Подходы к управлению человеческими ресурсами (Трансформация подходов в управлении человеческими ресурсами – фактор устойчивого развития)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, а именно, их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики, уровня благосостояния населения, повышение эффективности деятельности предприятия от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны.

Человеческий фактор - в оптимальном сочетании с естественным и материально-техническим - является тем исходным звеном, которое формирует основную движущую силу становления, развития и эффективного хозяйствования всех социально-экономических систем.

Для улучшения качества проводимых работ и повышения эффективности предоставляемых услуг большое значение имеют количественный и качественный состав трудовых ресурсов, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их рациональное использование, а так же высокий уровень производительности труда.

Изучению вопросов обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами послужили фундаментальные концепции, представленные в трудах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Бычина В.Б. "Нормирование труда", Шлендера П.Э. "Практикум по экономике, организации и нормированию труда", Колосициной М.Г. "Экономика труда", Просветова Г.И. "Экономика и статистика труда: задачи и решения", Адамчук В.В. "Экономика и социология труда" и других исследователей, внесших существенный вклад в разработку научных основ теории и анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Цель и задачи исследования. Целью работы является изучение модели применения подходов к управлению человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить актуальные аспекты целевого подхода к управлению человеческими ресурсами.

- Раскрыть и проанализировать трансформацию подходов к управлению человеческими ресурсами, как фактора устойчивого развития.

- Рассмотреть маркетинговый подход к управлению человеческими ресурсами.

- Проанализировать инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами.

Объектом исследования являются общественные отношения, возникающие в процессе управления человеческими ресурсами.

Предметом исследования является подходы в управлении человеческими ресурсами.

Методы исследования. Методологическую основу курсовой работы составляет совокупность методов философского и научного познания. Основным из философских методов является диалектический метод познания реальности, как социальной действительности. Вместе с диалектическим методом использовались философские методы рассмотрения предмета исследования в системно-структурном контексте. Метод системного анализа применен в исследовании и обосновании необходимости совершенствования и согласования в применении подходов человеческими ресурсами Для раскрытия содержания базовых понятий исследования («человеческие ресурсы», «»маркетинговый подход», «инновационный подход») использовано лингвосемантический метод.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список источников, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты в изучении подходов управления человеческими ресурсами

1.1 Трансформация подходов в управлении человеческими ресурсами – фактор устойчивого развития

Динамика развития современного общества требует от руководителей фирм поиска более совершенных методов и средств ведения бизнеса. Мир переживает «тихую» управленческую революцию: предприятие сегодня считается открытой системой, во главу угла ставится не объём выпускаемой продукции, а качество услуг и удовлетворение потребностей клиентов. Главным источником прибавочной стоимости становятся люди, обладающие знаниями, и условия реализации их потенциала. В связи с этим резко возрастает значение управления человеческими ресурсами – подхода, при котором персонал выступает самым ценным активом организации. Данный фактор можно рассматривать как одну из характеристик новой парадигмы управления, которая была сформирована в 90-е гг. прошлого столетия [5].

В конце XIX – начале XX вв. на предприятиях использовался главным образом функциональный подход, при котором сотрудники добросовестно выполняли должностные инструкции, но не имели представления о том, как организовать взаимодействие и кто несёт ответственность за результат. Это становилось причиной дублирования функций и увеличения временных затрат на выполнение работы.

Вполне естественно, что на смену функциональному подходу пришёл подход процессный – достижение целей обеспечивалось благодаря логически связанным между собой управленческим действиям.

Структуры предприятия, занятые работой с персоналом, осуществляли скорее руководство корпоративной культурой, чем изобретение новых методов стимулирования сотрудников. Но такая система не учитывала, что сбой одной из функций организации может стать причиной остановки всего процесса.

Системный подход, получивший распространение в середине 70-х гг. XX века, подразумевает учёт как можно большего числа факторов, влияющих на поведение людей. Управление персоналом предполагает акцент не на количестве работников, а на том, в какой степени их деятельность удовлетворяет запросам самой организации. В приоритете постепенное развитие качеств персонала, совершенствование технологий управления. Рассматриваются такие показатели, как структура компетенции сотрудников, мера совокупных затрат на них, уровень и динамика эффективности труда. Этот подход позволяет своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации. Учёные считают его не набором конкретных действий, а способом мышления. То же можно сказать и о ситуационном подходе, предлагающем менеджерам оперативно принимать решения в конкретных ситуациях. Современные ситуативные концепции определяют необходимый тип лидерства, характерный для данного общества со всеми его особенностями.

Авторы концепций утверждают, что никаких универсальных способов управления человеческими ресурсами не существует. Эффективность руководства зависит от того, насколько сильно давление ситуации и можно ли её изменить. Среди прочих оценивается фактор поведения работников: потребности, квалификация, мотивированность. Но персонал начинает играть ключевую роль в формировании корпоративной культуры только при клиентоориентированном подходе. Уже на стадии подбора персонала HR-менеджер должен оценить готовность потенциального сотрудника вести диалог с клиентом, степень соответствия его ценностей и установок принципам компании [10]. Сегодня становится ясно, что именно удовлетворённость внутреннего клиента оказывает влияние на качество продукции и услуг, которые предоставляются клиенту внешнему. Иначе говоря, эффективность управления человеческими ресурсами определяет степень устойчивости развития предприятия. Поэтому в настоящее время происходит переориентация системы управления на повышение роли организационной культуры и нововведений, на стиль руководства и мотивацию работников.

Процесс трансформации системы управления человеческими ресурсами в России сопровождается рядом трудностей. Руководители не всегда имеют представление о том, в каком направлении необходимо развиваться. Возможно, чтобы решить эту проблему, следует изучить теорию поколений XYZ, которая открывает широкие границы для привлечения сотрудников. Возрастная теория включает в себя три элемента.

К поколению X относятся люди, родившиеся с 1963 по 1983 годы. Они придерживаются одного направления, начинают профессиональный рост с низших ступеней, любят работать индивидуально и рассчитывают исключительно на себя.

Люди поколения Y (1983 – 2003), напротив, ждать не хотят и целью немедленный рост. Сегодня они становятся главной рабочей силой и надеждой современного бизнеса: им свойственны тяга к знаниям, желание трудиться сверхурочно, компетентность в разных областях деятельности, высокая техническая грамотность, информированность, профессионализм.

Наконец, представители поколения Z (2003 - …) стремятся к инновациям, предпочитают виртуальное общение реальному и обладают аналитическим складом ума [2, c. 119]. HRспециалист должен принимать во внимание эти характеристики при работе с персоналом.

У каждого поколения свои потребности и свои мотивы. Люди поколения X хотят знать все тонкости работы и условия обретения уверенности в будущем. В качестве стимула для них, как правило, используется предоставление возможности личностного роста. Но на современном этапе развития общества соискателями должностей чаще всего являются представители поколения Y, которыми движет другой интерес – материальное вознаграждение, наличие оборудованного по последнему слову техники места работы и практически полное отсутствие административных барьеров. Чем меньше в организации запретов, тем лучше чувствует себя человек поколения Y. Он не возражает даже против превращения рабочего процесса в игру. Руководители крупных западных компаний учитывают эту тенденцию: на предприятиях происходит внедрение нестандартных способов мотивации. Представляется актуальным рассмотрение зарубежного опыта в области мотивации персонала как положительной практики, которую можно было бы применить и в России.

Социологические исследования показывают, что удовлетворённость работой зависит от престижности подразделения, в котором трудится человек [1, с. 90]. Поэтому в американских компаниях используются необычные названия должностей. Впервые нестандартные названия использовал Уолт Дисней, основатель всемирно известной компании. Во время его руководства прачечные при отелях на территориях парков были переименованы в текстильные службы. Работники получили право озвучивать свои предложения по улучшению организации труда. Другой необычный способ мотивации - конкурсы по интересам. Масштабы мероприятий ограничиваются только фантазией работодателей. Например, компания Nayada ежегодно проводит «Оскар», где отмечает лучшие качества работников, действуя по принципу «Не человек для номинации, а номинация для человека» [15].

Мотивационным фактором считается введение привилегий для работников, которые лучше всего справились с заданиями. Это не обязательно должно быть денежное вознаграждение. Сотрудников можно награждать сертификатами в книжные магазины и полезными аксессуарами. Такой стимул удовлетворит запрос представителя поколения Y.

Создание оптимальных условий труда – одно из приоритетных направлений развития бизнеса. Помимо рабочих помещений в офисах оборудуют спортивные залы, зоны отдыха и кафе. Опрос сотрудников позволяет установить, в каких объектах инфраструктуры они нуждаются. Нововведения требуют немалых вложений, но затраты вскоре окупаются, в первую очередь за счёт улучшения эмоционального состояния персонала. Сформировать благоприятный микроклимат помогает и использование системы поощрения коллегами друг друга – в устной форме или с помощью специальных средств, например, бонусов, которые конвертируются в призы.

Итак, успех и устойчивость положения фирмы зависят от выбранной стратегии. Сегодня главным богатством организации становится потенциал персонала, а не материальная база. Чтобы бизнес развивался эффективно, следует предоставлять дифференцированные условия представителям разных поколений. Это и есть одно из проявлений трансформации подходов в управлении человеческими ресурсами, позволяющих должным образом выстроить корпоративную культуру и обеспечить процветание компании.

1.2 Актуальные аспекты целевого подхода к управлению человеческими ресурсами

Ввиду высочайшего значения человеческих ресурсов и интеллектуального потенциала как производительной силы и производственного ресурса современной экономики, формирование эффективной и целедостигающей системы управления персоналом является важнейшим условием обеспечения вовлеченности, заинтересованности и активности сотрудников организации, способствующим повышению общей результативности бизнеса.

Возможные несоответствия системы управления персоналом целям организационного развития и долгосрочным планам собственника предприятия не способствует росту эффективности труда, снижают результативность, удовлетворенность и заинтересованность персонала. Более чем на 80% российских предприятиях в достижении тактических и стратегических целей истинно заинтересованы и мотивированы лишь собственники и руководители, что оставляет невостребованным значительный интеллектуально-профессиональный потенциал наемных работников, недостаточно вовлеченных в организационную среду и дистанцирующих личные интересы от организационных [2]. Вместе с тем, существует и проблема иной направленности: при формально провозглашаемой ориентации на постоянный профессиональный, карьерный и личностных рост работников, на большинстве российских организаций оплата обучения и повышения квалификации сотрудников рассматривается как непроизводительные издержки, а продвижение по службе происходит не по стратегическим планам индивидуального карьерного развития, а скорее под действием сложившихся обстоятельств. В этой связи возрастает важность согласования интересов и целей собственника, менеджеров и специалистов в рамках системной концепции или системно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами [17].

Система управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность концепций, технологий, инструментов и методов организационного построения отношений, планирования, стимулирования, контролирования, оценки деятельности персонала на всех стадиях взаимодействия в коллективе, на предприятии, на рынке и на уровне внешней среды. Принципы системы управления человеческими ресурсами можно разделить на два блока: традиционные (научности; технологичности; демократического централизма; плановости и системности; целенаправленного поиска, отбора и расстановки персонала; единства управляющих распоряжений; ответственности руководителей всех уровней; линейного, функционального и целевого менеджмента) и современные, соответствующие требованиям инновационной экономики знаний (принцип главенствующей роли персонала, от которого зависит эффективность и конкурентоспособность предприятия; стратегического подхода к управлению кадрами; экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие кадровых ресурсов компании; социального партнерства и демократизации управления; достойной оплаты и повышения качества труда) [14].

Рассматривая специфику системно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами, в первую очередь необходимо дать определение понятию «цель». Цель – это осознаваемый результат, желательный для индивида или организации, ее будущее состояние. Цели предполагают не только наличие соответствующих ресурсов, но и определенное поведение вкупе с продуманной методикой осуществления заданных целей. Достижение целей – процесс динамичный, который предполагает постоянную корректировку методов и задач в рамках заданных ограничений. Понимая сущность цели, то есть желаемое, достижимое состояние объекта управления, при работе с персоналом важно отметить объективно-субъективный, побудительно-мотивационный характер, интегрирующий состав и направленность, ранжированность, соподчиненность, развертываемость и достижимость, реальность целеполагания. В наиболее общем виде, адаптированном для предприятий любой отрасли и сферы деятельности, цели системы управления человеческими ресурсами в организации можно представить следующим образом (таблица 1, Приложение А).

Прогрессивные руководители понимают, что затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели [7]. Идеальным считается такое сочетание данных критериев, когда стабильное положение в перспективе в условиях усиливающейся конкуренции на рынке обеспечивает максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем оплаты, отношениями в коллективе и возможностями развития; а удовлетворенные и мотивированные работники, в свою очередь, способствуют развитию компании, позволяют оставаться конкурентоспособной и конкурентоустойчивой.

В зависимости от того как поставлены, сформированы цели, в дальнейшем выстраивается управление, сочетая классические технологии и приемы с инновационными методами, инструментами и способами влияния на персонал. Соизмерить поставленные цели, которые выстраиваются, начиная с позиции предприятия на рынке и заканчивая уровнем удовлетворенности своим трудом каждого специалиста, можно в соответствии с ресурсной базой, обеспеченностью и ресурсоотдачей, в соответствии с миссией, потребностями рынка и фирмы, с выбранным механизмом реализации цели, инструментами и исполнителями [12]. Контроль выполнения поставленных целей строится на основе обратной связи с персоналом, тестирования, экспертизы, анкетирования и интервьюирования работников и осуществляется в рамках таких подсистем, как подбор и отбор персонала; адаптация персонала; обучение и развитие человеческих ресурсов; использование и высвобождение кадров (таблица 2, Приложение Б).

Подчеркнем, что эффективно действующая система управления персоналом должна использовать комплекс перечисленных направлений целеполагания, методов управления и оценки с учетом специфики стиля руководства и производственной деятельности компании. Как пример системы управления персоналом, адаптированной к отраслевой бизнес-специфике, можно рассмотреть деятельность крупной финансовой компании, стратегическими ориентирами которой являются создание рентабельного финансового супермаркета, достижение и удержание лидирующего положения на российском финансовом рынке с привлечением зарубежных инвестиций, направляемых в отечественную экономику. В этом случае наиболее востребованными в системе управления персоналом станет достижение таких целей и компетенций, как умение мыслить перспективно, высокая коммуникативная компетентность, ориентация на потребности и нужды клиента, нацеленность на конечный результат [19].

В качестве другого примера целесообразно проанализировать крупные нефтедобывающие компании, стратегическими целями которых являются наращивание объемов добычи нефти с одновременным повышением рентабельности этой добычи. От руководителя любого уровня в этом случае требуется активное продвижение и внедрение стратегических инициатив; обеспечить стабильную и бесперебойную работу техники и персонала на всех участках; быть инициативным и активным участником команды управленцев. Поэтому система целевого управления персоналом должна быть ориентирована на такие приоритетные компетенции, как лидерские качества, инновационность и умение работать в команде, экономическое мышление, умение управлять исполнением [14].

Итак, динамичное развитие модернизационных процессов в области управления персоналом, указывает на неоспоримую значимость эффективного целедостигающего управления человеческими ресурсами для поступательного развития бизнес-структур. Однако на многих предприятиях достижение тактических и стратегических целей тормозится за счет недостаточной вовлеченности работников в развитие организации. Вместе с тем, провозглашаемая ориентация любой организации на постоянный профессиональный, карьерный и личностных рост работников в большинстве случаев также остается лишь формальным обещанием. Данные проблемы повышают значимость решения вопроса согласования интересов и целей собственника, менеджеров и специалистов в рамках системно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами. Оценка качества функционирования системы целевого управления человеческими ресурсами должна учитывать такие компоненты, как максимальное достижение поставленных перед предприятием целей; соотношение полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение; обеспечение высокого качества трудовой жизни персонала компании и удовлетворение ключевых потребностей сотрудников компании.

Глава 2. Подходы в управлении человеческими ресурсами. Понятие, виды

2.1 Развитие маркетингового подхода в управлении человеческими ресурсами организации: внутренний маркетинг

Важнейшая из подсистем управления организацией – система управления человеческими ресурсами (УЧР), является фактически самой сложной и «загадочной» системой. Сложность обусловлена субъектно-объектной сущностью персонала организации, предопределяющей необходимость учета и гармонизации организационно-производственных и индивидуально-социальных факторов в управлении. Сложность системы УЧР приводит к вариативности и разнонаправленности теоретических концепций и практических подходов. «Загадочность» состоит в вероятностном характере поведения и ограниченной детерминированности результатов деятельности, как руководства, так и исполнителей. Степень «загадочности» может быть снижена в результате целенаправленности исследований в управлении человеческими ресурсами и построении взаимодействия в системе УЧР на базе маркетингового подхода [8].

Маркетинговый подход в УЧР базируется на принципах:

- рынок труда рассматривается как механизм согласования экономических интересов работодателей и наемных работников;

- покупатели и продавцы свободны в выборе друг друга;

- каждая организация (и рабочее место) отличается от других,каждый работник уникален;

- организация и работник имеют цели, которые должны быть согласованы и взаимоуважаемы.

Маркетинг в управлении человеческими ресурсами является неотъемлемым видом управленческой деятельности, ориентированным на предсказуемое обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинговый подход ориентирует менеджмент организации на отношение к персоналу как внутреннему клиенту (потребителю), к претендентам на вакансии – как к потенциальному клиенту. Такие характеристики как клиентоориентированность, вовлеченность, лояльность напрямую пересекаются с маркетингом. Задачей современного маркетинга является не только удовлетворение, но и формирование потребностей потребителей. Известно, что невозможно сделать «счастливыми» всех потребителей. В управлении человеческими ресурсами, несмотря на развитие направления «Маркетинг персонала», часто применяется «массовый маркетинг», ориентированный на персонал «в целом».

Функции маркетинга персонала организации связаны с изучением состояния внешней и внутренней среды для разработки и принятия обоснованных решений при построении активной кадровой политики:

1) изучение тенденций развития производства для своевременной подготовки рабочих мест, требований к работникам и работников;

2) определение качественной и количественной потребности в персонале;

3) разработка профессиональных и квалификационных требований к персоналу;

4) создание и пополнение информационной базы данных по целевым группам персонала;

5) исследование спроса и предложения на рынке труда для установления возможности удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;

6) расчет затрат на привлечение и использование персонала;

7) выбор источников и методов покрытия потребностей в персонале.

8) поиск и привлечение персонала, характеристики которого соответствуют предъявляемым организацией требованиям;

9) разработка и совершенствование методов удержания конкурентоспособного персонала [3].

Рекрутинговые агентства проводят более глубокие исследования, отражающие:

- спрос на вакансии в различных видах экономической деятельности, - уровень зарплат по группам вакансий, предлагаемых работодателями и ожидаемых соискателями;

- особенности рынка труда региона, сравнительный анализ по группам вакансий;

- требования к претендентам на вакантные должности;

- особенности корпоративной культуры организаций-клиентов;

- стоимость размещения информации о наборе, распределение бюджета между различными изданиями; содержание и формат объявлений в отдельных изданиях, частота публикаций;

- эффективность размещения рекламы в изданиях по группам вакансий.

На основе результатов исследований рекрутинговые агентства могут проводить:

- информирование работодателей об условиях, предъявляемых претендентами по группам вакансий к месту и условиям работы;

- консультирование о вероятности нахождения и найма претендентов, отвечающих требованиям организации, при сформулированных организацией условиях;

- работы по составлению анкет, подбору методик оценки и тестирования;

- кадровый аудит.

Перечисленные функции и направления исследований маркетинга позволяют получать достоверную информацию о рынке, но преимущественно относятся к внешнему рынку и отражают ситуацию поиска и набора персонала. Проблематика получила международное признание. Например, Нобелевская премия в области экономики 2010 г. была присуждена П.Даймонду, Д. Мортенсену и К. Писсаридес за модель DMP (Diamond, Mortensen, Pissarides), которая применяется в мире для изучения безработицы и социальной политики. Модель отражает внимание к проблеме на стыке микро- и макроэкономики — равновесие на рынках, где значима «стоимость поиска». П. Даймонд, считал необходимым учесть факт, что во всех случаях рыночного взаимодействия для экономического агента важны не только условия сделки, но и ресурсы, которые он тратит на поиск альтернативы. По аналогии с обычными товарами затраты на поиск нового места работы авторами DMP рассматриваются как затраты на поиск товара. Модель DMP, объясняет как «стоимость поиска» для работодателей и соискателей приводит к парадоксу наличия одновременно свободных вакансий и безработных, которых они вполне бы устроили (другие модели предполагали абсолютную эффективность поисков и равную «стоимость поиска» для всех претендентов) [21].

Маркетинговый подход в УЧР предполагает применение на практике стратегии сегментирования рынков:

- работодателей (рабочих мест) и работников (рабочей силы);

- внешнего и внутреннего рынка по отношению к организации.

Недостаточное применение маркетингового подхода в практике управления человеческими ресурсами организации, ориентация на «массовый маркетинг» снижает практическую ценность микроэкономических, социально-экономических и социально-психологических исследований, предоставляющих интересные результаты для сегментирования внутреннего рынка труда и отражающих ситуацию стабильной работы, стимулирования, развития, вовлеченности, лояльности.

Инструментом «убеждения» работодателя в необходимости изучения мотивов сотрудников являются как результаты публикуемых исследований, так и организационные параллельные исследования мотивов сотрудников (на основе анкетных опросов сотрудников) и мнений работодателей о мотивах сотрудников (на основе анкетных опросов руководителей сотрудников). Степень рассогласования результатов опросов позволяет установить степень рассогласования ожидаемых и реальных мотивов, а, следовательно, эффективности применяемой системы стимулирования. Пример результатов исследования факторов повышения эффективности труда, связанных с мотивацией труда, в структурном подразделении организации приведен на рис.1.

Рис.1 - Степень рассогласования рангов выбора факторов сотрудниками и «понимания» факторов руководителями [14]

На рисунке факторы отсортированы по величине рассогласования рангов, определенных по ответам работников и по ответам руководителей организации (гистограмма). Второй график (линия) характеризует степень рассогласования ответов работников и их непосредственных руководителей.

На рис.1 по оси «х» обозначены:

1.Межличностные отношения в подразделении в целом, 2.Отношения с коллегами, 3.Отношения с непосредственным руководителем, 4. Отношения с вышестоящими (по должностной иерархии) работниками, 5. Уважение личности, 6. Престиж профессии, 7. Организация труда, 8. Четкое определение прав и обязанностей, 9. Справедливость выдачи заданий и оценки результата, 10. Справедливость в оплате труда, 11. Дополнительные социальные льготы, 12. Условия труда, 13. Стабильность коллектива, 14. Возможность участия в управлении организацией, 15. Система подготовки и переподготовки кадров, 16. Возможность повышения квалификации, 17. Карьерный рост, 18. Уровень контроля результатов труда, 19. Уровень контроля дисциплины труда.

Таким образом, рассогласование отсутствует в оценке значимости справедливости оплаты труда, минимальное рассогласование в оценке значимости справедливости оценки результата и уровня контроля. Максимальное рассогласование при «недооценке» руководством фактора наблюдается в факторах 5. Уважение личности. 3. Отношения с непосредственным руководителем, 8 Определение прав и обязанностей, при «переоценке» руководством наблюдается в факторах 15. Система подготовки и переподготовки кадров, 14. Возможность участия в управлении организацией. Рассогласование может сокращаться в результате лучшего понимания руководителями мотивов работников, а также в результате разъяснения работникам приоритетов руководства и организации.

Готовы повышать квалификацию, преследуя различные цели, 61,5% сотрудников, не готовы 38,5% (с учетом уклонившихся от ответа). Возникает вопрос – готова ли организация использовать потенциал готовности обучения 38,5% сотрудников или эти сотрудники, особенно 17,2% ориентированные на выполнение более сложной работы и карьеру, поведут себя по одному из сценариев: уйдут в разряд пассивных исполнителей или покинут организацию.

Уровень результативности зависит от целей организации, уровня организации труда, квалификации руководства и сотрудников, преобладающей мотивации. Уровень квалификации работников зависит от имеющегося уровня, готовности повышать квалификацию, возможностей повышать квалификацию, возможностей организации применять повышающийся уровень квалификации. Например, на рис.2 приведены результаты опроса работников подразделения организации о готовности повышать квалификацию.

Рис.2 - Готовность работников подразделения повышать квалификацию [14]

Уровень результативности, как и уровень квалификации во времени может быть стабильным, повышаться или снижаться. По аналогии с матрицей БКГ (или как развитие - матрицы МакКинси) можно предложить рассматривать персонал в двух осях: темп роста уровня квалификации и темп роста уровня результативности. В этих осях можно выделить четыре группы (сегмента) сотрудников по аналогии с матрицей БКГ:

1. «знаки вопроса» - высокий темп прироста уровня квалификации и низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня результативности (производительности);

2. «звезды» - высокий темп прироста уровня квалификации и высокий темп прироста уровня результативности (производительности);

3. «дойные коровы» - невысокий (или отсутствующий) темп прироста уровня квалификации и достаточно высокий (или средний) темп при роста уровня результативности (производительности);

4. «собаки» - низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня квалификации и низкий (или отсутствующий) темп прироста уровня результативности (производительности).

«Звезды» - наиболее амбициозная и обычно конкурентоспособная на рынке труда группа персонала, требующая особых усилий по удержанию. «Дойные коровы» - стабильные «середняки», способные при выстраивании правильных отношений выполнять работу с запланированным результатом, без подвигов, но без особых амбиций. «Собаки» - группа, которую одинаково сложно уволить и сложно получить необходимую трудовую отдачу.

Показатели результативности для любой категории персонала могут быть измерены количеством и качеством работы, сложностью решаемых задач. Динамика соотношения групп в организации будет характеризовать стабильность, перспективы и эффективность кадровой политики. Маркетинговый подход в управлении человеческими ресурсами организации, ориентированный на отношение к персоналу как внутреннему клиенту является эффективным инструментом достижения целей кадровой политики [19].

2.2 Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации

Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами является важным условием успешного развития организации в целом. Применение инновационных подходов необходимо не столько в организации производства на высокотехнологичных предприятиях, сколько во всех бизнес-процессах предприятий и организаций всех направлений деятельности и форм собственности, т.к. инновационное мышление и инновационные методы являются важным конкурентным преимуществом в условиях перехода к цифровой экономике.

Инновационные технологии в управлении персоналом представляют собой способы и методы более эффективного управления кадровыми процессами организации. Инновационные технологии в управлении персоналом - это новые, повышающие эффективность деятельности организации, приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента) [11].

Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами можно рассматривать как кадровые нововведения, под которыми понимается целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг. При этом кадровыми нововведениями могут быть: Профессионально-образовательные нововведения; Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, Кадровые нововведения в процессе труда; инновации в управлении кадровой работой; нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров; нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта [4].

Инновационные подходы к управлению персо-налом оказывают существенное влияние на содержание деятельности организации и имеют следующие преимущества: формируются новые обязанности специалистов функциональных подразделений; определяются новые организационные цели; изменяются функции отдельных сотрудников; меняется характер и содержание труда и др. [8].

Актуальность формирования инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации подчеркивается в работах многих исследователей и практиков, занимающихся решением HR-проблемам. Так, например, отмечаются такие тенденции, как управление знаниями и человеческим капиталом, управление изменениями и содержание труда и выполняемых функций; изучается содержание инновационного потенциала персонала организации; определяется роль и место инновационных подходов в сфере управления персоналом в инновационных перспективах менеджмента в целом.

Целенаправленная и эффективная кадровая работа, как и любая другая, всегда должна носить инновационный характер. Сложность инновационных подходов к управлению персоналом во многом определяется отсутствием единого мнения по поводу определения управления персоналом, которое можно рассматривать с позиции институционального; организационного; содержательного (функционального) и системного подходов. Сложность также связана и с принципиальным рассмотрением инновационных подходов к управлению персоналом как нововведения вообще. В данном случае это подтверждается взаимосвязью со стратегией развития предприятия; сложностью определения точного результата; возможностью возникновения конфликтных ситуаций в процессе изменений (сопротивление персонала, нежелание принимать нововведения); влиянием на другие подсистемы (процессы) предприятия.

Кроме того, в имеющихся публикациях можно выделить такие направления инновационных подходов к управлению персоналом, как концептуальные (теоретические), прикладные (использование новых методов и новых форм имеющихся технологий и процедур в HR-сфере), изменение требований к HR-специалистам, инновационный потенциал персонала организации, особенности управления персоналом в инновационной организации, использование информационных технологий, компетентностный подход [6].

Характеристику выделенных автором инновационных подходов в управлении человеческими ресурсами можно представить следующим образом. Так, к теоретическим инновационным подходам в области управления персоналом следует отнести эволюцию стадий развития управления человеческими ресурсами: использование трудовых ресурсов; управление персоналом; управление человеческими ресурсами; управление человеческим фактором.

Последняя стадия характеризует особенности HR-управления, характерного для начала 21 века, при этом все процессы управления строятся исходя из желаний и способностей человека. Но действительность такова, что многие российские предприятия все еще находятся на втором этапе, который определяется как управление персоналом, где главную роль продолжает играть отдел кадров, выполняющий функции кадрового администрирования. Управление знаниями и управление интеллектуальным капиталом, включающим человеческий, социальный и организационный, также можно рассматривать как основные тенденции в раз-витии теории и практики управления человеческими ресурсами. Кроме того, формируется принципиально новая парадигма управления. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль [12].

Концептуальными инновациями в HR-сфере можно считать управление знаниями, компетентностный подход и переход к самообучающейся организации. Управление знаниями в организации является одним из факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность, поэтому необходима эффективная кадровая политика компании, направленная на постоянное развитие и обучение персонала в разнообразных его формах: обмен опытом; повышение квалификации; самообразование; тренинги, направленные на личностный рост (например, совершенствование навыков делового общения и/или тайм-менеджмент); курсы освоения информационных технологий, особенно направленные на возможности дистанционного обучения, приобретшего в последнее время особую популярность [10].

О.Л. Чуланова предлагает концепцию компетентностного подхода в управлении персоналом. По ее мнению, очевидным отличием компетентностного подхода в управлении персоналом является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Результатами применения компетентностного подхода являются увеличение продуктивности труда и реализация организационных изменения, которые, в свою очередь, повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом. По сути, речь идет о новой концепции управления персоналом, концентрирующей внимание не на процессе или операционных результатах работы, а на механизмах и институтах управления на основе компетентностного подхода и их влиянии на долгосрочную эффективность организации [13].

По мнению автора, компетентностный является актуальным направлением для разработки теоретических положений и прикладных методик по различным аспектам управления человеческими ресурсами. Компетентностный подход позволяет определить чет-кую взаимосвязь между стратегическими целями организации и возможностями персонала с точки зрения наличия и возможности развития компетенций. Кроме того, компетентностный подход является основой для формирования организационной культуры, основан-ной на знаниях и профессионализме, дает возможность разработать и реализовать процедуры отбора, оценки, продвижения и мотивации на основе четких критериев, способствует повышению эффективности человеческих ресурсов и организации в целом.

Разработки в рамках рассматриваемого подхода построены на компетентностно-ориентированной моде-ли подготовки менеджеров, основу которой составляют знания, способности и потенциал ее сотрудников, т.е. компетенции. Общекультурные и профессиональные компетенции, формируемые в процессе обучения в вузе, развиваются в период практической работы менеджера в организации самостоятельно и с помощью HR-мероприятий. Выполнение своих функциональных обязанностей и решение проблем организации обеспечивают переход приобретенного базового уровня компетентности менеджера на более высокий профессиональный уровень. Профессиональные, личностные и корпоративные компетенции, определяющие эффективность менеджера, способствуют развитию организации в условиях экономики знаний [5].

Модель специалиста будущего включает профессиональные и личностные компетенции, к кото-рым относятся: инновационность мышления (нестандартное, творческое мышление) и готовность к изменениям и развитию. Например, на уровне управления инновационность менеджеров проявляется в способности генерировать и реализовывать новаторские решения в сфере управления в целях инновационного развития отдельной организации и экономики в целом [2].

Новые методы, методики и технологии управления человеческими ресурсами характеризуют HR-инновации в прикладном аспекте. К данному направлению можно отнести: круговую оценку (метод 360 градусов), методику обратной связи (feedback talk), программы мотивации и адаптации, концепцию корпоративного обучения, дифференцированную систему вознаграждений, технологию планирования карьеры и планов индивидуального развития, создание системы открытых обсуждений; создание проектных групп по разработке и реализации проектов, развитие системы организационных знаний, индивидуальный подход к сотрудникам; поощрение творческого мышления; кадровое планирование; создание атмосферы творчества; инновационное программное обеспечение HR-отделов, оценка эффективности, коучинг, кайдзен и др. [3, 7, 11].

В рамках прикладного аспекта инноваций в сфере управления человеческими ресурсами HR-сообщество выделяет новые технологии при проведении собеседования. К ним относятся: оценка личных качеств кандидатов; профессиональные пробы; встречи в неформальной обстановке; оценка кандидатов с помощью виртуальной реальности; видеособеседования. Эти преобразования основываются на разумном использовании новых технологий и представляют собой эффективные изменения, которые позволяют эффективнее и объективнее оценивать кандидатов и принимать более качественные кадровые решения [9].

По мнению С. Шапиро, прикладные проблемы инноваций в сфере управления человеческими ресурсами связаны с активным маркетингом персонала, организацией внутрифирменного стимулирования и оплаты труда, развитием персонала (обучением и карьерным ростом). Формирование корпоративной культуры также выделяется как отдельное перспективное направление, позволяющее снизить потери от текучести кадров и в то же время закрепить корпоративные ценности у сотрудников фирмы [14].

При рассмотрении прикладных особенностей инноваций в HR-сфере наибольший интерес представляют такие направления, как коучинг, кайдзен, мотивация и корпоративная культура. Коучинг можно рассматривать как новый способ развития, а именно обучения персонала организации, при этом используются не только активные методы обучения, но и передается общая идея развития компании и новый стиль корпоративного взаимодействия. Ю.А. Попов, Д.Г. Маркаров определяют коучинг как науку и искусство содействия саморазвитию человека или организации. Коучинг работает как интерактивный процесс поддержки отдельных людей и организаций, который заключается в том, чтобы способствовать максимальному раскрытию их потенциала [7].

Известный подход, основанный на постоянном улучшении и совершенствовании процессов в рамках системы менеджмента качества, кайдзен может быть также использован и в управлении персоналом. Стратегия кайдзен – процесс управления персоналом, стиль мышления и поведения одновременно. Данная стратегия направляет индивидуумов и команды в «компании-семьи», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение улучшения в долгосрочном пери-оде благодаря повышению качества продуктов и процессов, что приводит к повышению степени удовлетворенности клиентов [7].

Новые приемы мотивации формирование и развитие корпоративной культуры определяют такое важное новое направление, как обеспечение лояльности персонала организации. Лояльность можно рассматривать с позиции психологического контракта как результат положительного взаимодействия персонала и организации (оправдание ожиданий, удовлетворение потребностей и выполнение обязательств). При этом ожидания персонала составляют личностные факторы, влияющие на формирование разных видов лояльности (нормативной, продолженной, эмоциональной), ожидания организации – организационные. Организационные и личностные факторы, в свою очередь, характеризуются как внешний и внутренний элементы системы мотивации, которая выступает в качестве основного фактора, оказывающего влияние на формирование и поддержание лояльности персонала в организации. Основными составляющими лояльности являются доверие, справедливость и удовлетворенность. Доверие возникает изначально при выборе потенциальным сотрудником организации и тесно связано с ожиданиями, которые имеются у потенциального сотрудника в отношении организации, где он будет работать. В процессе работы человека в организации, действия системы мотивации формируется удовлетворенность, оценка и сравнение своего вознаграждения с вознаграждениями коллег позволяет говорить о справедливом отношении организации к своим сотрудникам.

В прикладном аспекте важна еще и оценка эффективности работы HR-службы. Для решения этой проблемы можно использовать модель 4С, которая связывает такие инновационные подходы к управлению персоналом, как корпоративная культура, компетентностный подход и командную работу. Исследователи Гарвардского университета предлагают оценивать эффективность результатов управления человеческими ресурсами по четырем направлениям, в которые включают: корпоративную преданность, компетентность, командную согласованность и корпоративную эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С – commitment, competence, congruency, cost – effectiveness) [6].

Особенностью применения модели 4С является то, что все ее элементы взаимосвязаны, руководство организации должно способствовать их постоянному и последовательному увеличению. При этом основными проблемами могут быть конфликтные ситуации, разнообразие подходов к измерению переменных модели, сложность определения приоритетов, неэффективные HR-технологии.

В контексте всех указанных тенденций и изменений меняются и требования к HR-специалистам. В современных условиях предполагается, что специалист по управлению персоналом овладевает навыками стратегического мышления, новыми знаниями и компетенциями, следовательно, и в данном аспекте рассматриваемого вопроса используется и управление знаниями, и компетентностный подход. Новыми требованиями к специалистам HR-службы являются: понимание стратегических целей бизнеса; осознание потребности организации в кадрах и оценка возможности внешнего рынка; управление человеческими ресурсами обеспечивает конкурентное преимущество организации; формирование и постоянная поддержка связи с основными бизнес-процессами организации; наличие компетенций для повышения качества персонала как основного актива организации [15].

В HR-сообществе можно встретить и иную точку зрения, которая характеризует общие тенденции инновационных технологий управления и подчеркивает важность социальной коммуникации и рассматривают любое управленческое воздействие как процесс общения или передачи информации. Эти направления появляются как результат увеличения скорости передачи информации в пространстве и во времени. В частности, И.А Юрасов к инновационным социальным технологиям относит следующие:

1. новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.;

2. управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные;

3. оценка и анализ персонала, основанные на использовании компьютерных экспертных систем, под которыми понимаются особые компьютерные про-граммы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных [16].

Одним из направлений рассматриваемой темы также является содержание инновационного потенциала персонала организации, который определяется как способность персонала к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач, новых методов решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения, практической материализации новшеств [1].

Таким образом, инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами организации характеризуются формированием концептуальных теорий и положений, прикладными аспектами, развитием информационных технологий и постоянным изменением содержания инновационного потенциала персонала предприятия. Концептуальными инновационными походами в HR-сфере можно считать компетентностный подход и управление знаниями. Инновационные прикладные методы и методики связаны с функциональными направлениями управления человеческими ресурсами: отбор, оценка, обучение, карь-ера, мотивация. Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами связаны не только между собой, но и с другими направлениями деятельности человека, среди которых основу составляет развитие информационных технологий и формирование предпосылок перехода к цифровой экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования, отметим, что для привлечения в экономику квалифицированных кадров необходимо создание комфортных и безопасных условий труда, которые отвечали бы современным стандартам охраны и безопасности труда.

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

В условиях современных реалий, идет активная борьба за качественные, высокомотивированные и продуктивные кадры. К сожалению, далеко не все работодатели это понимают или готовы понять. Многие из них думают, что они выбирают, кого принять к себе на работу. На самом же деле, это хороший самообман. Так как работодатель выбирает из множества резюме подчас далеко не тех, кто ему действительно нужен, а тех, кто просто откликнулся на предложенную вакансию. Из тысячи вариантов, всего 1-2 «золотых работника», которых предстоит найти, затратив огромные временные ресурсы, что в свою очередь негативно влияет на скорость закрытия вакансии.

Однако, в реальности настоящий выбор совершает продуктивный работник с интересным портфолио и большим багажом практических знаний. Именно он выбирает компанию, в которой ему действительно хочется работать, компанию, которой он отправит свое резюме, проигнорировав предложения других. Именно поэтому вопрос о формировании сильного HR-бренда становится так актуален в настоящее время и является отправной точной для обеспечения успеха и дальнейших перспектив компании.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Инновации и перспективы в сфере HR [Элек-тронный ресурс]: HR-портал: сообщество и публикации. URL: http://hr-portal.ru/article/innovacii-i-perspektivy-v-sfere-hr
2. Инновационные кадры в современной экономике [Электронный ресурс]: HR-портал: сообщество и публикации. URL: http://hr-portal.ru/article/innovacionnye-kadry-v-sovremennoy-ekonomike (дата обращения: 20.10.2018).
3. Инновационный потенциал персонала организации [Электронный ресурс]: HR-портал: сообщество и публикации. URL: http://hr-portal.ru/varticle/innovacionnyy-potencial-personala-organizacii (дата обращения: 21.10.2018).
4. Клементьева М.В. Цели, задачи, принципы управления персоналом // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 10-4. С. 47-50.
5. Кошарная Г.Б. Инновационный кадровый ме-неджмент [Электронный ресурс]: http://www.smartcat.ru/Personnel/innovacionnyykadrovyymenedzhmen tBA.shtml (дата обращения: 20.10.2018).
6. Кулькова И.А., Николаев Н.А. Методический подход к оценке соответствия системы управления персоналом целям развития предприятия // Вестник ВСГУТУ. 2016. № 6 (63). С. 138-145.
7. Куприн А.А., Моисеева Е.В. Формирование системы развития профессионального потенциала в целях развития адаптивной системы управления персоналом // Транспортное дело России. 2018. № 2. С. 74-76.
8. Логунова И.В. Компетентностно-ориентированная модель подготовки менеджеров [Текст] / И.В. Логунова //Организатор производства. 2015. №4(67). С.86-95.
9. Мустаев А.М., Петрова Л.Н. Современная служба управления персоналом: изменение роли в процессе достижения бизнес-целей организации // Молодежь и наука. 2016. № 6. С. 2.
10. Нечаева Е.С. Статистическое исследование поведения трудовых ресурсов на рынке труда // Известия Тульского филиала РГТЭУ. Вып. 1. – Тула: ООО «Эконом», 2012. – С. 557 – 560
11. Нечаева Е.С., Федоренко Н.В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2012. – 268 с.
12. Паршина В.С. Развитие и интеграция системы элементов управления персоналом для достижения целей организации // Вестник Уральского государственного университета путей сообщения. 2016. № 4 (32). С. 112-120.
13. Попов Ю.А., Маркаров Д.Г. Современные подходы к управлению персоналом образовательного учреждения // Современные наукоемкие технологии. – 2016. – № 12-2. – С. 423-427.
14. Правила инновационного управления персо-налом [Электронный ресурс]: Генеральный директор: персональный журнал руководителя URL: https://www.gd.ru/articles/9699-innovatsionnoe-upravlenie-personalom
15. Пять новых технологий для проведения собе-седования, на которые стоит обратить внимание [Электронный ресурс]: HR-портал: сообщество и пуб-ликации URL: http://hr-portal.ru/blog/5-novyh-tehnologiy-dlya-provedeniya-sobesedovaniya-na-kotorye-stoit-obratit-vnimanie (дата обращения: 20.02.2018).
16. Разумов А.В. Формирование целей и задач управления персоналом предприятия на основе функционального подхода // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 159-163.
17. Самородская Н.Г. Эффективность HR-менеджмента // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 2. № 1. С. 59-64.
18. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Инновационные подходы к развитию персонала в контексте управления знаниями // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 7-4. – С. 648-651.
19. Стукалов С. А. Инновационные технологии в управлении персоналом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 34. – С. 234–239.
20. Хлынина А.Ю., Тиньков С.А., Тинькова Е.В., Корсаков А.А. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Дельта науки. 2017. № 1. С. 42-44.
21. Шуклина З.Н. Современное состояние и развитие маркетинга персонала // Социально-экономические и правовые основы развития экономики. Коллективная монография. Уфа, 2016. С. 144-176.
22. Шушкевич А.А. Формирование целей системы управления персоналом в организации // Человек и современный мир. 2017. C. 51-60.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 - Цели системы управления человеческими ресурсами [13]

]Цели	Типизацияцелей	Параметры
Организационные	Экономические	Ростпроизводительности,оплатытруда,снижениетрудоемкости,повышениеприбыли,рентабельности.
	Научно-технические	Совершенствованиетехнологий,повышениеуровняавтоматизации труда,квалификации,образования.
	Производственно-сбытовые	Оптимизацияпроцессапроизводства,выстраиваниеканаловсбыта.
	Социальные	Оптимизациямотивации и стимулированиятруда,повышениестепени удовлетворенности персоналаусловиями трудаи отдыха,анализкачестважизниработников,социальнаябезопасность,снижениеуровнятравматизма.
Инновационные	Производственно-инновационные	Развитиерационализации,новаторства,повышениеуровняинновационной активности.
	Инновационно-управленческие	Разработкапрограмм, проектоввнедренияинновационныхприемовуправленияперсоналом
Коммуникационно-информационные	Рыночные	Прогнозированиевакансий нарынке,спросанапрофессии,перемещенияпопредприятиям,информированиеоспросенаработников,активноеиспользованиекоммуникаций вработеввнешними ивнутренними контактными аудиториями.
	Имиджеобразующие	Повышениеуровнязначимости фирмыи персоналанауровневнешнихконтактыаудиторий,формированиеположительногоимиджаперсонала,командыединомышленников
Маркетинговые	Внутренние	Выявлениеспросапредприятиянановыепрофессии,кадры,определениепотребностей каждогоработникавуровнеоплаты,квалификации,определениепотребностей управленцеввтехнологияхи инструментахрегулирования.
	Внешние	Выявление спроса на уровне рынка труда наквалифицированныекадры,спроспорегионам,миграционныепотоки.
Образовательно-воспитательные	Квалификационные	Управлениеквалификационнымуровнемипрофессиональнымростом,функциональноеразвитие,разработкапрограммоценки профессиональной пригодности.
	Лояльности	Формированиепрограмм лояльностиперсонала, нивелированиеконфликтов.
	Культурные	Управлениекультурными связями и отношениями,

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица 2 - Направления оценки качества целедостигающей деятельности HR-системы [2, 5, 13]

Подсистема	Направления оценки эффективности функционирования подсистемы
Подбор и отбор персонала	время и скорость закрытия вакансий; стоимость рекламы – информации о вакансиях; общая сумма затрат на закрытие вакансии (стоимость рекламы, заработная плата персонала, задействованного в поиске и подборе, с учетом времени, затраченного на одного кандидата); качество закрытия вакансии (отношение подобранных кандидатов к оставшимся работать в компании после испытательного срока) и т.п.
Адаптация персонала	количество сотрудников, прошедших испытательный срок по отношению к принятым на работу сотрудникам; время, затраченное на адаптацию нового персонала; сумма затрат на реализацию программы адаптации и первичного обучения нового персонала; количество ошибок и брака, полученного в ходе первых трех месяцев работы нового сотрудника; сумма доплат наставникам и коучам, работающим с новыми сотрудниками; повышение производительности труда нового работника и/или всего подразделения, в котором он работает; доля сотрудников, уволившихся из компании, не проработав в ней одного года.
Обучение и развитие человеческих ресурсов	количество обученных сотрудников; удельный вес обученных сотрудников по отношению к общей численности персонала; средний объем учебных часов на одного сотрудника (в год); общий объем расходов на обучение персонала (в год); объем расходов на обучение одного сотрудника (в год); средняя стоимость одного человеко-дня обучения; доля издержек на развитие и обучение сотрудников в объеме реализации; средний уровень оценки руководителем качества развития сотрудников; средний уровень оценки; оценивание наставником/тренером/преподавателем уровня активности и учебной мотивации подопечных; средний уровень оценки обучаемыми сотрудниками качества преподавателя/тренера/коуча; оценка качества принятия решений после соответствующего обучения руководителей; оценивание результатов обучающих мероприятий с использованием моделей Стафлебима CIPP (Stufflebeam) и Киркпатрика (Donald Kirkpatrick)
Использование персонала	KPI, динамика прибыли, производительность труда, доля компании на рынке, выработка продукции в расчете на одного работника в единицу времени, затраты времени на исправление брака, потери рабочего времени, текучесть кадров; уровень удовлетворенности трудом, лояльности и мотивации персонала; качество внутренних коммуникаций; уровень конфликтности в подразделениях; количество рекламаций от клиентов и др.
Высвобождение персонала	учет затрат и потери разных видов: прямые и косвенные потери, экономические и социальные, потери на уровне предприятия и общества в целом, а именно: гарантированное выходное пособие; дополнительные компенсации; снижение производительности труда у сокращаемых работников в период, предшествующий сокращению; обучение и переобучение остающегося персонала; снижение эффективности, мотивированности, вовлеченности и лояльности оставшегося персонала.