Подходы к управлению человеческими ресурсами (Основные подходы к управлению человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Человеческий ресурс получает все большее внимание с ростом глобализации, а также с насыщением рынка труда из-за недавнего спада в России. Развитые и развивающиеся страны уделяют больше внимания развитию человеческого ресурса в целях ускорения экономического роста, уделяя необходимое время и усилия. Таким образом, развитие человеческого ресурса является одним из фундаментальных решений для выхода на международную арену. В частности, фирмы должны вкладывать необходимые ресурсы в развитие человеческого ресурса, которые, как правило, оказывают большое влияние на производительность. В настоящем исследовании рассматривается человеческий ресурс: понятие, роль и проблемы его накопления в современной экономике. Показатели эффективности развития (роста) государства рассматриваются с точки зрения финансовых и нефинансовых показателей. Наконец, в этом исследовании оценены аспекты необходимости развития человеческого ресурса с позиции устойчивого экономического развития.

На современном мировом рынке государства являются конкурентам, независимо от отрасли анализа. Чтобы развить конкурентное преимущество, важно, чтобы страны действительно использовали человеческий ресурс как конкурентное оружие. Важным направлением стала стратегия повышения производительности рабочей силы для повышения ценности для государств и их предприятий. Предприятия и государство стремятся оптимизировать свою рабочую силу с помощью комплексных программ развития человеческого ресурса не только для достижения краткосрочных целей обеспечения текущей конкурентоспособности, но и наиболее важными для долгосрочного выживания и устойчивости. Чтобы выполнить это обязательство, государству необходимо будет инвестировать ресурсы, чтобы обеспечить людям знания, навыки и компетенции, необходимые им для эффективной работы в быстро меняющейся и сложной среде. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

Целью представленной работы является исследование теории человеческих ресурсов и подходов к управлению человеческими ресурсами.

В связи с определенной целью в работе поставлена последовательность решаемых задач: исследование аспектов управления человеческими ресурсами в современных условиях; практическое исследование аспектов и методы управления человеческими ресурсами на примере Московского вертолётного завода имени М. Л. Миля.

Предметом исследования являются аспекты развития человеческого ресурса. Объектом исследования становится методология человеческого ресурса, а также ее «прикладное» значение в парадигме устойчивого экономического развития конкретного предприятия, на примере АО «МВЗ им. М. Л. Миля» (Холдинг «Вертолеты России»).

Методология проводимого исследования предполагает использование общелогических методов: анализ, индукция, синтез и т.д. В процессе работы была применена совокупность методов экономико-статистического анализа, методы синтеза и анализа экономической литературы. Также в исследовании нашли применение современные концепции различных школ экономической теории. Таким образом, при написании работы были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования, нормативной базы, аналитический и сравнительный методы.

В работе использованы труды известных ученых, занимающихся в области экономической теории человеческих ресурсов. Исследованием вопросов общей теории человеческого ресурса занимаются такие отечественные специалисты как: Васильев Е., Гречко М., Диброва Ж., Махмутов М. и др.

Структура исследования определялась поставленными задачами и состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в современных условиях

1.1 Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

Либерализация, приватизация и глобализация во всем мире создали потребность в качественной продукции и качественном обслуживании. Это, в свою очередь, вынуждало организации конкурировать друг с другом, чтобы улучшить качество и снизить затраты на оборудование, чтобы существовать в отрасли. Это можно было бы сделать только с развитием человеческого ресурса, о чем свидетельствует быстрый экономический рост Японии и других стран Восточной Азии. Инвестиции в человеческий ресурс нельзя легко измерить, поскольку он отличается уникальностью каждого человека.

В принципе, когда мы говорим о человеческом ресурсе, это относится к человеческому знанию, их внутренним возможностям и творчеству. Разработка технологии не может быть полностью использована без знаний и навыков. Возможности человеческого ресурса в связи с потребностями организации должны быть улучшены путем создания климата, в котором могут развиваться человеческие знания, умения, способности и творчество. Как мы развиваем наш человеческий ресурс и оптимально используем его, это проблема, с которой сталкивается нынешний корпоративный сектор. Технологические улучшения, бизнес-стратегии, проблемы с качеством и т. д. не будут иметь никакого значения без людей (человеческий ресурс). Так что люди все имеют значение.

Люди и их развитие могут удовлетворить потребности глобализации и либерализации. Человеческий ресурс, доступный в организации, должен правильно оцениваться и развиваться посредством мотивации, обучения и восприятия потребностей организации. Только тогда организационные цели могут быть достигнуты и могут по-прежнему быть участником рынка в области конкуренции. Компьютерная технология обеспечивает большую точность, но требует различных навыков. Владельцы (персонал) этих новых навыков являются технически образованными и обученными на работе. Именно человеческий ресурс должен быть правильно изобретен для качественного улучшения людей, которые считаются наиболее ценным активом организации.

Таким образом, человеческий ресурс относится к основным навыкам, возможностям, восприятию, ноу-хау и опыту.

Сегодня, как никогда, руководство понимает, что самым эффективным активом в организации являются ее люди. Каждая организация следит за прибылью, а все подразделения работают, чтобы продемонстрировать свой вклад в обслуживание, качество и производительность. Следует помнить, что каждая единица влияет на результаты бизнеса, и каждая функция - операция добавления стоимости. Следовательно, крайне важно иметь возможность объективно измерять этот вклад.

Человеческий ресурс - это термин, популяризированный Гэри Беккером, экономистом из Чикагского университета, и Джейкобом Минсером, который ссылается на запас знаний, привычек, социальных и личностных атрибутов, включая творчество, воплощенное в способности выполнять труд, чтобы произвести экономические ценности. [1]

В качестве альтернативы, человеческий ресурс - это совокупность черт - все знания, таланты, умения, способности, опыт, интеллект, обучение, суждение и мудрость, которыми индивидуально и коллективно владеют люди в обществе государств. Эти ресурсы - это общая способность людей, которые представляют собой форму богатства, которая может быть направлена ​​на достижение целей нации или государства, или их части.

Это совокупный экономический взгляд на человека, действующего в экономике, который является попыткой охватить социальную, биологическую, культурную и психологическую сложность, поскольку они взаимодействуют в явных и / или экономических транзакциях. Многие теории прямо связывают инвестиции в развитие человеческого ресурса с образованием, а роль человеческого ресурса в экономическом развитии, рост производительности и инновации часто упоминаются как обоснование государственных субсидий на образование и профессиональную подготовку. [2]

Традиционный подход к управлению кадровыми ресурсами сосредоточен на кадровых функциях, таких как поиск, служебная аттестация, администрирование заработной платы и т. п., с некоторыми инициативами, ориентированными на развитие персонала, такими как мероприятия по обучению и развитию, инициативы по мотивации и другие.

Промышленная модель традиционного подхода к управлению персоналом, применимая к работникам предприятий, является контролируемой рабочей атмосферой, обозначенной узкими, жесткими определениями работы и подробными правилами и процедурами на рабочем месте. Работники имеют большую автономию и отклоняются от письменной политики и процедуры, привлекают дисциплинарные меры, оставаясь исключительной прерогативой руководства. Профсоюз доминирует в коллективных переговорах, определяя шкалы заработной платы, а старшинство решает возможности продвижения по службе.

Запланированная модель традиционного подхода к управлению людскими ресурсами, применимая к рабочим местам управляющей структуры, имеет менее жесткие условия найма и широкие описания должностных обязанностей, но основная концепция четко определенной структуры работы с точки зрения письменных обязанностей по работе и соблюдения краткого , и только топ-менеджеры, считающиеся компетентными принимать важные решения, остаются. Заслуга, определяемая процедурой служебной аттестации и образовательной квалификацией, имеет первостепенное значение при принятии решений и фиксации заработной платы.

Основные характеристики традиционного подхода к управлению людскими ресурсами, характерного как для промышленной модели, так и для планируемой модели, ориентированы на функциональную деятельность и ориентацию процесса, контроль деятельности и согласование между руководством и рабочей силой.

Традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами сосредоточены на таких функциональных мероприятиях, как планирование людских ресурсов, анализ работы, набор и отбор, поддержание отношений с сотрудниками, оценка служебной деятельности, управление компенсацией, а также обучение и развитие.

Традиционный подход к управлению человеческими ресурсами также фокусируется на разработке политики, процедур, контрактов и руководящих принципов, а также на попытках повысить производительность сотрудников и достичь организационных целей, заставляя сотрудников придерживаться таких тщательно разработанных документов.

Например, деятельность по набору и отбору строго следует изложенным нормам, таким как сначала проведение анализа работы, реклама вакансии на основе спецификаций и требований к работе, сбор резюме, проведение письменных тестов, интервью и любой другой метод отбора, а также создавая список рангов на основе опубликованных критериев отбора.

Такие четкие правила и письменные процедуры распространяются на все сферы деятельности в области людских ресурсов. Он обычно остается стандартизированным и негибким, и рассматривает выполнение стратегических целей лишь незначительно. Тем не менее, он остается устойчивым для включения таких компонентов в модель Total Quality Management. Акцент на функциональную активность и ориентацию процесса приводит к созданию институциональной работы по управлению кадрами с фиксированными оценками и ограничительным движением от одного класса к другому. Основной деятельностью традиционного подхода к управлению людскими ресурсами является контроль и надзор за рабочей силой для обеспечения соблюдения установленных правил, процедур, руководящих принципов и контрактов. Ключевым фактором в формировании и поддержании таких правил и правил является групповое ведение переговоров и ведение коллективных переговоров, а не индивидуальное упрощение. Контракты, оценки и льготы, как правило, остаются стандартизированными, а не индивидуалистичными. Традиционный подход к кадровым ресурсам направлен на мотивацию рабочей силы с помощью прямых методов, таких как оплата труда, стимулы, вознаграждения, упрощение работы и т. п. для повышения эффективности работы. Этот подход основан на предпосылке, что улучшение удовлетворенности работой приводит к повышению производительности и не учитывает современные мотивирующие подходы, такие как сложная работа или применение творчества.

Важнейшая роль традиционного управления ресурсами заключается в согласовании интересов руководства и рабочей силы. Традиционный подход предполагает, что руководство и работники имеют четкие и противоречивые цели и потребности, с тем чтобы руководители людских ресурсов выполняли согласование для управления организацией.

Традиционный подход к ресурсам занимает ориентированную на ресурсы перспективу, направленную на обеспечение того, чтобы организация располагала адекватными и подходящими ресурсами для своих нужд. В то же время они не полностью идентифицируют себя с управленческими интересами и стремятся понять и сформулировать стремления и взгляды рабочей силы на руководство, так же, как торговые представители понимают и формулируют стремления - это контролируемый доступ к обучению, предлагаемому в традиционном управлении ресурсами.

Мероприятия по обучению и развитию в традиционных подходах к управлению людскими ресурсами обычно ограничиваются развитием навыков сотрудников, которые приносят пользу роли сотрудников в организации. Согласование между руководством и рабочей силой приводит к компоненту производственных отношений, который является основным видом деятельности в области традиционного управления ресурсами. Компонент производственных отношений выходит далеко за рамки контроля за соблюдением трудового законодательства. В случае конфликта между руководителями и сотрудниками менеджеры по персоналу сначала пытаются убедить обе стороны достичь общей позиции, которая закладывает основу для переговоров. Отказ в переговорах обычно влечет за собой работу группы персонала, которая пытается внедрить управленческие решения с законодательной поддержкой и принятием карательных мер, таких как дисциплинарные меры в отношении заблуждающихся работников и т. п. Контр-реакция рабочих на отказ руководства в их взглядах может привести к недовольству сотрудников, забастовкам, замедлению работы или другим формам протеста, которые команда персонала пытается свести на нет с помощью различных инструментов трудовых отношений.

Таким образом, традиционное управление человеческими ресурсами остается кадровой функцией и исключительной ответственностью отдела кадров. С 1980-х годов концепция стратегических человеческих ресурсов набрала силу, что влечет за собой большую увязку функций людских ресурсов с стратегическими целями организации. Стратегический подход к управлению людскими ресурсами сосредоточен на программах управления людьми и долгосрочных решениях и подчеркивает организационные а также другие аспекты, которые позволяют сотрудникам повысить ценность организации. Этот современный подход объединяет управление человеческими ресурсами как линейную функцию и фокусируется на развитии сотрудника в целом и, в свою очередь, на пользу организации, а не на другом. Стратегическое управление человеческими ресурсами также более эффективно реагирует на изменения внешней среды.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами применяет концепцию стратегии управления человеческими ресурсами фирмы. Этот подход имеет шесть ключевых элементов, как показано ниже:

Явно признает влияние внешней среды.

Явно признает влияние конкуренции и динамику рынка труда.

Обладает дальним фокусом (от трех до пяти лет).

Фокус на вопросе выбора и принятия решений

Рассматривает весь персонал, а не только почасовые или оперативные сотрудники.

Интегрируется с общей корпоративной стратегией и функциональными стратегиями.

Сотрудники конкурируют за сотрудников так же, как и для клиентов. Силы конкуренции в привлечении, награждении и использовании сотрудников оказывают большое влияние на корпоративную стратегию в области людских ресурсов. Силы развиваются на местных, региональных и национальных рынках труда.

Динамика ставок заработной платы на рынке труда, уровень безработицы, условия труда, уровни пособий, законодательство о минимальной заработной плате и репутация конкурентов оказывают влияние на стратегические решения в области людских ресурсов и зависят от них.

Стратегический фокус имеет тенденцию устанавливать долгосрочное направление стиля человеческих ресурсов компании и базовый подход. Стратегия может быть изменена, но это не всегда легко. Это зависит от инерции, гибкости и философии управления фирмы. Однако цель состоит в том, чтобы разработать последовательную стратегию, направленную на то, чтобы убедить фирму в ее будущем. Иногда словосочетание используется для захвата этой идеи.

Стратегия предполагает выбор среди альтернатив и принятие важных решений о людских ресурсах, которые передают ресурсы организации в определенном направлении. Например, когда в середине 80-х годов Форд учредил свою программу участия в трудовом коллективе, это сделало это из-за серьезного решения об увеличении участия сотрудников. Стратегия Форда участия сотрудников, основанная на кампании «Качество - работа 1», была принята из-за предполагаемой необходимости решения проблем или предотвращения новых форм, особенно для улучшения качества продукции.

Конкретная стратегия управления персоналом, принятая фирмой, должна быть интегрирована с корпоративной стратегией фирмы. Другими словами, корпоративная стратегия должна стимулировать стратегию в области людских ресурсов. Том Келли, бывший председатель Общества управления человеческими ресурсами в США, сказал: «Менеджеры по персоналу участвуют в стратегическом планировании глобальных проблем, а не в повседневных кадровых операциях предыдущего администратора персонала и вместе с этим процессом стратегического планирования. Крайне важно, чтобы специалист по персоналу устанавливал цели и задачи, которые поддерживают корпоративные цели «.

Если корпоративная стратегия должна расти и доминировать на рынке, например стратегии Apple Computer в начале 1980-х или Intel в 1990-х годах, тогда стратегия в области людских ресурсов должна быть сосредоточена на быстром «приобретении» (поиске) и размещении (включении в работу) сотрудников. Если стратегия сокращения является преобладающей стратегией, то стратегия управления людьми - или низкий уровень найма плюс увольнения или прекращение работы сотрудников.

Превосходная координация и сочетание функций часто приводят к особому явлению, известному как Университет, дополнительная польза или ценность, реализованные при эффективном сочетании и координации ресурсов. Эта концепция, известная как экономия объема, делает объединенную целую компанию более ценной, чем сумма ее частей.

Процесс формулирования стратегии не является аккуратным и чистым процессом. Он продвигается в подходах и запусках и сильно подвержен значительному пересмотру и специальной интерпретации. Стратегическая формулировка - динамический процесс. Он носит эволюционный характер и может быть изменен как внешние условия окружающей среды, конкуренция или внутренние условия. Эта гибкость в разработке и осуществлении стратегии имеет важное значение для процесса. Поскольку формулировка стратегии связана с будущим, и поскольку никто не может предсказать будущее с уверенностью, процесс должен быть гибким. Фирма должна иметь возможность реагировать на изменения по мере их возникновения, несмотря на планы.

Возможность перенаправления формулировки стратегии иногда называется логическим инкрементализмом. Эта концепция относится к дополнительному измеренному изменению или реакции на конкретное событие. Кажется, что действия предпринимаются поэтапно, без появления общего плана.

Особое воздействие на окружающую среду или конкурентная угроза может привести к тому, что фирма возьмет расчетный курс действий, который изначально не планировался как часть стратегии. Ряд этих действий может заставить казаться, что стратегия - это просто реакция, а не про-действие, то есть компания реагирует на самую последнюю угрозу.

Другой способ взглянуть на это явление - провести различие между предполагаемой стратегией и реализованной стратегией. Предложенная стратегия - это та, которая формулируется в течение периода планирования. Реализованная стратегия - это то, что организация фактически следует.

Сохраняя доминирующую коалицию, члены организации влияют на информационную систему человеческих ресурсов. Они влияют не только на тех, кто будет нанят и продвинут, но и на критерии, используемые при принятии решений о найме и оценке работы. Не все поведение политическое, но оно становится политическим, когда оно пытается управлять или контролировать значения, нормы и поведение сотрудников в организации.

Политическое влияние, как и любое другое поведение в организациях, не работает в вакууме. Люди отвечают за свои действия. Эта подотчетность другим может оказать существенное влияние на их поведение, в том числе на политическое влияние. Политика не плохая сама по себе, это факт жизни в большинстве организаций.

Менеджеры могут нанимать сотрудников на основе политического влияния. Хотя в то время они могут сказать, что человек, нанятый «лучше» в организации, определение «пригодный» может быть политическим, на основе которого менеджеры считают, что они могут влиять или контролировать. Если они нанимают достаточное количество сотрудников, которые соответствуют их миру, то они могут создать мощную политическую базу в организации, и последствия такого поведения вскоре станут очевидными.

Специалисты по кадрам находятся в лучшем положении, чтобы советовать и иным образом влиять на процесс принятия решений. Чтобы стать истинными деловыми партнерами, руководители кадровых ресурсов должны сосредоточить свое внимание на вопросах, которые вызывают озабоченность у руководителя компании.

Сегодня у компаний есть директора по управлению ресурсами как на корпоративном, так и на уровне отделов. Это усиливает их членство в доминирующей коалиции. Тем не менее, поскольку людские ресурсы в основном ориентированы на персонал, модели влияния на решения, как правило, падают вдоль континуума привлечения персонала к принятию решений. Единица человеческих ресурсов организации может иметь от минимальной до максимальной роли стратегические решения.

1.2 Кадровая политика организации и ее особенности

Кадровая политика - это система кадровой работы, объединяющая различные формы деятельности и направленная на создание сплоченной команды и отвечающая за внедрение высокопроизводительных возможностей предприятия для адекватного реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Хорошо известная концепция кадровой политики в широком и узком смысле. В самом широком смысле - система сознательных и разумных правил и положений, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле - набор конкретных правил и пожеланий в отношениях между сотрудниками и организациями.

В соответствии с общими требованиями компоненты кадровой политики должны быть:

- согласованы со стратегией компании;

- достаточно гибкими;

- экономически оправданы, чтобы создавать реальные финансовые возможности компании. Она должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, принципы кадровой политики:

- демократическое управление, которое определяет готовность к сотрудничеству;

- понимание людей и их потребностей;

- соблюдение последовательности равенства и справедливости. В новых условиях управления кадровая политика должна сосредоточиться на формировании такой системы, работая с персоналом, который ориентирован на получение не только экономического, но и социального эффекта с учетом применимых законов, правил и управленческих решений.

Среди элементов кадровой политики должны быть:

- политика в области занятости, охватывающая предоставление высококвалифицированного персонала, создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности, возможности продвижения по службе в целях повышения степени удовлетворенности;

- учебная политика, которая предполагает формирование соответствующей базовой подготовки, возможностей для профессионального развития и реализации стремлений к профессиональному росту;

- политика вознаграждения (мотивационный компонент), которая должна обеспечивать достаточно высокую оплату труда по сравнению с заработной платой других работодателей, которая соответствовала бы опыту, навыкам и отношениям обязанностей сотрудника, его трудовому вкладу;

- политика социального обеспечения, основанная на предоставлении широкого спектра социальных льгот и гарантий, создание условий, привлекательных для сотрудников и взаимовыгодных для них и для компании;

- политика в области занятости, которая предусматривает создание определенных процедур для формирования высокопрофессионального коллектива, для предотвращения трудовых конфликтов, становления лучшего стиля руководства, отношений с профсоюзами и других.

Кадровая политика может быть согласована с кадровой стратегией, которая направлена ​​на:

- повышение престижа компании, формирования положительного имиджа;

- анализ потенциальных сотрудников;

- создание положительного социального климата на предприятии

- обобщение причин и предотвращение увольнений с работы.

С точки зрения администрирования кадровая политика является частью всего производства и управления корпоративной политикой и направлена ​​на создание сплоченной, ответственной и высокопроизводительной рабочей силы.

По идее для сотрудников кадровая политика должна создавать благоприятные условия труда, способствовать продвижению, требуемому уровню дохода и уверенности в будущем.

Выделяют кадровую политику следующих типов: пассивную, реактивную, профилактическую, активную.

В случае пассивного управления кадровой политикой нет четкой программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к устранению негативных последствий. Отсутствие прогнозируемых потребностей в персонале в процессе оценки работы и диагностики ситуаций с персоналом и персоналом в целом.

Для реактивной политики - инструменты диагностики персонала с существующей ситуацией, отслеживают основания отрицательного состояния для работы с персоналом и возможные причины кризиса.

Для превентивной политики характерно, что кадровое бюро имеет как диагностические инструменты, так и средства прогнозирования кадровой ситуации. В программе развития предприятий имеются краткосрочные и долгосрочные прогнозы кадровых потребностей и сформулированные задачи персонала. Недостатком является то, что руководство не имеет никакого влияния на ситуацию с персоналом.

Активная кадровая политика основана на том, что руководство имеет не только возможность влияния на «погоду» в коллективе, но и средства воздействия на ситуацию.

При этом кадровая политика любого предприятия элементно должна базироваться на определенной нормативно-правовой базе.

И здесь в первую очередь нужно знать законодательно-правовые документы, которые регулируют вопросы организации трудовой деятельности и оформления трудовых взаимоотношений работодателя и сотрудника.

Главный из них — Конституция РФ, ст. 37 какой посвящена праву человека на трудовую деятельность и отдых; в этой же статье зафиксирован запрет на принудительный труд, определяются права:

— на трудовую деятельность в условиях, которые отвечают требованиям безопасности и гигиеническим аспектами;

— на оплату за трудовую деятельность без какой бы то ни было дискриминации и не менее установленного федеральным актом МРОТ;

— на поддержку в период безработицы; каждому сотрудников по трудовому договору предполагается установленные федеральным актом продолжительность трудового времени, выходные и праздничные периоды, оплачиваемый ежегодный отпускной период.

Таким образом, стратегия управления кадровой политикой должна быть увязана с фундаментальным подходом к управлению человеческими ресурсами на предприятии.

Глава 2. Методы управления человеческими ресурсами на примере Московского вертолётного завода имени М. Л. Миля

2.1 Кадровая политика и стратегия управления персоналом на примере Московского вертолётного завода имени М. Л. Миля (Вертолеты России)

Московский вертолётный завод имени М. Л. Миля – авиационное предприятие, расположенное в посёлке городского типа Томилино Люберецкого района Московской области, занимается разработкой и опытной эксплуатацией вертолётов. Завод является одним из самых авторитетных мировых разработчиков вертолетной техники, чьи вертолеты эксплуатируются более чем в 100 странах.

Завод занимается опытно-конструкторской и научно-исследовательской работой, проектированием, постройкой и испытанием опытных образцов вертолетов. Специалисты Московского вертолетного завода имени М.Л. Миля курируют внедрение в серийное производство новых моделей и модификаций вертолетной техники марки «Ми», ведут сопровождение эксплуатации вертолетов гражданского и военного назначения. Структура завода представлена на рисунке 1.

Московский вертолетный завод имени Михаила Миля

опытно-конструкторское бюро

прогрессивный экспериментально-исследовательский комплекс

опытное производство

инженерно-инновационный центр

летно-испытательная база

Рисунок 1- Структура Московского вертолетного завода имени М.Л. Миля

Сегодня ОКБ является частью основной интеллектуальной площадки холдинга «Вертолеты России» – Национального центра вертолетостроения (НЦВ). За свою историю конструкторское бюро завода спроектировало 13 основных моделей вертолетов от легкого до сверхтяжелого классов. Самыми массовыми стали вертолеты серии Ми-2, Ми-4, Ми-6, Ми-8/17 и Ми-24 которые были выпущены в многочисленных модификациях.

АО «Вертолеты России» является управляющей организацией вертолетостроительного объединения, образованного с целью создания конкурентоспособной, высокоэффективной, саморазвивающейся и рентабельной вертолетостроительной отрасли. Структура Холдинга «Вертолеты России» представлена на рисунке 2. В объединение интегрированы основные вертолетостроительные предприятия Российской Федерации, а также их дочерние и зависимые общества: разработчики вертолетной техники.

АО «Вертолеты России» обладают полномочиями единоличного исполнительного органа предприятия АO «МВЗ им. М. Л. Миля». Доля акций АО «Вертолеты России» по разработчикам вертолетной техники представлены в таблице 1.

Таблица 1

Доля акций АО «Вертолеты России» по разработчикам вертолетной техники

Наименование предприятия	Доля акций ,%
АO «МВЗ им. М. Л. Миля»	83,84%
АO «Камов»	99,81%
ООO «ВР-Технологии»	99,00%

Примечание: Составлено автором на основе годового отчета АО «Вертолеты России» за 2016 год.

.

Рисунок 2 - Структура Холдинга «Вертолеты России». Источник: Годовой отчет АО «ВЕРТОЛЕТЫ РОССИИ» за 2016 год.

Основные финансовые показатели деятельности АО «Вертолеты России» за 2014-2017 гг. представлены в таблице 2 и таблице 3.

Таблица 2

Основные финансовые показатели АО «Вертолеты России» за 2014-2016 гг.

№	Наименование показателя	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016г.
	Выручка	млн. руб.	11638	24378	45205
	Валовая прибыль	млн. руб.	9006	18292	28206
	Прибыль от продаж	млн. руб.	6016	14916	22358
	EBITDA*	млн. руб.	4134	14972	22645
	Чистая прибыль	млн. руб.	976	2913	15457
	Дебиторская задолженность	млн. руб.	9323	9938	8689
	Кредиторская задолженность	млн. руб.	13536	26686	23772
	Среднесписочная численность работников	чел.	637	641	608
	Средняя заработная плата	руб.	176200	201276	225843
	Выручка на 1 работника	млн. руб.	30	38	74
	Задолженность по кредитам и займам	млн. руб.	39687	32282	28995
	Стоимость чистых активов	млн. руб.	41687	44909	58490
	Чистый долг	млн. руб.	49897	47872	37539

* - по методике Государственной корпорации «Ростех» (АРМ2016).

Примечание: составлено автором на основе финансовой отчетности АО «Вертолеты России».

Таблица 3

Финансовые показатели АО «Вертолеты России» по сегментам за 2016-2017 гг.

№	Наименование показателя	Ед. изм.	За шесть месяцев, закончившихся 30.06.2017г.	За шесть месяцев, закончившихся 30.06.2016г.	Относительный показатель 2017/2016 г
	Валовая прибыль	Млн. руб.	43351	43219	100,31%
	Прибыль за отчетный период	Млн. руб	7546	9841	76,68%
	Совокупный доход за отчетный период после налогообложения	Млн. руб	7605	9746	78,03%
	Чистые денежные потоки, использованный в инвестиционной деятельности	Млн. руб	10762	6420	167,63%
	Выручка	Млн. руб	93827	86042	109,05%
	Скорректированный EBITDA	Млн. руб	17302	22239	77,80%

Примечание: составлено автором на основе финансовой отчетности АО «Вертолеты России».

Анализируя данные таблицы 2,можно сказать, что выручка Общества имеет тенденцию к росту. Основные факторы увеличения показателя:

- рост доходов от участия в ДЗО (дивиденды);

- исполнение ГОЗ на сервисное облуживание вертолетной техники Министерства обороны РФ;

- отгрузка восстановленной вертолетной техники из наличия Инозаказчикам;

- экспортные поставки имущества и услуг в области послепродажного обслуживания.

Вместе с тем следует отметить, что валовая прибыль прирастает более низкими темпами за счет увеличения доли низкомаржинальных контрактов в структуре выручки, в частности ГОЗ на сервисное обеспечение вертолетов Минобороны России. Дебиторская задолженность снижается в связи с плановой сдачей работ соисполнителями в рамках исполнения ГОЗ на сервисное обслуживание.

Кредиторская задолженность в 2015г. включает долг перед учредителями в размере 3,7 млрд. рублей, которая была погашена в течение 2016 года. Значительный рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам является временным явлением и обусловлен поздним направлением отчетных документов подрядчиками головному исполнителю в рамках исполнения ГОЗ на сервисное облуживание вертолетной техники МО РФ.

В соответствии с планом финансовой стабилизации Холдинга «Вертолеты России» на 2016-2017 гг. от 21.06.2016 №ПД-16-027 среднесписочная численность управляющей компании была снижена на 5% от уровня 2015г.

В дальнейшем планируется постепенное снижение численности сотрудников Общества. Следует отметить снижение показателя «Чистый долг» благодаря уменьшению кредитной нагрузки на Общество, что произошло благодаря плановому погашению действующих кредитных обязательств.

По состоянию на 2017 год можно увидеть снижение по таким показателям как (таблица 3): Прибыль за отчетный период, Совокупный доход за отчетный период после налогообложения и Скорректированный EBITDA.

При этом рост валовой прибыли составил 0,31%, чистых денежных потоков - 67% и выручки - 9%.

Кадровая политика холдинга «Вертолеты России» направлена на развитие кадрового потенциала холдинга, формирование коллектива профессионалов, способного реализовать стратегию холдинга – формирование конкурентоспособной, высокорентабельной и саморазвивающейся вертолетостроительной компании.

Одним из первоочередных и важнейших направлений работы в рамках кадровой политики для решения поставленных задач является привлечение перспективных молодых кадров. Целенаправленная работа со студентами профильных технических вузов, техникумов и профессиональных училищ обеспечивает приток молодых квалифицированных специалистов на предприятия. Отработанная система воспроизводства кадров, формирование привлекательных условий труда, а также активное развитие предприятий уже привели к тому, что средний возраст персонала в 2016 году приблизился к оптимальному и составил около 42 лет. Данная ситуация позволяет холдингу «Вертолеты России» активно реализовывать поставленные стратегические задачи.

Холдингу нужны профессионально грамотные, перспективные управленческие кадры, обладающие такими компетенциями, как:

• управление проектами;

• стратегическое и системное мышление;

• владение современными методами эффективного управления производством;

• ориентированность на достижение стратегических целей холдинга.

Для решения этой задачи реализуется программа отбора и подготовки кадрового резерва, которая действует в холдинге «Вертолеты России» уже несколько лет. Программа позволяет не только решать задачи оперативного заполнения руководящих позиций, но и использовать такие кадровые инструменты развития персонала, как ротация. В холдинге активно решаются задачи развития персонала, причем программы подготовки планируются в четком соответствии со стратегическими задачами развития каждого из предприятий холдинга.

В 2017 году была продолжена работа по совершенствованию системы мотивации на предприятиях холдинга. Основная задача этой работы – обеспечение соответствия между достигнутыми результатами труда и получаемым вознаграждением. На большинстве предприятий холдинга внедрена система премирования на основании достижения ключевых показателей эффективности. Особое внимание уделяется также развитию нематериальной мотивации. В холдинге действует система награждения и поощрения за отличительные результаты в работе, в том числе за создание и внедрение новой техники, повышение эффективности производства.

В рамках АО «Вертолеты России» сформирован Комитет по кадрам и вознаграждениям при Совете директоров Общества, работа которого регламентирована Положением о Комитете по кадрам и вознаграждениям при Совете директоров, утвержденным Советом директоров 18.12.2016 (протокол от 23.08.2017 № 9).

В 2017 году состоялось 2 заседания Комитета по кадрам и вознаграждениям:

1. О рассмотрении условий трудового договора с генеральным директором Общества.

2. О рассмотрении проекта Жилищной программы АО «Вертолеты России» в новой редакции.

3. О передаче полномочия единоличного исполнительного органа Ключевых организаций Холдинга.

Кроме того, в холдинге существует система социальной поддержки, которая включает в себя различные спортивные мероприятия, медицинское обеспечение и увлекательную корпоративную жизнь. Социальную политику холдинг определяет совместно с работниками и их представителем – Российским профсоюзом трудящихся авиационной промышленности (Профавиа). На конец 2017 года порядка 92 % работников холдинга «Вертолеты России» состояли в Профавиа.

В рамках реализации социальных программ АО «Вертолеты России» проводит следующие мероприятия:

1. Благотворительная деятельность.
2. Спортивно-оздоровительные мероприятия.
3. Приобретение подарков для работников Общества и их детей.
4. Работа с детьми из неполных семей и детьми-сиротами.
5. Санаторно-курортное лечение.
6. Добровольное медицинское страхование.
7. Дополнительное пенсионное обеспечение.

Количество работников холдинга «Вертолеты России» составляет более 44000 человек, состав работников Московского вертолетного завода им. М.Л. Миля составляет 1600 человек, который включает в себя такие должности как: производственные рабочие, главный конструктор, начальник бригады, ведущий конструктор, инженер-конструктор, инженер, главный специалист.

Эффективность характеризует качество экономической системы и отражает соотношение затрат и результатов ее функционирования. Иначе говоря экономическую эффективность можно описать как достижение поставленных перед сотрудниками задач и целей, установленных на таком качественном уровне, который позволил бы достигнуть наилучших показателей работы.

Таким образом, можно исходить из того, что экономическая эффективность труда является результатом достижения наибольших финансовых показателей при оптимальных затратах и отображает интересы собственников компании.

Анализируя финансовые показатели холдинга АО «Вертолеты России», можно сделать вывод об эффективности ее кадровой политики. Компания демонстрирует рост по таким показателям как: выручка, чистый доход, валовая прибыль, выручка на 1 работника и средняя заработная плата.

Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающей воздействие на поведение работников показывает:

• Высокое состояние трудовой этики (доминирующие моральные нормы и правила поведения)
• Наличие в организации традиций и мероприятий, оказывающих положительное влияние на поведение работников
• Положительный имидж организации в глазах потребителей, клиентов и персонала.

В тоже время нельзя не заметить снижение численности сотрудников предприятия, что можно отнести к проблемному полю данного предприятия, но возможно связано с реструктуризацией общества и оптимизацией ее управленческого персонала.

2.2 Подходы к управлению персоналом Московского вертолётного завода имени М. Л. Миля (Вертолеты России)

В ходе исследования деятельности АО «МВЗ им. М. Л. Миля» было выявлено значительное количество недочетов в области управления персоналом, которые являются общими и для других организаций, в том числе, основные из них: отсутствие долгосрочного планирования кадров; отсутствие четкой кадровой политики; низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы; несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров; низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации. Исходя из этого, основными направлениями совершенствования системы управления персоналом должно стать:

- оптимизация процесса отбора кадров;

- автоматизация подбора, управления и планирования персонала;

- создание кадрового резерва;

- обучение кадров.

Сформулируем основные мероприятия направленные на совершенствование управления персоналом:

I. Совершенствование организационной структуры.

Для оптимизации общего процесса отбора кадров предлагается ввести на предприятии в отделе кадров две новые должности, и назначить их ответственными за отбор кадров и организацию обучения. Структура Департамента управления персоналом которая предлагается для АО «МВЗ им. М. Л. Миля» представлена на рисунке далее.

Начальник Департамента управления персоналом.

Главные функциональные обязанности:

- координация;

- целепологание;

- контроль.

Начальник отдела управления персоналом. Главные функциональные обязанности:

- координация работы;

- ведение документооборота и кадровой документации

Старший специалист. Главные функциональные обязанности:

- планирование обучения;

- организация обучения;

- контроль обучения.

Специалист. Главные функциональные обязанности:

- отбор кадров;

- взаимодействие с рекрутинговым агентством;

- информирование.

Рисунок 3- Структура Департамента управления персоналом АО «МВЗ им. М. Л. Миля» и основные функциональные обязанности

В целях внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами необходимо будет увеличить штат Департамента управления персоналом АО «МВЗ им. М. Л. Миля» на одного сотрудника – специалиста отдела кадров, его основными функциональными обязанностями будут отбор кадров и информирование сотрудников. В непосредственные обязанности начальника отдела кадров на АО «МВЗ им. М. Л. Миля» входит одна из главных целей системы управления персоналом, состоящая в эффективной формировании численности и состава кадров, отвечающих специфике деятельности данной организации и способных обеспечить главные задачи его развития в предстоящем плановом периоде. Начальник отдела кадров АО «МВЗ им. М. Л. Миля» должен также решать все возникшие вопросы в пределах предоставленных ему на предприятии прав и поручать выполнение отдельных важных производственно-хозяйственных функций другим работникам, а также функциональных и производственных иерархических подразделений предприятия. Для документального закрепления проводимых мероприятий по отбору кадров на предприятиях Холдинга «Вертолеты России» необходимо разработать «Положение о порядке отбора кадров».

II. Выработка единого стандарта отбора на АО «МВЗ им. М. Л. Миля».

Имеется ввиду непосредственное вычленение ключевых признаков у самих «подходящих» кандидатов для работы в АО «МВЗ им. М. Л. Миля». Это – не непосредственный портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной АО «МВЗ им. М. Л. Миля», с её целями, задачами и корпоративной культурой. Доведение стандарта отбора на предприятии до руководителей. Данное планируемое мероприятие включает в себя воспитание у начальников структурных подразделений ответственности за принимаемые ими управленческие решения о отборе в подразделение того или иного работника.

При планировании персонала в АО «МВЗ им. М. Л. Миля» важное место отводится этапу отбора и подбора персонала, т.к. с их помощью решаются задачи, связанные с обеспечением рабочей силой необходимой численности и качества, ее эффективного использования, совершенствования социальных отношений.

При отборе персонала менеджеры АО «МВЗ им. М. Л. Миля» имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои собственные цели, точно так же, как менеджеры стремятся реализовать свои. В большинстве случаев люди ищут не просто какую-нибудь работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой, как для нанятого сотрудника, так и для менеджера и организации в целом. Назначение на должность - это ситуация, в которой организация (представленная менеджером) и кандидат на эту должность пытаются определить, в какой степени их собственные интересы смогут быть удовлетворены в результате данного назначения.

Нами предлагается следующая схема отбор персонала в АО «МВЗ им. М. Л. Миля» (рисунок далее).

Цель подбора персонала в АО «МВЗ им. М. Л. Миля» – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течении определенного периода времени с наименьшими затратами.

Для эффективного подбора персонала АО «МВЗ им. М. Л. Миля» по нашему мнению должна иметь соответствующую политику найма которая показана на рисунке далее.

Адаптация персонала

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации

Материальное и моральное стимулирование

Аттестация персонала

П

О

Д

Б

О

Р

П

Е

Р

С

О

Н

А

Л

А

Кадровое делопроизводство

Решение трудовых споров

Увольнение персонала

Корпоративная культура

Рисунок 4- Схема подбора персонала АО «МВЗ им. М. Л. Миля»

Стратегия АО «МВЗ им. М. Л. Миля»

HR – стратегия кадровая политика

АО «МВЗ им. М. Л. Миля»

Политика найма

Позиция – поиск «готового» специалиста

«Жесткий» бескомпромиссный подход

Позиция – развитие «своего» персонала

«Мягкий» компенсирующий подход

Рисунок 5 - Политика найма на предприятии АО «МВЗ им. М. Л. Миля»

Основной целью отборочного собеседования (или интервью) в АО «МВЗ им. М. Л. Миля» является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе, и способен ли он выполнять ее. Кроме того, обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Не имеет смысла оценивать кандидатов, которые не заинтересованы в данной работе; так же как нет смысла беседовать с людьми, которые не соответствуют минимальным требованиям, изложенным в требованиях к персоналу. Необходимо ознакомиться с заявлением или письмом претендента, так как необходимо получить некоторые сведения о человеке, с которым собираетесь проводить отборочное собеседование. Но нужно иметь в виду следующее: если не быть очень осторожными с выводами, то чтение заявления может настроить за или против претендента еще до встречи с этим человеком.

Поспешные выводы, сложившиеся на основании прочтения заявлений, могут подтолкнуть к определенному решению. Поэтому не стоит торопиться составлять преждевременное заключение. Следует также проверить наличие рекомендаций или отзывов о данном кандидате, хотя, возможно, прочесть их лучше после отборочного собеседования.

На рисунке представлен алгоритм предлагаемого проведения процесса отборочного собеседования для АО «МВЗ им. М. Л. Миля».

Нужно ознакомиться с требованиями к персоналу. Если они сформулированы правильно, в них указаны те качества и характеристики претендента, которые должны выявить во время отборочного собеседования.

Затем необходимо собрать детальную информацию о специфике предлагаемой работы и другие сведения, касающиеся, например, предполагаемого уровня заработной платы и условий найма.

При встрече кандидатам должен быть оказан хороший прием. Им должны быть обеспечены комфортные условия для ожидания перед отборочным собеседованием и возможность поговорить в комнате ожидания с кем-нибудь, кто мог бы рассказать об организации. Хорошо, если бы кто-нибудь мог сопроводить их в комнату для отборочного собеседования, представить их и предложить сесть, необходимо также решить вопрос о транспортных расходах и другие организационные вопросы.

1. Словесный портрет

2. Анкета (резюме) кандидата

3. Бланки с вопросами

4. Состав интервьюеров

5. Время встречи

6. Место встречи

Продолжительность

Периодичность

ЭТАП 1 ПОДГОТОВКА

Профессионализм

Мотивация к работе

Соответствие корпоративной культуре

Место ожидания собеседования

Кабинет, обстановка

1. Установка контакта 15 %

Умение формулировать вопросы

Умение слушать

Умение контролировать ход собеседования

2. Сбор информации 70 %

Интервью 30 %

3. Завершение встречи

15 %

Принятие

решения

ЭТАП 2 ПРОВЕДЕНИЕ

ЭТАП 3 ПРИЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Рисунок 6- Предлагаемый процесс отборочного собеседования АО «МВЗ им. М. Л. Миля»

В таблице 5 даны характеристики достоинств и недостатков различных схем проведения интервью, которые рекомендованы для АО «МВЗ им. М. Л. Миля».

Таблица 4

Характеристика достоинств и недостатков различных схем проведения интервью

Схема проведения интервью	Достоинства	Недостатки
1) Один кандидат – Группа интервьюеров	Более объективная оценка	1. Сложно согласовать время. 2. Стрессовая ситуация для кандидата
2) Группа кандидатов – Группа интервьюеров	Более объективная оценка Можно оценить работу в группе экономя время	Сложно согласовать время
3) Один кандидат – Один интервьюер	Экономит время	Субъективизм оценки
4) Группа кандидатов – Один интервьюер	Экономит время Позволяет оценить кандидатов при работе в группе

III. Качественное и эффективное информирование принимаемых в организацию кадров.

Максимально корректная, оперативная и четкая информация должна предоставляться самому кандидату, в котором реально заинтересована организация на всех этапах взаимодействия предприятия с ним – от специалиста по отбору кадров, до лица, принимающего непосредственное окончательное управленческое решение.

Таким образом, были сформулированы основные мероприятия направленные на совершенствование управления человеческими ресурсами, в частности: совершенствование организационной структуры; выработка единого стандарта отбора на АО «МВЗ им. М. Л. Миля» и разработан процесс отборочного собеседования в компании; качественное и эффективное информирование принимаемых в организацию кадров; совершенствование информационного обеспечения процесса управления и планирования персонала; создание кадрового резерва и обучение персонала. Также был разработан план – график внедрения мероприятий по оптимизации системы управления персоналом в АО «МВЗ им. М. Л. Миля», это позволит структурировать процесс планирования персонала, что в свою очередь, существенно сократит текучесть кадров на предприятии.

Заключение

В настоящем исследовании были рассмотрены текущая литература о человеческом ресурсе и его влияние на показатели работы предприятий и развития государства в целом. Концептуализация человеческих ресурсов тесно связана с некоторыми фундаментальными особенностями экономики и высокой производительности. В обзорах литературы показано, что имеются достаточно веские доказательства, свидетельствующие о том, что вливание «повышения человеческого ресурса» в стране и организации способствует инновационности и повышению эффективности работы. Исследования также четко подтверждают тот факт, что финансовые результаты положительно влияют на рассмотрение человеческих ресурсов. В свете этого понимание работы фирмы по отношению к человеческим ресурсам не следует рассматривать как явление, которое только добавляет «больше нулей» в прибыли фирмы; оно скорее превращает всю рабочую силу в наиболее «ценные активы», чтобы организация (или в более широком аспекте – государство) могла проложить пути для достижения больших достижений благодаря инновационности и творчеству. Следовательно, государство должно поэтому разработать определенные эффективные планы, в частности, инвестировать различные аспекты человеческого ресурса, поскольку это не только направляет экономическое развитие на достижение более высоких результатов, но и гарантирует, что государство останется конкурентоспособным для его долгосрочного выживания в глобальной экономической системе.

Итак, в работе выявлено: методология человеческого ресурса относится к совокупному значению компетенций, знаний, социальных и личных качеств, воплощенных в способности создавать внутреннюю и измеримую экономическую ценность. Методология человеческого ресурса рассматривает человека и людей как экономические единицы, действующие как их собственная экономика. Роль человеческого ресурса широко обсуждается в области экономического развития, анализа производительности, инноваций, государственной политики и образования.

Основная концепция подходов к управлению человеческими ресурсами заключается в том, что инвестиции в отдельных лиц могут быть математически измерены на основе экономической ценности, которую они могут внести в общество. Человеческий ресурс часто подразделяется на такие категории, как культурный ресурс, социальный ресурс, экономический ресурс и символический ресурс. Человеческий ресурс развит во многих отношениях. Экономический ресурс обычно измеряется способностью выполнять труд, который приводит к экономической ценности. Образование, профессиональная подготовка и рыночные таланты - это все способы, с помощью которых люди повышают свою способность приобретать знания и получать более высокую заработную плату. Социальный ресурс и культурный ресурс относятся к отношениям и влиянию людей на вклад в общество. Хотя социальный, культурный и символический ресурс очень трудно измерить, понимание их существования и ценности по-прежнему жизненно важно. Каждый тип человеческого ресурса важен, и совокупность всех типов порождает общий человеческий ресурс.

Предположения теории человеческого ресурса вращаются вокруг неизмеримого характера его многочисленных форм. Экономический ресурс может быть измерен его способностью производить заработную плату, однако внутренняя ценность человеческого ресурса существует, хотя она не всегда измерима. Во-вторых, человеческий ресурс может храниться, но не полностью использоваться в любое время, поэтому затрудняет наблюдение и постоянное изучение.

Методология человеческого ресурса относительно последовательна в разных дисциплинах; различные типы человеческого ресурса более актуальны в зависимости от основного предмета. Измерение экономического человеческого ресурса и его возврат инвестиций являются жизненно важным аспектом исследуемой теории. Измерение человеческого ресурса осуществляется разными способами и разрабатываются новые метрики для измерения традиционно трудных областей, таких как социальный ресурс.

Методология человеческого ресурса имеет практическое значение для определения ценности обучения и образования. Это позволяет людям рассчитывать ожидаемые будущие доходы от инвестиций в образование. Кроме того, полезность теории человеческого ресурса позволяет людям количественно оценить стоимость своих нематериальных активов, таких как образование и социальный статус.

Методология человеческого ресурса имеет как полезность для планирования, так и измерительную полезность для государства. Потребительская экономика и финансовое планирование часто измеряют ценность текущих выборов в сравнении с их долгосрочной отдачей и последствиями. Методология человеческого ресурса позволяет людям принимать решения о неотъемлемой стоимости будущих возможностей, взвешенных с альтернативными издержками нынешних ситуаций. Методология человеческого ресурса также вводит инвестиционные риски теории человеческого ресурса, включая ее неликвидность и предположения о сроках окупаемости и альтернативных издержках. Инвестиции как в физическое здоровье, так и в психическое здоровье необходимы для максимизации общего человеческого ресурса.

Все поставленные цели и задачи исследования решены.

Библиографический список

1. Алетдинова, А. А. Статистическое исследование обеспеченности инновационной деятельности трудовыми ресурсами / А. А. Алетдинова ; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп. - Новосибирск : Новосибирский гос. технический университет, 2015. - 98 с.
2. Бурлака, Надежда Петровна. Управление человеческими ресурсами современного предприятия : учебное пособие : [по направлению подготовки «Менеджмент» (бакалавриат)] / Н. П. Бурлака ; М-во образования Моск. обл., Гос. ун-т «Дубна», фак. экономики и упр., каф. упр. проектами. - Дубна : государственного ун-т «Дубна», 2017. - 68 с.
3. Голованова, Е. Н. Инвестиции в человеческий ресурс предприятия : учебное пособие / Е. Н. Голованова, С. А. Лочан, Д. В. Хавин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Ин-т экономики, упр. и права; под общ. ред. Асалиева А. М. - Москва : ИНФРА-М, 2015. - 87, [1] с.
4. Зайцев, Е.А. Исследование методологии кадрового менеджмента. Повышение эффективности процесса управления человеческими ресурсами при выполнении инвестиционных проектов / Е. А. Зайцев ; Рос. федер. ядер. центр-Всерос. науч.-исслед. ин-т эксперим. физики. - Саров : РФЯЦ-ВНИИЭФ, 2015. - 154 с.
5. Косьмина, Е.А. Оценка и интенсивность воздействия интеллектуального ресурса на эффективность функционирования предприятия / Е. А. Косьмина, В. А. Ванеев ; Омский гос. техн. ун-т. - Омск : Издательство ОмГТУ, 2016. - 187 с.
6. Лыков, В.А. Экономика туризма: управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства : учебно-методическое пособие / В. А. Лыков ; Нац. ин-т проф. бухгалтеров, финансовых менеджеров и экономистов. - Самара : НИПБ, 2011. - 105 с.
7. Масягин, В.П. Управление человеческими ресурсами / В. П. Масягин, О. В. Сельская. - Москва : Спутник+, 2016. - 104 с.
8. Михайлова, Е.С. Управление человеческими ресурсами: анализ эффективности систем управления персоналом предприятия : учебное пособие / Е. С. Михайлова, Л. И. Горчакова ; под ред. М. В. Лопатина ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. политехн. ун-т Петра Великого. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2016. - 78 с.
9. Оганян, К.М. Управление интеллектуальными ресурсами организации : учебник / К. М. Оганян ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. экон. ун-т. - Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петерб. гос. экономического университета, 2017. - 303 с.
10. Симонов, С.Г. Методология и практика управления человеческими ресурсами предприятия в процессе его реструктуризации / С. Г. Симонов, Я. В. Невмержицкая ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Тюмен. гос. нефтегазовый ун-т. - Тюмень : ТюмГНГУ, 2011. - 121 с.
11. Сироткина, Н. В. Управление человеческими ресурсами в условиях низкой мотивационной восприимчивости / Н. В. Сироткина, А. А. Черникова, Н. А. Полева. - Воронеж : Научная книга, 2016. - 214 с.
12. Счисляева, Е.Р. Внутренний аудит человеческих ресурсов предприятия / Е. Р. Счисляева, А. В. Арфае, И. В. Гарбузюк ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. политехн. ун-т. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2015. - 155 с.
13. Методология и практики управления человеческими ресурсами: опыт российских и украинских компаний / [Михалкина Е. В., Змияк С. С., Меньшенина Е. А. и др.] ; под общ. ред. Е. В. Михалкиной; Юж. федер. ун-т;. - Ростов-на-Дону : Издательство Южного федерального университета, 2016. - 319 с.
14. Трифонова, Н.В. Управление человеческими ресурсами в нефтегазовой сфере : сборник кейсов / Н. В. Трифонова, И. Л. Боровская, Н. С. Сараханова. - Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петерб. государственного экономического ун-та, 2016. - 63 с.
15. Швецова, О.А. Современные модели управления человеческими ресурсами в инновационном предпринимательстве / О. А. Швецова, А. Д. Кузьмина ; Минобрнауки России, С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина). - Санкт-Петербург : Издательство СПбГЭТУ, 2015. - 141 с.