Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Показатели (оценка) эффективности организационных структур. Анализ и совершенствование организационной структуры ООО «Мебель из Европы»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций, и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью оперативно реагировать на изменения во внешней среде, устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления, повышать оперативность принимаемых решений.

Структура управления включает в себя различные звенья организации, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по выполнению общих целей. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее колоссальном влиянии на все стороны работы организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях широко используются принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Цель работы - совершенствование организационной структуры торгового предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить принципы построения организации;

- типы структур и их характеристики;

- дать оценку эффективности организационной структуры.

Объектом исследования является ООО «Мебель из Европы».

Предметом исследования - организационная структура ООО «Мебель из Европы».

Методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, а также законодательные акты.

Работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1 Методологические подходы к оценке эффективности организационной структуры

1.1 Понятия и принципы построения организационной структуры

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутренне состояние организации и представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, выполняющими закреплённые за ними функции. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением полномочий, задач и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий) [10].

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалификационных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно отличаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше организации требуется работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию [8].

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхнем менеджментом и исполнителями, тем сложнее становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность её искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже, несмотря на развитие современных способов коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях, как в структуре самой организации, так и в её отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может привести к пересмотру разделения работ среди управленческого персонала и формированию в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например, на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность [15].

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора у исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повторяющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандарты их выполнения [8].

Формализация предполагает отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации являются бюрократические структуры управления, в которых чётко определены место и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам адаптивного типа характер формализации меняется в сторону её уменьшения и роста неформальных связей и отношений, помогающим организациям быстрее приспосабливаться к изменяющимся условиям [15].

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а её уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Централизованное принятие решений в сложных организациях не создаёт возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений [10].

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.

Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделённых ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз [6].

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т.д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информации в форме прямых контактов.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет её членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений вместо того, чтобы контролировать их сверху. В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворённость трудом [8].

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:

- иерархия прав, которая устанавливает определённые ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

- правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;

- делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения и рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях;

- создание других координационных механизмов.

Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности:

- взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путём неформального общения заинтересованных людей;

- прямое наблюдение и контроль над подчинёнными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов [15].

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих организационную структуру предприятия. Связь организационной структуры с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны жизни предприятия. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в развитии и стремятся оценить их эффективность.

1.2 Оценка эффективности действующей организационной структуры предприятия

По мере роста организации - с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, - проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление о том [18]:

- отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;

- необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;

- нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;

- что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделения труда.

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и её управляющей подсистемы.

При переходе организации с одной стадии жизненного цикла на другой возникает необходимость в некоторых структурных нововведениях.

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например, продажи и финансы.

На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной организационной структуре. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путём установления правил, процедур, инструкций, нормативов [16].

На стадии зрелости. По мере увеличения объёмов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определённых видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реконструкции чаще всего сохраняется централизованное управление и все, вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счёт этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации [13].

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политике управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьёзными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего её менять [21].

Оценка эффективности действующей организационной структуры предприятия предполагает сопоставление затрат и результатов. Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия. Повышение эффективности управления персоналом зависит от самых разных факторов. В условиях рынка наибольшее значение придаётся факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность.

Прогнозируемость среды определяется степенью прогнозируемости развития события. Сложность среды - структурированностью задач организации, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой для их решения. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться организации в процессе её функционирования. Враждебность среды определяется жёсткостью условий, противодействующих развитию организации.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры внешней среде, осуществляется с учётом специфики предприятия. В табл. 1 приведены некоторые из них.

Таблица 1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры организации

Среда	Организационная структура
Прогнозируемость	Адаптивность
смена поставщиков; договорная дисциплина; скорость изменения структуры спроса; изменение рыночных условий деятельности, регулируемых законодательными и исполнительными органами; стабильность политической и экономической ситуации; скорость обновления ассортимента; динамика технических характеристик товаров, их потребительских свойств;	уровень стандартизации процессов (количество действующих правил, процедур); наличие прямого контроля (количество вертикальных связей в рамках контролирующих функций); взаимные согласования (количество горизонтальных связей);
Сложность	Концентрация властных полномочий
объём и сложность информации, необходимой для принятия решения; необходимая квалификация; наличие и объём деятельности в новых сферах;	структура должностных спецификаций; распределение властных полномочий;
Диверсифицированность среды	Специализированность структуры
степень диверсификации деятельности; количество поставщиков; количество рынков сбыта; количество оптовых покупателей; возможность ориентирования ассортимента товаров по рынкам сбыта;	количество дивизиональных / функциональных отделений; уровень горизонтальной децентрализации; интенсивность поддерживающих связей;
Враждебность	Концентрация властных полномочий
количество прямых конкурентов; их сильные стороны; типы основных рисков; заключения экспертов;	решения, принимаемые на высших уровнях власти; полнота и скорость распространения информации

На структуру организации оказывают влияние и внешние факторы, прежде всего возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации. Возраст и размер организации влияют на степень формализованности схем взаимодействия и реализации процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация, и увеличиваются размеры её структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов[15]:

- оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.

- оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности.

К таким показателям можно отнести:

- степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

- степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;

- сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до её реализации),

- освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка,

- быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

Оценка состояния структуры на основе оценки отдельных её характеристик. Перечень таких показателей представлен в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия

Характеристики структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	Количество уровней управления. Количество структурных подразделений на каждом уровне. Количество структурных единиц каждого уровня. Соотношение численности персонала каждого уровня. Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации.
Информационное обеспечение	Объём информации, используемой для принятия решений \ общий объём информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.
Жёсткость структуры	Количество регламентов, формальных правил и процедур. Объём регламентируемых действий.
Взаимосвязь элементов структуры	Количество межфункциональных и целевых групп. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. Количество связей между структурными подразделениями. Количество, реализуемых подразделением задач, не свойственных его специализации.
Уровень специализации управленческого персонала	Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. Количество реализуемых структурным подразделением функций, не свойственных его специализации.
Уровень централизации принятия решений	Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне. Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне. Количество решений стратегического характера. Количество решений административного характера. Количество решений оперативного характера. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала.
Уровень мобильности структуры	Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. Количество нововведений, внедряемых в организации в определённый период времени.
Уровень исполнительской дисциплины	Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления. Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой).
Затраты на аппарат управления	Затраты на функционирование одного работника аппарата управления Доля затрат на управление в общей структуре затрат. Доля затрат на управление в выручке от продаж

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. Круг критериев эффективности, выражающих главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения, весьма обширен. К ним относятся [11]:

- общий критерий - экономические результаты деятельности в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах;

- группа локальных критериев:

- минимизация затрат живого труда на производство продукции или оказание услуг;

- экономия затрат материальных ресурсов;

- улучшение использования основных производственных фондов;

- минимизация издержек обращения;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- группа качественных критериев:

- высокий уровень технической оснащённости предприятия;

- условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

- выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайшие сроки при затратах в пределах нормы;

- высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

- стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

- экологическая чистота;

- критерием эффективности при определённых условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования системы управления критериями эффективности могут быть [10]:

- быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнителей;

- обеспечение чёткого выполнения решений;

- комплексный контроль за выполнением решений.

Эффективность организационной структуры управления характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учётом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путём соотношения затрат и результатов труда.

Для оценки интенсивности работы персонала организации рассчитывают коэффициент интенсивности (Ки) по формуле:

Ки = ΔЗ / ΔТ

где ΔЗ - прирост заработной платы;

ΔТ - прирост производительности труда.

Существенные резервы повышения экономической эффективности связаны с улучшением использования человеческого фактора в управлении.

Для интегральной оценки эффективности работы аппарата управления используется показатель статистической эффективности (Эстат), исчисляемый по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ

где ПБ - балансовая прибыль, руб.;

ЗУ - затраты на управление, руб.

Процесс перестройки структуры управления чаще всего дополняется заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур, можно выделить следующие основные тенденции [9]:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменениями внешней среды;

- оценка организационных структур не с позиции их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

- усиление роли руководителя в создании и воспитании целеустремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур, вызывая [17]:

- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;

- переход то моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

- снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жёстких и более гибких уровней норм и стандартов;

- отказ от жёсткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

На сегодняшний день большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры, что вызвано очевидной и безусловной необходимостью: таковы правила соперничества в рыночных условиях.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются [13]:

- определение оптимального соотношения централизации и децентрализации; анализируются возможности принятия эффективных решений на низовых уровнях управления;

- использование элементов адаптивных структур, обеспечивающих заинтересованность персонала в достижении конечного результата;

- участие персонала, непосредственно работающего с покупателем, в выработке решений, касающихся ряда аспектов функционирования предприятия (ассортимент, организация обслуживания и проч.);

- отказ от жесткой регламентации, сковывающей инициативу работника и не дающей возможности самостоятельно действовать в ситуациях, требующих оперативности, отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

- налаживание эффективных горизонтальных связей, сокращающих время на выработку совместных решений и обеспечивающих координацию деятельности подразделений в направлении выбранной стратегии;

- использование в структурах возможностей современных информационных технологий, способных не только оптимизировать затраты, но и обеспечить быструю реакцию на происходящие изменения;

- нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- превращение пирамидальных организационных систем управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями [16].

В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8 - 12 управленческих уровней к 4 - 5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

Повышение эффективности организационной структуры управления достаточно часто приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. В современных условиях весьма актуальна (и уже популярна) децентрализация производственных и сбытовых операций [17].

Довольно часто повышение эффективности организационной структуры проводится в направлении роста ее экономичности. Суть заключается в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

В целом же процесс повышения эффективности организационной структуры предприятия проводится, как правило, не в одном, а сразу в нескольких направлениях, при этом менеджером выделяются приоритетные линии оптимизационной деятельности.

Бесспорно, построение эффективной организационной структуры управления – достаточно сложная задача. Для ее успешной реализации требуются не только соответствующие знания в области теории менеджмента, но и творчество, способность принимать нестандартные решения. Вот почему экспериментирование в области организационного дизайна является важной составляющей работы менеджера. При этом следует отказаться от единообразия, копирования опыта других предприятий без учета специфических особенностей своей организации.

Глава 2. Анализ и совершенствование организационной структуры ООО «Мебель из Европы»

2.1 Исследование организационной структуры предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мебель из Европы» организовано в 1995 году. Предприятие имеет такую организационную форму, как общество с ограниченной ответственностью.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации». Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчетный счет, является самостоятельным хозяйствующим субъектом.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.

Дочерних и зависимых обществ организация не имеет.

Основные направления деятельности ООО «Мебель из Европы» на рынке:

- изготовление мебели;

- проектирование и дизайн мебели;

- оптовая торговля мебелью.

Далее проведем анализ организационной структуры ООО «Мебель из Европы» (рисунок 1). Структура относится к линейно-функциональному типу. Данная структура подходит для анализируемого предприятия.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Мебель из Европы»

Если рассматривать производственную структуру ООО «Мебель из Европы», то она состоит из одного цеха, в котором производится продукция с самого начала обработки поступающих сырья и полуфабрикатов, до конечной сборки изделия, а также складского помещения, где хранятся сырье, материалы, полуфабрикаты, изделия. Сам склад разделен на сектора, в которых хранятся отдельно друг от друга все перечисленные товарно-материальные ценности. Подобный подход объясняется тем, что предприятие небольшое, тип производства – серийный, и экономия площадей позволяет экономить финансы.

Недостатки организационной структуры ООО «Мебель из Европы»:

- двойное подчинение – начальник склада подчиняется коммерческому директору, а также начальнику производства;

- перегрузка на некоторых должностях;

- дублирование функций на некоторых должностях.

Таблица 3

Функциональная матрица распределения обязанностей

Наименование функций	Ген. директор	Главный бухгалтер	Коммерч. директор	Начальник отдела закупок и продаж	Начальник произв.	Зав. складом
1. Перспективное и текущее планиров.
1.1 Организация работы по перспективному и текущему планированию	Р		П, О, К	У	У
1.2 Организация разработки технико-экономических норм и нормативов	Р		П, О, К
1.3 Формирование производственной программы	Р		П, О, К
1.4 Планирование научно-технического развития производства	Р		П, О, К
2. Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего)
2.1 Организация оперативного управления производством	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.2 Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.3 Организация рационального использования трудовых, материальных , финансовых и основных фондов в производ.	Р	У	П, У, К		У, О	У, О
2.4 Совершенствов. системы техническ. подготовки производства, организация производства и системы управления предприятием	Р		П, У, К		У, О
3. Управление маркетингом
3.1 Организация работ по планированию маркетинга		У	Р, П, У, О, К	У	У	У
3.2 Анализ рынка			Р, П, У, К	У, О
3.3 Разработка товарного ассортимента			Р, П, У, К	У, О	У
3.4 Разработка цен	Р	У, О	П, У, К	У	У
3.5 Разработка технологий			Р, П, У, К		У, О
4. Организация финансовой деятельности, учета и отчетности
4.1. Организация финансового обеспечения деятельности предприятия и рационального использования финансовых ресурсов	Р	П, У, О, К	У
4.2 Бухгалтерский учет и отчетность	Р	П, У, К
4.3 Статистический учет и отчетность	Р	П, У, К
4.4 Организация оперативного учета и отчетности	Р	П, У, К
5. Организация работы с кадрами
5.1 Организация подбора и расстановки кадров	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
5.2 Организация подготовки и повышения квалификации кадров	Р		П, У, К, О	У	У	У
5.3 Организация труда и заработной платы	Р	У, О	П, У, К	У	У	У
5.4 Организация обеспечения производственной программы кадрами	Р		П, У, К		У, О	У
5.5 Организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива	Р	У, О	П, У, К
6. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
6.1 Организация работ по материально-техническому снабжению и сбыту	Р		П, У, К	У, О
6.2 Оперативное управление материально-техническим снабжением сбытом продукции	Р		П, У, К	У, О
6.3 Организация работ по обеспечению материально-техническими ресурсами и их хранен.	Р		П, У, К	У, О		У, О
6.4 Организация утилизации отходов	Р		П, У, К	У, О

Условные обозначения:

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документы), П - разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции, У - участвует в обсуждении и выполнении действий, О - отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, К - контролирует выполнение работы

Как видно из таблицы 3, коммерческий директор очень загружен.

Возможно это мешает ему эффективно работать, так как невозможно все успеть.

При проведении исследования ООО «Мебель из Европы» было выявлено, что на предприятии из документов составляется только штатное расписание и оформляется трудовой договор с работниками, должностная инструкция (не на все должности)

А такие документы как: положение о структурном подразделении; должностная спецификация; личностная спецификация должности; правила внутреннего трудового распорядка отсутствуют.

Подводя итоги, можно сказать, что в ходе организационного анализа и действующей структуры управления ООО «Мебель из Европы», автором было выявлено следующее.

ООО «Мебель из Европы» является вполне конкурентоспособным, оно имеет хороший потенциал (материальный, финансовый, трудовой) и старается использовать его для достижения более высоких показателей хозяйственной деятельности.

Однако существуют и недостатки, мешающие более эффективному осуществлению хозяйственной деятельности: отсутствие четкой системы управления предприятием, неэффективная организационная структура, загруженность некоторых должностей, а также отсутствует регламентирующая документация.

Таким образом, на сегодняшний день возникла потребность в совершенствовании организационной структуры управления, которая способствовала бы дальнейшей оптимизации хозяйственной деятельности ООО «Мебель из Европы».

2.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебель из Европы»

Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации - является непременным условием эффективного развития хозяйственного механизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Проведя анализ организационной структуры ООО «Мебель из Европы», автор пришел к мнению, что на данной фирме необходимо провести изменения внутренней среды. С этой целью была разработана программа, которая изложена в виде таблицы 4.

Таблица 4

Программа изменений внутренней среды

Переменные внутренней среды	Фактическое состояние	Предлагаемые изменения
1.Цели 1.1.Обеспечение роста прибыли	Прибыль обеспечивается в результате деятельности, направленной на применение различных методов стимулирования продаж	Прибыль обеспечивается в результате изучения запросов покупателей на основе маркетинговых исследований и применения стратегического планирования в области закупок для удовлетворения запросов покупателей. Широко использовать проведение различных рекламных акций, направленных на повышение престижа предприятия и его прибыли
1.2.Освоение рыночных отношений	Коммерческая деятельность ориентирована на использование рыночных отношений	Коммерческая деятельность направлена на всестороннее освоение рыночных отношений за счет перехода к стратегическому управлению. Продолжать дальнейшее изыскание резервов по увеличению реализации товаров, повышению экономической эффективности работы всех подразделений предприятий
2. Структура	Оргструктура имеет линейно-функциональный тип. Слабо выражено горизонтальное взаимодействие звеньев управления	Совершенствовать организационную структуру предприятия, перераспределение обязанностей.
3.Технология	Компьютеризированны складские операции, учет, товаров, расчетные операции	Продолжить внедрение компьютерной техники, новейших программ бухгалтерского и оперативного учета.
4. Человеческие ресурсы	Происходит кадровая текучесть молодых специалистов из-за слабой перспективы роста карьеры	Необходимо внести изменения в функции и структуру кадровой службы. Повысить ответственность руководителей за работу с персоналом. Рассмотреть вопрос о возможности карьерного роста.

Для того чтобы выполнить все пункты программы необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия (рисунок 2).

Рисунок 2. Рекомендуемая организационная структура ООО «Мебель из Европы»

Мы предлагаем разгрузить коммерческого директора, который будет заниматься только коммерческой деятельностью: анализ рынка, продвижение товаров, продажа товара, логистика. Ему непосредственно будут подчиняться отдел закупки и продаж, отдел логистики.

Начальник отдела закупок и продаж будет заниматься закупками и продажами, а также отвечать за рекламу, и анализ рынка. Унего в подчинении будут находиться менеджеры по закупки и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе.

Начальник производства будет отвечать за производство и склад, у него в подчинении непосредственно будут находиться мастер и заведующий складом.

Мастер будет отвечать за производство, у него в подчинении находятся: рабочие, вспомогательный персонал и младший обслуживающий персонал (МОП).

Заведующий складом отвечает за хранение товара, у него в подчинении находятся грузчики и водитель.

В таблице 5 мы приводим состав численности работающих на ООО «Мебель из Европы» после изменения структуры предприятия. В связи с изменениями необходимо пересмотреть обязанности управленческого состава предприятия (таблица 6).

Таблица 5

Состав численности работающих на ООО «Мебель из Европы»

Показатели

2018

2019

Отклонение

Среднесписочная численность работников, в том числе:

Управленческий персонал, в т.ч.:

- генеральный директор

- коммерческий директор

- главный бухгалтер

- начальник отдела закупок и продаж

- начальник отдела логистики

- начальник производства

- заведующий складом

Специалисты, в т.ч.:

- бухгалтер

- программист

- менеджер по закупкам и продажам

- менеджер по маркетингу и рекламе

- логист отдела закупок и продаж

- логист склада

- логист

-1

-2

Производственный персонал, в

т.ч.:

- мастер

- основные рабочие

- вспомогательные рабочие

- МОП

- рабочий склада

Непромышленный персонал, в

т.ч.:

- водитель

- уборщица

Таблица 6

Функциональная матрица распределения обязанностей

Наименование функций	Ген. директор	Глав. бухгалтер	Коммерческий директор	Начальник отдела закупок и продаж	Начальник отдела логистики	Начальник производства	Зав. складом
1. Перспективное и текущее планирование
1.1 Организация работы по перспективному и текущему планированию	Р		П, К	У, О	У, О	У, О	У
1.2 Организация разработки технико-экономических норм и нормативов	Р		У	У	У	П, О, К	У
1.3 Формирование производственной программы	Р		У		У	П, О, К	У
1.4 Планирование научно-технического развития производства	Р		У			П, О, К
2. Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего)
2.1 Организация оперативного управления производством	Р		П, У, К	У, О		У, О	У, О
2.2 Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке	Р		П, У, К	У, О		У, О	У, О
2.3 Организация рационального использования трудовых, материальных , финансовых и основных фондов в производстве	Р	У	П, У, К			У, О	У, О
2.4 Совершенствов. системы техническ. подготовки производства, организация производства и системы управления предприятием	Р		П, У, К			У, О
3. Управление маркетингом
3.1 Организация работ по планированию маркетинга		У	Р, П, У, К	У, О	У	У	У
3.2 Анализ рынка			Р, П, У, К	У, О
3.3 Разработка товарного ассортимента			Р, П, У, К	У, О	У	У
3.4 Разработка цен	Р	У, О	П, У, К	У		У
3.5 Разработка технологий			Р, П, У, К	У, О	У	У
4. Организация финансовой деятельности, учета и отчетности
4.1. Организация финансового обеспечения деятельности предприятия и рационального использования финансовых ресурсов	Р	П, У, О, К	У
4.2 Бухгалтерский учет и отчетность	Р	П, У, К
4.3 Статистический учет и отчетность	Р	П, У, К
4.4 Организация оперативного учета и отчетности	Р	П, У, К
5. Организация работы с кадрами
5.1 Организация подбора и расстановки кадров	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
5.2 Организация подготовки и повышения квалификации кадров	Р	У	П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
5.3 Организация труда и заработной платы	Р	У, О	П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
5.4 Организация обеспечения производственной программы кадрами	Р		П, У, К			У, О
5.5 Организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива	Р	У, О	П, У, К	У, О	У, О	У, О	У, О
6. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
6.1 Организация работ по материально-техническому снабжению и сбыту	Р		У, К	П, У, О	У, О	П, У, О
6.2 Оперативное управление материально-техническим снабжением сбытом продукции	Р		П, У, К	У, О	У, О
6.3 Организация работ по обеспечению материально-техническими ресурсами и их хранению	Р		П, У, К	У, О	У, О		У, О
6.4 Организация утилизации отходов	Р, К	У	У	У		П, У, О

Из таблицы видно, что теперь часть функциональных обязанностей перешла к начальнику производством, и коммерческий директор занимается коммерческой деятельностью, и работой с кадрами. Так как при сегодняшнем положении предприятие не может позволить нанять менеджера по персоналу.

2.3 Разработка регламентирующей документации

В связи с изменениями, которые мы предлагаем необходимо внести изменения в штатное расписание (на основании таблицы 2), в должностные инструкции. Также необходимо разработать документы, которых на исследуемом предприятии не было.

Руководству ООО «Мебель из Европы» следует утвердить «Правила внутреннего трудового распорядка», которое содержит следующие разделы:

- Общие положения.

- Прием на работу и увольнение с работы.

- Основные обязанности и права работника.

- основные правила и обязанности работодателя.

- Рабочее время.

- Поощрения за успехи в работе.

- Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

- Заключительные положения.

Также следует разработать должностные инструкции, которые содержат следующие разделы:

- Общие положения.

- Функциональные обязанности.

- Права

- Ответственность.

- Право подписи.

- Условия работы.

Далее предлагаем положение о коммерческом отделе, которое содержит следующие разделы:

- Общие положения коммерческого отдела.

- Структура коммерческого отдела.

- Задачи и функции коммерческого отдела.

- Регламентирующие документы.

- Взаимоотношения коммерческого отдела с другими подразделениями.

- Права коммерческого отдела.

- Ответственность коммерческого отдела.

- Заключительные положения.

Все предложенные изменения приведут к дополнительным затратам, которые приведены в таблице 7. Затраты буду не значительны, так как мы предлагаем реорганизацию предприятия без дополнительного найма сотрудников. Так при анализе персонала было установлено, что на предприятии достаточно квалифицированного персонала, которые могли занять вводимые должности.

Увеличение зарплаты начальнику производства, начальнику отдела логистики. Так как у остальных должностные обязанности не увеличились, то и заработную плату можно оставить прежней

Таблица 7

Предполагаемые затраты на реализацию рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебель из Европы»

Предложения и рекомендации	Затраты, тыс. руб.	Периодичность	Итого затрат, тыс. руб.
Увеличение зарплаты начальнику производства	10,0	12	120,0
Увеличение зарплаты начальнику отдела логистики	5,0	12	60,0
Разработка регламентирующей документации	Премии 3 чел. * 10,0	Единовременно	30,0
Итого	210,0

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что в ходе организационно-экономического анализа и действующей структуры управления ООО «Мебель из Европы», было выявлено следующее.

Проведя анализ организационной структуры ООО «Мебель из Европы», автор пришел к мнению, что на данной фирме необходимо провести изменения внутренней среды. С этой целью была разработана программа. Для того чтобы выполнить все пункты программы необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия.

Начальник отдела закупок и продаж будет заниматься закупками и продажами, а также отвечать за рекламу, и анализ рынка, у него в подчинении будут находиться менеджеры по закупки и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе. Начальник производства будет отвечать за производство и склад, у него в подчинении непосредственно будут находиться мастер и заведующий складом. Мастер будет отвечать за производство, у него в подчинении находятся: рабочие, вспомогательный персонал и младший обслуживающий персонал (МОП). Заведующий складом отвечает за хранение товара, у него в подчинении находятся грузчики и водитель. В связи с изменениями были пересмотрены обязанности управленческого состава предприятия.

В связи с изменениями, которые предлагаются необходимо внести изменения в штатное расписание, в должностные инструкции. Также необходимо разработать документы, которых на исследуемом предприятии не было.

Все предложенные изменения приведут к дополнительным затратам. Затраты буду не значительны, так как мы предлагаем реорганизацию предприятия без дополнительного найма сотрудников. Так при анализе персонала было установлено, что на предприятии достаточно квалифицированного персонала, которые могли занять вводимые должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. №51-Ф3, часть вторая от 26.01.1996. № 14-Ф3). Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.).
Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и Статистика, 2015.
Аникин С.А. Высший менеджмент для руководителя. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2016.
Базилевич Л.А., Соколов Д.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. - Л.: Издательство ЛФЭИ, 2011.
Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев, УФИМБ, 2013.
Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Издательство стандартов, 2013.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2012.
Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
Веснин Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. – М.: ТРИАДА, ЛТД, 2014.
Греховодова М.Н. Экономика торгового предприятия. Ростов Н/Д: Феникс, 2015.
Гуиляр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. - М.: Издательство Дело, 2017.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2013.
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. - М.: Изд.-во «Маркетинг», 2014.
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014.
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2012.
Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. Под редакцией проф. Брагина Л.А и проф. Данько Т.П. – М.: ИНФРА – М, 2015.
Федорова Н.Н Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК Велби, 2013.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2015.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2016.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Учебник. Под ред. Соломатина А.Н. - М.: ИНФРА – М, 2013.