны в поиске.^[8]

Привлечение радио и телевидения для региональной рекламы может быть обосновано, если крупное предприятие представлено в одном небольшом регионе. О центральных теле- и радио- площадках можно говорить в случаях, когда работодатель широко представлен в ряде крупных регионов, и подобные финансовые траты на рекламу будут перекрываться большим охватом аудитории. Для примера хорошо известны рекламные компании Макдональдс, Связной, Сбербанк.

ВУЗы также являются «кузницей кадров» для организаций. Сотрудникам службы персонала рекомендуют заявлять об организации на дне открытых дверей (или студенческих форумах карьеры).

Ввиду того, что все люди уникальны, отличаются друг от друга темпераментом, характером, индивидуальными особенностями, способностями, интеллектом, наличием слабых и сильных сторон, всегда есть неопределенность в выборе того или иного кандидата, так нельзя будет одинаково судить об отдаче сотрудника на его рабочем месте, использовать одинаковые методы стимулирования.

Более того, необходимо понимать, что и требования к разным вакансиям отличаются, поэтому при подборе персонала в организацию необходим подход, гарантирующий соответствие между достоинствами человека, его навыками и способностями и требованиями, предъявляемыми работой, которую ему нужно выполнять.^[9]

Таким образом, критерии оценки кандидата можно разить на следующие группы:

Формальные, то есть те, которые можно проверить и подтвердить документально – это образование, стаж работы, дополнительные тренинги и повышение квалификации, подтвержденное сертификатами;
Профессиональные – критерии, касающиеся профессиональных знаний и навыков для работы на данной позиции. Обычно проверяются через собеседование, путем профессиональных тестов и заданий;
Личностные критерии – качества, которые помогут кандидату наиболее успешно выполнять свою работу на данной позиции. Проверяются интервьюированием, психологическим тестированием и наблюдением.^[10]

Для анализа индивидуальных различий характера оценивают личностные характеристики или так называемую «большую пятерку»: экстраверсия, эмоциональная устойчивость, благожелательность, добросовестность и открытость для опыта.^[11]

Первым инструментом отбора персонала является, пожалуй, оценка резюме кандидата. Это первый срез информации о кандидате: как он составил свое резюме, не написано ли оно по шаблону; наличие опыта работы, контакты для получения обратной связи от предыдущего работодателя; образование; описание личных качеств и даже вредные привычки.^[12]

Телефонное интервью является, либо результатом заинтересованности резюме работодателем, либо результатом обратной заинтересованности, когда кандидат сам вышел на организацию. Позитивным итогом такого общения является приглашение на собеседование непосредственно в организацию.

Под кадровым собеседованием принято считать разговор представителя (одного или нескольких) организации с лицами, желающими работать в организации. Собеседование считается незаменимым инструментом получения кадровой информации.^[13]

Интервью, или собеседование, - это целенаправленный разговор, преследующий определенные задачи:

1) Определить, насколько данная вакансия подходит кандидату;

2) Определить успех взаимодействия кандидата с уже работающим коллективом;

3) Рассказать об условиях работы и заинтересовать кандидата;

4) Получить от кандидата об ожиданиях от работы и найти общие точки соприкосновения.^[14]

Рекомендуют проводить структурированные интервью. Их преимущество объясняется тем, что они больше фокусируются на связанных с работой характеристиках. Минимизируется субъективизм и предвзятость при оценке кандидата, так как в результате анализа содержания профессиональной деятельности интервьюеры знают, какие вопросы и когда именно следует их задавать. Более того, структурированные интервью дают лучшее соответствие стандартам достоверности, валидности и практичности, что благопрепятствует найму профессиональных кадров, соответствующим требованиям организации.^[15]

Также выделяют интервью по биографии, по ситуации, по личным и профессиональным качествам, критериальное интервью. По форме организации они могут быть панельным, серийным, стрессовым и глубинным.^[16]

При оценке личных качеств необходимо делать акцент на выявлении уровня ответственности кандидата, его целеустремленности и предприимчивости, стрессоустойчивости, командности (срабатываеость с другими людьми), умении планировать, лидерских качеств.^[17]

Собеседование должно заканчиваться анализом, на который необходимо отводить специальное время, не торопясь с результатами. Выводы необходимо фиксировать в письменном виде. Эти выводы должны опираться только на факты, без провокационных суждений под влиянием симпатии, антипатии и стереотипного мышления, необходимо уметь оценивать кандидата объективно, не считая себя всегда и во всем правым, не придавая большого значения случайностям.^[18]

Для оценки кандидата используют методы, основанные на заданиях. Их преимущество заключается в том, что они фокусируются на умениях кандидата и имеют непосредственное отношение к работе. Методы, основанные на заданиях, включают пробные задания, тесты на способность к обучению, тесты на осведомленность и центры оценки кандидатов.^[19]

Для психологической оценки кандидата также используют тестирование. Имеется два основных типа психологических тестов: тесты на позновательные способности и средства измерения личностных характеристик. Тесты на выявление свойств личности помогают оценить в кандидате его интересы, характер, общательность, агрессивность, спосоность к лидерству, опыт, умственные способности и т.д. Тесты на достижения помогают оценить знания и успехи в конкретных областях. Благодрая тестам на интеллект и общие способности можно проанализировать отдельные проявления интеллекта и поведения кандидата в определенных ситуациях, специфические качества и умения.^[20]

В ряде организаций в соответствии с требованиями законодательства оценкой персонала является медосмотр для выявления соответствия той или иной должности и организации.

Таким образом, при принятии решения о соответствии должности и о найме кандидата необходимо апеллировать результатами собеседования, оценкой кандидата методическими заданиями, результатами психологических тестов, а также обратной связью о кандидате с его прошлого места работы. Информация о предыдущей деятельности потенциального сотрудника может быть зафиксирована в рекомендациях, однако сейчас службы персонала многих организаций, даже конкурирующих между собой в отрасли, очень часто обращаются друг к другу за подобного рода информацией.

1.2 Профессиональная ориентация, адаптация и обучение

Первая неделя нового сотрудника является самой критически не стабильной. Около 80% работников принимают об увольнении по собственному желанию в первый же день на новом месте. Остальные - в первую же неделю. И даже если сотрудник, на которого организация произвела плохое впечатление в первые дни, проработает даже полгода, то все это время он будет отвлекаться от рабочего процесса на мысли о неудовлетворенности, что однозначно скажется на его производительности. Поэтому вопрос адаптации в большинстве организаций числится, как вопрос финансовый и достаточно острый.^[21]

Под адаптацией понимают два существенных аспекта. Первый - это совокупность психологических процессов, начиная от личных впечатлений о социальной среде организации и заканчивая отвыканием от прошлого места работы и привыканием к новым условиям труда, когда происходит постоянное сравнение собственных ожиданий от работы с реалиями. Второй - совокупность организационных мероприятий под контролем службы персонала, которые облегчают работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов, приспособление к условиям труда.^[22]

Интеграция сотрудника в организацию начинается с процесса ориентации - этапа ознакомления с организацией, ее историей и нынешними реалиями, миссией и целями, продукцией, которая выпускается на предприятии, или услугами, структурой организации, правилами трудового распорядка, процедурами, льготами и возможностями внутри организации.^[23] Подобная информация, обычно, содержится в видеофильмах, презентациях, и инструкциях для новичка.

Основной этап интеграции - непосредственно на рабочем месте. Одна из ведущих ролей для глубинной адаптации принадлежит руководителю. Это могут быть встречи с руководителем, беседы, экскурсия по предприятию, рекомендации, что заметно снижает уровень тревоги, потерянности и ненужности, резко повышает чувство причастности к организации.^[24] В некоторых организациях подобную роль на себя берет наставник. В одном и другом случае для объективного и полного ознакомления с организацией используют так называемый лист первого дня.

Подготовительная фаза адаптации со знакомством с организационными особенностями, коллективом, правилами и распорядком длится около месяца. Фаза вхождения, когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, длится до года. Следующая фаза характерна повышением уровня квалификации, когда сотрудник становится саморазвивающимся, заинтересованным в труде специалистом.^[25]

Как правило, даже при найме специалиста на время стажировки в компании проходит обучение для уточнения специфики организации. В компаниях, где трудоустраивается персонал без опыта работы и имеющейся квалификации проходит полноценное обучение сотрудников. Существует три распространенных варианта организации обучения персонала на предприятии. Они отличаются по степени вовлеченности в стратегию, общую деятельность компании:

1) Обучение отдельных групп (категорий) персонала;

2) Корпоративное обучение и развитие персонала;

3) Обучающаяся организация.^[26]

Процесс обучения начинается определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала, также при наличии необходимости выполнения работниками предприятия своих текущих производственных обязанностей.^[27]

Потребности организации анализируются специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с целями организации организационной политикой в планировании рабочей силы. Обязательно определение необходимости обучения конкретных групп работников по всем подразделениям по итогам консультаций с линейным менеджментом, руководителями и специалистами. Также необходим анализ ожидаемого от обучения эффекта на выполнение организацией производственных задач.^[28]

Этапность непрерывного процесса обучения можно рассмотреть на рис. 1

Рис. 1. Процесс профессионального обучения

Также источником информации для определения потребностей в профессиональном обучении может быть стратегия компании. Задача специалистов как раз заключается в том, чтобы правильно трансформировать стратегические положения в язык профессионального обучения.^[29]

При составлении программ обучения, разработке методов обучения специалисты учитывают специфику обучаемой аудитории, которая заключается в том, что персонал – это взрослые обучающиеся, и в обучении взрослых есть свои нюансы, без знания которых будет трудно добиться поставленных целей в организации. Во-первых, обучение должно быть нацелено на результат, и взрослые должны понимать полезность новых знаний и навыков. Во-вторых, взрослым интересна интерактивность и самостоятельность в обучении, ввиду имеющегося жизненного и профессионального опыта. Мотивация на обучение у взрослых включается независимо от действий руководства, если взрослый понимает актуальность новых профессиональных навыков, как возможность повышения квалификации и соответствующих денежных вознаграждений.^[30]

Также необходимым элементом при обучении взрослых является регулярная обратная связь от обучающего тренера и руководства, так как обучающиеся нуждаются в постоянном информировании о том, насколько они продвинулись вперед, что помогает им вносить коррективы в своем участии и поведении при освоении учебной программы.^[31]

Для обучения сотрудников большие компании используют собственные учебные центры, что имеет ряд преимуществ – это не так дорого, как привлекать сторонних тренеров, это экономит время при миновании этапа привыкания стороннего тренера к условиям труда новой организации, а также свой тренер является сотрудником, который может поддерживать постоянный контакт с обучающимися, что облегчает коммуникацию.

В некоторых организациях для обучения персонала активно используется метод коучинга и наставничество. Основное преимущество данного метода – обучение непосредственно на рабочем месте и, как результат, почти немедленные результаты, сопровождающиеся усовершенствованием и профессиональной деятельности и отношений между менеджерами и подчиненными.^[32]

Из других методов обучения выделяют инструктаж, тренинги-семинары, лекцию, деловые игры, и самостоятельное обучение.^[33]

Итак, подчеркивая важность вхождения нового персонала в организацию, как этап, сопровождающийся повышенной текучестью кадров, нужно понимать необходимость своевременной и качественной профессиональной ориентации и адаптации, носящей трудовой и социальный характер. Для скорейшей и полноценной производительной отдачи организации также проводят профессиональное обучение кадров. Стоит отметить, что обучение не сосредоточено только на начальных этапах профессиональной деятельности сотрудника. Обучение – процесс циклический и постоянный. Для понимания результативности и оценки успеха обучения в компаниях проводят аттестацию и оценку персонала.

1.3 Аттестация, формирование кадрового резерва, организация карьеры

Оценка качества обучения должна быть объективной и измеримой. В нее включают письменные тесты, диаграммы обучения, деловые игры и отработку навыков.^[34]

При оценки эффективности обучения используют такие критерии, как мнение обучающихся, усвоение материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.^[35]

Также под аттестацией персонала подразумевают не только итоговый результат обучения и повышения квалификации сотрудника. Многие компании проводят итоговую аттестацию сотрудника – это разносторонняя характеристика трудовой деятельности, проводящаяся специальной комиссией раз в 3-5 лет. Непосредственным руководителем осуществляется промежуточная оценка. Ее проводят чаще – раз в год или даже чаще при оценке рабочих и младших служащих. Специальная оценка в связи с определенными обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч. проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко в компаниях используется и самооценка, когда сотрудники, используя опросники или специальные анкеты, сами дают оценку своих трудовых достижений, профессионализму, дисциплине и т.д., что позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются совершенствовать свою производительность.^[36]

Многократные оценки через определенные промежутки времени проводятся также и для оценки качества обучения ввиду того, что иногда возможен отсроченный эффект, то есть когда обучение дает результаты по прошествии определенного времени.^[37]

Карьера сотрудников не зацикливается лишь на оттачивании имеющихся навыков и повышении квалификации. Трудовой путь человека состоит из ряда должностей, такую последовательность называют профессиональной карьерой, успешное развитие которой является двухсторонним процессом. С одной стороны без желания самого индивида его развитие невозможно. С другой – важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.^[38]

Развитие и обучение сотрудников, находящихся в кадровом резерве на руководящие должности, является важнейшим аспектом по развитию управленческих кадров.

Под кадровым резервом понимают линейных и функциональных руководителей, сотрудников со способностями в управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом. Их отбирают по критериям, которые предъявляются к руководящим должностям на различных уровнях. Результат такой работы с сотрудниками – замещение руководящих должностей, когда такие вакансии будут открываться.^[39]

Основную роль в отборе кандидатов в кадровый резерв играют руководители высшего звена совместно со службой персонала в условиях конфиденциальности с учетом следующих критериев:

Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Для исключения субъективизма при оценке рекомендуют использовать психологические тесты;
Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
Степени готовности кандидата.^[40]

При этом не исключается вероятность, когда работник сам предлагает себя в качестве кандидата в кадровый резерв, если сотрудник соответствует обозначенным выше критериям.^[41]

Программа обучения кадрового резерва не является единственным атрибутом подготовки кадров. Включаются планы индивидуального развития, как итог регулярной аттестации. Также большую роль играет реальная деятельность сотрудника: расширение их полномочий, возможность проявления ответственности, принимались и выполнялись новые задачи.^[42]

Итак, процесс управления кадрами сосредоточен на постоянном развитии и оценке деятельности сотрудников, который преследует задачи повышения производительности предприятий, развития потенциала сотрудников, их продвижение по карьерной лестнице и предварительным попаданием в кадровый резерв.

1.4 Специфика подбора персонала и управления кадрами в ресторане

В данный момент выделяют следующие тенденции развития индустрии гостеприимства:

Углубление специализации сектора HoReCa;
Образование международных цепей;
Развитие малых предприятий;
Внедрение IT-технологий в сферу.

Разработка и внедрение высоких стандартов обслуживания является результатом образования международных цепей.^[43]

И руководители сталкиваются с двойной задачей. С одной стороны потребительская среда стала достаточно требовательна, с другой - рынок труда в сфере HoReCa имеет свою специфику, идущую далеко от высокого уровня стандартов. Этот характеризует наличие большой доли рабочих мест с низкой квалификацией труда, низкий уровень оплаты труда, особенно для низко-квалифицированных работ и, как результат, высокий уровень текучести персонала.^[44]

Поэтому проблема подбора и управления кадров в ресторанно-гостиничной сферы стоит достаточно остро.

Более того, рынок услуг в области имеет широкую сегментацию ввиду того, что те же рестораны, как и гостиницы, пусть не имеют звездности, но ассортимент предприятий достаточно широк, и работает на своего потребителя в зависимости от предпочтений и финансовых возможностей – начиная от предприятий корпоративного питания и столовых и заканчивая ресторанами очень высокого уровня сервиса. И вот такая сегментация уже накладывает серьезные искажения на требования к одной и той же должности. Плюс ко всему предприятия HoReCa характеризуются высокой конкурентностью, поэтому для сотрудников торговых залов, от которых требуется определенный уровень сервисности, выставляются дополнительные требования.^[45]

К важнейшим качествам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

Надежность – способность персонала в точности предоставить качественную услугу;
Предупредительность – решимость и понимание линии своего поведения в нештатных ситуациях;
Доверительность – умение пероснала расположить к себе и вызвать доверие;
Доступность – простота и высокая скорость установления контакта с потребителем;
Коммуникативность – способность, исключающая возможность непонимания с гостем ресторана;
Внимательное отношение – возможность индивидуального подхода при предоставлении услуги.^[46]

Таким образом, при отборе персонала на предприятия общественного питания, помимо ключевых требований в виде исполнительности, наличия опыта работы, уровня грамотности и пакета документов, большой акцент делается на личные и коммуникативные качества.

От линейного персонала в сфере HoReCa в основном требуется исполнение так называемых hard kills, то есть «жестких навыков», и перечень этих навыков достаточно широк, поэтому на этапе собеседования необходимо оценивать исполнительность кандидатов, их мотивацию и желание обучаться, если данный кандидат без опыта работы. Данные критерии являются основными. Касаемо менеджеров предприятий, на приоритетные позиции выходят критерии, которые у официанта являются желательными, - это навыки из разряда soft kills, то есть «мягкие навыки», суть которых определяется эмоциональной составляющей, их применение может изменяться в зависимости от контекста, в котором окажется будущий менеджер.^[47]

Поэтому на этапе отбора, анализе резюме и непосредственно собеседования кандидат на позицию менеджера ресторана подвергается куда более детальной оценке, так как менеджер предприятия будет исполнять свою главную функцию – подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Более того, менеджер – это сотрудник, который формирует отношения внутри и вне коллектива, мотивирует персонал. На роль менеджера не может быть выбран случайный кандидат.^[48]

Для оценки претендентов на должность менеджера параллельно собеседованию проводят тестирование. На практике применяют два основных метода психологических тестов: тесты способностей и личные опросники. Имея критерии валидности теста для того или иного предприятия, можно прогнозировать поведение кандидата в будущем. Для полноты картины не исключают проведение тестов полного интеллекта.

Некоторые рестораны используют метод отбора под названием аудишн, когда оценка кандидатов, как на линейные, так и на руководящие должности, проводится на конкурсной основе. При таком методе все кандидаты присутствуют одновременно в одном помещении и путем заданий и игр демонстрируют свои организационные, коммуникационные, командные и другие навыки.

В сфере HoReCa отбор кандидатов и собеседования проводятся силами непосредственного руководителя. В сетевых ресторанах, эту обязанность на себя берет отдел кадров, однако при этом не исключается возможность дополнительного собеседования с будущим руководителем для более полной оценки и предварительного знакомства, что, безусловно, поможет сотруднику адаптироваться быстрее и эффективнее.

К сожалению, многие рестораторы пренебрегают адаптацией в своих предприятиях, либо не уделяют должного внимания данному аспекту, и, как результат, основной состав линейного персонала – «вечные стажеры». Такие ситуации характеризуются серьезным побочным эффектом – критичное в данном виде бизнеса снижение качества услуги общественного питания, что всегда заканчивается потерей потребителя. И наоборот, имеющаяся в ресторане программа адаптации уменьшает издержки по поиску, сокращает время стажировки, экономит время руководителей и снимает тревожность персонала.^[49]

В ресторанной сфере адаптация является многосторонней. Профессиональной ориентацией, ознакомлением с рестораном и рабочим местом занимается непосредственный руководитель. Иногда эта роль отводится наставнику. Наставничество (часто выступает в паре с коучингом) способоствуют обучению непосредственно на рабочем месте. Основное преимущество заключается в том, что велика возможность получения почти немедленных результатов с точки зрения улучшения деятельности и улучшения отношений между менеджерами и подчиненными.^[50]

Эффективная адаптация и сопутствующее обучение имеют место быть при личном участии менеджера по персоналу непосредственно в ресторане. Мониторинг и регулярная обратная связь наиболее эффективны, как раз именно на этапе введения сотрудника в должность, так как на ранней стадией корректировки принимаются сотрудником легче всего.^[51]

Из инструментов для качественной адаптации рестораторы стараются использовать обучающие видеофильмы, бренд-бук (или книга стандартов), лист первого дня, велком-тренинг и т.д.

Нельзя не отметить еще один специфический аспект работы с кадрами в ресторанной сфере. Большая часть персонала – это сотрудники без опыта работы, то есть без соответствующих знаний и навыков. И даже сотрудники с опытом и определенным набором знаний и навыков часто не подходят для нынешнего работодателя ввиду своего, особенного стиля в ресторане и соответствующих стандартов. Поэтому почти весь кадровый состав ресторана требует основательной подготовки и обучения. Увы, не все руководители понимают необходимость обучения, поэтому часто приступают к активным действиям, когда ситуация становится критической. Да, очень часто сотрудник зала достаточно сильно замотивированы на высокий уровень сервиса, понимая насколько важно обслужить гостя по высшему разряду, однако, у каждого сотрудника имеется свое личное, не всегда совпадающее с концепцией ресторана видение. Более того, в большинстве случаев высокий уровень мотивации скрывает полное непонимание того, что же нужно делать, чтобы предоставить высокий сервис.^[52]

В отдельных ресторанах такая задача ставится одному из менеджеров. Ресторанные сети имеют в штате одного или нескольких тренинг-менеджеров, основная деятельность которых и заключается в обучении персонала. Очень часто тренинг-менеджер – это сотрудник службы персонала. В очень крупных сетях имеются собственные учебные центры, что, безусловно, экономит большое количество денег для учредителей, а также позволяет своевременно вмешиваться в учебный процесс.

На долю тренинг-менеджера или учебного центра приходятся как указанные выше велком-тренинги, так комплексные тренинги и семинары, тренинги по повышению квалификации, навыковые тренинги, тренинги по продукту, командообразующие тренинги и т.д.

Для оценки качества полученных знаний, как правило, используют опросы и аттестационные листы, однако, помня том, что работа в ресторане – это набор навыков, то в данном случае нельзя ограничиваться упомянутыми инструментами. Обычно для этого отслеживаются и анализируются реакция участников на проведенное занятие, влияние тренинга на микроклимат в коллективе, а также рост профессиональных достижений и повышение эффективности работы ресторана, измеряемой повышением прибыли и уменьшением текучести персонала.^[53]

Стоит отметить, что обучение линейного персонала предприятий общественного питания не заканчивается сразу же после итоговой аттестации. Работа в ресторане является стрессовой, каждый день сотрудник будет сталкиваться с новыми вызовами, повышенными нагрузками, конфлиттными гостями. Наставническое сопровождение будет способствовать раскрытию потенциала, способностей сотрудника, предоставлять ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказывать ему организационную и профессиональную поддержку.^[54]

Возможности для карьерного роста в ресторане, являются одними из самых наглядных ведь все управленческие должности в сфере HoReCa занимают, в основном, сотрудники, которые начинали свой пусть с линейных должностей. В каких-то ресторанах кадровый резерв развивается по всем постулатам управления кадрами, в некоторых – это самопроизвольный процесс, имеющий свои последствия: кадровая проф.непригодность, стихийное управление, отсутствие продуктивной коммуникации между управляющими и подчиненными, текучесть кадров, финансовые издержки.

Итак, управление кадрами в сфере HoReCa – процесс, протекающий согласно всем канонам, без каких либо дополнительных этапов, либо без каких-либо аспектов, которые можно опустить. Из специфики подбора персонала и управления кадрами стоит выделить, первое, низкий уровень квалификации кандидатов, что, несомненно, требует большого упора на обучение; второе, повышенные требования к личностным характеристикам сотрудников, задействованных сфере HoReCa; и третье – повышенная текучесть кадров, что требует пристального внимания кадров на этапах вхождения в организацию и стажировки.

Глава 2. Управление кадрами на примере кафе «Якитория»

2.1 Общая характеристика и организационно-управленческая структура кафе «Якитория»

Бренду «Якитория» уже 19 лет. Первое кафе было открыто в 1999 году у станции метро Белорусская. Все права на использование бренда принадлежат ООО «Сириус», каждое кафе это отдельное ООО, работающее по договору франшизы. В данный момент на территории Москвы насчитывается 44 кафе, Подмосковья – 24 точки, и около 26 в регионах России и СНГ.

Целью каждого предприятия является извлечение прибыли путем предоставления услуги общественного питания с широким ассортиментом блюд и напитков, а также спектра дополнительных услуг, таких как дистанционные продажи (реализация блюд и напитков на доставку), бронирование залов, организация банкетов и фуршетов, анимационные программы и мастер-классы для детей, предварительный заказ кондитерских изделий на дом. Концепция заведения рассчитана на потребителя с доходом чуть выше среднего уровня. «Якитория», как бренд, известна своим японским направлением в кухне. В ассортименте большой выбор суши и роллов. «Якиторию» залужено считают первопроходцем и законодателем в японской кухне в России. Помимо японских блюд в ассортименте представлены блюда европейской, американской и мексиканской кухни. Это и сложные по технологии приготовления блюда, так и «уличная» еда: бургеры, сэндвичи, такосы и т.д. Дважды в год в «Якитории» запускается сезонное спец.предложение с новыми позициями, ежегодно ассортимент основного меню обновляется на 20% как за счет хитов продаж сезонных предложений, так и за счет абсолютно новых блюд.

Каждое кафе имеет собственное производство: горячие, холодные цеха, бар, суши-бар. Количество посадочных мест в каждой «Якитории» колеблется от 80 до 170 посадочных мест. В сезон каждая «Якитория» расширяет площадь торгового зала за счёт летней площадки, практически в каждом кафе есть детская площадка, а также кинозал со столиками.

Московские кафе легко найти, потому как почти каждая «Якитория» находится в непосредственной близости от метро.

Организационно-управленческая структура любого кафе – линейная. Основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Во главе предприятия находится директор кафе, ему подчиняются старший менеджер, который управляет персоналом зала, и шеф-повар – главный руководитель производственной части структуры.

Старшему менеджеру подчиняются линейные менеджеры, старший бармен и сотрудники доставки, шеф-повару – старшие бригадиры и су-шефы. Линейная структура управления в таком случае очень удобна, так как подчинение наглядно, что дает прирост в эффективности руководителя каждого звена (тем более, что в каждом направлении есть свои заместители). Из недостатков структуры отмечается высокий уровень ответственности директора предприятия, которому необходимо хорошо разбираться во всех аспектах деятельности кафе.

Обязанности и полномочия каждой должности прописаны в должностных инструкциях.

Все правила и стандарты работы для каждой должности, должностные инструкции, внутренние коммуникации, модели поведения в конфликтах и в управлении, технологические карты – все это продиктовано брендодержателем ООО «Микадо» и одинаково распространено, исполняется и контролируется в каждом кафе.

Кадровая работа в «Якиториях» распределена между руководителями кафе и ООО «Воркспейс» - организацией, оказывающей консалтинговые и кадровые услуги всем московским и подмосковным «Якиториями», с которыми у «Воркспейс» подписан договор на оказание указанных услуг. «Воркспейс» - организация, состоящая из двух отделов: отдела кадров и учебного центра, во главе организации стоит директор. Все тренеры учебного центра «Воркспейс» - бывшие сотрудники и тренеры «Якиторий», а также тренеры с опытом работы в других компаниях ресторанного и гостиничного направления. Основное направление ООО «Воркспейс», помимо небольшого ряда ресторанных брендов, - это как раз «Якитория», поэтому, по сути, неформально «Воркспейс» и «Якиторию» можно назвать единым целым. С одной стороны подобное кадровое и консалтинговое сопровождение должно давать весомые результаты, с другой – даже сильная кадрово-консалитнговая организация не сможет восполнить полное отсутствие работы с кадрами на местах.

2.2 Определение потребностей в персонале, инструменты поиска, подбор и наем в кафе «Якитория»

Все кафе «Якитория» - это кафе с отлаженной структурой, распределением обязанностей и четкого фронта работ, поэтому случаев, когда потребность в персонале появлялась по причине открытия новой позиции, не было достаточно давно.

Также редки случаи, когда потребность на предприятиях открывается в связи с дополнительной позицией, так как объемы производства во всех кафе остаются на неизменном уровне, так как кафе уже заняли определенную нишу и объем гостевого потока в каждом районе Москвы и Подмосковья. В данном аспекте причиной для расширения производства может быть закрытие находящихся рядом кафе конкурентов, а также увеличение гостевого потока в новых кафе, которые при планировании плотности посадки поставили себе «скромные» цели. Самым частым примером возникновения потребности в связи с расширением производства является приближающийся летний период, когда кафе открывают летние площадки.

Самыми распространенными причинами возникновения потребности в кафе «Якитория» являются необходимость заменить сотрудника, не соответствующего должности, а также необходимость заменить уволенного.^[55] В «Якитории», как и во всей сфере HoReCa повышенная текучесть персонала тоже является одной из чувствительных проблем.

В кафе непосредственный руководитель (старший менеджер или директор) информирует своих линейных менеджеров о возникшей потребности, для того, что они понимали, есть ли смысл рассматривать кандидатов, которые будут приходить непосредственно в кафе. Также руководитель предприятия информирует о потребности ООО «Воркспейс», сотрудники которого, имея перед глазами сводную таблицу по кафе, начинают предлагать свободные вакансии соискателям, которые обращаются в «Воркспейс» по единому номеру, транслируемому на всех информационных площадках на рынке труда.

Инструменты поиска в кафе «Якитория» традиционны – это и кандидаты по знакомству, и интернет.^[56] Для привлечения кандидатов по знакомству в большинстве кафе проводится акция «Приведи друга», когда каждый работающий сотрудник может «завербовать» на трудоустройство кого-либо из своих знакомых и порекомендовать его руководителю. Качество отбора в этом случае находится на уровне выше среднего, так как приводящие кандидата сотрудники знают о том, что им будет положена премия за отработавшего испытательный срок сотрудника, и они не могут по моральным соображениям привести первого попавшегося человека и испытывать неудобство перед руководителем.

Еще одним внутренним инструментом поиска персонала «среди своих» является корпоративное сообщество в соц.сети «Вконтакте», где регулярно публикуются объявления об открытых вакансиях.

Безусловно, самым охватывающим инструментов по поиску персонала является интернет. Объявления о вакансиях размещены на самых крупных ресурсах, таких как hh.ru, superjob.ru, avito.ru и многие другие. Во всех объявлениях указан номер «Воркспейс», по обращению по которому сотрудники кадровой службы «распределяют» кандидатов по территории Москвы и Подмосковья в зависимости от потребности в кафе и места проживания соискателя. Случаев обращения для публикаций сообщений о найме в печатные СМИ в «Якитории» не было уже давно, так как данный формат уже не актуален, учитывая то, что в ресторанном бизнесе, в основном, работает молодежь, которой ближе и доступнее интернет-ресурсы.

Говоря о ВУЗах, как о «кузнице кадров»^[57], стоит отметить, что плотное взаимодействие учебными заведениями началось относительно недавно. Партнером «Воркспейс» является университет «Университет», студенты которого не понаслышке знаю о «Якитории» и возможностях для построения карьеры. Они могут проходить практику в кафе и уже присматриваться к будущей деятельности в «Якитории». И в университете, и в «Воркспейс» уверены, что подобное взаимодействие может принести свои результаты.

Подбор персонала на разные должности происходит и в кафе, и через офис «Воркспейс». Вакансии на линейные должности закрываются в кафе самостоятельно. Кандидаты приходят непосредственно в кафе и общаются с руководителем. Кандидаты на управленческие должности: линейный и старший менеджер, управляющий – также, бывает, приходят непосредственно в кафе, однако отбор на такие должности не ограничивается только знакомством и собеседованием на предприятии. Для таких должностей обязателен визит в офис «Воркспейс», так как перед данными должностями выставляются куда высокие требования, наличие которых проверяется комплексно, и одного собеседования в кафе будет недостаточно.

Оценка личностных компетенций будущих руководителей «Якиторий» осуществляется методом тестирования. Один из психологических тестов – это компьютерный тест «TOP-Unit», составленный специалистами из МГУ. Благодаря этому тесту выявляются уровни компетенций, входящих в «большую пятерку»^[58], такие как экстраверсия, эмоциональная устойчивость, благожелательность, добросовестность и открытость для опыта. Более того, результаты тестирования показывают социальную желательность кандидата, то есть дают понять, насколько честно он отвечал на вопросы теста. Также благодаря этому тестированию можно выявить уровень стрессоустойчивости, командности, лидерских качеств и т.д. Из других тестов, которые используются при оценке, можно выделить тест на агрессию, интеллект и эмоциональный интеллект. Итоговый анализ с рекомендациями высылается будущему руководителю для принятия соответствующего решения о найме.^[59]

Тестирование кандидатов на линейные должности, как правило, не проводится, но некоторые руководители, все же, относятся к этому индивидуально, и у трети директоров и старших менеджеров кафе имеются не сложные тесты по русскому языку и математике для того, чтобы понять соответствующий уровень, к примеру, официанта, который сможет в дальнейшем без труда читать учебные пособия и совершать простейшие математические расчеты. Собеседования на линейные должности в кафе проводит также и линейный менеджер предприятия.

Для каждой должности существует свой портрет, в котором указаны обязательные и критерии должности. В совокупности, данные о кандидате и результаты собеседования и тестирования позволяют принять решение о трудоустройстве или же отказать кандидату в работе.

2.3 Профессиональная ориентация, адаптация и обучение

В кафе «Якитория», как и в большинстве предприятий в сфере HoReCa наблюдается повышенная текучесть персонала, особенно в период адаптации. Ввиду того, что стажировка в кафе оплачиваемая, а стажеры пока не привлекательны в плане своей финансовой продуктивности, то данная проблема, безусловно, имеет свои серьезные издержки.^[60]

Основная роль в адаптации линейного персонала принадлежит наставниками и линейным менеджерам кафе. В адаптации новых линейных и старших менеджеров – руководителю кафе. Из инструментов профессиональной ориентации нового сотрудника непосредственно в кафе в «Якиториях» служат «Велком-комикс» - это свод правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, а также учебник должности, в котором прописаны подробности должностной инструкции, особенности профессии именно в «Якитории» и стандарты работы. Для адаптации официантов используют «Дневник стажера», в котором прописывают данные кафе, имена и отчества непосредственных руководителей, номера телефонов для обращения по экстренным вопросам. Основная часть дневника – это программа стажировки, где будущий официант видит набор требуемых для аттестации навыков, а также перечень разделов меню, необходимых для изучения. Программа дает сотруднику понять перечень необходимых вопросов, снимает сомнения в объеме изучаемого материала, визуально облегчает восприятие всей программы в целом.

Со стороны «Воркспейс» для адаптации стажеров официантов проводится «Велком-тренинг» в рамках семинара «Официант-Новичок», на котором тренинг-менеджеры рассказывают об истории бренда, особенностях и преимуществах профессии официант, мотивируют на командную работу. Служба «Воркспейс» сопровождает адаптацию и непосредственно в кафе. Это происходи в случаях, когда в должность вступают сразу несколько сотрудников одного предприятия. Для них проводят индивидуальное экспресс-обучение, без отправки в Школу, что помогает стажерам почувствовать внимание к себе, помогает им в кратчайшие сроки овладеть необходимыми знаниями и навыками. Такая помощь заметно разгружает дежурных менеджеров кафе.^[61]

Обучение сотрудников кафе является неотъемлемой частью управления кадрами на предприятиях.

Изучение меню происходит по красочным пособиям. Для должностей хостесс, официант и менеджер есть свои тренинговые программы. Более того, в «Якиториях» на специальных курсах обучают будущих наставников.

Случается, что потребность в обучении бывает внезапной для отдельного предприятия, когда, к примеру, руководитель обнаруживает, что упал размер среднего чека, и результат мониторинга показал, что сотрудники перестали активно продавать. В таких случаях руководитель делает заявку в «Воркспейс», и специально для данного кафе, перед открытием предприятия, корпоративный тренинг-менеджер проводит полевой тренинг «Техника продаж». В линейке тренинговых программ содержится также «Забота о госте», «Гостеприимство», «Работа в команде», «Тренинги по меню и барной карте».

2.4 Аттестация, формирование кадрового резерва, организация карьеры в кафе «Якитория»

Аттестация предусмотрена по итогам всех обучающих программ, изучения нового материала, меню и т.д. Бланки аттестаций содержат в себе все необходимые критерии. Если проходит аттестация по меню, то учитывается не только знание состава блюд, но и способность красочно описывать эти блюда. Аттестация по итогам обучения на тренингах включает в себя и активность на обучении, и письменное тестирование, и отработку привитых на тренингах навыков: для официантов это умение принимать заказы, сервировать столы, открывать вино, для менеджеров – умение общаться с Гостями в рамках визита к столу и способность договариваться с гостем в конфликтных ситуациях с минимальными потерями для обеих сторон. Обученные наставники аттестовываются на умение коммуницировать со стажером: ставить ему задачи с учетом особенностей обучения взрослых, давать корректирующую обратную связь, умение обучать ролевой игрой.

Кстати, все учебные программы составлены с учетом особенностей обучения взрослых. Каждый навык раскрывается, как необходимый в работе и полезный для раскрытия потенциала обучающегося; все обучение интерактивно – новые и знания и навыки могут быть сразу же отработаны, как на тренинге, так и «в полях».^[62]

Стоит отметить, что обучение персонала в «Якитории» не ограничивается лишь этапом адаптации. «Якитория» заинтересована в развитии потенциала и повышении квалификации своих сотрудников. Поэтому каждая учебная программа предусматривает свое продолжение. Для официантов это «Официант-Профессионал», где сотрудники развивают навыки эффективных продаж, через язык грамотного предложения, учитывая сочетаемость, калорийность блюд. Для менеджеров – программа «Менеджер-Профессионал». По окончании этого курса менеджеры умеют грамотно и аргументированно общаться с Гостями и «капризным» персоналом, знают о влиянии линейного менеджера на текучесть персонала, умеют проводить собеседования для выявления личностных качеств, умеют влиять на снижение расходов на предприятии. Выпускники данных программ также оцениваются в рамках аттестации. Наиболее заметные участники, а также сотрудники, показавшие самые высокие результаты на аттестации, формируют кадровый резерв предприятий. Руководители начинают делегировать им полномочия и готовить к будущему повышению.^[63] Из официантов-профессионалов вырастают наставники, из наставников – линейные менеджеры, из линейных менеджеров – старшие менеджеры и директора. Любой переход на новую должность сопровождается предварительным тестированием и собеседованием, где служба кадров оценивает также личностное развитие в сравнении новых результатов тестирования с предыдущими.

Однако и директорский состав «Якитории» постоянно развивается через учебные программы, которые проводятся сторонними и внутренними бизнес-тренерами в зависимости от текущей потребности, которая возникает по итогам регулярной аттестации директоров на момент соответствия должности: проверяются их компетенции, юридические знания, умение планировать текущую и будущую деятельность, отношение к потребителю, знания в управлении кадрами и делопроизводстве.

Таким образом, в «Якитории» наблюдается устойчивое направление в сторону развития собственных кадров в зависимости от текущих потребностей организации, что дает ощутимый финансовый эффект и частично закрывает потребность в управленческих кадрах.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подбора, подготовки и управления кадровыми ресурсами

По итогам изучения проблематики управления кадрами в ресторанной сфере и сопоставления с действительностью на примере кафе «Якитория» стоит сделать позитивное заключение о том, что в кафе используется активный отбор персонала с учетом всех современных тенденций, начиная от детального изучения резюме и заканчивая психологической оценкой компетенций и качеств кандидатов. Более того оценка персонала происходит на каждом этапе карьерных перемещений, то позволяет делать сравнительный анализ «в динамике». В кафе активно обучается персонал на всех уровнях, по итогам обучения проводится аттестация, по итогам аттестаций принимается решение о создании кадрового резерва предприятий. Все кафе «Якитория» имеют и полевой, и центральный формат обучения. В полях обучением сотрудников занимаются и тренинг-менеджеры «Воркспейс», и наставники. Аудиторные семинары проводятся подготовленными специалистами, большинство из которых – это бывшие сотрудники «Якиторий», имеющие колоссальный опыт.

Однако, нельзя не обратить внимание на некоторые аспекты, об актуальности которых можно судить в совокупности изучения проблемы управления кадрами и имеющейся действительности в «Якиториях».

Некоторые директоры и их заместители снисходительно относятся к имеющимся профилям должности, и зачастую принимают сотрудников зала по заниженным критериям: не всегда грамотная речь, отталкивающая внешность, нежелание обучаться и развиваться. Порой такие решения объясняются повышенной текучестью, а иногда, что особенно печально, элементарным консервативным взглядом на профессию, когда официант воспринимается ими всего лишь, как человек, подающий еду гостям. Как результат, в организации работают люди с низким уровнем интеллекта, не всегда хорошо говорящие по-русски. Это приводит к негативному отношению Гостей, таких сотрудников трудно обучать, такие сотрудники создают негативный имидж бренду, и подходящие по критериям, активные, целеустремленные кандидаты просто проходят мимо «Якитории» и уходят к конкурентам. В этом плане рекомендуется все же следовать четкому профилю и контролировать отбор на местах силами линейных менеджеров.

В кафе, где персонал отбирается по заниженным критериям отсутствует кадровый резерв, потому как нет почвы для взращивания будущих руководителей, и когда, в силу естественных обстоятельств кафе покидает один из менеджеров, данная вакансия отрыта в течение длительного времени, ее просто некем закрыть, что отражается на загруженности других менеджеров и соответствующем контроле, как следствие.

Рекомендуется «развязать руки» линейному менеджменту и позволить им принимать решения о найме. Зачастую, в отсутствие старшего руководителя линейные менеджеры опасаются назначать дату начала стажировки и согласовывают с кандидатом повторное собеседование со старшим менеджером на другую дату. 99% процентов таких ситуаций заканчиваются потерей кандидата.
При обучении полевыми тренингами по утрам необходимо учитывать потребность не только в проблематике, но и в персонале, которому стоит обучиться тому или иному навыку. Как правило, на обучение, к примеру, барной карты принуждают приходить даже опытных сотрудников, которые хорошо ее знает, что порождает негатив и разочарование в работодателе.
В «Якиториях» активно внедрена система наставничества. И опять же, не повсеместно. Директора, понимающие необходимость личного инструктора на производстве, имеют обучающийся персонал и свобоных от обучения менеджеров, которые больше времени уделяют гостям. Директора, работающие «по старинке», по-прежнему надеются на саморазрешение ситуации, что дает комплексные последствия, о которых уже было сказано выше. По этому поводу рекомендуется обязать каждого директора внедрить и контролировать развитие системы наставничества в кафе.
Система наставничества также крайне необходима для сотрудников производства. Увы, все достоинства в управлении кадрами в данном бренде перечеркиваются полным отсутствием обучения на кухне. Безусловно, передача опыта в кафе присутствует, но это делается каким-то своим особенным, невиданным образом. Поэтому нельзя не считать, что хорошо поставленную систему обучения в «Якитории» стоит распространить и на производстве.
Также стоит отметить, что новые технологии, а точнее, не соответствие тенденциям нового времени сильно откатывает организацию назад. «Воркспейс» активно разрабатывает и пытается внедрить систему дистанционного обучения, которая будет удобна сотрудникам и тренерам, и заметно сэкономит время и тех, и других, поэтому нельзя не отметить предложение усовершенствовать техническое обеспечение кафе для реализации возможности обучаться и сдавать аттестации дистанционно.

Заключение

Затронутая в этой работе проблема подтвердила, что проблема текучести персонала в ресторанной сфере является актуальной и повсеместной. Профессиональное управление кадрами в стихийных ситуациях становится проблематичным и грозит серьезными финансовыми потерями. Идеальная картинка формата «поиск-отбор-обучение-аттестация-развитие-карьера» возможна лишь на бумаге или в безупречных условиях, однако реальность ставит перед руководителями все те же задачи: найти, выбрать, обучить, аттестовать, развивать, дать возможности для роста. В этот перечень, с точки зрения HoReCa упорно вклинивается «Удержать и не потерять».

Рассмотренная проблема выявила, что в ресторанной сфере не так просто найти квалифицированного сотрудника – куда чаще приходят кандидаты без определенных знаний и умений. Большинство из них рассматривают такую работу, как временную, поэтому мотивация на обучение и развитие находится на низком уровне. Такая проблема требует колоссального сопровождения, как со стороны управленцев, так и со стороны тренеров. Но хотелось бы обратить внимание на то, что даже хорошо структурированная, с учетом всех текущих потребностей программа обучения и развития кадров обречена на провал, если у руководителя отсутствует понимания ценности такого ресурса, как люди.

Изучение проблемы управления кадров на примере кафе «Якитория» показало, что первый этап линейного сотрудника является фундаментальным и критически важным, начиная с момента отбора с учетом критериев, влияющих на сервисность и клиентоориентированность, и заканчивая постоянным сопровождением сотрудника в его развитии. В ресторанной отрасли крайне необходима поддержка наставника, именно этот человек влияет на качество профессиональной ориентации и адаптации нового персонала. При этом необходима подстройка под изменяющиеся условия информационной среды – использование новых технологий, цифровых форматов в обучении и аттестации заметно облегчит достижение значимых результатов, как в развитии и удержании кадров, так и в достижении финансовых результатов.

Литература

Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки – М.: Вершина, 2005. – 156 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – 320 с.

Купер Д., Робертсон А.Психология в отборе персонала. – Спб.: Питер, 2003 – 240 с.

Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте. – Спб.: Питер, 2002 – 224 с.

«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – 520 с.

Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – 191 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – 188 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003 – 528 с.

Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Науковедение. – 2015, №5. – С. 1-13.

Брод Р. Коучинг и наставничество в профессиональном развитии менеджеров: проблемы и возможности // Методы обучения управленческих кадров. – 2005, - С. 57-63.

Магура М.И, Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Изд. 2-е, перераб. – М.: - Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2003 – 264 с.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – 216 с.

Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HoReCa: опят организации // Экономика труда и управление персоналом. – 2014, - С. 89-97

Чуркина М. Управленческая эффективность руководителя/Мария Чуркина, Наталья Жадько. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 236 с.

Айситулина К. Тренинги персонала в ресторане. – М.: Ресторанные ведомости, 2008. – 197 С.

Щевьева А.А. Наставничество как элемент системы повышения эффективности кадровых ресурсов предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/nastavnichestvo-kak-element-sistemy-povysheniya-effektivnosti-ispolzovaniya-kadrovyh-resursov-predpriyatiya. (Дата обращения: 15.04.2018).

Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки – М.: Вершина, 2005. – С. 7. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 65. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 66. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 68. ↑
Купер Д., Робертсон А.Психология в отборе персонала. – Спб.: Питер, 2003 – С. 61. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 76 ↑
Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте. – Спб.: Питер, 2002 – С. 29 ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 76. ↑
Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки – М.: Вершина, 2005. – С. 10. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 89. ↑
Купер Д., Робертсон А.Психология в отборе персонала. – Спб.: Питер, 2003 – С. 40 ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 95. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С.73. ↑
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – С. 104 ↑
Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки – М.: Вершина, 2005. – С. 75. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С. 76. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 107 ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С. 80. ↑
Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки – М.: Вершина, 2005. – С. 86. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С. 84. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 124. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С. 133. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 69 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003 – С. 73. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С. 133. ↑
Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Науковедение. – 2015, №5. – С. 3. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 79. ↑
Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Науковедение. – 2015, №5. – С. 5. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 81. ↑
Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте. – Спб.: Питер, 2002 – С. 57. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 83 ↑
Брод Р. Коучинг и наставничество в профессиональном развитии менеджеров: проблемы и возможности // Методы обучения управленческих кадров. – 2005, - С. 62. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 86. ↑
Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте. – Спб.: Питер, 2002 – С. 62. ↑
Магура М.И, Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Изд. 2-е, перераб. – М.: - Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2003 – С. 157. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – 148 С. ↑
Магура М.И, Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Изд. 2-е, перераб. – М.: - Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2003 – С. 168. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 91. ↑
Магура М.И, Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Изд. 2-е, перераб. – М.: - Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2003 – С. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2002 – С. 100. ↑
Магура М.И, Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Изд. 2-е, перераб. – М.: - Бизнес-школа «Интел-Синтез», Москва, 2003 – С. 210. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 261. ↑
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – С. 7. ↑
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – С. 141. ↑
Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HoReCa: опят организации // Экономика труда и управление персоналом. – 2014, - С. 90. ↑
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – С. 75 ↑
Чуркина М. Управленческая эффективность руководителя/Мария Чуркина, Наталья Жадько. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – С. 159. ↑
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. – С. 89. ↑
Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HoReCa: опят организации // Экономика труда и управление персоналом. – 2014, - С. 91. ↑
Брод Р. Коучинг и наставничество в профессиональном развитии менеджеров: проблемы и возможности // Методы обучения управленческих кадров. – 2005, - С. 62. ↑
Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HoReCa: опят организации // Экономика труда и управление персоналом. – 2014, - С. 91. ↑
Айситулина К. Тренинги персонала в ресторане. – М.: Ресторанные ведомости, 2008. – С. 5. ↑
Айситулина К. Тренинги персонала в ресторане. – М.: Ресторанные ведомости, 2008. – С. 30. ↑
Щевьева А.А. Наставничество как элемент системы повышения эффективности кадровых ресурсов предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/nastavnichestvo-kak-element-sistemy-povysheniya-effektivnosti-ispolzovaniya-kadrovyh-resursov-predpriyatiya. (Дата обращения: 15.04.2018). С. 216. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 68. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 76. ↑
Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте. – Спб.: Питер, 2002 – С. 30. ↑
Купер Д., Робертсон А.Психология в отборе персонала. – Спб.: Питер, 2003 – С. 40. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 107. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 124. ↑
«Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р.Веснина. – М.: Кнорус, 2009 – С. 133. ↑
Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте. – Спб.: Питер, 2002 – С. 57. ↑
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – Спб.: Питер, 2005 – С. 261. ↑