Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Показатели (Оценка) эффективности организационных структур (Понятие и виды организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия. Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями. Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.

Непродуманная организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.

Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.

Общая структура предприятия включает в себя: производство, обслуживающие подразделения, а также руководство структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

Цель работы состоит в том, чтобы определить особенности определения эффективности организационной структуры предприятия.

Задачи работы:

определить понятие и виды организационных структур;
отразить особенности оценки эффективности организационной структуры;
привести краткую характеристику МУП «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство»;
определить особенности организационной структуры компании;
предложить меры совершенствования организационной структуры.

Объект исследования: организационные структуры.

Предмет исследования: оценка эффективности организационных структур.

Теоретической базой для написания работы выступили труды А. П. Антюхиной «Формирование системы управления холдингом», Н. И. Архиповой «Управление персоналом организации», Т.Ю. Базарова «Управление персоналом. Практикум», Р.А. Бурко, В.Д. Сколковой «Выбор и обоснование организационной структуры предприятия», В.Р. Веснина «Управление персоналом в схемах», В.И. Герчикова «Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании». Надежность данной литературы обусловлена тем, что все использованные труды изданы известными российскими издательствами, а научные статьи напечатаны в научных изданиях периодической печати, таких, как «Молодой ученый».

Кроме того, использованы тематические ресурсы сети Интернет, значимость которых обусловлена тем, что в работе был необходим ресурс, содержащий открытые данные об изучаемом предприятии.

Методы исследования, использованные в данной работе, включают: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

В структуре курсовой работы: введение, основная часть, заключение и список использованных в работе источников.

1. Теоретические аспекты организационных структур

1.1. Понятие и виды организационных структур

Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия. На предприятиях с устоявшейся организационной культурой, она существует в отдельности от людей и может активно воздействовать на всех членов компании, при этом меняя их поведение в соответствии с характерными для нее нормами и ценностями.

Организационная культура может оказывать большое влияние на следующие показатели [2, c.45]:

показатели производства и долгосрочная эффективность предприятия;
отдельные сотрудники и их качества (моральные качества, преданность идеям компании и др.);
производительность труда;
эмоциональную устойчивость и уровень физического здоровья персонала.

Создавая или изменяя существующую организационную культуру, нужно добиваться всеобщего понимания и усваивания ценностей персоналом предприятия, обеспечив при этом соответствующее проявление организационных ценностей в рамках компании [4, c.313].

Для того, что бы достичь поставленных целей и выполнить соответствующие задачи, управленцу необходимо создать организационную структуру (организационная система управления) организации. Организация и управление работой организации осуществляется непосредственно аппаратом управления, структура которого определяет состав и связь между его подразделениями, а также суть возложенных на них функций [7, c.21].

В рамках структуры принято выделять некоторые элементы:

звено;
уровень управления;
связи, осуществляемые в процессе управления (горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные).

Признаками структуры являются [9, c.282]:

специализация и разделение труда;
кооперация и централизация (децентрализация) процесса;
осуществление делегирования полномочий;
координация деятельности и применение норм управляемости.

Организационная структура управления включает в себя структуру аппарата управления организации и ее производственную структуру (структура субъекта и объекта управления) [4, c.314].

Все рабочие места объединяются в производственные группы или участки. Носители организационной культуры – люди, что является главным ее признаком. Производственная структура предприятия включает систему основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений компании, которые обеспечивают переработку «входа» системы в ее «выход», то есть готовую продукцию с параметрами, которые заданы в бизнес–плане.

Существуют следующие типы организационных структур управления. Иерархический (бюрократический) тип включает в себя [2, c.46]:

линейную (тип прямого подчинения, характерный для средних и мелких компаний);
функциональную (каждая единица структуры специализирована на выполнении какой-либо одной функции);
линейно–функциональную (руководство производством осуществляется как линейным аппаратом управления, так и функциональной службой);
дивизиональную (сочетает в себе централизованную координацию с контролем действия посредством централизованного управления);
штабную структуру (руководство посредством специальных подразделений, промежуточный этап в процессе перехода от линейного к функциональному управлению).

Органический тип состоит из проектной, матричной структуры.

Цели организационных структур предприятия находятся в непосредственной связи со спецификой организации, особенностями состояния организации, ее задач, параметров и особенностей функционирования организации [7, c.23].

Под целью подразумевают и достижение человеком или группой лиц (коллектив, предприятие) желанного состояния к которому стремится человек или группа лиц, вкладывая определенные ресурсы (средства, силы, мотивация). Ключевым понятием цели для человека всегда являлся абстрактный образ мечты, воплощенный в какой — либо объект. Для предприятия - целью всегда являлось достижение максимальной прибыли, либо завоевание определенной ниши на рынке товаров и услуг [2, c.47].

Организационная структура предприятия рассматривается как ключевой объект и несет в себе не только управленческий, но и целевой характер. Специалисты экономической отрасли выделяют несколько целей организационных структур в зависимости от: степени и уровня доходности организации, клиентской базы, благосостояния сотрудников, входящих в состав организационной структуры, степени финансовых рисков и социальной ответственности, разделяя их на внешние и внутренние [9, c.283].

Цели организационных структур определяются следующими факторами: уровнем прибыли организации, организационная позиция среди участников рынка, уровень производительности и наличие свободных финансовых ресурсов для развития организации, уровень производственных мощностей организации, состояние производственного и жизненного циклов организации, состояние человеческих ресурсов, отзывы покупателей и конкурентов, уровень социальной ответственности организации в целом. Исходя из представленных факторов, цели организационной структуры могут быть [7, c.25]:

ключевыми и второстепенными;
приоритетными и сопутствующими;
долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Виды целей зависят от многих факторов и могут меняться не только в процессе деятельности, но и в рамках одного проекта либо производства единицы продукции. Начальная цель может существенно отличаться от конечной. Цели организационной структуры находятся в прямой зависимости от менеджера организации, его стратегии. Наиболее приоритетно для управленца достижение максимального роста организации, как показателя ее успешности среди конкурентов в условиях занимаемой ниши [14].

С достижением максимальной эффективности связывают следующие цели [5, c.80]:

достижение максимального темпа роста (самый быстрый рост) — наиболее привлекательная цель, но наименее достижимая. Ее достижение связано, как правило, с появлением инновационного, максимально востребованного продукта. После получения наивысшей прибыли от реализации (производства) эффективность падает и вынуждает производить новый продукт;
достижение стабильности. Организационная структура находится в содружестве с организацией и развивается тем же темпом, что и остальные структуры, стремясь сохранить положение предприятия на рынке, не потеряв завоеванных позиций;
сокращение темпа производства товаров и услуг с целью стабилизации состояния предприятия, либо для освобождения дефицитных ресурсов для других организационных структур. Данная цель актуальна в условиях кризисной активности и применяется только в качестве короткого промежутка времени.

Цели организационной структуры крайне нестабильны, поскольку зависят от многих факторов, условий и могут меняться в зависимости от жизненного цикла организации [2, c.54].

Руководитель не должен стремиться к сохранению первоначальной цели. Существенное изменение цели говорит только о эффективности процесса управления и работы коллектива. Случается, что одна большая цель разбивается на несколько маленьких и в процессе реализации дополняется и укрупняется. Хороший руководитель стремится к развитию своей фирмы, выходу ее на более высокий уровень, завоевание дополнительных ниш и рынков сбыта. За счет достижения целей формируются конкурентные преимущества [4, c.315].

1.2. Особенности оценки эффективности организационной структуры

Эффективность определяется как степень приспособленности организации к внешней среде и ее способность достигать целей. Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации [1, c.597].

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки [15].

Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры. При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:

заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии [1, c.598].

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

Делятся на три группы [5, c.81]:

Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.

Выражающие процесс управления [15]:

Производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
Адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды [16];
Оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию);
Экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям [7, c.30]:

доля затрат на содержание управления в стоимости продукции;
доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции;
изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.

Надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:

К = 1 – Кн/Кобщ (1);

где Кн – количество нереализованных решений,

Кобщ – общее количество решений в организации.

Выражающие рациональность организационной структуры, уровень техники и координации:

коэффициент звенности. Определяется по формуле:

Кзв = Пзв _ф/ Пзв _о (2);

где Пзв _ф – количество звеньев в организации в данный момент,

Пзв _о – оптимальное количество звеньев в организации.

коэффициент дублирования. Определяется по формуле:

Кд = Коз/Кн (3);

где Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически, Кн – количество работ, определяемых нормативами.

степень централизации функций. Определяется по формуле:

Кц = Рфц/Рф (4);

где Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,

Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.

коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле [8, c.10]:

Ки = Дэ/Двход (5);

где Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),

Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).

коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:

Ку = Уф/Ун (6);

где Уф – масштаб управляемости реальный,

Ун – норма управляемости по нормативам.

Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.

В последнее время описываются новые типы организаций, успешно действующих в новой среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа [7, c.31].

Эдхократическая организация это организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями [17].

Многомерная организация это организация, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды без внутренней перестройки.

Партисипативная организация это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника [5, c.82].

Организации ориентированные на рынок. Принципиальное отличие – группирование вокруг рынка всех частей организации. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы.

Организации предпринимательского типа. Ориентированы на рост. Сконцентрированное развитие заменяет развитие по многим направлениям. Структура такой организации – перевернутая пирамида, в основании которой руководство. Меняется не только положение руководства, но и функции – главная обязанность (вместо традиционного контроля) всемерная поддержка работников, делающих бизнес [1, c. 599].

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня новых организационных структур [7, c.32]:

- механистический (бюрократический);

Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М. Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

- органический (адаптивный) [18].

Органический тип структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Характеристика:

- высокая гибкость;

- умеренное использование формальных правил и процедур;

- децентрализация управления, следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

- небольшое количество уровней управления;

- широкая ответственность работников [3, c.90].

Жесткая конкурентная среда, ситуация полной неопределенности на рынке оказывают влияние на организационную структуру компаний. Иерархические неповоротливые гиганты с вертикально интегрированной структурой типа «начальник – подчиненный» добивались успеха на рынках с относительно стабильными условиями, с высокой степенью определенности по продукту, с понятными и не часто меняющимися потребностями клиента (потребителя, покупателя, заказчика) [7, c.37].

Если раньше вверху организационной пирамиды стояло руководство компании, то теперь – клиент, потребитель, покупатель, заказчик. На его интересы и потребности работает вся организационная иерархия, включая топ-менеджеров. Если сотрудники компании понимают, что заработную плату им платит клиент, а не работодатель, расходы организации на развитие ориентации на клиента существенно снижаются, а конкурентоспособность повышается в разы [1, c.600].

Руководство переходит от управляющего воздействия к управленческому обслуживанию своих подчиненных, созданию условий для раскрытия их потенциала. Если клиент стоит во главе организационной пирамиды, значит, все до одного в компании работают на его интересы.

В организациях, которые добились подобного понимания на уровне корпоративной культуры, нет места внутренним противоречиям и конфликтам относительно того кто отвечает за выполнение той или иной задачи. Все друг другу внутренние клиенты и все работают на интересы внешнего клиента, от удовлетворенности которого зависит долгосрочная доходность компании [19].

Необходимые гибкость и динамизм обеспечивают временные целевые группы из числа сотрудников и/или руководителей разных структурных подразделений организации. Временные целевые группы могут использоваться для решения самых разных вопросов организационного развития: разработка стратегии, вывод на рынок нового продукта, разработка системы мотивации, генерация идей по поводу модернизации продукта или услуги, внедрение любых организационных изменений. Эффективность работы временных целевых групп достигается за счет объединения различных компетенций и улучшения взаимодействия между организационными структурами [3, c.95].

Для генерации прорывных идей необходимы определенные условия. Командно-административный стиль управления, адекватный кризисной ситуации, сходной с режимом военного положения, не подходит для периода жесткой конкуренции, где борьба за рыночные позиции происходит на уровне креативных идей и талантливых людей. Поощрение талантов, инициативы, драйва созидания позволит компании укрепить свои конкурентные преимущества [5, c.83].

Виртуальные корпорации – это сообщества функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продукции и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами.

Отличительными чертами виртуальной организации являются [8, c.11]:

непостоянный характер функционирования;
осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений. Договоров и взаимное владение собственностью;
образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным [8, c.12];
договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке [3, c.96].

Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру [5, c.84].

Вывод: Компании пересматривают свои взгляды на конкуренцию и партнерство, интегрируются между собой, а значит, организационная структура будущего должна обеспечить возможность такого взаимодействия. От ориентира на продукт происходит переход к ориентиру на обогащение человечества.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

2. Анализ организационной структуры компании

2.1. Краткая характеристика МУП «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство»

Муниципальное унитарное предприятие «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство», в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации в 1999 году. Руководителем предприятия является Тимур Андреевич Ахметов.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование [12].

Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.

Предприятие считается созданным как юридическое лицо, со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.

Предприятие имеет [12]:

– административно-управленческий аппарат;

– цех по очистке воды и канализационных стоков (КОС и ВОС);

– электроцех;

– цех тепловодоснабжения (ТВС);

– жилищно-эксплуатационный цех (ЖЭЦ);

– автотранспортный цех (АТЦ);

– служба охраны (СО);

– участки тепловых и водопроводных сетей в п.г.т. Андреевка;

участок водосетей;

– домоуправление (жилой фонд, свалка, саночистка);

– участок тепловых сетей;

– ремонтно-строительную группу [12].

Целью создания предприятия является поддержание в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойное и надёжное электро-, тепло- и водоснабжение, комплексное оказание услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р. п. Андреевка, создание рабочих мест и получение прибыли.

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели [12].

Суть цели состоит в поддержании в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойного и надёжного электро-, тепло- и водоснабжения, комплексного оказания услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р.п. Андреевка, создании рабочих мест и получение прибыли.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в МУП «АМКХ» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис.1):

Директор

Секретарь

Главный инженер

Отдел кадров

Зам. директора по социальным вопросам

Юрист -консультант

Зам. директора по общим вопросам

Планово-экономический отдел

Главный энергетик

Жилищно-эксплуатационный цех

АХО

Диспетчерская служба

ОМТС

Главный механик

Отдел главного метролога

Производственно-технический отдел

Служба ОТ и ТБ

Главный бухгалтер

Кассир₂

Кассир₁

АТЦ

Энергоцех

Цех ВОС и КОС

Служба охраны

Рисунок 1 - Организационная структура Муниципального унитарного предприятия «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство»

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп) [12]. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом и осуществляется директором Ложечкиным Александром Фёдоровичем на основе единоначалия. Руководитель охватывает все стороны деятельности предприятия.

Проведем анализ существующей модели корпоративной культуры:

1. Финансовые инструменты. В организации действует повременно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда оптимальная для управленческого персонала, однако для производственного персонала целесообразно применение сдельно-премиальной системы оплаты труда, являющейся мощным мотивирующим фактором для данного персонала [12].

2. Медицинское страхование. В организации не предусмотрена система добровольного медицинского страхования, что является негативным фактором в корпоративной культуре. Введение медицинского страхования позволяет укрепить здоровье, а также увеличить лояльность персонала.

3. Организация отдыха и досуга. В МУП «АМКХ» организуется проведение официальных праздничных дней и профессиональных праздников, что является положительным фактором, однако имеющего некоторую ограниченность в связи с отсутствием дополнительных мероприятий [12].

4. Поддержка молодежи и ветеранов. На предприятии проводятся мероприятия для пожилых работников и бывших коллег, но привлечению и закреплению молодых работников не уделяется должного внимания – не разработана программа поддержки молодых специалистов, в соответствии с которой проходила бы их адаптация и обучение [12].

5. Развитие инфраструктуры. В компании отсутствуют инфраструктурные объекты в связи с отсутствием свободных денежных средств на их строительство (приобретение). В планах организации построение собственного садово-тепличного участка, продукцией которого сможет воспользоваться любой работник.

6. Образовательные программы. Ежегодно в организации утверждаются планы повышения квалификации, которые исполняются на 90% по объективным причинам (увольнение работника). Обучение проходят как производственный, так и управленческий персонал [12].

7. Социальные льготы. Данные льготы получают практически все работники организации. Порядок выплаты и величина социальных льгот регламентируется Положением о социальных гарантиях организации. При начислении льгот учитываются формальные признаки (стаж работника, его возраст, семейное положение и т. д.). Применение неформальных признаков (вклад работника, конкретная жизненная ситуация и т. д.) делает распределение льгот наиболее гибким. Опрос работников по степени удовлетворенности персонала проводимой корпоративной политикой показал хороший результат, который тем не менее нуждается в улучшении: 75% сотрудников удовлетворены корпоративной политикой, 20% - нет и 5% затруднились в ответе. Соотношение затрат на социальное обеспечение работника в организации к общим затратам в организации составляет в среднем 5-7% за последние 3 года, что примерно равно средней стоимости социального обеспечения работника на рынке труда в соответствующей отрасли. Итак, проведенный анализ показал, как достоинства, так и недостатки существующей корпоративной культуры в организации [12]. Существующая в компании модель корпоративной культуры «политика доходов» позволяет руководству компании соблюдать баланс между доходами компании, направляемыми на социальные гарантии персоналу, и отдачей, получаемой от персонала в виде производительности труда и лояльности компании.

2.2. Особенности организационной структуры компании

Следует проанализировать структуру управления, которая действует в предприятии МУП «АМКХ», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы. Половозрастная характеристика персонала представлена в таблице 1

Таблица 1

Половозрастная характеристика персонала 2018 г.

Возраст (лет)	Мужчины		Женщины		Всего
Возраст (лет)	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)
16-18	12	9	8	5	20	7
18-25	9	6	11	7	20	7
25-35	48	34	54	34	102	34
35-45	44	32	76	47	120	40
45-60	19	14	10	6	29	9
Старше 60	7	5	2	1	9	3
ИТОГО	139	100	161	100	300	100

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

По данным таблицы 1 видно, что большую часть в коллективе предприятия занимают сотрудники от 35 до 45 лет – 40% и сотрудники от 25 до 35 лет – 34%; удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет составляет 7% и 20 человек, также 7% молодые разнорабочие в возрасте 16 – 18 лет. В силу своего возраста, меньшую часть – 3%, составляют сотрудники старше 60 лет. Предприятие оснащено высококвалифицированными и грамотными руководителями, специалистами и служащими с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

Образовательная характеристика персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины		Женщины		Всего
Образование	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)	Кол-во	Уд. вес (%)
Н/среднее	9	6	12	7	17	6

Продолжение таблицы 2

Среднее	41	30	51	32	124	41
Н/высшее	18	13	16	10	28	9
Высшее	71	51	82	51	131	44
Итого	139	100	161	100	300	100

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

Из таблицы 2 видно, что высшее образование имеют 44% сотрудников, незаконченное высшее у 9% что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах деятельности МУП «АМКХ»; среднее образование имеет 41%, что также является положительным фактором внутренней среды предприятия. Незаконченное среднее у 6% сотрудников, это, в основном обслуживающий персонал.

Отразим полученные результаты графически на рисунке 2:

Рисунок 2 - Образовательная характеристика персонала (общая), %

В таблице 3 следует отразить характеристику персонала по категориям:

Таблица 3

Характеристика персонала по категориям

№ п/п	Наименование	Кол-во	Уд. вес (%)
1.	Среднесписочная численность, чел., в том числе:	300	100

Продолжение таблицы 3

1.1.	Основные рабочие	119	40
1.2.	Вспомогательные рабочие	47	16
1.3.	Служащие и специалисты в т. ч.	100	33
1.3.1	АУП	34	11

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

Графически представим полученные результаты на рисунке 3:

Рисунок 3 – Распределение персонала по категориям, %

Данные таблицы 3 и рисунка 3 показывают, что коллектив предприятия состоит из 300 человек: 40% из которых приходится на основных рабочих, так же значительную часть – 33% занимают служащие и специалисты. Удельный вес сотрудников при аппарате управления составляет 11%.

Вывод: Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству МУП «АМКХ» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

Это, в свою очередь, требует изменения (совершенствования) организационной структуры предприятия.

3. Меры совершенствования организационной структуры

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую не квалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления [6, c.464]. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:

1. В производственно-техническом отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов.

2. В цехе ВОС и КОС: мастера оператора.

3. Диспетчерская служба ликвидируются не полностью, – сокращаются 4 человека.

4. В отделе кадров: табельщика.

5. В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных составит 8 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления предприятием, наоборот, они будут способствовать:

– снижению затрат на аппарат управления;

– повышению скорости прохождения информации;

– сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Введение на предприятие информационно-аналитического отдела не повлечёт за собой набора специалистов, т.к. на должность начальника отдела мы назначим начальника отдела диспетчерской службы, должность инженера информационно-аналитического отдела 1 категории будет занимать оператор диспетчерской службы, а место инженера информационно-аналитического отдела 2 категории, займёт специалист программного обеспечения диспетчерской службы [13].

Рассчитаем экономическую эффективность от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 4

Таблица 4

Исходные данные для мероприятий по сокращению численности персонала МУП «АМКХ»

Наименование	Количество
1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел.	8
2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб.	7500
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, руб.	975
4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел.	199

Составлено по официальной информации о МУП «АМКХ» [12].

Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:

1. Экономия по фонду оплаты труда составит:

Эфот = 7500 х 8 = 60000 руб.

За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 60000 руб., за год – 720000 руб.;

2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды:

Эвн. фонды = 975 х 8 = 7800 руб., за год – 93600 руб.;

3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды:

Эг = 720000 + 93600 = 813600 руб.

4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле:

(7);

где Ч_с– численность работников, высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

Ч_ппп – расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия.

Пр = (8/191)х100% = 4,1 %.

В приложении 1 отражена предлагаемая организационная структура предприятия.

Предлагаются следующие направления улучшения деятельности предприятия в области совершенствования корпоративной культуры [13]:

- совершенствование мотивации и стимулирования труда работников (материальной и нематериальной);

- совершенствование организации работников;

- введение более эффективных методов обучения;

- совершенствование процедуры адаптации сотрудников;

- организация контроля деятельности сотрудников;

- организация аттестации персонала.

Каждое из данных предложенных мероприятия требует разработки конкретного набора действий, которые следует рассмотреть наиболее тщательно:

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Прежде чем закрепить за новым сотрудников определенного куратора-наставника, необходимо изучить его личные и деловые качества, выявить совместимость нового сотрудника и наставника [10, c.383].

Только лишь после получения результата анализа необходимо окончательно закрепить необходимого куратора, что должно благоприятно сказаться на атмосфере между сотрудниками, способствовать лучшему обучению, получению опыта и получению необходимых практических навыков работы [6, c.465].

2. Оптимизация организации расстановки работников с использованием профильного метода. Основу такого метода составляет перечень характеристик - требований, которые предъявляются к сотруднику в зависимости от выполняемой им работы, учитывая количественные характеристики рабочих мест. При использовании этого метода производят оценку уровня квалификации, деловых качеств, производительности труда, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплины, психологической совместимости работников. Определение этих характеристик поможет определить, насколько сотрудники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - сотрудникам. На основе полученных результатов следует осуществлять соответствующую расстановку персонала [11].

3. Рост мотивации и стимулирования труда персонала. В организации действует только система материальных стимулов, наряду с этим не используется система моральных способов стимулирования труда, к которым относится: признание и одобрение результатов работы (грамоты, благодарности), создание благоприятного - психологического климата в коллективе, профессиональный рост, гибкий график работы.

Также целесообразно проведение различных культурно-массовых корпоративных мероприятий:

- проведение спортивных мероприятий;

- празднование дней рождений работников коллектива;

- проведение профессиональных конкурсов.

4. Введение более эффективных методов обучения (семинары, тренинги и т.д.).

Семинары, тренинги - это форма образования, основанная на следующих принципах:

- работник должен быть заинтересован в учебе;

- изученное необходимо подкрепить практикой;

- материал должен быть осмыслен работником;

- теория должна быть максимально приближена к конкретному рабочему месту.

Применение семинаров, тренингов позволит:

- снизить текучесть кадров, количество прогулов, повысить удовлетворенность работой;

- улучшить качество и количество выпускаемой продукции;

- уменьшить количество потерь от брака;

- экономить материалы и оборудование;

- уменьшить количество и потери от инцидентов;

- повысить квалификацию работников [10, c.385].

5. Организация аттестации персонала. В организации необходимо проводить периодическую аттестацию работников [6, c.466].

Вывод: за счет сокращения численности работников снизился фонд заработной платы на 720000 рублей, что в свою очередь повлечёт экономию денежных средств предприятия. Положительными показателями для деятельности предприятия являются прирост производительности по предприятию, – что составляет 4,1%, и экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды за год – 93600 руб.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры

Предложенные мероприятия должны стать основой для совершенствования существующей модели «политика доходов» корпоративной культуры в рассматриваемой компании, которые приведут организацию к улучшению показателей деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы удалось достичь поставленных целей и задач.

Установлено, что неграмотные, необоснованные перемены в организационной структуре предприятия могут развалить даже преуспевающую компанию. Чтобы подобные риски свести к минимуму, руководитель компании обязан:

ввести систему конкретных показателей, среди которых увеличение темпов продаж, узнаваемость фирмы на рынке. Оценивая эти данные, директор может контролировать успешность проводимых изменений;
продумать план действий на случай, когда может произойти утрата ключевых позиций на рынке, партнеров, профессиональных технологических кадров или производственного персонала;
проследить, чтобы коммерческая тайна компании была надежно защищена: дать указания компетентным службам; разработать перечень мер по обеспечению безопасного хранения коммерческой информации и прогрессивных производственных технологий. Сделать распоряжение соответствующим отделам о выполнении этой задачи;
объяснить службе по связям с общественностью (помощнику, пресс-секретарю, отделу маркетинга и коммуникаций), какую информацию о происходящих переменах в организационной структуре управления необходимо выдавать рынку и СМИ;
возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Отражено, что перемены любого рода, в особенности реорганизация в компании, являются сильным стрессом для подчиненного персонала. В данной ситуации руководитель фирмы должен проявлять сбалансированное хладнокровие и спокойствие, показывать всему персоналу свою полную уверенность в правильности проводимых мероприятий по изменению в устройстве предприятия.

Выявлено, что для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, поэтому при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

В процессе совершенствования структуры управления организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, совершенствование организационной структуры, оценка эффективности предлагаемой структуры управления.

На данном этапе организационная структура МУП «АМКХ» представляет линейно-функциональную структуру управления.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:

– преобладание проблем, связанных, прежде всего, с дублированием функций и неравномерной нагрузкой по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, т.к. каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность информации и некачественное принятие управленческих решений;

– преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды;

– существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству МУП «АМКХ» необходимо пересмотреть систему управления предприятием, выдвигая на первый план решение проблемы обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений и функционирования предприятия в рамках выбранной стратегии.

По результатам исследования организационной структуры Муниципального унитарного предприятия МУП «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство» можно порекомендовать в качестве мероприятия по совершенствованию структуры управления организацией ввести информационно-аналитический отдел и разработать положение о данном подразделении.

Экономическая эффективность предложений совершенствования организационной структуры МУП «ИМКХ» заключается в том, что они повлекут за собой экономию денежных средств фонда заработной платы и уменьшение расходов на взносы во внебюджетные фонды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Антюхина А. П. Формирование системы управления холдингом // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 597-600.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 239 c.
Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 313-315.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464-466.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 282 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 80 c.
Мельникова Т. Ф., Мельникова А. В., Мельникова В. Л., Яикбаева А. И. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №2. — С. 282-284.
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386
Как грамотно организовать работу сотрудников. URL: http://ya-camaya.ru/articles.php?id=1239(дата обращения: 11.11.2019)
МУП Саргатского района «Андреевское многопрофильное коммунальное хозяйство». URL: https://www.rusprofile.ru/id/1614174(дата обращения: 11.11.2019)
Определение персонала, структуры и ее участников. URL: http://1popersonalu.ru/info/struktura-personala.html(дата обращения: 11.11.2019)
Организационные отношения, их типология и схемы. URL: http://www.standard-company.ru/standard-company11.shtml(дата обращения: 11.11.2019)
Организационная структура: пошаговое построение. URL: // https://www.gd.ru/articles/9450-i2x-organizatsionnaya-struktura-poshagovaya-optimizatsiya?utm_source=direct&utm_medium=cpc&utm_campaign=search&utm_content=4827307802&utm_term=организационная+структура&banner-test-tags=eyI0ODk4MzE3MjEyIjoiMjAxMjEwOTA0NzA3MTA1In0%3D(дата обращения: 11.11.2019)
Проектирование организационных структур. URL: https://proektoved.com/proektirovanie/organizacionnoe.html#l4(дата обращения: 11.11.2019)
Типы организационных структур. URL: http://alpina.kiev.ua/tipologiya-organizatsionnyh-struktur/(дата обращения: 11.11.2019)
Типы организационных структур. URL: https://articlekz.com/article/5739(дата обращения: 11.11.2019)
Численность персонала предприятия: анализ и оптимизация. URL: https://www.kom-dir.ru/article/1735-chislennost-personala(дата обращения: 11.11.2019)

Приложения

Инженер 1 категории

Инженер 2 категории

Нач.информа-ционно-аналитичес-кого отдела

Директор

Секре-тарь

Главный инженер

Отдел кадров

Зам.директора по социальным вопросам

Юрис-консульт

Зам.дирек-тора по общим вопросам

Планово-экономический отдел

Главный энергетик

Жилищно-эксплуатационный цех

АХО

ОМТС

Главный механик

Отдел главного метролога

Производственно-технический отдел

Служба ОТ и ТБ

Главный бухгалтер

Кассир₂

Кассир₁

АТЦ

Энергоцех

Цех ВОС и КОС

Служба охраны

Предлагаемая организационная структура МУП «Анлреевское многопрофильное коммунальное хозяйство»